第一篇：IBM的企業(yè)文化

IBM的企業(yè)文化

IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。

老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立了“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個(gè)人不知曉，如：※l、必須尊重個(gè)人。

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2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

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3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人

沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動(dòng)。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄12個(gè)員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jī)的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)員工上氣。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得表?yè)P(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。在IBM公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。

自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時(shí)間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去1小時(shí)的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但I(xiàn)BM都能很好地計(jì)劃并安排所有員工不致失業(yè)。

有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來?yè)?dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長(zhǎng)官使用，停車場(chǎng)也沒有為長(zhǎng)官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。

IBM公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)

老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對(duì)員工所做的“工作說明”中特別提到要對(duì)顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。

服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來一同上課。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng)，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。

第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異

對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去對(duì)待。無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計(jì)劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國(guó)最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭(zhēng)上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。

小托馬斯·沃森說：“對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對(duì)此原則產(chǎn)生信心。”

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運(yùn)營(yíng)都有可能改變。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營(yíng)銷計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì)“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。

公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。”談公司的信念與價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。

電腦帝國(guó)IBM，憑借其“尊重個(gè)人、給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構(gòu)成了特有的企業(yè)文化

第二篇：IBM的“藍(lán)色基因”企業(yè)文化

IBM的“藍(lán)色基因”企業(yè)文化

作者：佚名來源：本站整理發(fā)布時(shí)間：2005-11-23 下午 10:30:54發(fā)布人：admin4oanet

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沒有任何新聞?dòng)深^，6月21日IBM在北京召開了以“走進(jìn)IBM的藍(lán)色世界”為主題的媒體見面會(huì)，相別于其他的新聞發(fā)布會(huì)，這次會(huì)議的主角既不是產(chǎn)品也不是技術(shù)，而是IBM的企業(yè)文化。

周偉，IBM大中華地區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁，站在推廣會(huì)前臺(tái)，即使不用太多的語言，單憑其在IBM34年的工作經(jīng)歷就足以說明他要表達(dá)的意思：IBM是一家值得為之工作一輩子的公司。

IBM到底有什么神奇的魅力，能讓一個(gè)人為之奮斗一生，周偉將之概括為藍(lán)色基因：客戶服務(wù)、人才培訓(xùn)、多元文化和商業(yè)道德。

客戶服務(wù)

以客戶為中心是目前許多公司發(fā)展的重心，IBM的客戶服務(wù)在不同年代里面有著不同的定義。作為IBM中國(guó)副總裁，范宇17年前是從工程師做起的，因此得以有機(jī)會(huì)目睹IBM客戶服務(wù)在不同年代里的變化：八十年代以硬件為主，維護(hù)服務(wù)為輔；九十年代以客戶為主；九十年代中后期按照客戶的需求發(fā)展服務(wù)；如今，與客戶的關(guān)系超越簡(jiǎn)單的買、賣，全面發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。

IBM是怎樣贏得客戶的呢，范宇說他有很深的感觸。當(dāng)他做工程師的時(shí)候，有一年，大慶的系統(tǒng)在調(diào)試的過程中出了問題，他們趕緊飛過去，到大慶的時(shí)候是晚上八九點(diǎn)鐘，外面下著雪，為了搶時(shí)間，他們連夜開始做，重新裝系統(tǒng)、整合系統(tǒng)，做完的時(shí)候招待所的門已經(jīng)鎖上了，后來他們就在機(jī)房的沙發(fā)上睡了兩個(gè)小時(shí)，早上醒來，客戶已經(jīng)把你當(dāng)成好朋友了。很多人說IBM的服務(wù)不錯(cuò)，但不夠靈活。周偉說他們希望能夠滿足客戶的需求，更靈活地找到解決方案，但如果服務(wù)沒有紀(jì)律，太靈活的話，一定出問題。服務(wù)是說，你要有辦法很清楚地了解客戶的需求，有辦法跟客戶把需求擬定得很明確，然后你才可以做。

人才培養(yǎng)

鼓勵(lì)多元化的人才發(fā)展，最重要的是通過橫向工作，讓每一位員工有更多的機(jī)會(huì)獲得更多專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，IBM大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文認(rèn)為，在培養(yǎng)的策略上面，很重要的是要有一個(gè)培養(yǎng)模式。

