第一篇：管理概念

第一章

1，管理定義：管理是社會(huì)組織中,為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。管理是一種程序，通過計(jì)劃，組織，控制指揮等職能完成既定的目標(biāo)。職能：計(jì)劃，組織，控制，指揮，協(xié)調(diào)。特征：過程性，目標(biāo)性，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)性，以人為本。

2，管理者核心要?jiǎng)?wù)：建立團(tuán)隊(duì)，權(quán)衡利益。技能結(jié)構(gòu)：自我管理，工作管理，員工管理，員工管理主要包括員工激勵(lì)，員工培育，建設(shè)團(tuán)隊(duì)。技能要求：技術(shù)技能，人際技能，概念技能。

第二章

3，基于泰勒對(duì)管理學(xué)的科學(xué)管理理論，后人尊他為“管理學(xué)之父”，其理論被稱為“泰勒制”。

主要內(nèi)容：制定工作定額，選擇“第一流的工人”，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)施刺激性的付酬制度：差別計(jì)件工資制，強(qiáng)調(diào)雇主與工人合作的“革命精神”。主張計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開。實(shí)行職能工廠制，強(qiáng)調(diào)里外管理。

不足：（1）科學(xué)管理理論的前提是把人視作“經(jīng)紀(jì)人”。管理活動(dòng)的目的在于追求經(jīng)濟(jì)利益，工廠主，管理者，工人參與管理都僅僅是為了經(jīng)濟(jì)利益。顯然，科學(xué)管理理論忽視了管理中的非經(jīng)濟(jì)因素。（2）科學(xué)管理理論屬于“機(jī)械模式”理論。它過分強(qiáng)調(diào)管理制度，規(guī)范等技術(shù)因素，強(qiáng)調(diào)采用科學(xué)的方法。工人的分工越來越細(xì)，操作越來越簡(jiǎn)單，越來越成為機(jī)械的附屬品。（3）科學(xué)管理理論僅局限于解決具體工作的作業(yè)效率和管理效率的研究。盡管泰勒的追隨者們?cè)诤髞淼难芯恐?，在某種程度上注意到了組織原則問題，但由于時(shí)代背景和自己視野的局限性，使這些研究難成系統(tǒng)。

4，梅奧與霍桑實(shí)驗(yàn)：四個(gè)階段：（1）車間照明實(shí)驗(yàn)——“照明實(shí)驗(yàn)”（1924-1927）。

（2）繼電器裝配實(shí)驗(yàn)——“福利實(shí)驗(yàn)”（1927-1928）。（3）大規(guī)模的訪談研究——“訪談實(shí)驗(yàn)”（1928-1930）。（4）觀察研究——“群體實(shí)驗(yàn)”（1931-1932）。作用：1霍桑實(shí)驗(yàn)證明人是“社會(huì)人”，即人是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的積極性，除了物質(zhì)需求的滿足，還必須注重滿足工人在社會(huì)方面和心理方面的需求。2霍桑實(shí)驗(yàn)證明了工作效率主要并非取決于工作條件和工作方法，重要的是員工的工作積極性，即工人的士氣或工作情緒。士氣又和人的滿足程度有關(guān)，滿足程度越高，士氣就越高。因此提高生產(chǎn)效率的主要途徑應(yīng)當(dāng)是提高員工的滿足感。3霍桑實(shí)驗(yàn)證明員工中還存在著非正式組織，這種非正式組織有其特殊的關(guān)系和規(guī)則。正式組織通行的主要是效率邏輯，非正式組織通行的則是感情邏輯。管理者應(yīng)當(dāng)正視非正式組織存在的現(xiàn)實(shí)，并處理好正式組織與非正式組織之間的關(guān)系。

霍桑實(shí)驗(yàn)和梅奧提出的“社會(huì)人”、“士氣”、“非正式組織”的概念，開創(chuàng)了管理學(xué)中的一個(gè)新的領(lǐng)域，即強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系整合對(duì)生產(chǎn)效率的影響。

5，X理論和Y理論：美國(guó)管理心理學(xué)家，麻省理工學(xué)院教授道格拉斯.麥克雷格于1957年首次提出了X理論和Y理論?；居^點(diǎn)是：一是X假設(shè),另一個(gè)是Y假設(shè)。

X理論：麥克雷格認(rèn)為，古典管理理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)是不正確的，這種管理是建立在對(duì)人性作了錯(cuò)誤假設(shè)的基礎(chǔ)之上的，因此影響了人們工作潛力的發(fā)揮。

Y理論：與X理論相對(duì)照，他將這種與X理論相反的人性假設(shè)理論成為“Y理論”。麥克雷格本人認(rèn)為，Y理論的假設(shè)比X理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?！皩W(xué)習(xí)型組織”：是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得.圣吉提出的，他認(rèn)為，傳統(tǒng)的組織型已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)代環(huán)境發(fā)展的要求，現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可以通過不斷學(xué)習(xí)來提高生存法發(fā)展的能力。許多現(xiàn)代化城市和企業(yè)努力建成“學(xué)習(xí)型企業(yè)”“學(xué)習(xí)型城市”等。學(xué)習(xí)型組織正是人們從工作中獲得生命意義，實(shí)現(xiàn)共同愿望和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織藍(lán)圖。學(xué)習(xí)型組織更適合人性的組織模式。這種組織由一些學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)組成，有崇高而正確的核心價(jià)值，信心和使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的動(dòng)力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變，從而保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三章計(jì)劃與決策

1、計(jì)劃工作的特征：目的性、首位性、普遍性、效率性、創(chuàng)新性

2、決策原則：最佳、滿意、合理

決策的特征：目標(biāo)性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動(dòng)態(tài)性

3、定型決策方法

（1）.頭腦風(fēng)暴法：指把一些成員召集在一起，在一個(gè)寬松的，不加思想約束的氣氛中，大家的思想火花、創(chuàng)造性設(shè)想互相激發(fā)、碰撞找出決策的方法。

頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)作原則：

1、禁止批判

2、自由奔放原則

3、追求數(shù)量

4、借題發(fā)揮原則 頭腦風(fēng)暴法的局限性：與會(huì)者素質(zhì)可能參差不齊，所產(chǎn)生的信息、思想的數(shù)量與質(zhì)量受到他們的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、業(yè)務(wù)水平、思維能力水平等多方面的限制。主持這水平高低也是一個(gè)重要因素。

