第一篇：19個(gè)時(shí)尚管理概念

19個(gè)時(shí)尚管理概念

http://www.smthome.net 2006年03月16日 點(diǎn)擊： 編輯：131

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目標(biāo)管理

目標(biāo)管理（MBO）的概念是美國(guó)著名的管理學(xué)大師彼得?杜拉克在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的。杜拉克認(rèn)為，企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。

執(zhí)行力

執(zhí)行是任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都面臨的最大問(wèn)題。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術(shù)，能夠幫助企業(yè)在任何情況下建立和維系自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而所謂的執(zhí)行力，就是使企業(yè)的這些目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)的綜合能力。

企業(yè)的核心能力

企業(yè)核心能力即核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略管理中最流行的核心能力的定義是由潘漢爾德和哈默提出的，即核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)心如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。而根據(jù)麥肯錫公司的觀點(diǎn)，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。

企業(yè)文化

企業(yè)文化指的是一個(gè)企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價(jià)值觀念。它包含了由企業(yè)員工所共有的觀念、價(jià)值取向以及行為等表現(xiàn)形式。這些外在的表現(xiàn)形式以及傳統(tǒng)是圍繞客戶(hù)與員工的關(guān)系、社會(huì)地位、職業(yè)道德、坦率程度、個(gè)人與集體的關(guān)系以及工作方法而定的，同時(shí)也是與政治經(jīng)濟(jì)或社會(huì)習(xí)俗有一定的關(guān)系。

客戶(hù)關(guān)系管理

客戶(hù)關(guān)系管理，簡(jiǎn)稱(chēng)CRM，是企業(yè)與顧客之間建立的管理雙方接觸活動(dòng)的信息系統(tǒng)。客戶(hù)關(guān)系管理的概念源于關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，最先由Gartner Group 咨詢(xún)公司提出，即通過(guò)持續(xù)不斷的對(duì)企業(yè)經(jīng)理念、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)過(guò)程的重組，來(lái)實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為中心的自動(dòng)化管理。而在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶(hù)關(guān)系管理指的是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，在企業(yè)與顧客之間建立一種數(shù)字的、實(shí)時(shí)的、互動(dòng)的交流管理系統(tǒng)。

扁平化組織

傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者；基層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉?lái)的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組是指“為了飛躍性的改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革”。這一思想是20 世紀(jì)90 年代由美國(guó)MIT 教授哈默（Michael Hammer）和CSC 管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢(qián)皮（James Champy）提出的。

業(yè)務(wù)流程重級(jí)作為一種新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。

σ管理法 σ作為一種全新的管理理念，指的是全面的管理義務(wù)、卓越的見(jiàn)解、以顧客為中心、過(guò)程的以及度量的規(guī)則，即把顧客放在第一位，利用事實(shí)和數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)更發(fā)了的解決問(wèn)題的辦法。在20 世紀(jì)80 年代，6 σ誕生于當(dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的摩托羅拉，在短短的5 年時(shí)間里，它帶來(lái)的直接收益是使摩托羅拉累計(jì)節(jié)約110 億美元，并使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10 倍，從而在1988 年擊敗眾多強(qiáng)勁對(duì)手，榮膺極負(fù)盛名的“Malcolm Baldri 通用電氣”國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。目前，6 σ正越來(lái)越深入廣大管理者和員工的視野、心智和行動(dòng)，成為企業(yè)成功的核心部分。

5S 管理法

5S 是在日 本、中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)廣受推崇的一套管理活動(dòng)。在質(zhì)量管理活動(dòng)中，5S 堪稱(chēng)為最基礎(chǔ)的管理項(xiàng)目。5S 管理包括以下五項(xiàng)內(nèi)容：

整理（SEIRI）：區(qū)分要用與不要用的東西，不要用的東西清理掉。

整頓（SEITON）：要用的東西依規(guī)定定位、定量的擺放整齊，明確地標(biāo)示。

清掃（SEISO）：清除職場(chǎng)內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生。

清潔（SEIKETSU）：將前3S 實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，貫徹執(zhí)行并維持成果。

素養(yǎng)（SHITSUKE）：人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣。

這五項(xiàng)內(nèi)容在日文的羅馬發(fā)音中，均以S 為開(kāi)頭，故稱(chēng)為5S.5S 活動(dòng)是具體而實(shí)在的，不僅讓員工一聽(tīng)就懂，而且能實(shí)行，就是要為員工創(chuàng)造一個(gè)干凈、整潔、舒適、合理的工作場(chǎng)所和空間環(huán)境。

全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，簡(jiǎn)稱(chēng)TQM）。是指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。

全面質(zhì)量管理是20 世紀(jì)60 年代初出現(xiàn)的一種新型的質(zhì)量管理方式，是繼質(zhì)量檢驗(yàn)階段（著重于事后檢查，挑出廢品）和統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段（采用統(tǒng)計(jì)方法對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行控制）后的第三個(gè)質(zhì)量管理階段。與前兩個(gè)相比，全面質(zhì)量管理是一種質(zhì)的飛躍，它不僅是單純業(yè)務(wù)方法、具體工作內(nèi)容、管理職能范圍的變化，而且是質(zhì)量管理思想、目的，乃至整個(gè)管理組織方面的變化，是質(zhì)量管理向科學(xué)化、合理化、群眾化的深入發(fā)展。這一質(zhì)量管理辦法有兩個(gè)核心：一個(gè)是永無(wú)止境地推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)，也就是人們所說(shuō)的持續(xù)不斷的改進(jìn)質(zhì)量；另一個(gè)是追求用戶(hù)滿意的目標(biāo)，要不斷地滿足或超出用戶(hù)的期望。

項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理的概念起源于美國(guó)。是指在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對(duì)組織資源進(jìn)行有效的管理，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目特定目的的管理方法體系。目前，項(xiàng)目管理已被公認(rèn)為一種管理模式，而不是任意的一次管理過(guò)程。

知識(shí)管理

知識(shí)管理是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代新興的管理思潮與方法。是指在組織中一個(gè)量化與質(zhì)化的知識(shí)系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識(shí)，通過(guò)獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過(guò)程，不斷地回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個(gè)人與組織的知識(shí)成為組織智能的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智能資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以適應(yīng)市場(chǎng)的變遷。

企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）

在快速變動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)新時(shí)代，隨著信息化的腳步日益普及，有效和妥善地運(yùn)用ERP 企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning）系統(tǒng)，有助于企業(yè)順利電子化，并導(dǎo)入電子商務(wù)，創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值。