IBM希望培養(yǎng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)員工是兵也是將，既希望他能夠做專業(yè)的咨詢和技術(shù)，也希望他能進(jìn)行全面管理。高級(jí)主管最主要的目的是要領(lǐng)導(dǎo)變革，所謂領(lǐng)導(dǎo)變革就是希望通過一種方式把一些新的東西吸收進(jìn)來慢慢地幫助公司轉(zhuǎn)型。最高領(lǐng)導(dǎo)是通過變革領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行的，IBM更多地需要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，在科技方面能夠幫助公司，在市場(chǎng)的變化方面自己做一些變革的領(lǐng)導(dǎo)。

IBM最有名的是“接班人計(jì)劃”，公司的專業(yè)學(xué)院很早就開始發(fā)掘明日之星，通過良師益友，通過工作的輪換，以實(shí)現(xiàn)接班人計(jì)劃。

公司里面所有重要的職位都有一個(gè)接班人計(jì)劃，未來一年當(dāng)中，可以接任這個(gè)工作的人是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。這兩三年以后，接任的人需要一些什么樣的特殊培育計(jì)劃是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都給他們找良師益友，可以是在國(guó)內(nèi)，也可以是在國(guó)外。這是培養(yǎng)杰出團(tuán)隊(duì)當(dāng)中一個(gè)增大字體

全面性的管理。

其實(shí)，任何一個(gè)人如果選擇了IBM作為他的職業(yè)發(fā)展的話，都可以通過培養(yǎng)模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成領(lǐng)導(dǎo)，更重要的是在這個(gè)環(huán)境中可以不斷學(xué)習(xí)，不斷成長(zhǎng)。

有了管理團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練模式，怎么評(píng)估所謂領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀素質(zhì)呢？

關(guān)鍵是要有必勝的決心。第一必須有市場(chǎng)的洞察力，有一些新的思維，新的創(chuàng)新的思考，還有就是對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持。第二個(gè)是怎么樣運(yùn)用資源，要有快速執(zhí)行的能力。還要培養(yǎng)組織能力，更重要的事情是傳承經(jīng)驗(yàn)，就是教導(dǎo)和培養(yǎng)人才。

多元文化與商業(yè)道德在IBM，多元文化的最顯著體現(xiàn)是對(duì)女性職員的尊重，其在最受上班母親歡迎的公司排名中名列第一。今年5月，IBM召開了首屆中國(guó)婦女大會(huì)，用組織者的話說，這是一次沒有任何商務(wù)目的的大會(huì)，事實(shí)上這只是IBM所倡導(dǎo)的女性多元化發(fā)展的一個(gè)體現(xiàn)。到2001年，IBM中國(guó)公司的本土員工中，數(shù)量已達(dá)1047名，接近員工總數(shù)的40%，而1995年女性員工數(shù)量為334名。來自中國(guó)大陸的IBM高級(jí)管理層中，女性比例從1995年的0增長(zhǎng)到2001年的57.14%，在IBM亞太區(qū)已經(jīng)產(chǎn)生了3名女性地

區(qū)總經(jīng)理。在公司內(nèi)部，培養(yǎng)女性員工不僅被看成一種道義和責(zé)任，更被視為是一項(xiàng)公司級(jí)的戰(zhàn)略任務(wù)。據(jù)IBM大中華地區(qū)金融服務(wù)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)及副總經(jīng)理以及大中華地區(qū)女性多元化團(tuán)隊(duì)的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發(fā)揮女性員工的才華，IBM有所謂的導(dǎo)師制，常常在職場(chǎng)上給職工一些建議。有女性的讀書會(huì)，定期有一些聚會(huì)，希望女性能夠把我們的人際網(wǎng)絡(luò)建立起來。同時(shí)，當(dāng)國(guó)外有非常杰出的女性高級(jí)主管來的時(shí)候，會(huì)有圓桌會(huì)，可以以這些杰出的女性來做模范。