（2）.專家會(huì)議法

（3）.德爾菲法：它是一種專家背靠背法，即專家不能預(yù)測(cè)、決策問題進(jìn)行交換思想的集體判斷法。

德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：匿名性、集體性、規(guī)范性

缺點(diǎn)對(duì)所征詢單問題基本只能做直觀分析，專家個(gè)人和綜合而來的集體意見的論證程度可能都不夠

（4）電子會(huì)議法

4、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

主要有表格法和決策樹法

決策樹法進(jìn)行決策的實(shí)施步驟：1繪制決策樹2計(jì)算期望值

5、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡，確定組織在一定時(shí)期內(nèi)預(yù)測(cè)達(dá)到的成果，制定出目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而進(jìn)行的組織、激勵(lì)、控制和檢查工作的管理制度。

目標(biāo)管理的特點(diǎn)1具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理2實(shí)行參與管理，是一種民主管理3實(shí)行自我控制，是一種自覺的管理3實(shí)行自我控制是一種自覺地管理4注重管理時(shí)效，是一種成果管理

目標(biāo)管理的基本過程

（一）目標(biāo)的制定1確定總目標(biāo)2重新審議組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工3進(jìn)行目標(biāo)展開，確立各級(jí)分分目標(biāo)4逐級(jí)授權(quán)

(二)目標(biāo)的實(shí)施

（三）成果評(píng)價(jià)

第四章

組織：人類社會(huì)最常見、最普遍的現(xiàn)象。是一種能夠確定各種關(guān)系便于傳達(dá)各項(xiàng)決定的機(jī)構(gòu)。組織職能：1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 2.適度分權(quán)和正確授權(quán)3.組織內(nèi)各職務(wù)人員德爾選擇和配備4.組織文化的培育建設(shè)5.組織運(yùn)作和組織變革6.組織與外部環(huán)境的關(guān)系

組織設(shè)計(jì)原則：管理者在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下原則

1.目標(biāo)統(tǒng)一性原則可表述為組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要求在組織設(shè)計(jì)中要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)職務(wù)，做到人與事高度配合，避免出現(xiàn)因人設(shè)事、因人設(shè)職的現(xiàn)象。

2.分工協(xié)作原則是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。通過分工可以專心從事某一部門或某

3.4.5.6.7.一職權(quán)工作，提高工作效率。隨著生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及管理工作的日益復(fù)雜，分工越來越細(xì)，這是現(xiàn)代社會(huì)和現(xiàn)代組織的一個(gè)重要特征。協(xié)作是與分工相聯(lián)系的概念，他明確部門間部門內(nèi)部以及各項(xiàng)職權(quán)的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合關(guān)系，分工與協(xié)作相輔相成，只有分工沒有協(xié)作分工就沒有意義，沒有分工就談不上協(xié)作，因此在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)是必須考慮這兩方面。權(quán)責(zé)一致原則職權(quán)與職責(zé)必須相等。統(tǒng)一指揮原則組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮有效管理幅度原則 是指一個(gè)管理者能夠直接有效管理下屬的人數(shù)做到既能保證統(tǒng)一指揮又要便于組織內(nèi)信息的溝通 彈性結(jié)構(gòu)原則組織生存的環(huán)境是不斷變化的，目標(biāo)也必須隨之經(jīng)常調(diào)整。因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則 組織中的每一個(gè)部門每一個(gè)職務(wù)都必須有一定的人員來規(guī)定工作任務(wù)。

組織結(jié)構(gòu)類型：直線型 職能型 直線職能型 事業(yè)部型 矩陣型 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 委員會(huì)制

直線型 最古老最簡(jiǎn)單的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)制按垂直系統(tǒng)建立不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：1.結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 2.指揮系統(tǒng)清晰統(tǒng)一 3.權(quán)責(zé)關(guān)系明確 4.橫向聯(lián)系少內(nèi)部協(xié)調(diào)容易 5.信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高 缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工2經(jīng)營(yíng)管理事宜依賴少數(shù)幾個(gè)人3.對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)管理能力要求較高適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單穩(wěn)定的企業(yè)

職能型 通過對(duì)管理職能進(jìn)行分類然后根據(jù)不同的管理職能來設(shè)立一些相應(yīng)部門，共同承擔(dān)管理工作的組織機(jī)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：能過適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，行程里多頭領(lǐng)導(dǎo)容易造成管理混亂

直線職能型特點(diǎn)是設(shè)置兩套系統(tǒng) 一套按命令統(tǒng)一原則設(shè)置的指揮系統(tǒng)另一套是按專業(yè)化原則設(shè)置的管理職能系統(tǒng)。實(shí)行的是職能高度集中化

矩陣型綜合利用各種優(yōu)點(diǎn)的一種形式

委員制優(yōu)勢(shì) 1集思廣益2協(xié)調(diào)作用3避免權(quán)力過度集中4激發(fā)主管人員的積極性5加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)6代表各方面利益

第五章領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型

按制度權(quán)利的集中于分散程度劃分1集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)2民主式領(lǐng)導(dǎo)者

按創(chuàng)新方式劃分1變革性領(lǐng)導(dǎo)者 2領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)

按思維方式劃分1事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者2戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)必備的意識(shí)1創(chuàng)新意識(shí)2品牌意識(shí)3危機(jī)意識(shí)4企業(yè)文化意識(shí)

第六章

激勵(lì)：通過創(chuàng)設(shè)條件滿足人的需要，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，將其內(nèi)在的潛力轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。

三層含義：（1）激勵(lì)是一種強(qiáng)化作用，管理者將外部因素（物質(zhì)或精神的）適當(dāng)?shù)拇碳び诒还芾碚?，使外部刺激轉(zhuǎn)化為人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)或動(dòng)力，從而強(qiáng)化（增強(qiáng)或減弱）人的行為的過程。

（2）激勵(lì)是一種心理狀態(tài)，就人的內(nèi)心世界而言，激勵(lì)就是人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)被激發(fā)，處于一種強(qiáng)烈要求滿足欲望的狀態(tài)，并且形成一股對(duì)行為的巨大動(dòng)力。（3）激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)反復(fù)的過程，激勵(lì)是一個(gè)由多種復(fù)雜的內(nèi)在，外在因素交織起來持續(xù)作用和影響的復(fù)雜過程，而不是一個(gè)互動(dòng)式的即時(shí)過程。

功能：1，有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，可以吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)工作，提高組織的凝聚力，有效的協(xié)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，形成良好的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2，有利于提高組織績(jī)效3，有利于提高員工綜合素質(zhì)。

激勵(lì)類型：1，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。2正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。3，內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)

激勵(lì)實(shí)質(zhì)：通過影響人的需要或動(dòng)機(jī)達(dá)到引導(dǎo)人的行為的目的，實(shí)際上是一種對(duì)人的行為的強(qiáng)化過程。