遠(yuǎn)景

遠(yuǎn)景（Vision），或譯作愿景、遠(yuǎn)見(jiàn)，是20 世紀(jì)90 年代盛行一時(shí)的管理概念。遠(yuǎn)景，即由組織內(nèi)部的成員所制定，并由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí)，形成大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。而遠(yuǎn)景管理，就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，透過(guò)開(kāi)發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。

團(tuán)隊(duì)精神

喬恩。R.卡曾巴赫與道格拉斯。K.史密斯合著的《團(tuán)隊(duì)的智慧》曾對(duì)團(tuán)隊(duì)做出這樣的詮釋——“團(tuán)隊(duì)就是一群擁有互補(bǔ)技能的人，他們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)而努力，達(dá)成目的，并固守相互間的責(zé)任。”

T 型管理

大多數(shù)公司正在浪費(fèi)其在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所擁有的最大財(cái)富：專(zhuān)門(mén)技術(shù)、觀點(diǎn)和散落或深植于組織內(nèi)的洞察力。為了挖掘這些智力資源，許多公司把知識(shí)集中起來(lái)管理，或投資于知識(shí)管理技術(shù)，并取得了一些成功。能源巨人BP（英國(guó)石油公司）則發(fā)明了一種方法——T 型管理，其效果非同凡響。

所謂T 型管理是指在公司內(nèi)部自由地分享知識(shí)（T 的水平部分），同時(shí)致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)（T 的垂直部分）。T 型管理通過(guò)跨單元學(xué)習(xí)，共享資源，溝通思想，來(lái)創(chuàng)造橫向價(jià)值（T 的水平部分），同時(shí)致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)（T 的垂直部分）。

成功的T 型管理者要學(xué)會(huì)在雙向分享知識(shí)產(chǎn)生的緊張中生存，最終獲得發(fā)展。這需要管理者改變他們的行為和支配時(shí)間的方式，打破傳統(tǒng)的公司等級(jí)制度。

SWOT 分析

SWOT 最早見(jiàn)諸設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物塞茲尼克與錢(qián)德勒的戰(zhàn)略管理學(xué)說(shuō)。SWOT 是優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）、威脅（threats）的統(tǒng)稱(chēng)。因此，SWOT 分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。由于SWOT 具有清晰、簡(jiǎn)明、具體的特性，可以減少時(shí)間和精力的浪費(fèi)而深得界的喜愛(ài)，成為競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策中常用的工具。

波士頓矩陣

1970 年，波士頓矩陣由著名管理咨詢(xún)公司波士頓咨詢(xún)集團(tuán)創(chuàng)立并推廣。波士頓矩陣有助于改進(jìn)企業(yè)決策者的經(jīng)營(yíng)管理理念，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過(guò)把客戶(hù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，解決客戶(hù)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。

并購(gòu)

并購(gòu)又稱(chēng)購(gòu)并，是企業(yè)收購(gòu)和兼并的統(tǒng)稱(chēng)。收購(gòu)是指企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)。收購(gòu)的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)是取得控制權(quán)。兼并通常是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、債券或其他形式購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實(shí)體，并取得對(duì)這些企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。

第二篇：時(shí)尚管理術(shù)

時(shí)尚管理術(shù)

作者：崔智勇

在現(xiàn)代很多企業(yè)都在唱“員工是企業(yè)的靈魂”，但是在工作過(guò)程中又不知覺(jué)的淡忘了這一點(diǎn)，我這里說(shuō)的不是不注重員工，而是在管理上疏忽了，造成了人員情緒上的不滿或者流失。創(chuàng)辦了卡耐基管理的安德魯·卡耐基曾經(jīng)講過(guò)一句話：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；帶走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠”。可見(jiàn)所以和機(jī)器、設(shè)備、工廠等相比而言，最重要的是公司的員工。既然把員工看成是人力資源，就應(yīng)該把他們看作是公司的財(cái)富。

一家企業(yè)和一個(gè)國(guó)家一樣，從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)是靠什么機(jī)器發(fā)展起來(lái)的，都是靠人發(fā)展起來(lái)的。一家公司有一兩百年的發(fā)展歷史，也都是靠人力資源累積起來(lái)的。機(jī)器、廠房、設(shè)備這些東西花錢(qián)都買(mǎi)得到，但是人力資源卻需要慢慢培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)。所以做好管理很重要，本人在一些企業(yè)工作多年，有些管理心得經(jīng)驗(yàn)，以大家參考。

一、噓寒問(wèn)暖

一個(gè)員工剛到公司的時(shí)，并不是馬上就能適應(yīng)公司的各個(gè)環(huán)境，如公司的制度，住宿條件，飲食，工作環(huán)境等等，他們?cè)谀吧h(huán)境中沒(méi)有親人和朋友，就沒(méi)有一點(diǎn)安全感，所以作為上司私下一定要對(duì)下屬關(guān)懷備至，盡力想辦法改善他們的環(huán)境，讓他們以最快的速度融入到企業(yè)。也只有他們做好，你的工作才能更好的開(kāi)展。

二、讓乙級(jí)人做甲級(jí)事

這是開(kāi)發(fā)人才的一種成功做法。就是讓低職者高就，目的是壓擔(dān)子促進(jìn)其成長(zhǎng)。傳統(tǒng)做法是量才使用、人事相宜，什么等級(jí)的人就安排什么等級(jí)的事。讓乙級(jí)人做甲級(jí)事這種做法既不同于人才高消費(fèi)，又有別于人才超負(fù)荷，比較科學(xué)，恰到好處，既讓員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過(guò)大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取，可以增強(qiáng)下屬們的責(zé)任感和自豪感。

三、管理者要學(xué)會(huì)“懶惰”

管理者一些特殊的素質(zhì)對(duì)開(kāi)發(fā)下屬很有必要，例如“懶惰”、“簡(jiǎn)單”等。這里所說(shuō)的“懶惰”指的是領(lǐng)導(dǎo)者遇事不必事必躬親，該誰(shuí)干的事就讓誰(shuí)去干，各司其職，各負(fù)其責(zé)，給下屬一定的自主權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)太勤快，下屬有依賴(lài)，這似乎已成規(guī)律。這里所說(shuō)的“簡(jiǎn)單”指的是領(lǐng)導(dǎo)者要注意發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，在部署工作時(shí)只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們?cè)趺醋?，給下屬發(fā)揮創(chuàng)造才能的機(jī)會(huì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者想得太復(fù)雜，下屬就會(huì)很簡(jiǎn)單，這是一種相輔相成的關(guān)系。

