第一篇：醫(yī)院全面預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施

醫(yī)院全面預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施

南京大學(xué)附屬鼓樓醫(yī)院 周蕓 南 京 市 鼓 樓 醫(yī) 院

摘要：全面預(yù)算管理作為企事業(yè)單位健全內(nèi)部約束機(jī)制和規(guī)范財(cái)務(wù)管理的重要手段，正受到越來越多的醫(yī)院管理者的廣泛關(guān)注。本文從醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的迫切性出發(fā)，以全面預(yù)算管理的核心為指導(dǎo)，構(gòu)建了醫(yī)院全面預(yù)算管理體系，并就醫(yī)院全面預(yù)算管理順利實(shí)施的保障措施，提出了幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院全面預(yù)算管理體系保障措施

一、問題的提出

一直以來，醫(yī)院的預(yù)算工作基本上是一種向上級(jí)主管部門的報(bào)告，醫(yī)院編制預(yù)算的目的主要是為了申請(qǐng)撥款，而不是為了內(nèi)部管理的需要。因此預(yù)算管理在醫(yī)院并不被重視，而僅僅是作為財(cái)務(wù)部門的年初和年末的一項(xiàng)工作，這項(xiàng)工作沒有業(yè)務(wù)科室和業(yè)務(wù)人員的參與，業(yè)務(wù)科室的工作計(jì)劃與醫(yī)院的預(yù)算沒有直接關(guān)系，實(shí)際工作也不根據(jù)預(yù)算安排，預(yù)算的執(zhí)行沒有反饋，沒有考評(píng)措施，更不與獎(jiǎng)懲掛鉤。由此造成醫(yī)院財(cái)務(wù)管理缺乏計(jì)劃性，資金利用不充分，資源配置不合理，管理忙碌而又混亂，同時(shí)也不能有效地調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入和醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的不斷放開，醫(yī)院所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律在醫(yī)院的發(fā)展和管理中發(fā)揮著越來越大的作用。古人云：“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，醫(yī)院如何擺脫困境，抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，其根本途徑在于圍繞醫(yī)院發(fā)展中的深層次矛盾，建立良好的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制和有效的內(nèi)部控制制度，規(guī)范醫(yī)院的經(jīng)營行為，優(yōu)化資源配置，降低醫(yī)療成本，提高服務(wù)質(zhì)量，走“優(yōu)質(zhì)、低耗、高效”的質(zhì)量效益性發(fā)展道路。全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的現(xiàn)代管理手段，是實(shí)現(xiàn)上述途徑的最有效的方法之一，因而受到越來越多的醫(yī)院管理者重視。然而，由于醫(yī)院與企業(yè)在會(huì)計(jì)制度、業(yè)務(wù)類型、機(jī)構(gòu)設(shè)置等諸多方面都明顯不同，能夠?qū)⑷骖A(yù)算管理作為一種管理的手段應(yīng)用到內(nèi)部管理中的醫(yī)院很少。研究如何把全面預(yù)算管理的理論應(yīng)用到醫(yī)院管理中去，對(duì)于切實(shí)解決醫(yī)院面臨的問題，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。同時(shí)，由于醫(yī)療市場(chǎng)有其獨(dú)特的運(yùn)行規(guī)律，醫(yī)院全面預(yù)算管理也有其獨(dú)特性，研究醫(yī)院的全面預(yù)算管理，對(duì)于豐富和發(fā)展全面預(yù)算管理理論，也有積極的促進(jìn)作用。

二、醫(yī)院全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理在企業(yè)中的定義是，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評(píng)與激勵(lì)等一系列活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方法。由此可見，全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，將預(yù)算目標(biāo)層層分解，讓每一個(gè)參與者都建立起成本、效益意識(shí)；“全額”是指預(yù)算金額的總體性，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算；“全程”是指通過 預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用。落實(shí)到醫(yī)院全面預(yù)算管理，可以以此為指導(dǎo)，構(gòu)建醫(yī)院全面預(yù)算管理體系如圖1所示：

預(yù)算監(jiān)控 保證：預(yù)算調(diào)控

預(yù)算協(xié)調(diào) 預(yù)算調(diào)整 起點(diǎn)：預(yù)算編制 歸口支出預(yù)算 臨床科室 后勤部門 核心：預(yù)算執(zhí)行