馬斯洛的需要層次論：（五個(gè)層次）生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

生理需求：也稱級(jí)別最低、最具優(yōu)勢(shì)的需求，如：食物、水、空氣、性欲、健康。未滿足生理需求的特征：什么都不想，只想讓自己活下去，思考能力、道德觀明顯變得脆弱。例如：當(dāng)一個(gè)人極需要食物時(shí)，會(huì)不擇手段地?fù)寠Z食物。人民在戰(zhàn)亂時(shí)，是不會(huì)排隊(duì)領(lǐng)面包的。假設(shè)人為報(bào)酬而工作，以生理需求來激勵(lì)下屬。

激勵(lì)措施：增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇。

安全需求，同樣屬于低級(jí)別的需求，其中包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等。

缺乏安全感的特征：感到自己對(duì)身邊的事物受到威脅，覺得這世界是不公平或是危險(xiǎn)的。認(rèn)為一切事物都是危險(xiǎn)的、而變的緊張、彷徨不安、認(rèn)為一切事物都是“惡”的。例如：一個(gè)孩子，在學(xué)校被同學(xué)欺負(fù)、受到老師不公平的對(duì)待，而開始變得不相信這社會(huì)，變得不敢表現(xiàn)自己、不敢擁有社交生活（因?yàn)樗J(rèn)為社交是危險(xiǎn)的），而借此來保護(hù)自身安全。一個(gè)成人，工作不順利，薪水微薄，養(yǎng)不起家人，而變的自暴自棄，每天利用喝酒，吸煙來尋找短暫的安逸感。

激勵(lì)措施：強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。

社交需求

社交需求，屬于較高層次的需求，如：對(duì)友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。

缺乏社交需求的特征：因?yàn)闆]有感受到身邊人的關(guān)懷，而認(rèn)為自己沒有價(jià)值活在這世界上。例如：一個(gè)沒有受到父母關(guān)懷的青少年，認(rèn)為自己在家庭中沒有價(jià)值，所以在學(xué)校交朋友，無視道德觀和理性地積極地尋找朋友或是同類。譬如說：青少年為了讓自己融入社交圈中，幫別人做牛做馬，甚至吸煙，惡作劇等。

激勵(lì)措施：提供同事間社交往來機(jī)會(huì)，支持與贊許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關(guān)系，開展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)。

尊重需求

尊重需求 屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)等。尊重需求既包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺，也包括他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重。

無法滿足尊重需求的特征：變的很愛面子，或是很積極地用行動(dòng)來讓別人認(rèn)同自己，也很容易被虛榮所吸引。例如：利用暴力來證明自己的強(qiáng)悍、努力讀書讓自己成為醫(yī)生、律師來證明自己在這社會(huì)的存在和價(jià)值、富豪為了自己名利而賺錢，或是捐款。

激勵(lì)措施：公開獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、在公司刊物發(fā)表文章表揚(yáng)、優(yōu)秀員工光榮榜。

自我實(shí)現(xiàn)需求

自我實(shí)現(xiàn)需求，是最高層次的需求，包括針對(duì)于真善美至高人生境界獲得的需求，因此前面四項(xiàng)需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產(chǎn)生，是一種衍生性需求，如：自我實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮潛能等。

缺乏自我實(shí)現(xiàn)需求的特征：覺得自己的生活被空虛感給推動(dòng)著，要自己去做一些身為一個(gè)“人”應(yīng)該在這世上做的事，極需要有讓他能更充實(shí)自己的事物、尤其是讓一個(gè)人深刻的體驗(yàn)到自己沒有白活在這世界上的事物。也開始認(rèn)為，價(jià)值觀、道德觀勝過金錢、愛人、尊重和社會(huì)的偏見。例如：一個(gè)真心為了幫助他人而捐款的人。一位武術(shù)家、運(yùn)動(dòng)家把自己的體能練到極致，讓自己成為世界一流或是單純只為了超越自己。一位企業(yè)家，真心認(rèn)為自己所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)能為這社會(huì)帶來價(jià)值，而為了比昨天更好而工作。

激勵(lì)措施：設(shè)計(jì)工作時(shí)運(yùn)用復(fù)雜情況的適應(yīng)策略，給有特長(zhǎng)的人委派特別任務(wù)，在設(shè)計(jì)工作和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)為下級(jí)留有余地。

超自我實(shí)現(xiàn)

超自我實(shí)現(xiàn) 是馬斯洛在晚期時(shí)，所提出的一個(gè)理論。

這是當(dāng)一個(gè)人的心理狀態(tài)充分的滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需求時(shí)，所出現(xiàn)短暫的“高峰經(jīng)驗(yàn)”，通常都是在執(zhí)行一件事情時(shí)，或是完成一件事情時(shí)，才能深刻體驗(yàn)到的這種感覺，通常都是出現(xiàn)在藝術(shù)家、或是音樂家身上。例如一位音樂家，在演奏音樂時(shí)，所感受到的一股“忘我”的體驗(yàn)。一位藝術(shù)家在畫圖時(shí)，感受不到時(shí)間的消逝，他在畫圖的每一分鐘，對(duì)他來說跟一秒一樣快，但每一秒?yún)s活的比一個(gè)禮拜還充實(shí)

弗魯姆期望模型由三項(xiàng)因素構(gòu)成：（1）努力-績(jī)效預(yù)期（2）績(jī)效-結(jié)果預(yù)期（3）效價(jià)。公平理論：該理論認(rèn)為，一個(gè)人會(huì)將他的投入報(bào)酬比值同他認(rèn)為可以與他相比的另一個(gè)人的投入報(bào)酬比值加以比較，比較的結(jié)果應(yīng)該是平衡的。

斯金納的強(qiáng)化理論：該理論認(rèn)為認(rèn)得行為是由外部因素的刺激引起的。個(gè)體對(duì)外部事件或情景（刺激）所采取的行為或做出的反應(yīng)，取決于特定行為的結(jié)果。要改變認(rèn)得行為，必須改變其行為的結(jié)果。

強(qiáng)化理論的類型：1，按強(qiáng)化目的分為2，正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。3，按時(shí)間因素和應(yīng)用頻率分

運(yùn)用強(qiáng)化理論手段時(shí)，不僅要考慮采取何種強(qiáng)化方式，而且要考慮時(shí)間因素和間隔次數(shù)：1固定間隔2可變間隔3固定比率4變動(dòng)比率

激勵(lì)的方法：1榜樣激勵(lì)2目標(biāo)激勵(lì)3授予激勵(lì)4尊重激勵(lì)5溝通激勵(lì)6信任激勵(lì)7寬容激勵(lì)8贊美激勵(lì)9情感激勵(lì)10競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)11文化激勵(lì)12懲戒激勵(lì) 溝通：指信息的傳遞和理解。