四、責(zé)任歸己，功勞給員工，作為一個(gè)管理者切忌與員工爭(zhēng)功，將責(zé)任推給下屬，如果這樣，員工與經(jīng)理人離心離德也就再所難免，關(guān)鍵崗位員工更會(huì)拂袖而去（本人從來(lái)不和員工爭(zhēng)業(yè)績(jī)），記?。阂獧?quán)不要責(zé)，則權(quán)力必不長(zhǎng)久。

五、要威信舍權(quán)威

權(quán)威是因你有權(quán)而威，威信則是因?yàn)橐粋€(gè)人的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、智力、品格等而來(lái)，管理者在管理關(guān)鍵崗位員工時(shí)，要以理服人以德服人，而不是以權(quán)壓人，以理服人的管理在員工心中自然會(huì)產(chǎn)生威信，有了威信才能使員工信服，愿意在公司服務(wù)。

六、要補(bǔ)臺(tái)不要拆臺(tái)

各部門(mén)內(nèi)不同的員工都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵崗位員工因?yàn)槿秉c(diǎn)而造成的工作失誤時(shí)，如果一味指責(zé)、批評(píng)、拆臺(tái)，那么員工的工作積極性自然大受影響。此時(shí)若能用自己的優(yōu)勢(shì)想辦法幫他補(bǔ)臺(tái)，則員工會(huì)心存感激，其心也就在企業(yè)了。

七、系統(tǒng)培訓(xùn)

要打好仗必須先練其內(nèi)功。做為一名公司的員工，代表公司的形象，工作上需要專(zhuān)業(yè)，更需要德才兼?zhèn)洌C合業(yè)務(wù)能力卓越，才能為公司獨(dú)擋一面，創(chuàng)造更好的效益。

所以管理者就必須對(duì)員工進(jìn)行正規(guī)的系統(tǒng)培訓(xùn)，不但提高業(yè)務(wù)能力，這也是企業(yè)對(duì)員工的一種福利。

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第三篇：時(shí)勢(shì)造英雄是個(gè)永恒不變的概念

時(shí)勢(shì)造英雄是個(gè)永恒不變的概念，亂世中如此，綠茵場(chǎng)上也是如斯。遠(yuǎn)點(diǎn)的有意大利金童羅西，近點(diǎn)的有英格蘭帥哥小貝，意大利國(guó)家隊(duì)和紅魔曼聯(lián)的強(qiáng)大成就了他們“世界杯射手”和“三冠王英雄”的美譽(yù)，但在取下外在的光環(huán)之后，他們的殺傷力依舊是溟然眾人矣。

或者說(shuō)，現(xiàn)在的世界足壇更需要一些英雄造時(shí)勢(shì)的壯舉，一如當(dāng)年的馬拉多納帶領(lǐng)阿根廷隊(duì)連續(xù)兩次殺進(jìn)世界杯決賽，讓世界足壇多了一些人為制造的新鮮空氣。我們現(xiàn)在不能不承認(rèn)切爾西的強(qiáng)大，雖然肯定會(huì)有很多人唾棄有錢(qián)人阿布的奢侈無(wú)度。阿布并不是英雄，他只是一個(gè)愿意為英雄提供舞臺(tái)的富紳，穆里尼奧目前在歐洲足壇如此飛揚(yáng)跋扈，這也得益于俄羅斯老板給了他恃才放曠的機(jī)會(huì)。這至少對(duì)世界足壇是件好事，天下足球之中又多了一種令人為之而動(dòng)的性格。接下來(lái)才有蘭帕德引起的驚聲尖叫，穆里尼奧給了他一個(gè)支點(diǎn)，他卻用這個(gè)支點(diǎn)來(lái)撬動(dòng)了整個(gè)世界足球。

切爾西可以謂之新，他們是一股在試圖改變世界足壇格局的新興勢(shì)力。而米蘭則在進(jìn)行一種蛻變，由一種傳統(tǒng)的“1：0主義”逐步向更加現(xiàn)代的攻守平衡進(jìn)化。米蘭人在近5年只獲得了一個(gè)聯(lián)賽冠軍，這樣的變化讓我們淡忘了昔日的一個(gè)王朝，也讓我們感嘆歐洲足壇的時(shí)勢(shì)風(fēng)云變幻。但安切洛蒂卻在入主米蘭之后展示了一種創(chuàng)造時(shí)勢(shì)的能力，看看近兩個(gè)賽季AC米蘭的表現(xiàn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)又一個(gè)王朝正有悄然崛起的跡象。而皮爾洛則是米蘭乃至整個(gè)意大利的新領(lǐng)軍人物，他的存在，讓意大利足球有了煥然一新的感覺(jué)。

我們不能否認(rèn)這是一種進(jìn)步，英雄在變，時(shí)勢(shì)也應(yīng)該隨之而變。這正印證了足球運(yùn)動(dòng)中一個(gè)恒久不變的道理，就是人永遠(yuǎn)控制著足球。

時(shí)勢(shì)，就是一個(gè)勢(shì)，所謂勢(shì)，趨向，這個(gè)趨向可以是一個(gè)事實(shí)趨向，也可以是人們的意識(shí)趨向，還可能兩者并存。當(dāng)這個(gè)趨向產(chǎn)生的時(shí)候，自然事實(shí)力量或者多數(shù)人的意識(shí)力量難以違背，順我者昌，逆我者亡，那么這個(gè)時(shí)候如果有人能很好的利用這個(gè)勢(shì)，他就站到風(fēng)口浪尖上去了，就成了所謂的英雄。這個(gè)英雄是不實(shí)在的，有人是抓住機(jī)會(huì)上去的，有人是稀里糊涂撞大運(yùn)撞上去了，歷史上有很多這種悲劇英雄，李牧，項(xiàng)霸王，關(guān)二哥，岳飛，袁崇煥等等，這些人的悲劇真正的原因就在于時(shí)勢(shì)把他們推到了他們自身其實(shí)達(dá)不到的高度。而人往高處走，毛主席說(shuō)人貴有自知之明，在時(shí)勢(shì)推著你往前走的時(shí)候，幾乎沒(méi)有人不想往前走，失去了自知之明。