醫(yī)技科室 職能管理部門 差異分析 重要手段：預(yù)算考評(píng)

醫(yī)院總預(yù)算 業(yè)務(wù)科室預(yù)算

圖1 醫(yī)院全面預(yù)算管理體系

該醫(yī)院全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算編制是預(yù)算管理的起點(diǎn)，即以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，通過預(yù)算編制使預(yù)算目標(biāo)得以具體化和量化。借鑒全面收支預(yù)算的觀點(diǎn)，結(jié)合醫(yī)院機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體情況，醫(yī)院全面預(yù)算包括醫(yī)院總預(yù)算、業(yè)務(wù)科室預(yù)算、歸口支出預(yù)算，此為醫(yī)院三級(jí)預(yù)算體系。醫(yī)院全面預(yù)算的編制一般按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行，在選擇預(yù)算管理方法時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持方便、實(shí)用的原則，在傳統(tǒng)的基數(shù)法的基礎(chǔ)上借鑒現(xiàn)代預(yù)算管理方法，并積極建立現(xiàn)代預(yù)算管理方法所必需的條件。例如：業(yè)務(wù)收入中的醫(yī)療收入、藥品收入、業(yè)務(wù)支出中的人員費(fèi)用及公用支出中的水、電、氣、辦公費(fèi)等消耗采用固定預(yù)算法編制；衛(wèi)生材料、放射性材料、化驗(yàn)材料、藥品費(fèi)采用彈性預(yù)算法；其他公用支出、其他收入、對(duì)外投資、對(duì)外捐贈(zèng)、醫(yī)療賠償支出采用零基預(yù)算法；醫(yī)院為開展新技術(shù)、新項(xiàng)目所投入的成本費(fèi)用和可實(shí)現(xiàn)的收入采用概率預(yù)算法。選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法，既能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，又能確保醫(yī)院整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到全面預(yù)算管理的目標(biāo)。

預(yù)算編制完成后，預(yù)算的執(zhí)行就貫穿于整個(gè)預(yù)算年度的始終，它是預(yù)算管理的核心。在預(yù)算執(zhí)行中，各個(gè)臨床科室、醫(yī)技科室、職能管理部門、后勤部門應(yīng)做好預(yù)算執(zhí)行情況的記錄，有效進(jìn)行有關(guān)預(yù)算信息的收集與反饋。預(yù)算的有效實(shí)施，必須充分調(diào)動(dòng)各級(jí)責(zé)任人的積極性與創(chuàng)造性，使每一個(gè)人能積極主動(dòng)地參與管理，并通過個(gè)人能力的充分發(fā)揮，確保全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，預(yù)算執(zhí)行過程也是預(yù)算控制的過程，醫(yī)院應(yīng)注意通過預(yù)算的執(zhí)行加強(qiáng)內(nèi)部控制，根據(jù)國家政策積極增加收入，嚴(yán)格控制支出。對(duì)于預(yù)算內(nèi)的資金支付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對(duì)于預(yù)算外的項(xiàng)目支出，應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序；對(duì)于無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出，不予支付。

預(yù)算調(diào)控是預(yù)算協(xié)調(diào)職能以及在預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮埽穷A(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的有力保證。全面預(yù)算編制是各預(yù)算內(nèi)容體系相互配合協(xié)調(diào)的結(jié)果，為了保證預(yù)算的順利執(zhí)行，預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程中均需要不斷地對(duì)人力、物力、財(cái)力等各項(xiàng)資源在各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。當(dāng)然，預(yù)算執(zhí)行中的協(xié)調(diào)是一種微調(diào)，其效力主要是維持全面平衡。當(dāng)醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境、國家政策發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，原有預(yù)算不再適宜時(shí)，為了更好地發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和約束作用，根據(jù)環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整預(yù)算是十分必要的。為了保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，如因特殊情況對(duì)收支影響較大、確實(shí)需要調(diào)整預(yù)算時(shí)，必須由責(zé)任中心出具書面報(bào)告，詳細(xì)說明調(diào)整理由、調(diào)整的初步建議等，經(jīng)分管院領(lǐng)導(dǎo)簽署意見后交財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門請(qǐng)示主管院長批準(zhǔn)。一般來說，在預(yù)算實(shí)施過程中，由于種種主客觀因素的作用結(jié)果，實(shí)際執(zhí)行情況難免與預(yù)算發(fā)生偏離。為了糾正偏差，保證醫(yī)院能夠按預(yù)定目標(biāo)運(yùn)行，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行日常監(jiān)督和控制是必不可少的。