溝通原則：1完整性原則2明確性原則3及時(shí)性原則4合理利用正式組織原則 溝通目的：目的是促進(jìn)改革，即是有利于組織的方向左右組織的行動(dòng)。

溝通的作用：1收集信息2使組織成員明確形式和任務(wù)3協(xié)調(diào)組織內(nèi)各方面工作

4改善組織內(nèi)人際關(guān)系5激發(fā)創(chuàng)新思維

溝通的五要素：1 發(fā)送者 2信息3通道4接受者5反饋

影響溝通的主要因素：1過濾2選擇性知覺3情緒4信息超載5防衛(wèi)6語言7民族文化8地位

第七章

控制：是管理的一項(xiàng)重要職能，指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，以計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)，由管理者對(duì)被管理者的行為活動(dòng)進(jìn)行檢查，監(jiān)督，調(diào)整等管理活動(dòng)過程。

控制概念主要包括1控制有很強(qiáng)的目的性，即控制是為了保證組織中的各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行2控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實(shí)現(xiàn)的3控制是一個(gè)過程。

反饋控制是在活動(dòng)完成之后，通過對(duì)已發(fā)生的工作結(jié)果的測(cè)定發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差，或者是在內(nèi)外條件下發(fā)生重大變化，導(dǎo)致脫離原定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時(shí)，采取措施調(diào)整計(jì)劃。反饋控制要求反饋的速度必須大于控制對(duì)象的變化速度。

有效控制特征：1適時(shí)控制（指應(yīng)該及時(shí)提供信息，迅速作出管理的反應(yīng)）2適度控制（指控制范圍，成都和頻率要恰到好處）3客觀控制4彈性控制

第八章

根據(jù)美國(guó)學(xué)者波特的研究，行業(yè)環(huán)境研究主要寶庫(kù)奧行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析等內(nèi)容。

波特把行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析定義為5種力量的分析，他認(rèn)為一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于5種基本競(jìng)爭(zhēng)能力作用力。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤(rùn)潛力，并且最終利潤(rùn)潛力也會(huì)隨著這種很合力的變化而發(fā)生根本性變化。一家公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)在于使公司能在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，把我前進(jìn)的方向，適應(yīng)變化。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)圖見P188.基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括1.低成本戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略要求企業(yè)成為成本的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠以更低的成本向客戶提供可接受的產(chǎn)品或服務(wù)。2.差異化戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略就是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，強(qiáng)調(diào)有別于對(duì)手的特色，力求在顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，比如高質(zhì)量、技術(shù)專長(zhǎng)、品牌魅力等。

3、專一化戰(zhàn)略（目標(biāo)集聚戰(zhàn)略）：集聚戰(zhàn)略是把目光集中在一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)上，主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)，傾注力量針對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的特定需求提供服務(wù)。

第九章

人力資源的來源：從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理。人力資源的起源可以追溯到非常久遠(yuǎn)的年代，對(duì)人和事的管理是伴隨組織的出現(xiàn)而產(chǎn)生的?，F(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的，并且從美國(guó)的人事管理演變而來。70年代后，人力資源在組織中所起的作用越來越大，傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不適用，它從管理的觀念、模式、內(nèi)容、方法等全方位向人力資源轉(zhuǎn)變。從80年代開始，西方人本主義管理的理念與模式逐步凸現(xiàn)起來。人本主義管理，就是以人為中心的管理。人本主義管理被作為組織的第一資源，現(xiàn)代人力資源管理便應(yīng)運(yùn)而生。它與傳統(tǒng)的人事管理的差別，已經(jīng)不僅是名詞的轉(zhuǎn)變，兩者在性質(zhì)上已經(jīng)有了較本質(zhì)的轉(zhuǎn)變

人力資源的渠道：對(duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。內(nèi)部招聘又包括：提拔晉升、工作調(diào)換、工作輪換、內(nèi)部公開招聘；

外部招聘又包括：公司員工推薦、廣告媒介、人才交流會(huì)、院校預(yù)定、公司間人才交流、獵 頭公司代理等

第二篇：管理的概念

（一）管理的概念

管理是管理者通過計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制等各項(xiàng)職能工作，合理有效利用和協(xié)調(diào)組織管理所擁有的資源要素，與被管理者共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

人際關(guān)系是管理的核心問題。

管理職能 從計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理、控制五個(gè)方面來論述管理職能。管理對(duì)象包括組織中的所有資源，其中人是組織最重要的管理資源。

1.人力資源是組織中最重要的資源。做到事得其人，人盡其才。

2.財(cái)力資源做到以財(cái)生財(cái)，財(cái)盡其力。3.物力資源做到物盡其用。

4.信息資源管理者應(yīng)保持 對(duì)信息的敏感性和具有對(duì)信息迅速做出反應(yīng)的能力。

5.時(shí)間資源（最稀有的資源）在最短的時(shí)間完成更多的事情，創(chuàng)造更多的財(cái)富。6.空間資源

(二)管理的方法

1.行政方法行政方法是指在一定的組織內(nèi)部，以組織的行政權(quán)力為依據(jù)，運(yùn)用行政手段，按照行政隸屬關(guān)系來執(zhí)行管理職能，實(shí)施管理的一種方法。

行政方法的特點(diǎn)：（1）具有一定的強(qiáng)制性，以組織的行政權(quán)力為基礎(chǔ)，以下級(jí)服從上級(jí)為原則。因此，行政方法時(shí)效性很強(qiáng)，見效快。（2）具有明確的范圍。（3）不平等性。

2.經(jīng)濟(jì)方法經(jīng)濟(jì)方法是指以人們的物質(zhì)利益的需要為基礎(chǔ)，運(yùn)用各種物質(zhì)利益手段來執(zhí)行管理職能。經(jīng)濟(jì)方法的特點(diǎn)：（1）利益性（2）交換性（3）關(guān)聯(lián)性

3.教育方法教育是按照一定的目的、要求對(duì)受教育者從德、智、體諸方面施加影響，使受教育者改變行為的一種有計(jì)劃的活動(dòng)。

教育方法的特點(diǎn)：（1）教育是一個(gè)緩慢的過程（2）教育是一個(gè)互動(dòng)過程 3）教育形式的多樣性

4.數(shù)量分析方法數(shù)量分析的方法是建立在現(xiàn)代系統(tǒng)論、信息論、控制論等科學(xué)基礎(chǔ)上的一系列數(shù)量分析、決策方法.數(shù)量分析方法的特點(diǎn)：（1）規(guī)模化（2）客觀性強(qiáng)