既然時(shí)勢(shì)力量如此巨大，他到底是從哪里來(lái)的？有人說(shuō)，自然的產(chǎn)物。這話不通，很難找到有什么不是自然的產(chǎn)物。就像有人說(shuō)人是自然的一部分，所以應(yīng)該保護(hù)環(huán)境一樣，而恰恰相反，地球就是變成地獄，還是自然。所以在此最好不要把時(shí)勢(shì)變成歷史自然，或稱(chēng)歷史必然，否則，必然二字就可以解釋一切了，萬(wàn)法自然，不須理由。

時(shí)勢(shì)是人造出來(lái)的，什么人？英雄。有人可能會(huì)問(wèn)：那么三國(guó)時(shí)代最大的英雄就是漢獻(xiàn)帝咯？你看他一無(wú)能，就天下大亂了，好大一個(gè)時(shí)勢(shì)啊。這個(gè)可以叫時(shí)勢(shì)，但是太表面，就像一個(gè)人只能分清牛市熊市，去炒股那肯定是包賠不賺。

我們看，漢末，三分天下；唐末，五代十六國(guó)一片混亂；明末，清人入關(guān)而取而代之；同樣是天下大亂，同樣豪杰輩出，有的行成了穩(wěn)定局面，有的一片混亂，有的干脆半途夭折，肥水流了外人田，時(shí)勢(shì)造的英雄在哪里？

真正制造時(shí)勢(shì)的是什么人呢？漢末，曹操，孫策，劉備。

曹操，亂世之奸雄，治世之能臣，亂，他能平定北方，治，他能兼濟(jì)天下。孫策如是，劉備如是，漢末真正的時(shí)勢(shì)是三分天下，而不是天下大亂，這三分天下，就是由這三個(gè)人制造的，這就是為什么有人稱(chēng)贊隆中對(duì)高明，看清了當(dāng)時(shí)的時(shí)勢(shì)，不可能猝合。

成吉思汗，很多人看到他的武功，千古一絕，但是他永遠(yuǎn)是一個(gè)天之驕子，得天時(shí)而無(wú)為，或者說(shuō)半途而廢。主席對(duì)他的評(píng)價(jià)很正。他征服了這么多土地，帶來(lái)的還是戰(zhàn)亂，殺戮，本來(lái)他完全有資格制造一個(gè)和平的時(shí)勢(shì)，他沒(méi)有，他隨著別人制造的亂世一齊走了。敵人正是弱小的時(shí)候，他所向披靡，他死后元軍亦是如此，可是時(shí)勢(shì)有變。時(shí)勢(shì)就如一輛車(chē)，如果是你自己的，你可以一直開(kāi)，如果是BUS, 總有你下車(chē)的一天。所以就有了諷刺的釣魚(yú)城保衛(wèi)戰(zhàn)。

最好還要說(shuō)一點(diǎn)，英雄制造時(shí)勢(shì)，同時(shí)也可能依賴(lài)時(shí)勢(shì)，岳飛靠著時(shí)勢(shì)官至太尉，當(dāng)時(shí)也鑄就了宋與金兩敗俱傷的局面，作為一份大禮，送給成吉思汗。

反面典型塑造完畢。

英雄創(chuàng)造了時(shí)勢(shì)啊

社會(huì)的主體是人，不管什么樣的時(shí)勢(shì)，都是由人創(chuàng)造的，比如禹，他建立了夏朝，如果沒(méi)有他，就算有當(dāng)時(shí)的時(shí)勢(shì)，人類(lèi)要等多少年才能走出原始社會(huì)啊 ？ 難道有了時(shí)勢(shì)，英雄就能及時(shí)出現(xiàn)么？

還有，“沒(méi)有共產(chǎn)黨就沒(méi)有新中國(guó)”這首歌耳熟能詳，難道這不是在說(shuō)英雄造時(shí)勢(shì)嗎? 時(shí)勢(shì)的含義是某一時(shí)期的客觀形勢(shì)，現(xiàn)在社會(huì)的發(fā)展也是一種時(shí)勢(shì)，如果沒(méi)有英雄的領(lǐng)導(dǎo)，那社會(huì)會(huì)自己的發(fā)展么？

不管人家怎么講，你都要記住。不管什么樣的時(shí)勢(shì)都是由人創(chuàng)造的！

法國(guó)大革命之后，法國(guó)資產(chǎn)階級(jí)需要一個(gè)強(qiáng)有力的政府，于是拿破輪上臺(tái)了，同理，也可以寫(xiě)英國(guó)的克輪威爾

時(shí)勢(shì)造英雄是個(gè)永恒不變的概念，亂世中如此、綠茵場(chǎng)上如此、娛樂(lè)圈也是如此。（進(jìn)行簡(jiǎn)短的舉例說(shuō)明）比如魯迅，我們就不具體的說(shuō)他的生平，而是探究他的作品，用一句話概括就是：他生于封建迷信的舊社會(huì)，在中國(guó)正值**的環(huán)境下成長(zhǎng)，在仍然**仍然封建迷信盛行的社會(huì)背景下死去。終究他的一生是不安穩(wěn)的，才能以筆當(dāng)槍?zhuān)瑩Q到現(xiàn)今和平世界，恐怕也只能成像我一般在辯論場(chǎng)上才有機(jī)會(huì)展示他的牙尖嘴利。在多方面查找的資料中，有王蒙說(shuō)過(guò)的這么兩句話：“世人都成了王朔不好，但都成了魯迅也不好——那會(huì)引發(fā)地震！”(原載1995年2月5日《中國(guó)青年報(bào)》)和“我們的作家都像魯迅一樣就太好了么？完全不見(jiàn)得。文壇上有一個(gè)魯迅那是非常偉大的事。如果有五十個(gè)魯迅呢？我的天！”我只能表達(dá)一下自己的觀點(diǎn)，真的是時(shí)勢(shì)造英雄。

我個(gè)人認(rèn)為是：時(shí)勢(shì)造英雄

有什么樣的環(huán)境才會(huì)有什么的英雄出來(lái)，這樣的英雄才會(huì)創(chuàng)出相應(yīng)的時(shí)勢(shì)出來(lái)。

時(shí)刻在上演著滄海桑田的戲劇性場(chǎng)面，一輪大的行情波動(dòng)可能就決定或改變了許多人的命運(yùn)。而在不斷的大浪淘沙之中，能夠立于不敗之地的人顯然是鳳毛麟角。而他們之所以能夠成為成功者，就在于很好地把握了“時(shí)”和“勢(shì)”，所謂“時(shí)勢(shì)造英雄”