預(yù)算執(zhí)行是實(shí)施預(yù)算控制的關(guān)鍵，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析與考評(píng)則是保障預(yù)算得以實(shí)現(xiàn)的重要手段。預(yù)算考評(píng)通常通過對(duì)歷史資料的分析，找出各項(xiàng)業(yè)務(wù)與預(yù)算之間發(fā)生差異的原因，并確定其責(zé)任歸屬，用以指導(dǎo)醫(yī)院及各責(zé)任中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)。預(yù)算考評(píng)的主要目的有兩個(gè)：一是通過分析考評(píng)，掌握預(yù)算運(yùn)行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借以查明產(chǎn)生問題的原因，為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路，從而實(shí)現(xiàn)過程中的控制；二是提供分析評(píng)價(jià)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)判并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，并為下一輪預(yù)算管理確定預(yù)算目標(biāo)提供重要依據(jù)。因此，在預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)控、考評(píng)整個(gè)預(yù)算管理的循環(huán)過程中，預(yù)算考評(píng)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開始。

綜上所述，以上構(gòu)建的醫(yī)院全面預(yù)算管理體系，“全面”的理念貫穿于整個(gè)預(yù)算管理循環(huán)過程，并滲透到預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)控和考評(píng)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)醫(yī)院業(yè)務(wù)活動(dòng)的最終控制。

三、醫(yī)院全面預(yù)算管理的保障措施

為了保證醫(yī)院全面預(yù)算管理模式的有效運(yùn)行，做好醫(yī)院的預(yù)算管理工作，醫(yī)院內(nèi)部必須上下一致、密切配合、齊抓共管。具體來說，良好的預(yù)算管理需要具備以下保障措施：

1、轉(zhuǎn)變管理觀念，提升預(yù)算管理層次

傳統(tǒng)的預(yù)算管理僅僅是被作為財(cái)務(wù)管理的一種手段，這就使得這種管理方法成為一種短期的行為，往往會(huì)忽視醫(yī)院的長期發(fā)展目標(biāo)，短期的預(yù)算指標(biāo)與醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，從而使各個(gè)時(shí)期編制的預(yù)算銜接性不佳。要正確解決醫(yī)院中存在的問題、充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用、有效地提高經(jīng)營效率，轉(zhuǎn)變管理觀念是醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的前提條件。在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該仔細(xì)地分析主客觀條件，明確自身的長期發(fā)展目標(biāo)，樹立“以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的觀念，把預(yù)算管理提升到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的高度，并以此作為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算管理真正的成為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。

2、完善制度體系，牢抓基礎(chǔ)管理工作

預(yù)算管理要真正落實(shí)并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)則，其次才是制度與規(guī)則的實(shí)施與評(píng)價(jià)。因此，建立和完善預(yù)算管理制度，既是醫(yī)院預(yù)算管理自身的要求，又是將制度從理論落實(shí)到實(shí)踐的前提。醫(yī)院的預(yù)算管理除了要遵循《中華人民共和國預(yù)算法》、《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》等一般性的法律規(guī)章，以及《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》等行業(yè)規(guī)則制度外，還要在這些制度基礎(chǔ)上，從醫(yī)院實(shí)際出發(fā)，制定具體的預(yù)算管理辦法，從而形成一套多層次的預(yù)算管理制度體系，以此來具體指導(dǎo)醫(yī)院的預(yù)算管理工作。

預(yù)算管理是全方位的管理，不同的基礎(chǔ)管理工作對(duì)預(yù)算管理的推進(jìn)作用及其最終成效是不同的。扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作要求建立健全各種基礎(chǔ)工作規(guī)范，理順各種工作程序，健全各種規(guī)章制度，做到各項(xiàng)工作有法可依，有據(jù)可循。在預(yù)算管理的基礎(chǔ)管理工作中，會(huì)計(jì)工作的好壞是關(guān)鍵因素。要真正做好預(yù)算管理，必須切實(shí)加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，包括完備而準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)發(fā)生原始記錄、系統(tǒng)而有效的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部會(huì)計(jì)信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)、靈敏的會(huì)計(jì)反饋系統(tǒng)、會(huì)計(jì)信息與業(yè)務(wù)信息的高度結(jié)合、完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息分析系統(tǒng)和預(yù)算執(zhí)行調(diào)節(jié)系統(tǒng)等。