二、管理的基本特征

（一）管理的二重性管理具有二重性，一是自然屬性，二是社會(huì)屬性。

管理的自然屬性為我們學(xué)習(xí)、借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家管理經(jīng)驗(yàn)提供了理論依據(jù)。

（二）管理的科學(xué)性和藝術(shù)性

1.管理的科學(xué)性科學(xué)是反應(yīng)自然社會(huì)和思維等客觀規(guī)律的知識(shí)體系。

2.管理的藝術(shù)性管理實(shí)踐活動(dòng)是一門藝術(shù)，而指導(dǎo)這種實(shí)踐活動(dòng)的知識(shí)體系——管理學(xué)則是一門科學(xué)。所以，管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，是科學(xué)性和藝術(shù)性的辯證統(tǒng)一。(三)管理的普遍性與目的性（四管理或管理人員任務(wù)的一致性

三、科學(xué)管理的基本特征

（一）管理制度化

（二）管理程序化

（三）管理的數(shù)量化

（四）管理的人性化

四、管理學(xué)及其研究?jī)?nèi)容

（一）管理學(xué)的概念管理學(xué)是研究管理活動(dòng)基本規(guī)律與方法的一門綜合性應(yīng)用科學(xué)。

（二）管理學(xué)的特點(diǎn)1.實(shí)踐性 2綜合性 3 社會(huì)性

一、護(hù)理管理的發(fā)展變遷真正的科學(xué)護(hù)理管理是從近代護(hù)理學(xué)創(chuàng)始人佛羅倫斯南丁格爾時(shí)期開始。

二、影響護(hù)理管理的因素

（一）護(hù)理管理的一般環(huán)境是指醫(yī)院和護(hù)理管理的外部環(huán)境，即是對(duì)醫(yī)院和護(hù)理管理的績(jī)效產(chǎn)生影響的外部條件和力量的總和。

（二）醫(yī)院護(hù)理管理組織結(jié)構(gòu)

1.護(hù)理部主任

500張以上床位的醫(yī)院要求配備專職副院長(zhǎng)，并兼任護(hù)理部主任，另設(shè)護(hù)理部副主任2人;300~500張床位的醫(yī)院，或雖不足300張但醫(yī)教研任務(wù)繁重的專科醫(yī)院，設(shè)護(hù)理部主任1人，副主任1~2人；300張床位以下的醫(yī)院，設(shè)總護(hù)士長(zhǎng)1人。

2.科護(hù)士長(zhǎng)100張床位或設(shè)有三個(gè)護(hù)理單元以上的科室，以及任務(wù)繁重的手術(shù)室、急診科、門診部設(shè)科護(hù)士長(zhǎng)。

3.護(hù)士長(zhǎng)護(hù)士長(zhǎng)是醫(yī)院病房和其他基層單位（門診、急診、手術(shù)室、供應(yīng)室、產(chǎn)房、嬰兒室、ICU等）護(hù)理工作的管理者。

第三篇：管理的概念

管理的概念

人稱“管理過程之父”的法國(guó)著名管理學(xué)家亨利法約爾認(rèn)為：“管理就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制?！?/p>

美國(guó)管理學(xué)家赫伯特 A西蒙認(rèn)為，“管理就是決策”。

美國(guó)管理學(xué)家哈羅德 孔茨等認(rèn)為，“管理師引導(dǎo)人力和物質(zhì)資源進(jìn)入動(dòng)態(tài)的組織，以達(dá)到這些組織的目標(biāo)，亦即使服務(wù)對(duì)象獲得滿意，并且使服務(wù)的提供者亦獲得一種高度的士氣和成就感”。

美國(guó)管理史學(xué)家丹尼爾雷恩認(rèn)為?！敖o管理下一個(gè)廣義而又切實(shí)可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動(dòng)，即它發(fā)揮某些職能，以便有效的獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)”。

周三多等學(xué)者認(rèn)為，“管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)”。

吳照云等學(xué)者認(rèn)為，“所謂管理，就是對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)到既定的組織目標(biāo)的過程”。

楊文士、張雁等學(xué)者認(rèn)為，“管理是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程”。

總的來說，它的定義包含以下幾層含義：

（1）管理的主體是扮演管理者角色的組織或作為個(gè)體的管理者。

（2）管理是在特定的環(huán)境和條件下進(jìn)行的。

（3）管理是為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。

（4）管理的客體是管理所指向的對(duì)象，即在組織管理與社會(huì)管理當(dāng)中發(fā)生的大量的組織現(xiàn)象、社會(huì)現(xiàn)象和文化教育現(xiàn)象。

（5）管理的保障是組織資源。

（6）管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)。

（7）管理是一個(gè)過程。

第四篇：屬地管理概念

工傷保險(xiǎn)實(shí)行屬地管理的原則,應(yīng)該從以下三個(gè)方面來理解:

第一、工傷保險(xiǎn)基金的統(tǒng)籌實(shí)行的原則是在直轄市和設(shè)區(qū)的市實(shí)行全市統(tǒng)籌，其他地區(qū)的統(tǒng)籌層次由省、自治區(qū)人民政府確定。

第二、工傷認(rèn)定申請(qǐng)的提出及工傷認(rèn)定決定的作出職工發(fā)生事故傷害或者按照職業(yè)病防治法規(guī)定被診斷、鑒定為職業(yè)病，所在單位應(yīng)當(dāng)在事故傷害發(fā)生之日或者被診斷、鑒定為職業(yè)病之日起30日內(nèi)，向統(tǒng)籌地區(qū)勞動(dòng)保障行政部門提出工傷認(rèn)定申請(qǐng)。用人單位未按前款規(guī)定提出工傷認(rèn)定申請(qǐng)的，工傷職工或者其直系親屬、工會(huì)組織在事故傷害發(fā)生之日或者被診斷、鑒定為職業(yè)病之日起1年內(nèi)，可以向用人單位所在地統(tǒng)籌地區(qū)勞動(dòng)保障行政部門提出工傷認(rèn)定申請(qǐng)。

按照本條第一款規(guī)定應(yīng)當(dāng)由省級(jí)勞動(dòng)保障部門進(jìn)行工傷認(rèn)定的事項(xiàng)，根據(jù)屬地原則由用人單位所在地的設(shè)區(qū)的市的勞動(dòng)保障行政部門辦理。

第三、勞動(dòng)能力鑒定

勞動(dòng)能力鑒定由用人單位、工傷職工或者起直系親屬向設(shè)區(qū)的市級(jí)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)提出申請(qǐng)，……