何謂之英雄？“所謂英雄，就是做到了自己力所能及的事的人。”羅曼.羅蘭如是說(shuō)。也許英雄就是個(gè)那么平凡的人，并非每個(gè)都有著驚天動(dòng)地的壯舉，但必定是讓人可敬可佩的人。然而許久以來(lái)，有個(gè)問(wèn)題都搞不清楚，究竟是時(shí)勢(shì)造就了英雄，亦或是英雄改變了時(shí)勢(shì)？

昔者曹操煮酒論英雄，天下之大，無(wú)一人放在眼內(nèi)，?惟使君(劉備)與操耳！?而今，“問(wèn)蒼茫大地，誰(shuí)主沉浮？”，“數(shù)風(fēng)流人物，還看今朝。”正可謂亂世出英雄。而真正得勢(shì)者，可得守勢(shì)者又有幾人？“秦掃六合，其勢(shì)何壯哉？”，姑不論秦人之殘暴，能平定天下者，英雄也！而秦始皇所以得天下者，惟暴惟武，未曾有絲毫之文治之功，是故二世而亡也！此則“時(shí)勢(shì)造就了秦始皇也”！

隋煬帝可謂昏君也，然京杭大運(yùn)河大可與秦長(zhǎng)城相媲美，只有夠魄力者，才敢如此大膽地為人所不敢為。而正因?yàn)榇?，隋亡矣！不得民心，不可謂之英雄，但他卻改變了時(shí)勢(shì)。唐太宗皇帝，文有“貞觀”，武功更可平天下，平突厥，可謂英雄否？然而又不可避免地有“玄武門(mén)之變”，是故英雄不是完人。成吉思汗率領(lǐng)他的蒙古大軍橫掃千鈞，大有席卷天下之勢(shì)，可謂英雄也！然大元王朝之殘暴，有如秦人也，在歷史的車(chē)輪中不可避免地滅亡了。亂世也，時(shí)也；英雄者，得勢(shì)者也！

毛澤東可謂大英雄也，救民于水深火熱之中，救中華民族于危亡之中；中國(guó)革命若非他，興許結(jié)局就會(huì)改變了。然而時(shí)勢(shì)造英雄者，偶然性是很大的。如果陳獨(dú)秀等中共早期領(lǐng)導(dǎo)人能堅(jiān)持正確的領(lǐng)導(dǎo)，也許他們就是英雄。機(jī)會(huì)是平等的，所以英雄莫問(wèn)出處。鄧小平之改革開(kāi)放的提出，正是由于社會(huì)之需要，順應(yīng)時(shí)勢(shì)之發(fā)展的情況下提出來(lái)的。所以如果若非是他，興許另外一些領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)提出這個(gè)改革開(kāi)放來(lái)的。

現(xiàn)今我們美好的生活是由無(wú)數(shù)無(wú)名英雄用他們的青春，用他們的血淚，用他們的生命所換來(lái)的。正是由于這些無(wú)名的英雄，所以大英雄才更顯得出他們的雄才大略，運(yùn)籌帷幄。就是故英雄乃得人心者也！得道者多助，失道者寡助。得道者，得勢(shì)；失道者，失勢(shì)。時(shí)也，勢(shì)乎？勢(shì)者，命也！荀子有言曰：制天命而用之！英雄未必可以改變時(shí)勢(shì)，但時(shí)勢(shì)卻是造就英雄的搖籃。

（時(shí)勢(shì)造英雄？英雄改變時(shí)勢(shì)？有待發(fā)現(xiàn)吧？？

豎子胡言亂語(yǔ)，不足為戒。）

下面是引用重慶晚報(bào)用足球關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的談?wù)摚?/p>

重慶晚報(bào)：時(shí)勢(shì)造英雄還是英雄造時(shí)勢(shì)

2005-04-08 10:55

時(shí)勢(shì)造英雄是個(gè)永恒不變的概念，亂世中如此，綠茵場(chǎng)上也是如斯。遠(yuǎn)點(diǎn)的有意大利金童羅西，近點(diǎn)的有英格蘭帥哥小貝，意大利國(guó)家隊(duì)和紅魔曼聯(lián)的強(qiáng)大成就了他們“世界杯射手”和“三冠王英雄”的美譽(yù)，但在取下外在的光環(huán)之后，他們的殺傷力依舊是溟然眾人矣。

或者說(shuō)，現(xiàn)在的世界足壇更需要一些英雄造時(shí)勢(shì)的壯舉，一如當(dāng)年的馬拉多納帶領(lǐng)阿根廷隊(duì)連續(xù)兩次殺進(jìn)世界杯決賽，讓世界足壇多了一些人為制造的新鮮空氣。我們現(xiàn)在不能不承認(rèn)切爾西的強(qiáng)大，雖然肯定會(huì)有很多人唾棄有錢(qián)人阿布的奢侈無(wú)度。阿布并不是英雄，他只是一個(gè)愿意為英雄提供舞臺(tái)的富紳，穆里尼奧目前在歐洲足壇如此飛揚(yáng)跋扈，這也得益于俄羅斯老板給了他恃才放曠的機(jī)會(huì)。這至少對(duì)世界足壇是件好事，天下足球之中又多了一種令人為之而動(dòng)的性格。接下來(lái)才有蘭帕德引起的驚聲尖叫，穆里尼奧給了他一個(gè)支點(diǎn)，他卻用這個(gè)支點(diǎn)來(lái)撬動(dòng)了整個(gè)世界足球。

切爾西可以謂之新，他們是一股在試圖改變世界足壇格局的新興勢(shì)力。而米蘭則在進(jìn)行一種蛻變，由一種傳統(tǒng)的“1：0主義”逐步向更加現(xiàn)代的攻守平衡進(jìn)化。米蘭人在近5年只獲得了一個(gè)聯(lián)賽冠軍，這樣的變化讓我們淡忘了昔日的一個(gè)王朝，也讓我們感嘆歐洲足壇的時(shí)勢(shì)風(fēng)云變幻。但安切洛蒂卻在入主米蘭之后展示了一種創(chuàng)造時(shí)勢(shì)的能力，看看近兩個(gè)賽季AC米蘭的表現(xiàn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)又一個(gè)王朝正有悄然崛起的跡象。而皮爾洛則是米蘭乃至整個(gè)意大利的新領(lǐng)軍人物，他的存在，讓意大利足球有了煥然一新的感覺(jué)。