3、全員參與預(yù)算，建立分層次預(yù)算管理組織

人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的使用者、預(yù)算的執(zhí)行者、預(yù)算制度的被考評(píng)者，人作為預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作好壞的決定性因素。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)涉及組織內(nèi)部各個(gè)部門的責(zé)權(quán)利關(guān)系的管理活動(dòng)，其順利進(jìn)行需要全院上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，全體員工密切配合，積極參與預(yù)算管理，并建立分層次的全面預(yù)算管理組織：

首先，醫(yī)院應(yīng)設(shè)立由院長任主任委員，各分管副院長任副主任委員，吸納財(cái)務(wù)、人事、資產(chǎn)管理、總務(wù)、信息等各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加的全面預(yù)算管理委員會(huì)。醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)作為具有獨(dú)立性、戰(zhàn)略性、權(quán)威性的全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)設(shè)定和批準(zhǔn)醫(yī)院及主要部門的預(yù)算目標(biāo)，從整體上協(xié)調(diào)和控制全面預(yù)算管理過程中發(fā)生的沖突和分歧，監(jiān)控預(yù)算的實(shí)施，在預(yù)算期末公正全面地對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，并審批預(yù)算期內(nèi)對(duì)預(yù)算的重大調(diào)整。

其次，醫(yī)院需要設(shè)置預(yù)算專職管理部門。預(yù)算專職部門直接隸屬于預(yù)算管理委員會(huì)，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)醫(yī)院預(yù)算管理制度的起草、報(bào)批及檢查、落實(shí)，編制年度全面預(yù)算草案，并根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算下達(dá)分配指標(biāo)，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程的記錄、管理和控制，并定期進(jìn)行分析，制定和調(diào)整預(yù)算分配定額，提出調(diào)整預(yù)算的建議方案。鑒于編制預(yù)算與財(cái)務(wù)部門的關(guān)系最為密切，預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果多以財(cái)務(wù)的形式體現(xiàn)，預(yù)算專職部門一般由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)，并由專人負(fù)責(zé)，以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)行。由于預(yù)算工作的重要性和復(fù)雜性，對(duì)預(yù)算專職管理人員的素質(zhì)要求也是非常高的。預(yù)算管理人員不僅應(yīng)當(dāng)具備財(cái)會(huì)方面的專業(yè)技能，具有較高的專業(yè)水平和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，還要對(duì)醫(yī)院的情況有全面的了解，具備把握全局的能力和較強(qiáng)的管理能力和協(xié)調(diào)能力，并有高度的責(zé)任心和敬業(yè)精神。

再次，參與預(yù)算編制的責(zé)任單位都應(yīng)設(shè)預(yù)算員，其業(yè)務(wù)受預(yù)算管理委員會(huì)及專職預(yù)算管理機(jī)構(gòu)指導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)所在責(zé)任單位預(yù)算的編制和報(bào)送工作，以保證預(yù)算編制的效率和質(zhì)量。

4、做好信息保障，提高信息技術(shù)水平

醫(yī)院預(yù)算管理的成功必須有強(qiáng)有力的信息支持，醫(yī)院預(yù)算管理不僅要求財(cái)務(wù)信息，還要求大量的非財(cái)務(wù)信息，不僅要求醫(yī)院整體信息，還要求有部門及科室的詳細(xì)信息和相關(guān)的外部信息，而且這些信息還要有前瞻性和時(shí)效性。要滿足如此廣泛的信息要求，沒有一套規(guī)范的制度化的信息保障體系是不行的。因此，在醫(yī)院內(nèi)部建立一套運(yùn)行良好的信息收集保障系統(tǒng)，是實(shí)行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，只有通過不斷提高醫(yī)院管理信息化水平，才能強(qiáng)化全面預(yù)算的管理職能，提高醫(yī)院的管理水平，使醫(yī)院更好更快地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)。