IBM在幫助科技女性發(fā)展職場(chǎng)生涯有一套自己的模式。科技女性進(jìn)了公司以后，有三個(gè)層面的伸延發(fā)展，首先是第一個(gè)層面，資淺的層面，第二個(gè)是資深的層面，第三是高級(jí)主管的層面。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經(jīng)過技術(shù)上的認(rèn)證，并遵循一定的認(rèn)證程序。這些職業(yè)女性可以選擇在專業(yè)里面繼續(xù)做研究發(fā)展，也可以考慮走到管理層面。第二層是研究院士，這是一個(gè)非常崇高的一個(gè)職位，相當(dāng)于副總裁的職位。

今年，在財(cái)富雜志第20屆的“計(jì)算機(jī)行業(yè)10家最受尊重的公司”的評(píng)選《商業(yè)道德雜志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。對(duì)于IBM來說，這種殊榮是良好外部環(huán)境的一部分。

現(xiàn)在的企業(yè)界已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)階段，企業(yè)的好壞不是看業(yè)務(wù)有多好，股票有多牛，利潤(rùn)有多高，而是看重比較全面的衡量。周偉認(rèn)為藍(lán)色四基因是IBM企業(yè)文化的最好表現(xiàn)，如果現(xiàn)在有人說IBM很特殊，那么特殊的地方就在這里。

第三篇：IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM公司在20世紀(jì)70年代和80年代早期一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了80年代后期，它開始從占據(jù)本行業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸轉(zhuǎn)入危機(jī)時(shí)期。IBM原有的薪酬制度與以績(jī)效導(dǎo)向的價(jià)值觀和企業(yè)文化是不一致的。公司原來的薪酬系統(tǒng)有四個(gè)方面的特點(diǎn)。

第一，與薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，它更為強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會(huì)把市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場(chǎng)上兩種工作的薪資水平是否相同；

第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包含5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)；第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常小；

第四，單個(gè)雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。

從90年代中期開始，IBM公司采取措施，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變：

第一，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)性，注重外部競(jìng)爭(zhēng)性。在1994-1995年，公司從以前單一的工資結(jié)構(gòu)（對(duì)非銷售人員）轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌ぷ黝悇e的差別薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效預(yù)算。

第二，更少的工作崗位，在更寬的等級(jí)差別上估計(jì)。放棄了原有的計(jì)點(diǎn)要素工作估計(jì)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)，用3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)能力需求和工作范圍）代替了原來的10個(gè)要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個(gè)變動(dòng)范圍更大的薪資等級(jí)。

第三，加強(qiáng)對(duì)管理者的管理。把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個(gè)人工作績(jī)效支付不同工資的權(quán)力。

第四，對(duì)利益相關(guān)者的高回報(bào)。到1997年，全世界范圍內(nèi)的IBM員工都由10％或更多的現(xiàn)金報(bào)酬與績(jī)效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有3個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，高績(jī)效等級(jí)的員工比低績(jī)效等級(jí)員工的獎(jiǎng)勵(lì)高2.5倍左右。

第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過削減雇員數(shù)量來達(dá)到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從20世紀(jì)90年代初期的40多萬人下降到了目前的大約30萬人左右。公司還廢除了家長(zhǎng)式福利制度，引導(dǎo)員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購(gòu)公司股份和期權(quán)計(jì)劃以及建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。案例分析

要想把90年代初的IBM從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人變成一個(gè)精干的贏家，新總裁路·郭士納要做的不僅是轉(zhuǎn)換報(bào)酬體系、縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)，他還必須要改變IBM的企業(yè)文化，改變企業(yè)的共同價(jià)值觀、態(tài)度以及員工的行為方式。IBM的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司的文化更好、更快、更有競(jìng)爭(zhēng)力。通過對(duì)IBM公司在90年代振興和新的戰(zhàn)略薪酬制度制定和實(shí)施的歷史回顧，我們可以看出：

1.薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點(diǎn)應(yīng)立足于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和保持

薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。以前IBM公司注重內(nèi)部一致性（完善的工作評(píng)價(jià)方案、薪酬決策時(shí)明顯的等級(jí)差別、不裁員政策等等）。當(dāng)其在大型主機(jī)電腦市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位并贏得高額利潤(rùn)時(shí)，該策略對(duì)公司的貢獻(xiàn)很大。到80年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對(duì)這種變化做出靈敏的反應(yīng)。IBM經(jīng)過一番調(diào)整后，把重點(diǎn)放在成本控制（激勵(lì)工資）和承擔(dān)更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)上，并且比以前更加重視顧客（產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先），這種調(diào)整適應(yīng)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化。