我們不能否認(rèn)這是一種進(jìn)步，英雄在變，時(shí)勢(shì)也應(yīng)該隨之而變。這正印證了足球運(yùn)動(dòng)中一個(gè)恒久不變的道理，就是人永遠(yuǎn)控制著足球。時(shí)勢(shì)中出現(xiàn)英雄，英雄又改變了時(shí)勢(shì)

如果沒(méi)有清朝末年一片混亂景象，就不可能成就毛澤東，成就不了毛澤東，就沒(méi)有現(xiàn)在社會(huì)的一片繁榮景象。這樣的例子又很多，如三國(guó)時(shí)各個(gè)人物，李世民，曾國(guó)藩，岳飛，好多的自己舉一反三吧

.時(shí)勢(shì)造英雄還是英雄造時(shí)勢(shì)

甲說(shuō)：時(shí)勢(shì)造英雄。而乙卻站起來(lái)反駁說(shuō)：英雄造時(shí)勢(shì)。

我說(shuō)甲、乙諸君，其實(shí)您們不必爭(zhēng)議。時(shí)勢(shì)造英雄與英雄造時(shí)勢(shì)，這是兩種不同的境界，也是由“將”的素質(zhì)所決定的。造出時(shí)勢(shì)的英雄，比起時(shí)勢(shì)所造的英雄，無(wú)疑功力更加深厚。改革開(kāi)放的特定時(shí)勢(shì)，造出了商海中一批優(yōu)秀的弄潮兒，可謂時(shí)勢(shì)造出了一批英雄。而市場(chǎng)逐步規(guī)范和穩(wěn)定之后，有人不甘寂寞，硬是從無(wú)路的地方走出了路，此君無(wú)疑可算造時(shí)勢(shì)的英雄。因?yàn)樗窍M(fèi)潮流的引導(dǎo)者，是山峰中的珠穆蘭瑪，是武林高手中的“獨(dú)孤求敗”，是太極推手中的“張三豐”。此君獨(dú)樹(shù)一幟并取得成功之后，人們才恍然大悟，拍著桌子連連感嘆：原來(lái)這個(gè)玩意可以這樣弄！就在人們開(kāi)始跟進(jìn)時(shí)，更高明的英雄又開(kāi)始悄悄造時(shí)勢(shì)了。

拿破侖曾說(shuō)：一只綿羊率領(lǐng)的一群老虎打不過(guò)一只老虎率領(lǐng)的一群綿羊。由此可見(jiàn)，古今中外，大把人認(rèn)同孫武先生的觀點(diǎn)。

《孫子兵法》通篇上下，十分強(qiáng)調(diào)“將”的作用，把“將”視為取得戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的關(guān)鍵?！皩ⅰ币邆涫裁礃拥乃刭|(zhì)呢？孫子曰：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”，換成現(xiàn)代語(yǔ)言，就是指將領(lǐng)一要足智多謀，二要賞罰有信，三要對(duì)部下真心關(guān)愛(ài)，四要勇敢果斷，五要軍紀(jì)嚴(yán)明。現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)也需要具備上述五種基本素質(zhì)。

歐洲有的古典文學(xué)宣揚(yáng)：貴族的身體上流動(dòng)著藍(lán)色的血液。果真如此嗎？非也！否則他（或她）從此不再是地球人，而是科幻大片中的外星主角。文學(xué)語(yǔ)言的弦外之音，其實(shí)是說(shuō)，貴族們擁有自身的特質(zhì)，某些方面的起點(diǎn)確實(shí)比平民高，這與家庭環(huán)境和教育背景息息相關(guān)。放眼當(dāng)今商界，盡管成功的企業(yè)家通向成功的途徑各不相同，但究實(shí)都有不少相同的特質(zhì)：勤奮好學(xué)，比任何人都能吃苦；勤于思考，精于謀劃，凡事多想一層或幾層；堅(jiān)強(qiáng)勇敢，敢想敢干，看準(zhǔn)了的事情就不輕易放棄；海納百川，善于利用社會(huì)資源辦大事；軍令嚴(yán)明，在攻城掠寨中講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

現(xiàn)代社會(huì)專(zhuān)業(yè)分工愈來(lái)愈細(xì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度絲毫不遜于諸侯列國(guó)時(shí)的鏖戰(zhàn)。因此，當(dāng)今時(shí)代對(duì)企業(yè)高層的素質(zhì)提出了更高的要求，不僅是身體上、專(zhuān)業(yè)上、經(jīng)驗(yàn)上還是心理上，強(qiáng)調(diào)能位要匹配。

一個(gè)人只能挑重一百斤卻讓其挑二百斤，勢(shì)必力不從心；一個(gè)人能挑重一百斤卻挑五十斤，分明是一種人力資源的浪費(fèi)。因此，無(wú)論在金字塔式的組織還是扁平式的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者還必須具備識(shí)才的能力素質(zhì)，有“伯樂(lè)相馬”的眼光，懂得用人之長(zhǎng)并合理授權(quán)，否則，在凡事親力親為之下，體力和精力都要超支，到頭來(lái)要用明天的健康買(mǎi)單。作為老板，能在茫茫人海中，選出杰克?韋爾奇式的領(lǐng)導(dǎo)人物，你對(duì)企業(yè)也就無(wú)須瞎操心了。

讀罷《孫子兵法》，比之時(shí)勢(shì)所造的英雄，筆者更仰慕造時(shí)勢(shì)的英雄，因?yàn)橹辽僖馕吨婆f迎新。擁有并善用造時(shí)勢(shì)的“將”，企業(yè)美好的明天已經(jīng)指日可待。

第四篇：法國(guó)時(shí)尚管理專(zhuān)業(yè)

360教育集團(tuán)說(shuō)，法國(guó)時(shí)尚，已經(jīng)成為全球高端時(shí)尚的風(fēng)向標(biāo)，引領(lǐng)時(shí)尚潮流走向。前往法國(guó)留學(xué)，時(shí)尚科目到底有哪些精髓吸引更多的留學(xué)生前往法國(guó)?