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作者簡(jiǎn)介：

周蕓 南京市鼓樓醫(yī)院財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)，碩士，畢業(yè)于南京航空航天大學(xué)

第二篇：全面預(yù)算管理體系建立關(guān)鍵點(diǎn)的理解

全面預(yù)算管理體系建立關(guān)鍵點(diǎn)的理解

全面預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)，擬從預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算組織、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算考評(píng)等方面展開，不同的內(nèi)容管理的內(nèi)容亦存在差異。

1.預(yù)算組織

預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理有序開展的基礎(chǔ)環(huán)境，公司全面預(yù)算管理能否正常運(yùn)行并發(fā)揮作用，全面預(yù)算管理的組織體系將起到關(guān)鍵性的主導(dǎo)作用。由于各公司的經(jīng)營規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點(diǎn)、內(nèi)外環(huán)境等各不相同，預(yù)算管理組織體系的設(shè)置上也各不相同，但都遵守幾項(xiàng)基本原則：首先要遵守“科學(xué)、規(guī)范”原則。全面預(yù)算管理組織體系的設(shè)置既要符合全面預(yù)算管理的內(nèi)在規(guī)律，又要符合《中華人民共和國公司法》、《公司章程》等有關(guān)規(guī)定。其次，要遵守“高效、有力”原則。預(yù)算管理組織體系的設(shè)置不僅能夠充分、有效地實(shí)施預(yù)算管理職能，還要能夠確保全面預(yù)算管理活動(dòng)的順利進(jìn)行。再有就是要使組織體系繁簡(jiǎn)適度。過于龐大的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不僅會(huì)增加預(yù)算管理的成本，還將降低管理效率。相反，過于簡(jiǎn)單的組織機(jī)構(gòu)又難以擔(dān)當(dāng)全面預(yù)算管理的重任，造成顧此失彼、疲于應(yīng)付，最受導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。最后還要遵守“全面、系統(tǒng)”原則。全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)要滲透到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面，各項(xiàng)環(huán)節(jié)。同時(shí)還要明確各組織機(jī)構(gòu)的管理權(quán)限和責(zé)任。

2.整體預(yù)算控制目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果。它是以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，在市場(chǎng)預(yù)測(cè)和平衡企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的基礎(chǔ)上，經(jīng)過公司投資者、決策者、經(jīng)營者以及內(nèi)部各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門反復(fù)協(xié)調(diào)、測(cè)算確定的。企業(yè)構(gòu)建的預(yù)算指標(biāo)體系應(yīng)滿足以下幾方面的要求。第一，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)都要在預(yù)算指標(biāo)中得到反映。第二，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的內(nèi)容都要被預(yù)算指標(biāo)所涵蓋。第三，預(yù)算指標(biāo)體系必須與績效評(píng)價(jià)指標(biāo)協(xié)調(diào)一致。第四，預(yù)算指標(biāo)體系要與企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)相適應(yīng)，體現(xiàn)各責(zé)任中心的經(jīng)營活動(dòng)與工作內(nèi)容。

3.責(zé)任預(yù)算 責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任單元為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對(duì)象編制的預(yù)算。責(zé)任預(yù)算是責(zé)任單元的奮斗目標(biāo)，也是對(duì)責(zé)任單元進(jìn)行考核的依據(jù)。通過編制責(zé)任預(yù)算可以明確各責(zé)任單元的責(zé)任，并通過與企業(yè)總預(yù)算的一致性，以確保其實(shí)現(xiàn)。在責(zé)任預(yù)算編制中會(huì)產(chǎn)生責(zé)任預(yù)算指標(biāo)，這些指標(biāo)均是各責(zé)任單位在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的,因?yàn)楦髫?zé)任單位只對(duì)其可控的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。一般來說,責(zé)任預(yù)算指標(biāo)是通過編制責(zé)任預(yù)算來確定的。