一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會(huì)越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)

略性選擇與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門的層次來看，這種選擇變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?cè)鯓硬拍茉谶@些經(jīng)營(yíng)中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，當(dāng)運(yùn)用這種薪酬模型進(jìn)行分析時(shí)，我們要確定企業(yè)的薪酬目標(biāo)以及四種基本薪酬決策：

內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。外部競(jìng)爭(zhēng)力：整體的薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來與同行相抗衡。

員工的奉獻(xiàn)：確定加薪的依據(jù)，是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)還是員工知識(shí)、技能的提高？薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？

基于以上幾個(gè)問題的所有決策，相互交織形成一個(gè)完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，IBM公司也正是在這些方面成功地實(shí)施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。設(shè)計(jì)成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，能承受周圍來自社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.績(jī)效工資和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式是未來薪酬制度發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)

總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過去完全不同的理念。實(shí)行完全的績(jī)效工資制，而不論員工的忠誠(chéng)度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，員工個(gè)人收入的增加會(huì)因市場(chǎng)的變化以及自己各不相同的工作績(jī)效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎(jiǎng)金也建立在業(yè)務(wù)績(jī)效以及個(gè)人的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，并且實(shí)行的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)建立在個(gè)人的關(guān)鍵性技能以及公司的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)上，郭士納做了三個(gè)重大改革。第一，擴(kuò)大公司股票期權(quán)的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權(quán)，到了2001年有72494名被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的2倍；

第二，對(duì)高層經(jīng)理授予更加直接、建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成高級(jí)經(jīng)理薪水最大的一塊；

第三，高級(jí)經(jīng)理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)IBM人提供了一個(gè)統(tǒng)一的激勵(lì)性工資待遇的機(jī)會(huì)──一個(gè)主要由公司的整體運(yùn)營(yíng)情況而決定的機(jī)會(huì)。正如郭士納所說：“我希望IBM人都能夠像一個(gè)股東那樣思維和行動(dòng)——能夠感覺到來自市場(chǎng)的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?/p>

從實(shí)踐和理論發(fā)展的角度來看，根據(jù)員工績(jī)效的提高程度支付報(bào)酬的方式和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式（替代性報(bào)酬）越來越受到重視。傳統(tǒng)的報(bào)酬方案以職位說明書、工作評(píng)估為基礎(chǔ)，工資結(jié)構(gòu)關(guān)注于建立秩序、強(qiáng)化等級(jí)和指導(dǎo)員工行為。在將來（許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)如此），薪酬制度的重點(diǎn)從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻(xiàn)來付酬。企業(yè)關(guān)注鼓勵(lì)參與和承擔(dān)義務(wù)、論功行賞。非傳統(tǒng)報(bào)酬方式或替代性報(bào)酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計(jì)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)和利益分享等。

3.在薪酬管理中重視整體利益和對(duì)管理人員進(jìn)行授權(quán)等具體體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和公司文化的要求

如果薪酬制度與你的新戰(zhàn)略不吻合，那么你就無法使組織發(fā)生轉(zhuǎn)型。在IBM原來的薪酬制度中，高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金的發(fā)放原來主要依據(jù)他們?cè)诟髯圆块T所做出的工作業(yè)績(jī)。只是本部門做得好，但整個(gè)公司做得很差，這對(duì)于他們的獎(jiǎng)金并沒有什么影響。這種做法助長(zhǎng)了以小我為中心。從1994年開始，公司對(duì)此做了巨大變革。所有高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金全部建立在公司的整體績(jī)效基礎(chǔ)上。換句話說，無論是主管服務(wù)集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理還是主管硬件集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理，其獎(jiǎng)金都不僅取決于他們自己所在集團(tuán)的業(yè)績(jī)，也將取決于整個(gè)IBM的業(yè)績(jī)狀況。IBM還在全公司范圍內(nèi)引進(jìn)“浮動(dòng)工資”制，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉(zhuǎn)乾坤，那么他們中的每個(gè)人都會(huì)從中獲得獎(jiǎng)金回報(bào)。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會(huì)獲得很高的回報(bào)。對(duì)公司整體利益的關(guān)注激發(fā)了員工的團(tuán)隊(duì)精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。