設(shè)區(qū)的市級(jí)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)收到勞動(dòng)能力鑒定申請(qǐng)后，應(yīng)當(dāng)組成專家組，由專家組提出鑒定意見。設(shè)區(qū)的市級(jí)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)根據(jù)專家組的鑒定意見作出工傷職工勞動(dòng)能力鑒定結(jié)論。

第五篇：項(xiàng)目管理概念

1、建設(shè)項(xiàng)目—是指需要一定量的投資，經(jīng)過決策和實(shí)施（設(shè)計(jì)、施工等）的一系列程序，在一定的約束條件下以形成固定資產(chǎn)為明確目標(biāo)的一次性事業(yè)。

2、工程項(xiàng)目的特征：建設(shè)目標(biāo)明確性，建設(shè)項(xiàng)目的整體性，建設(shè)過程程序性，建設(shè)項(xiàng)目的一次性，建設(shè)項(xiàng)目的約束性

3、三大基本目標(biāo)相互關(guān)系是：對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系

4、工程項(xiàng)目管理的任務(wù)：三管理、三控制、一協(xié)調(diào)：安全管理、合同管理、信息管理，投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制，組織和協(xié)調(diào)。其中，最重要的任務(wù)是：安全管理

5、工程項(xiàng)目管理的類型：

1、建設(shè)單位的項(xiàng)目管理；（含業(yè)主方、咨詢單位、監(jiān)理單位）

2、設(shè)計(jì)單位的項(xiàng)目管理；

3、施工單位的項(xiàng)目管理；

4、供貨單位的項(xiàng)目管理；

5、建設(shè)項(xiàng)目總承包方的項(xiàng)目管理。（一般含設(shè)計(jì)）

6、可行性研究的特點(diǎn)：

1、先行性

2、不確定性(客觀性)

3、預(yù)測(cè)性

4、決策性

7、開標(biāo)：開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請(qǐng)所有投標(biāo)人參加。由投票人或投票人代表或公正機(jī)構(gòu)檢查投標(biāo)文件的密封情況。招標(biāo)人當(dāng)眾宣讀有效標(biāo)函的投標(biāo)單位名稱、投標(biāo)報(bào)價(jià)、工期、質(zhì)量、主材用量、修改或撤回通知、投標(biāo)保證金、優(yōu)惠條件，及其他必要內(nèi)容。投標(biāo)文件有下列情況之一將視為無效：投標(biāo)文件未按規(guī)定標(biāo)志、密封；未經(jīng)法定代表人簽署或未加蓋投標(biāo)單位公章或未加蓋法定代表人印鑒；未按規(guī)定的格式填寫，內(nèi)容不全或字跡模糊辨認(rèn)不清；投標(biāo)截止時(shí)間以后送達(dá)的投標(biāo)文件。

8、評(píng)標(biāo)：評(píng)標(biāo)委員會(huì)由招標(biāo)人的代表和有關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)等方面的專家組成，成員人數(shù)為五人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的三分之二。評(píng)標(biāo)程序：“兩段三審”兩段：初審；終審。三審：符合性評(píng)審；技術(shù)性評(píng)審；商務(wù)性評(píng)審。

9、評(píng)標(biāo)指標(biāo)的設(shè)置：a)標(biāo)價(jià)；b)施工方案； c)質(zhì)量；d)工期；e)信譽(yù)和業(yè)績(jī)。

10、評(píng)標(biāo)方法：a)評(píng)議法 b)綜合評(píng)分法 c)合理低標(biāo)價(jià)法

11、中標(biāo)：中標(biāo)人的投標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合下列條件之一：能夠最大限度地滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項(xiàng)綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；能夠滿足招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求，并且經(jīng)評(píng)審的投標(biāo)價(jià)格最低；但是投標(biāo)價(jià)格低于成本的除外。

12、不可抗力：不可抗力是當(dāng)事人雙方在合同訂立時(shí)無法估計(jì)其何時(shí)發(fā)生、發(fā)生后的程度及對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的影響度、同時(shí)也無法有效抗拒其影響的外界強(qiáng)制力（包括來自自然界的和社會(huì)的）。

13、工程分包：是指工程建設(shè)項(xiàng)目的承包人根據(jù)建設(shè)工程合同的規(guī)定或發(fā)包人的同意，將其承包范圍內(nèi)的非主要部分及專業(yè)性較強(qiáng)的工程內(nèi)容另行發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包人承包的行為。工程轉(zhuǎn)包：是指工程建設(shè)項(xiàng)目的承包人未獲得發(fā)包人同意，以贏利為目的，將與其承包內(nèi)容相一致的工程內(nèi)容轉(zhuǎn)讓給其他承包人并不對(duì)根據(jù)建設(shè)工程合同所承包的工程負(fù)技術(shù)、管理和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的行為。

14、建設(shè)工程合同擔(dān)保：國(guó)內(nèi)擔(dān)保法規(guī)定了保證、抵押、質(zhì)押、留置、定金五種擔(dān)保形式。但我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域目前使用最廣泛的擔(dān)保為定金，但多數(shù)情況下，定金的沒收和雙倍返還僅僅只作為一種懲罰與補(bǔ)償手段。合同法中雖然規(guī)定了建設(shè)工程項(xiàng)目的留置形式，但執(zhí)行過程中難度很大。抵押、質(zhì)押需要相當(dāng)數(shù)量的不動(dòng)產(chǎn)和動(dòng)產(chǎn)，對(duì)于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)普遍較重的建筑施工企業(yè)和處于買方優(yōu)勢(shì)地位的業(yè)主對(duì)存在較大的障礙。目前，國(guó)內(nèi)最值得推行的建設(shè)工程合同擔(dān)保是銀行保證。

15、締約過失責(zé)任：締約過失責(zé)任是指在合同訂立過程中，一方因違背其依據(jù)誠(chéng)實(shí)信用原則所應(yīng)盡的義務(wù)，而致使另一方的信賴?yán)娴膿p失，應(yīng)承擔(dān)的民事責(zé)任。特點(diǎn)：此種責(zé)任發(fā)生在合同訂立階段。締約過失責(zé)任發(fā)生在締約過程中而不是發(fā)生在合同成立以后。只有在合同尚未成立，或者雖然成立，但因?yàn)椴环戏ǘǖ纳б淮_認(rèn)為無效時(shí),締約人才承擔(dān)締約過失責(zé)任。

16、暫定金：也稱備用金，是指包括在合同中并在工程量清單中以該名稱標(biāo)明，供工程任務(wù)任何部分的施工，或提供貨物、材料、設(shè)備、服務(wù)不可預(yù)料事件之費(fèi)用的一項(xiàng)金額。它由工程師控制