4.預(yù)算控制指標(biāo)體系的核心控制要素

預(yù)算控制體系中的核心控制要素主要包括一些具體指標(biāo)，例如加工損失率，萬元產(chǎn)值綜合能耗，主要產(chǎn)品單耗等。能否對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行有效控制決定了企業(yè)能否達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)。按照控制要素的觀點(diǎn)，企業(yè)制定的預(yù)算就是控制的標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算制定后還要根據(jù)對(duì)內(nèi)外環(huán)境，如包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況等在內(nèi)的企業(yè)所處的生存環(huán)境的監(jiān)測(cè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；預(yù)算的執(zhí)行過程也是預(yù)算監(jiān)測(cè)系統(tǒng)監(jiān)測(cè)預(yù)算執(zhí)行情況、收集實(shí)際運(yùn)作信息的過程；通過比較、評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)實(shí)際績效與預(yù)算的差異做出的比較、分析，可以根據(jù)差異產(chǎn)生的不同情況及可以接受和容忍的范圍，采取不同的措施，如調(diào)整預(yù)算。

5.單獨(dú)生產(chǎn)體的編制細(xì)度與頻率

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司的發(fā)展戰(zhàn)略能否得到落實(shí)，經(jīng)營目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)，預(yù)算指標(biāo)能否順利執(zhí)行，控制和考評(píng)功能能否有效實(shí)施，均取決于編制是否恰當(dāng)。在編制預(yù)算時(shí)，除了考慮編制預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算編制細(xì)度與頻率也非常重要。預(yù)算編制細(xì)度體現(xiàn)預(yù)算編制的具體程度，其可具體到某個(gè)部門、某個(gè)車間、某個(gè)班組、甚至某個(gè)個(gè)人。不同企業(yè)對(duì)預(yù)算編制細(xì)度有不同要求。另外，預(yù)算的頻率也非常重要，預(yù)算的頻率可分別按、季度、月、甚至每周來編制預(yù)算，預(yù)算編制的頻率越高，監(jiān)督性越強(qiáng)。預(yù)算也可按照滾動(dòng)預(yù)算的編制方法，即按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，根據(jù)上一期的預(yù)算指標(biāo)完成情況，調(diào)整編制下一期預(yù)算，并對(duì)預(yù)算期連續(xù)滾動(dòng)向前推移的一種預(yù)算編制方法。滾動(dòng)預(yù)算的編制，可采用長計(jì)劃，短安排的方式進(jìn)行，即在編制預(yù)算時(shí)，可先按分季，并將其中第一季度按月劃分，編制各月的詳細(xì)預(yù)算。其他三個(gè)季度的預(yù)算可以粗一些，只列各季度總數(shù)，到第一季度結(jié)束前，再將第二季度的預(yù)算按月細(xì)分，第三、四季度及下一年第一季度只列各季總數(shù)，以此類推，是預(yù)算不斷地滾動(dòng)下去。

6.預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析

預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析在整個(gè)全面預(yù)算管理過程中起著非常重要的作用，預(yù)算執(zhí)行是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)組織實(shí)施企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的行為；預(yù)算控制是以企業(yè)預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，通過過程監(jiān)督、信息反饋、預(yù)算調(diào)整等方法促使預(yù)算執(zhí)行不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的行為。公司所制定的預(yù)算須有一定的權(quán)威性，即預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。此外，還要建立事前審批與預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)事中適時(shí)監(jiān)控，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，使預(yù)算成為組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)。企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，一般不予調(diào)整。但是當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，應(yīng)當(dāng)通過一定的預(yù)算調(diào)整制度、流程，對(duì)公司預(yù)算進(jìn)行必要調(diào)整，以保證預(yù)算目標(biāo)的合理性和可執(zhí)行性。另外，公司還需建立預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度，以便分析和監(jiān)督預(yù)算的完成情況。預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度包括臨時(shí)報(bào)告與定期報(bào)告兩種形式。定期報(bào)告包括月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)。各歸口管理部門對(duì)歸口預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理部及預(yù)算管理委員會(huì)定期組織相關(guān)單位檢查預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出整改措施和建議。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預(yù)算責(zé)任單位以臨時(shí)報(bào)告的方式及時(shí)上報(bào)預(yù)算管理部以及預(yù)算管理委員會(huì)，并提出對(duì)策。