當(dāng)IBM這樣的企業(yè)分解成若干小的、分散的部分時(shí)，報(bào)酬的集中確定機(jī)制不再合乎時(shí)宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預(yù)算，然后確定新進(jìn)人員的工資水平、工資增長(zhǎng)速度、上調(diào)工資的時(shí)間，并根據(jù)報(bào)告給他們的情況做出所有其他同報(bào)酬有關(guān)的決定。這時(shí)，管理人員扮演著最為關(guān)鍵性的參與和溝通角色。因?yàn)樗麄冊(cè)谛匠旯芾韺?shí)踐中，每天都要與員工進(jìn)行相互作用。他們既要準(zhǔn)備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進(jìn)行衡量和傳達(dá)，從而確定是否需要調(diào)整。對(duì)管理的參與和義務(wù)的承擔(dān)激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎(chǔ)層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。

結(jié) 論

戰(zhàn)略薪酬管理是從企業(yè)外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。它包含在企業(yè)的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；它突破傳統(tǒng)的報(bào)酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導(dǎo)者一樣關(guān)心企業(yè)的前途；借此加強(qiáng)上下溝通，激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神，突出企業(yè)整體利益，塑造企業(yè)文化。

第四篇：周偉——談IBM的企業(yè)文化

近日，IBM在北京召開了以“走進(jìn)IBM的藍(lán)色世界”為主題的媒體見面會(huì)，相別于其他的新聞發(fā)布會(huì)，這次會(huì)議的主角既不是產(chǎn)品也不是技術(shù)，而是IBM的企業(yè)文化。

周偉，IBM大中華地區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁，站在推廣會(huì)前臺(tái)，即使不用太多的語言，單憑其在IBM34年的工作經(jīng)歷就足以說明他要表達(dá)的意思：IBM是一家值得為之工作一輩子的公司。

IBM到底有什么神奇的魅力，能讓一個(gè)人為之奮斗一生，周偉將之概括為藍(lán)色基因：客戶服務(wù)、人才培訓(xùn)、多元文化和商業(yè)道德。

客戶服務(wù)

以客戶為中心是目前許多公司發(fā)展的重心，IBM的客戶服務(wù)在不同年代里面有著不同的定義。作為IBM中國(guó)副總裁，范宇17年前是從工程師做起的，因此得以有機(jī)會(huì)目睹IBM客戶服務(wù)在不同年代里的變化：八十年代以硬件為主，維護(hù)服務(wù)為輔；九十年代以客戶為主；九十年代中后期按照客戶的需求發(fā)展服務(wù)；如今，與客戶的關(guān)系超越簡(jiǎn)單的買、賣，全面發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。

IBM是怎樣贏得客戶的呢，范宇說他有很深的感觸。當(dāng)他做工程師的時(shí)候，有一年，大慶的系統(tǒng)在調(diào)試的過程中出了問題，他們趕緊飛過去，到大慶的時(shí)候是晚上八九點(diǎn)鐘，外面下著雪，為了搶時(shí)間，他們連夜開始做，重新裝系統(tǒng)、整合系統(tǒng)，做完的時(shí)候招待所的門已經(jīng)鎖上了，后來他們就在機(jī)房的沙發(fā)上睡了兩個(gè)小時(shí)，早上醒來，客戶已經(jīng)把你當(dāng)成好朋友了。

很多人說IBM的服務(wù)不錯(cuò)，但不夠靈活。周偉?仕鄧?們希望能夠滿足客戶的需求，更靈活地找到解決方案，但如果服務(wù)沒有紀(jì)律，太靈活的話，一定出問題。服務(wù)是說，你要有辦法很清楚地了解客戶的需求，有辦法跟客戶把需求擬定得很明確，然后你才可以做。

人才培養(yǎng)

鼓勵(lì)多元化的人才發(fā)展，最重要的是通過橫向工作，讓每一位員工有更多的機(jī)會(huì)獲得更多專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，IBM大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文認(rèn)為，在培養(yǎng)的策略上面，很重要的是要有一個(gè)培養(yǎng)模式。