世界看中國(guó) 紅墻內(nèi)外吹遍潮流季候風(fēng)

在地球的另一端，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的步伐，在中國(guó)這一擁有五千年歷史的文明古國(guó)，人們與時(shí)尚前沿的距離，從未如此接近。東西方文化的水乳交融，釋放13億人對(duì)高端時(shí)尚消費(fèi)的訴求，引爆了時(shí)尚革命熱潮。對(duì)時(shí)尚有著深刻感悟、集審美與營(yíng)銷(xiāo)、管理能力于一身的高端時(shí)尚管理精英，寄托了時(shí)尚產(chǎn)業(yè)界在全球化背景下發(fā)展的希望。

身處藝術(shù)之都 IESEG孕育風(fēng)尚前沿管理者的搖籃

今天，進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際品牌，更加青睞具有國(guó)際化背景及前沿管理理念的新型人才。使得越來(lái)越多莘莘學(xué)子，樹(shù)立了新的學(xué)習(xí)目標(biāo)——置身法蘭西，融入時(shí)尚的海洋，做全球頂尖風(fēng)尚弄潮兒。為了圓有志者的時(shí)尚管理精英之夢(mèng)，助力更多企業(yè)雇主在新時(shí)代全球時(shí)尚產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。中國(guó)人民大學(xué)國(guó)際學(xué)院(蘇州研究院)與法國(guó)IESEG管理學(xué)院、里爾天主教大學(xué)三校攜手打造了全新的——中法國(guó)際時(shí)尚管理碩士(Msc in Fashion Management)課程，為中國(guó)、亞洲乃至世界時(shí)尚領(lǐng)域輸送最新銳的時(shí)尚管理學(xué)專(zhuān)業(yè)人士，致力于促進(jìn)國(guó)際產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)交流，滿足業(yè)界對(duì)管理人才的需求。

前往法國(guó)留學(xué)，并在巴黎學(xué)習(xí)，結(jié)識(shí)來(lái)自世界各地的同學(xué)，開(kāi)拓視野，赴米蘭時(shí)尚之旅，感受第一現(xiàn)場(chǎng)的震撼??留學(xué)目的地IESEG管理學(xué)院，是法國(guó)高商排名前十的商學(xué)院之一，其巴黎校區(qū)地處歐洲商業(yè)中心——LA DEFENSE。IESEG管理學(xué)院已經(jīng)通過(guò)中國(guó)教育部認(rèn)證，是法國(guó)“大學(xué)校聯(lián)盟” “Conférence des Grandes Ecoles”成員、EFMD和AACSB協(xié)會(huì)的成員。在中法國(guó)際時(shí)尚管理碩士為期兩年的課程中，第二年的全部時(shí)間都將在IESEG巴黎校區(qū)度過(guò)，教學(xué)內(nèi)容包含“時(shí)尚推廣模塊、潮流趨勢(shì)預(yù)測(cè)模塊、品牌管理模塊，現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)模塊、時(shí)尚產(chǎn)業(yè)鏈模塊、時(shí)尚現(xiàn)場(chǎng)模塊(米蘭之旅)，實(shí)習(xí)模塊”等組成的課程，并繼續(xù)強(qiáng)化語(yǔ)言能力。眾多時(shí)尚界領(lǐng)袖人物將為學(xué)生傳道解惑，分享時(shí)尚管理經(jīng)驗(yàn)。學(xué)生們還將成為巴黎時(shí)裝周、米蘭時(shí)裝發(fā)布會(huì)等時(shí)尚前沿的親歷者，通過(guò)理論與實(shí)踐結(jié)合的教學(xué)生活，與時(shí)尚之都，培育自己對(duì)高端時(shí)尚的****視角和敏銳嗅覺(jué)，成為跨越文化背景的時(shí)尚精英。

用心把握時(shí)尚脈搏 促進(jìn)東西文化的交融

從文藝復(fù)興與工業(yè)革命的歷史遺產(chǎn)，到今天全球女性為之矚目的巴黎時(shí)裝周，法蘭西作為時(shí)尚的風(fēng)向標(biāo)引領(lǐng)著全球時(shí)尚文化的變革。中華文化與法國(guó)時(shí)尚元素的不斷融合，提升了國(guó)人對(duì)高端時(shí)尚品味、和對(duì)時(shí)尚消費(fèi)的不斷訴求，只有在法國(guó)大學(xué)親自體驗(yàn)，才能走在這種融合潮流的前端。

兩年時(shí)間彈指一揮間，留學(xué)法國(guó)，學(xué)習(xí)時(shí)尚，讀懂時(shí)尚，收獲的將不僅僅是有關(guān)時(shí)尚管理的知識(shí)精華。未來(lái)，從中法兩種風(fēng)格的文化土壤中，將會(huì)共同孕育出更多優(yōu)秀的時(shí)尚管理精英們，從IESEG走向世界，成為高端時(shí)尚的弄潮兒。

第五篇：超脫時(shí)尚的管理

超脫時(shí)尚的管理

游樂(lè)園里最受歡迎的項(xiàng)目就是開(kāi)碰碰車(chē)。孩子們開(kāi)碰碰車(chē) 郭楓陽(yáng)——思維管理專(zhuān)家！原小米、LG高級(jí)講師！

10余年中外企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，曾在LG、小米等多家中外知名企業(yè)擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理、高級(jí)講師等不同職位

精通思維分析、心理學(xué)，長(zhǎng)于工具應(yīng)用，能夠?qū)⑴嘤?xùn)方法落地，讓企業(yè)能夠順利實(shí)施?，F(xiàn)任天下伐謀獨(dú)家簽約講師，思維管理學(xué)院副院長(zhǎng)！核心品牌課程： 思維類(lèi)：

思維之劍 — 職場(chǎng)思維導(dǎo)圖精英訓(xùn)練 思維之策 — 問(wèn)題分析與解決

駐足思考 — 瞬間整理思路并有力表達(dá)

金字塔原理 — 思考、解決問(wèn)題和表達(dá)的邏輯 思維之道 — 創(chuàng)新思維之道 思維之門(mén) — 結(jié)構(gòu)化思維訓(xùn)練 思維之鷹 — 六頂思考帽

思維之力 — 用思維導(dǎo)圖提升執(zhí)行力 高效決策 — 思維工具在管理中的應(yīng)用 偉大的力量 — 互聯(lián)網(wǎng)思維

管理工具類(lèi)：DISC溝通力、領(lǐng)導(dǎo)力羅盤(pán)——?jiǎng)?chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)、MOT——關(guān)鍵時(shí)刻、九型人格 備注：有任何細(xì)節(jié)咨詢(xún)歡迎與我聯(lián)系溝通。