7.預(yù)算考核

預(yù)算考核是對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過程和實(shí)施效果的考評(píng)和評(píng)價(jià)，它在全面預(yù)算管理體系中起著關(guān)鍵作用，是全面預(yù)算管理的一項(xiàng)重要職能。預(yù)算考核能夠提升預(yù)算執(zhí)行者的積極性和主動(dòng)性。通過預(yù)算考核，既可以確保全面預(yù)算管理的各項(xiàng)工作落到實(shí)處，又可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程及執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算考評(píng)包括兩層含義，一是對(duì)企業(yè)業(yè)績的考評(píng)，二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。根據(jù)考核內(nèi)容的不同，考核指標(biāo)可分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩種。另外，預(yù)算考核須遵守幾項(xiàng)原則。一是目標(biāo)性原則，在預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，考核指標(biāo)應(yīng)能夠引導(dǎo)各部門執(zhí)行預(yù)算，同時(shí)避免各部門只顧局部利益，不顧全局利益的發(fā)生。二是可控性原則，凡是該責(zé)任單元無法控制的指標(biāo)就應(yīng)堅(jiān)決予以排除。三是分級(jí)考評(píng)原則，由于預(yù)算目標(biāo)是分級(jí)落實(shí)的，預(yù)算控制也是分級(jí)實(shí)施的，因此，預(yù)算考評(píng)也必須階級(jí)進(jìn)行，本級(jí)責(zé)任單元的預(yù)算考評(píng)應(yīng)由所屬直接上級(jí)來進(jìn)行，而絕不能自已考評(píng)自己，間接上級(jí)不能隔級(jí)考評(píng)間接下級(jí)。四是客觀公正原則，預(yù)算考評(píng)指標(biāo)要以定量指標(biāo)為主，用數(shù)字說話，以減少主觀成分。必要時(shí)，應(yīng)聘請(qǐng)公司獨(dú)立董事或社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的人士參加，以增強(qiáng)預(yù)算考評(píng)的客觀公正性。五是時(shí)效性及利益掛鉤原則，即預(yù)算考評(píng)的時(shí)間應(yīng)與預(yù)算周期一致，并且預(yù)算考評(píng)的結(jié)果必須要以相應(yīng)的物質(zhì)利益兌現(xiàn)。六是制度化原則，企業(yè)要建立健全預(yù)算考評(píng)制度，是預(yù)算考評(píng)的原則、方法、內(nèi)容、程序、獎(jiǎng)懲等規(guī)則條款化、明晰化。

8預(yù)算授權(quán)

預(yù)算授權(quán)是指企業(yè)（預(yù)算管理委員會(huì)）授權(quán)各預(yù)算執(zhí)行部門，于預(yù)算當(dāng)期會(huì)計(jì)得為其所管轄的預(yù)算行為負(fù)責(zé)。預(yù)算授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)。授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。

9.響應(yīng)未來更深入管理要求的信息搜集

設(shè)計(jì)方案時(shí)，考慮未來可能更加深入的管理要求，充分了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)，從而為將來的細(xì)化管理做準(zhǔn)備。例如考慮到將來可能在業(yè)務(wù)上的拓展，預(yù)算表格應(yīng)采取開放性設(shè)計(jì)，方便在今后能夠靈活調(diào)整。另外，表格設(shè)計(jì)細(xì)度能支持綜合填寫并且適應(yīng)分階段細(xì)化的需要。

第三篇：人力資源管理體系的建立與實(shí)施

人力資源管理體系的建立與實(shí)施

建立一套完善的人力資源管理體系，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理的根本。我認(rèn)為建立一個(gè)好的人力資源管理體系，應(yīng)該分為四個(gè)步驟，依次地建立與實(shí)施。

第一步 打好人力資源管理的制度基礎(chǔ)

人力資源管理的好壞，更多是體現(xiàn)在能否合理利用企業(yè)人力，達(dá)到“人盡其才”。而要達(dá)到這些目標(biāo)，必須先有規(guī)范。所以，一些基礎(chǔ)制度的制定工作必須先做好。

一、人事管理制度

1、考勤及休假管理制度：包括工作時(shí)間、考勤辦法、遲到早退及曠工的處理、請(qǐng)假程序及審批權(quán)限等。

2、勞動(dòng)關(guān)系管理制度：包括員工試用期管理、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理、社會(huì)保險(xiǎn)管理、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理和辭職辭退管理等。