IBM希望培養(yǎng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)員工是兵也是將，既希望他能夠做專業(yè)的咨詢和技術(shù)，也希望他能進(jìn)行全面管理。高級(jí)主管最主要的目的是要領(lǐng)導(dǎo)變革，所謂領(lǐng)導(dǎo)變革就是希望通過一種方式把一些新的東西吸收進(jìn)來慢慢地幫助公司轉(zhuǎn)型。最高領(lǐng)導(dǎo)是通過變革領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行的，IBM更多地需要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，在科技方面能夠幫助公司，在市場(chǎng)的變化方面自己做一些變革的領(lǐng)導(dǎo)。

IBM最有名的是“接班人計(jì)劃”，公司的專業(yè)學(xué)院很早就開始發(fā)掘明日之星，通過良師益友，通過工作的輪換，以實(shí)現(xiàn)接班人計(jì)劃。

公司里面所有重要的職位都有一個(gè)接班人計(jì)劃，未來一年當(dāng)中，可以接任這個(gè)工作的人是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。這兩三年以后，接任的人需要一些什么樣的特殊培育計(jì)劃是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都給他們找良師益友，可以是在國(guó)內(nèi)，也可以是在國(guó)外。這是培養(yǎng)杰出團(tuán)隊(duì)當(dāng)中一個(gè)全面性的管理。

其實(shí)，任何一個(gè)人如果選擇了IBM作為他的職業(yè)發(fā)展的話，都可以通過培養(yǎng)模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成領(lǐng)導(dǎo)，更重要的是在這個(gè)環(huán)境中可以不斷學(xué)習(xí)，不斷成長(zhǎng)。

有了管理團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練模式，怎么評(píng)估所謂領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀素質(zhì)呢？關(guān)鍵是要有必勝的決心。第一必須有市場(chǎng)的洞察力，有一些新的思維，新的創(chuàng)新的思考，還有就是對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持。第二個(gè)是怎么樣運(yùn)用資源，要有快速執(zhí)行的能力。還要培養(yǎng)組織能力，更重要的事情是傳承經(jīng)驗(yàn)，就是教導(dǎo)和培養(yǎng)人才。

多元文化與商業(yè)道德

據(jù)IBM大中華地區(qū)金融服務(wù)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)及副總經(jīng)理以及大中華地區(qū)女性多元化團(tuán)隊(duì)的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發(fā)揮女性員工的才華，IBM有所謂的導(dǎo)師制，常常在職場(chǎng)上給職工一些建議。有女性的讀書會(huì)，定期有一些聚會(huì)，希望女性能夠把我們的人際網(wǎng)絡(luò)建立起來。同時(shí)，當(dāng)國(guó)外有非常杰出的女性高級(jí)主管來的時(shí)候，會(huì)有圓桌會(huì)，可以以這些杰出的女性來做模范。

IBM在幫助科技女性發(fā)展職場(chǎng)生涯有一套自己的模式?？萍寂赃M(jìn)了公司以后，有三個(gè)層面的伸延發(fā)展，首先是第一個(gè)層面，資淺的層面，第二個(gè)是資深的層面，第三是高級(jí)主管的層面。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經(jīng)過技術(shù)上的認(rèn)證，并遵循一定的認(rèn)證程序。這些職業(yè)女性可以選擇在專業(yè)里面繼續(xù)做研究發(fā)展，也可以考慮走到管理層面。第二層是研究院士，這是一個(gè)非常崇高的一個(gè)職位，相當(dāng)于副總裁的職位。

今年，在財(cái)富雜志第20屆的“計(jì)算機(jī)行業(yè)10家最受尊重的公司”的評(píng)選《商業(yè)道德雜志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。對(duì)于IBM來說，這種殊榮是良好外部環(huán)境的一部分。

現(xiàn)在的企業(yè)界已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)階段，企業(yè)的好壞不是看業(yè)務(wù)有多好，股票有多牛，利潤(rùn)有多高，而是看重比較全面的衡量。周偉認(rèn)為藍(lán)色四基因是IBM企業(yè)文化的最好表現(xiàn)，如果現(xiàn)在有人說IBM很特殊，那么特殊的地方就在這里。

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第五篇：IBM：企業(yè)文化多走一步后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