17、保留金：是每次中期付款時(shí)從承包商應(yīng)得款項(xiàng)中按投標(biāo)書附件規(guī)定比例扣除的金額。一般情況下，從每月的工程結(jié)算款中扣除7%-10%。一直扣到合同價(jià)的5%為止。當(dāng)工程移交時(shí)，支付50%給承包商，當(dāng)缺陷責(zé)任期滿時(shí)，支付另一半給承包商。

18、工程預(yù)付款：包括動(dòng)員預(yù)付款和材料預(yù)付款

19、合同工期、施工期、缺陷責(zé)任期、合同有效期

合同工期：合同內(nèi)注明的工期+延誤的工期

施工期：從開工令起到工程移交證書上注明的竣工日為止。

缺陷責(zé)任期：竣工日到頒發(fā)解除缺陷責(zé)任書為止的日歷天數(shù)

合同有效期：從簽訂合同起到結(jié)清單生效為止。

20、索賠的概念：它是當(dāng)事人在履行合同過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對(duì)并非由于自己的過錯(cuò)，而是屬于應(yīng)由對(duì)方承擔(dān)責(zé)任的情況造成，且實(shí)際發(fā)生了損失，向?qū)Ψ教岢鼋o予補(bǔ)償或賠償?shù)臋?quán)利要求。

21、目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素

22、工程項(xiàng)目質(zhì)量——是指工程滿足業(yè)主的需要，符合國(guó)家法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件及合同規(guī)定的特性綜合。

23、質(zhì)量控制是指在明確的質(zhì)量目標(biāo)條件下通過行動(dòng)方案和資源配置的計(jì)劃、實(shí)施、檢查和監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。

24、事前控制、事中控制和事后控制1)事前控制：事前控制強(qiáng)調(diào)質(zhì)量目標(biāo)的計(jì)劃預(yù)控，并按質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量活動(dòng)前的準(zhǔn)備工作狀態(tài)的控制。事前控制的內(nèi)涵包括兩個(gè)方面，一是注重質(zhì)量目標(biāo)的計(jì)劃預(yù)控，二是按質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量活動(dòng)前的準(zhǔn)備工作狀態(tài)的控制。2)事中控制“事中控制是指對(duì)質(zhì)量活動(dòng)的行為進(jìn)行約束、對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)際上屬于一種實(shí)時(shí)控制。事中控制是對(duì)質(zhì)量活動(dòng)主體、質(zhì)量活動(dòng)過程和結(jié)果所進(jìn)行的自我約束和他人監(jiān)督兩方面的控制。其關(guān)鍵是增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)，發(fā)揮行為主體的自我約束控制。3)事后控制：事后控制一般是指在輸出階段的質(zhì)量控制。事后控制也稱為合格控制，包括對(duì)質(zhì)量活動(dòng)結(jié)果的評(píng)價(jià)認(rèn)定和對(duì)質(zhì)量偏差的糾正。

25、三全控制原理來自于全面質(zhì)量管理的思想，是指企業(yè)組織的質(zhì)量管理應(yīng)該做到全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制和全員參與質(zhì)量控制。

26、贏得值原理(掙值法）掙值法實(shí)際上是一種分析目標(biāo)實(shí)施與目標(biāo)期望之間差異的方法。故而又常被稱為偏差分析法。掙值法需要使用三項(xiàng)成本數(shù)據(jù)：BCWS——計(jì)劃完成工作預(yù)算成本；BCWP——實(shí)際完成工作預(yù)算成本（即掙值）；ACWP——實(shí)際完成工作實(shí)際成本?？梢杂?jì)算兩項(xiàng)偏差：費(fèi)用偏差（CV）： CV= BCWP-ACWP進(jìn)度偏差（SV）： SV= BCWP-BCWS27、項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)：建設(shè)工程項(xiàng)目的總進(jìn)度目標(biāo)指的是整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)，它是在項(xiàng)目決策階段項(xiàng)目定義時(shí)確定的。

28、進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整方法：工期優(yōu)化或成本—工期優(yōu)化。

29、項(xiàng)目資源管理的內(nèi)容包括項(xiàng)目物資材料管理、項(xiàng)目機(jī)械設(shè)備管理、項(xiàng)目勞務(wù)管理、項(xiàng)目技術(shù)管理和項(xiàng)目資金管理等。30、31、材料取樣、試驗(yàn)方法——書面檢驗(yàn)、外觀檢驗(yàn)、理化檢驗(yàn)和無損檢驗(yàn)材料質(zhì)量檢驗(yàn)程度：免檢、抽檢和全檢驗(yàn)三種。

32、機(jī)械設(shè)備的選用，應(yīng)著重從機(jī)械設(shè)備的選型、機(jī)械設(shè)備的主要性能參數(shù)和機(jī)械設(shè)備的使用操作要求等三方面予以控制。

33、項(xiàng)目安全控制的概念：項(xiàng)目安全控制，是指項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)施工項(xiàng)目安全生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)控的一系列活動(dòng)，從而保證施工中的人身安全、設(shè)備安全、結(jié)構(gòu)安全、財(cái)產(chǎn)安全和適宜的施工環(huán)境。

34、項(xiàng)目安全控制必須堅(jiān)持“安全第一，預(yù)防為主”的方針。

35、項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)施工中人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進(jìn)行相應(yīng)的安全控制。

36、安全保證計(jì)劃的作用是：規(guī)劃安全生產(chǎn)目標(biāo)，確定過程控制要求，制定安全技術(shù)措施，配置必要資源，確保安全保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

37、項(xiàng)目安全保證計(jì)劃應(yīng)在項(xiàng)目開工前編制，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。38、39、對(duì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度大、專業(yè)性強(qiáng)的項(xiàng)目，除制定項(xiàng)目安全技術(shù)總體安全保證計(jì)對(duì)危險(xiǎn)性大的專業(yè)性強(qiáng)的施工作業(yè)和特殊工種的作業(yè)，應(yīng)制定單項(xiàng)安全技術(shù)方案和劃外，還必須制定單位工程或分部、分項(xiàng)工程的安全施工措施。措施，并應(yīng)對(duì)管理人員和操作人員的安全作業(yè)資格和身體狀況進(jìn)行合格審查。操作人員的身體狀況必須與安全作業(yè)要求相適應(yīng)。