時(shí)的那種快樂(lè)是難以用語(yǔ)言表達(dá)的。年幼的孩子幾乎還沒(méi)什么獨(dú)立控制權(quán)，可在這里他們可以完全獨(dú)立，由自己來(lái)控制汽車(chē)，盡管車(chē)只不過(guò)是件小玩意而已。他們盡情地開(kāi)著車(chē)，一會(huì)兒靈巧地躲閃，一會(huì)兒迎頭撞擊。時(shí)間到了，但許多孩子又繼續(xù)排隊(duì)，渴望在下一輪能駕駛到最好的車(chē)。

當(dāng)然，沒(méi)有哪輛車(chē)是最好的。

從一種管理時(shí)尚走向另一種管理時(shí)尚的企業(yè)就如同開(kāi)碰碰車(chē)的孩子們。企業(yè)的經(jīng)理人就象那些七、八歲的孩子們一樣感到自己強(qiáng)大無(wú)比，從目標(biāo)管理到持續(xù)改善，再到任何一種其它的管理潮流，只要它們能合符其想象、使之產(chǎn)生控制命運(yùn)的幻覺(jué)就行。

不過(guò)，結(jié)果呢？不管他們乘哪輛車(chē)，依然到處撞車(chē)。

企業(yè)都冒著風(fēng)險(xiǎn)在尋找可以給自己帶來(lái)某種優(yōu)勢(shì)的新潮絕招。當(dāng)今，太多的企業(yè)在四處尋找即時(shí)解決方案。

每一次企業(yè)管理部門(mén)要求員工掌握一種最新玩意兒，都要使員工增加一層隔閡。他們?yōu)閳?zhí)行而執(zhí)行。下面是他們最普遍的反應(yīng)：

“我們都在忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，建立質(zhì)量小組，可一點(diǎn)用都沒(méi)有。” “說(shuō)是我們要走動(dòng)式管理，我們覺(jué)得這樣十分傻氣、膚淺?！?/p>

“我們?yōu)榱粟A得質(zhì)量獎(jiǎng)和管理獎(jiǎng)而消耗了大量資源，實(shí)際上我們需要更注重基礎(chǔ)工作?！?/p>

經(jīng)營(yíng)一個(gè)成功的企業(yè)不容易。任何人不應(yīng)受最新時(shí)尚的誤導(dǎo)，而要腳踏實(shí)地從簡(jiǎn)單而又艱巨的管理工作開(kāi)始做起。

基礎(chǔ)工作有哪些呢？這可以分解為6項(xiàng)優(yōu)秀管理原則。這些原則看似簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來(lái)并不容易。即使是最成功的企業(yè)也只應(yīng)用了其中的幾條。它們之所以能夠略勝一籌，是因?yàn)樗鼈兩钪约旱牟蛔?，并不斷努力改善自己?/p>

6項(xiàng)優(yōu)秀管理原則如下：

一、務(wù)實(shí)的態(tài)度

成功企業(yè)能實(shí)事求是地看待自己的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)自身。商業(yè)人士往往會(huì)高估自己的實(shí)力，低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。我們都有一種憑主觀愿望判斷事務(wù)的傾向。

企業(yè)通常錯(cuò)誤地審視以下八種現(xiàn)實(shí)情況：企業(yè)的市場(chǎng)實(shí)力、質(zhì)量、顧客對(duì)企業(yè)的態(tài)度、一些非客戶(hù)不和企業(yè)做生意的原因、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本狀況、新興技術(shù)與細(xì)分市場(chǎng)的潛在影響，及對(duì)企業(yè)產(chǎn)品未來(lái)的預(yù)測(cè)。

務(wù)實(shí)是任何企業(yè)走向成功的第一步。不管采取任何行動(dòng)，只有建立在對(duì)企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)有一個(gè)透徹認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上才能有用。否則，任何舉措都無(wú)濟(jì)于事。

有些企業(yè)一貫采取務(wù)實(shí)的態(tài)度。英特爾公司（Intel）的行政總監(jiān)Andrew Grove（安迪）有一句被廣為引用的名言：“只有偏執(zhí)狂才能在市場(chǎng)上幸存?！彼囊馑际?，任何人必須在市場(chǎng)上保持類(lèi)似偏執(zhí)狂那樣特有的警惕，否則就不能持久。真正的偏執(zhí)狂對(duì)現(xiàn)實(shí)不能很好地把握。而安迪能做到。他在9年里使英特爾公司的收益增長(zhǎng)了9倍，就是一個(gè)明證。

企業(yè)可以把自己的企業(yè)文化變得更貼近實(shí)際。在80年代為了挽救克萊斯勒（Chrysler），艾科卡（Lee Iacocca）和他的高級(jí)管理人員開(kāi)始正視現(xiàn)實(shí)，發(fā)現(xiàn)公司黯淡無(wú)光的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與公司沒(méi)有核心的內(nèi)部文化有關(guān)。

他們組織倡導(dǎo)了為期5天的一系列研討會(huì)，讓公司500名高級(jí)管理人員分成40人一組離崗參加培訓(xùn)。這一系列研討會(huì)被稱(chēng)為“務(wù)實(shí)周”活動(dòng)。與會(huì)者尋找并面對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，其中不僅有令人提心吊膽的財(cái)經(jīng)前景，還包括引發(fā)這種情景的許多嚴(yán)重的內(nèi)部問(wèn)題。這些實(shí)事求是的會(huì)議使與會(huì)者對(duì)克萊斯勒所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題達(dá)成了高度的共識(shí)。

如果你的企業(yè)決心清醒地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，可以采用以下做法：

--召開(kāi)員工大會(huì)，要求與會(huì)者事先寫(xiě)出公司沒(méi)能充分正視的三種現(xiàn)實(shí)情況，然后公開(kāi)討論。

--鍥而不舍地收集公司所在市場(chǎng)的規(guī)模大小和公司市場(chǎng)份額等有關(guān)資料。

--找出非客戶(hù)不和你的公司做業(yè)務(wù)的原因。

--如果你的企業(yè)是一家上市企業(yè)，請(qǐng)專(zhuān)業(yè)分析家對(duì)企業(yè)組織和所在行業(yè)進(jìn)行分析，然后把報(bào)告分發(fā)給公司中的每一個(gè)人。