“IBM之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵，無論在GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能不同

程度地看到———這就是商業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以基業(yè)常青的根本源泉。

“IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司、并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)的根本原因，其實(shí)在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定——并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)?！?/p>

從IBM近90年的發(fā)展歷程中，我得到一個(gè)感受———成功自有道理，但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定———并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)。

這種注定我稱之為企業(yè)家的“第一推動(dòng)”。之所以要提出這么一個(gè)詞，就是因?yàn)槲矣X得“客觀環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)タ茨切俺掷m(xù)”的優(yōu)秀公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在惠普、GE，在摩托羅拉、寶潔，都可以不同程度地看到它的第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道”。

員工、客戶與產(chǎn)品金三角構(gòu)造的“第一推動(dòng)”

從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強(qiáng)調(diào)的若干準(zhǔn)則中，可以總結(jié)出IBM的基本信仰———“IBM之道”———從員工、客戶與產(chǎn)品三個(gè)方面清楚地表明了IBM的原則底線。

員工：尊重個(gè)人

IBM強(qiáng)調(diào)，公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場(chǎng)也沒有為高層預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也如此，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

顧客：高品質(zhì)的客戶服務(wù)

老托馬斯·沃森是銷售員出身，所以他對(duì)顧客有著特殊的感受。為此，他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。因此，IBM公司對(duì)員工所做的“工作說明”中特別提到要對(duì)顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來一同上課。

產(chǎn)品：精益求精

IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)看是否滿足對(duì)品質(zhì)的要求，使員工有一種對(duì)產(chǎn)品精益求精的使命感。IBM希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛，這種氣氛非常利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM，每個(gè)人都不可以自滿，都要努力爭(zhēng)上游。

往前多跨了一步———IBM之道從真理成為謬誤

整個(gè)七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中，但進(jìn)入90年代，IBM卻突然發(fā)現(xiàn)，自己被pC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為，IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看，在他看來，IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯(cuò)過了pC大發(fā)展機(jī)會(huì)，放棄了芯片與操作軟件的主動(dòng)權(quán)，給了英特爾和微軟以大發(fā)展的機(jī)會(huì)，但事實(shí)上，在這種失誤的背后是IBM文化出了問題，“真理往前跨了一步”，成了謬誤：

“對(duì)人的尊重”：再往前一步就是封閉與保守

持續(xù)的成功使整個(gè)IBM充滿著這樣一種信念：IBM對(duì)一切問題都胸有成竹。這種情況下，對(duì)人的尊重就變味了。IBM一位高級(jí)管理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景：“對(duì)人過分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場(chǎng)，即使某個(gè)人做得很差，人們出于尊重仍然會(huì)說，‘非常感謝，我們知道你盡力了?！遍L(zhǎng)此以往，對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導(dǎo)致了IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購(gòu)買它10%的股分，但I(xiàn)BM不屑一顧。IBM可以開發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)(RelationalDatabases)，但卻將這一機(jī)會(huì)讓給拉利·艾利遜(LarryEllison)，把Oracle建成了一家著名的軟件公司。

對(duì)人尊重在IBM還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié)———不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對(duì)員工的承諾之一。比如IBM當(dāng)年為制造360系統(tǒng)電腦，建了5家工廠，使得60年代到80年代的20年間，員工人數(shù)從不到10萬人上升到40.7萬人，但在90年代初連續(xù)虧損時(shí)，許多改革措施一碰到不解雇政策就無法進(jìn)行下去。

高品質(zhì)的服務(wù)：再跨一步就是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足

當(dāng)IBM具有行業(yè)絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成了IBM單邊關(guān)系，整個(gè)商業(yè)游戲變成了IBM的獨(dú)角戲。當(dāng)時(shí)流傳的話是，要使IBM的員工有所行動(dòng)，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。

“精益求精”再往前一步就成自我為中心

持續(xù)的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場(chǎng)，比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品，也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981年，IBM的經(jīng)理們?cè)O(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要到1990年把收入從400億美元擴(kuò)大到1000億美元。