40、實(shí)施安全保證計(jì)劃應(yīng)建立安全生產(chǎn)責(zé)任制。安全生產(chǎn)責(zé)任制，是指企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門、各類人員所規(guī)定的在他們各自職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)安全生產(chǎn)應(yīng)負(fù)責(zé)任的制度。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)安全生產(chǎn)責(zé)任制的要求，把安全責(zé)任目標(biāo)分解到崗，落實(shí)到人。安全生產(chǎn)責(zé)任制必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。

41、項(xiàng)目經(jīng)理部安全檢查應(yīng)采取隨機(jī)抽樣、現(xiàn)場(chǎng)觀察、實(shí)地檢測(cè)相結(jié)合的方法，并記錄檢測(cè)結(jié)果。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員的違章指揮和操作人員的違章作業(yè)行為應(yīng)進(jìn)行糾正安全檢查人員應(yīng)對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行析，找出安全隱患部位，確定危險(xiǎn)程度。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)編寫安全檢查報(bào)告。

42、安全員對(duì)糾正和預(yù)防措施的實(shí)施過程和實(shí)施效果應(yīng)進(jìn)行跟蹤檢查，保存驗(yàn)證紀(jì)錄。

43、安全事故處理必須堅(jiān)持“事故原因不清楚不放過，事故責(zé)任者和員工沒有受到教育不放過，事故責(zé)任者沒有處理不放過，沒有制定防范措施不放過”的原則。

44、“三寶四口”防護(hù)檢查：a、安全帽；b、安全網(wǎng)；c、安全繩；d、樓梯口、電梯口防護(hù)；e、預(yù)留洞口、坑井防護(hù)；f、通道口； g、陽臺(tái)、樓邊、屋面等臨邊。

45、工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的意義：從宏觀上看，工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收是國(guó)家全面考核項(xiàng)目建設(shè)成果、檢驗(yàn)項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備制造、管理水平、總結(jié)工程項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的重要環(huán)節(jié)。從投資者角度看，工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收是投資者全面檢驗(yàn)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度、投資效果，并就工程投資、工程進(jìn)度和工程質(zhì)量進(jìn)行審查和認(rèn)可的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從承包商角度看，工程項(xiàng)目通過竣工驗(yàn)收之后，就標(biāo)志著承包商已全面履行了合同義務(wù)。

46、單位（子單位）工程竣工質(zhì)量驗(yàn)收是工程項(xiàng)目投入使用前的最后一次驗(yàn)收，也是最重要的一次驗(yàn)收，在施工單位自行質(zhì)量檢查與評(píng)定的基礎(chǔ)上，參與建設(shè)活動(dòng)的有關(guān)單位共同對(duì)檢驗(yàn)批、分項(xiàng)、分部、單位工程的質(zhì)量進(jìn)行抽樣復(fù)查，根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)以書面形式對(duì)工程質(zhì)量達(dá)到合格與否做出確認(rèn)。

47、一般工程項(xiàng)目可用十個(gè)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)：1.工期（工期提前率）2.質(zhì)量 3.利潤(rùn)水平4.施工均衡度 5.機(jī)械效率6.勞動(dòng)生產(chǎn)率 7.實(shí)物消耗節(jié)約率8.能源消耗 9.管理現(xiàn)代化水平10.傷亡強(qiáng)度

48、矩陣制項(xiàng)目組織特征：1)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同。多個(gè)項(xiàng)目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。(2)把職能原則和對(duì)象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部可的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)。(3)專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)同工作。(4)矩陣中的每個(gè)成員或部門，接受原部門負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但部門的控制力大于

項(xiàng)目的控制力。部門負(fù)責(zé)人有權(quán)根據(jù)不同項(xiàng)目的需要和忙閑程度，在項(xiàng)目之間調(diào)配本部門人員。一個(gè)專業(yè)人員可能同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個(gè)項(xiàng)目中閑置又在另一個(gè)項(xiàng)目中短缺，大大提高人才利用率。(5)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)“借”到本項(xiàng)目經(jīng)理部來的成員，有權(quán)控制和使用。當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時(shí)，他可以向職能部門求援或要求調(diào)換，辭退回原部門。(6)項(xiàng)目經(jīng)理部的工作有多個(gè)職能部門支持，項(xiàng)目經(jīng)理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對(duì)整個(gè)企業(yè)組織和項(xiàng)目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。

適用范圍：1)適用于周時(shí)承擔(dān)多個(gè)需要進(jìn)行頊目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項(xiàng)目對(duì)專 業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數(shù)量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。(2)適用于大型、復(fù)雜的施工項(xiàng)目。因大型復(fù)雜的施工項(xiàng)目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實(shí)施，在不同階段，對(duì)不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機(jī)構(gòu)難以滿足這種項(xiàng)目要求;混合工作隊(duì)式組織又因人員固定而難以調(diào)配。人員使用固化，不能滿足多個(gè)項(xiàng)目管理的人才需求。

優(yōu)點(diǎn)：1)它兼有部門控制式和工作隊(duì)式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項(xiàng)目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對(duì)象原則溶為一體，求得了企業(yè)長(zhǎng)期例行性管理和項(xiàng)目一次性管理的一致性。(2)能以盡可能少的人力，實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目管理的高效率。理由是通過職能部門的協(xié)調(diào)，一些項(xiàng)目上的閑置人才可以及時(shí)轉(zhuǎn)移到需要這些人才的項(xiàng)目上去，防止人才短缺，項(xiàng)目組織因此具有彈性和應(yīng)變力。(3)有利于人才的全面培養(yǎng)?？梢员悴煌R(shí)背景的人在合作中相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，在實(shí)踐中拓寬知識(shí)面;發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，可以使人才成長(zhǎng)有深厚的專業(yè)訓(xùn)練基礎(chǔ)。

缺點(diǎn)：(1)由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項(xiàng)目上的力量減弱，往往使項(xiàng)目組織的作用發(fā)揮受到影響。(2)管理人員如果身兼多職地管理多個(gè)項(xiàng)目，便往往難以確定管理項(xiàng)目的優(yōu)先順序，有時(shí)難免顧此失彼。(3)雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目組織中的成員既要接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標(biāo)不一致、乃至有矛盾時(shí)，當(dāng)事人便無所適從。要防止這一問題產(chǎn)生，必須加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人之間的溝通，還要有嚴(yán)格的規(guī)章制度和詳細(xì)的計(jì)劃，使工作人員盡可能明確在不同時(shí)間內(nèi)應(yīng)當(dāng)于什么工作。(4)矩陣制組織對(duì)企業(yè)管理水平、項(xiàng)目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權(quán)，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣制組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時(shí)必須有強(qiáng)有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權(quán)限要明確劃分。有意見分歧難以統(tǒng)一時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要出面及時(shí)協(xié)調(diào)。