現(xiàn)在我們清楚地看到，這一目標(biāo)到今天也沒有實(shí)現(xiàn)。曾擔(dān)任過IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆·卡納維諾，在離開IBM后有過一番感嘆：“誰能否認(rèn)360機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會(huì)越來越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)镮BM那時(shí)已覺得自己戰(zhàn)無不勝了?！?/p>

IBM轉(zhuǎn)型的文化真相

1993年4月1日郭士納走馬上任，4月19日的《財(cái)富》這樣評(píng)價(jià)郭士納：“他是個(gè)精明的人，甚至是個(gè)天才。他精力充沛，善于宏觀調(diào)控公司文化。”

郭士納的“精明與宏觀”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是，郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”———IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩點(diǎn)：第一，IBM有著基于人性底蘊(yùn)之上的科技創(chuàng)造力。第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣，衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”，從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力。

基于此，郭士納的轉(zhuǎn)型策略其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是不說空話，先從“運(yùn)營(yíng)(利潤(rùn))入手(記住，不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手)”，一個(gè)口令、一個(gè)動(dòng)作地踏實(shí)訓(xùn)練，然后再?gòu)倪h(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手(記住，這時(shí)候強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤(rùn)重要)，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。

用管理學(xué)的專業(yè)術(shù)語來講，郭士納的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為兩部分，第一部分是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，第二部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在第二部分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，郭士納的答案是，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值，并且這種解決方案可以根據(jù)客戶需求“隨需應(yīng)變”，而不完全是技術(shù)本身。應(yīng)當(dāng)說這一主張是劃時(shí)代的，因?yàn)檫@等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”：微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過是一批“技術(shù)偏執(zhí)狂”，他們的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)并不等于客戶價(jià)值！

這是一個(gè)令微軟、惠普、太陽等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)也是讓IBM再次獲得對(duì)整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

如何發(fā)現(xiàn)自己的公司之道？

正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的，無非是善良、獨(dú)立、平等等人性邏輯的組合，所有好的企業(yè)我認(rèn)為在本質(zhì)上也都是一樣的，無非也是遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、公平交換、自由競(jìng)爭(zhēng)等等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西，我稱之為邏輯底線。

這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅(jiān)持塑造的，這種第一推動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長(zhǎng)青的“本質(zhì)”———企業(yè)在成長(zhǎng)過程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久，正如人在成長(zhǎng)過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。

由此，我們就可以很清楚地看到，IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)的根本原因，其實(shí)，在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定———并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)?！癐BM之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵，無論在GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到———這就是商業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以基業(yè)常青的根本源泉。

中國(guó)目前幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長(zhǎng)大的。在這種環(huán)境中，生存是第一位的，能夠活下來很大程度上是一種偶然，這種時(shí)候第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代，我們的企業(yè)家精神就更多的是“權(quán)謀精神”———只有權(quán)謀才能生存。

中國(guó)第一代企業(yè)家對(duì)“第一推動(dòng)”的貢獻(xiàn)是很有限的，中國(guó)企業(yè)的“第一推動(dòng)”也許需要第一代和第二代加起來才能完成。比如聯(lián)想的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想更多的是獲得了生存的權(quán)利，而“商業(yè)邏輯底線”的第一推動(dòng)恐怕就需要第二代的楊元慶來完成。

如果那些功成名就的企業(yè)家能夠?qū)φ栈镜倪壿嫷拙€，將那些成功的光環(huán)拿掉，那么也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)在“第一推動(dòng)”的意義上，你對(duì)企業(yè)的持續(xù)負(fù)有時(shí)代性的責(zé)任：要么你完成對(duì)自己的超越，從“權(quán)謀主導(dǎo)的市場(chǎng)政治家”變成“事實(shí)與數(shù)據(jù)主導(dǎo)的戰(zhàn)略管理者”，要么你就要考慮去尋找合適的機(jī)會(huì)讓自己退下來，讓第二代企業(yè)家去付他們那一代應(yīng)該付的代價(jià)。

但這也是個(gè)“執(zhí)行難“的問題，因?yàn)槿似鋵?shí)最難戰(zhàn)勝的是自己，企業(yè)也一樣。

作者為北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士，歸國(guó)學(xué)者，多家大型企業(yè)戰(zhàn)略顧問，美國(guó)《財(cái)富》雜志簽約專欄作家，錫恩顧問公司總經(jīng)理。

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