二、招聘選拔制度

1、招聘錄用制度：包括招聘條件設(shè)定、招聘流程、入職流程等。這一部分與下面將提到的“職務(wù)說明書”關(guān)系密切，因?yàn)椤奥殑?wù)說明書”中的“資格要求”一項(xiàng)正是針對(duì)每一崗位所需求的人員制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

2、內(nèi)部選拔及晉升管理制度：企業(yè)在建設(shè)初期與迅速擴(kuò)張時(shí)，需要從外部聘任大量的管理人員，但在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的時(shí)期，最好還是從內(nèi)部培訓(xùn)和選拔人員，這樣可以提高員工的學(xué)習(xí)與工作積極性，并且培養(yǎng)熟悉企業(yè)、對(duì)企業(yè)富有感情的中堅(jiān)力量。

三、人力資源信息管理制度

建立、完善相應(yīng)臺(tái)賬，如：建立工資信息檔案（臺(tái)賬），對(duì)工資發(fā)放進(jìn)行建檔管理，做到一個(gè)部門一檔，一月一檔，工資、績效、獎(jiǎng)金、福利等一類一檔；既有電腦電子檔案，又有紙質(zhì)文字檔案。建立人事信息檔案（臺(tái)賬），針對(duì)公司范圍內(nèi)所有單位人員進(jìn)行電子檔案管理，做到一人一檔，與工資臺(tái)賬相呼應(yīng)，人員增加、減少、調(diào)動(dòng)等分類按月登記。完善請(qǐng)銷假、休假檔案（臺(tái)賬），對(duì)公司職工請(qǐng)假明確規(guī)定審批權(quán)限，假滿必須銷假。

第二步 構(gòu)建組織管理的平臺(tái) 這一步驟中需要做的工作有如下一些：

一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建：包括公司組織架構(gòu)、部門職能定位及職責(zé)劃分等。這一部分的工作必須有公司負(fù)責(zé)人參與并最終確定。部門的設(shè)立要符合公司的實(shí)際需要，公司的所有工作必須完整地分解到各部門，并且各部門的職責(zé)不可相交，以避免工作中出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

二、職位體系的建立：包括職位分析、職位評(píng)估、職位說明書的編寫。職位分析產(chǎn)生兩個(gè)成果：職位描述和職位資格要求，合稱為職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常大，它不僅清楚地表明了一個(gè)職位的要求，而且是招聘、培訓(xùn)工作的依據(jù)和考核的基礎(chǔ)，所以說職位說明書的編寫是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。一個(gè)完整的職位說明書主要包括如下幾項(xiàng)：職位定義，主要權(quán)責(zé)，上下級(jí)關(guān)系，資格要求（包括學(xué)歷、技能、經(jīng)驗(yàn)等等）。

第三步 建立人力資源開發(fā)體系 這一體系主要包括如下部分：

一、培訓(xùn)開發(fā)體系：這一體系包括培訓(xùn)管理流程、培訓(xùn)制度、管理人員培養(yǎng)制度、員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等。

二、績效管理體系：績效管理應(yīng)該說是人力資源管理中最難的一項(xiàng)工作。難在考核指標(biāo)的細(xì)化與量化，難在其實(shí)施涉及面廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效管理又是優(yōu)秀企業(yè)必須做的一項(xiàng)工作，因?yàn)槠髽I(yè)需要明確地“獎(jiǎng)勤罰懶”，不鼓勵(lì)努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會(huì)滋長企業(yè)中的不良風(fēng)氣。績效管理體系主要包括：績效管理制度、績效管理流程、部門及個(gè)人績效考核實(shí)施管理辦法幾項(xiàng)內(nèi)容。

三、薪酬激勵(lì)體系：包括薪酬及福利管理制度、績效考核與薪酬激勵(lì)掛鉤方案、工作建議激勵(lì)方案（合理化建議制度）等。

四、引入或開發(fā)人力資源管理信息系統(tǒng)：人力資源管理系統(tǒng)包括招聘管理、檔案管理、薪資管理、培訓(xùn)管理、合同管理、績效考核、職業(yè)規(guī)劃、評(píng)價(jià)中心等模塊。它不僅可以提高人力資源管理的效率，還可以協(xié)助規(guī)范人力資源管理的業(yè)務(wù)流程。

第四步 建設(shè)健康優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化指企業(yè)的經(jīng)營理念、價(jià)值觀念、和工作作風(fēng)。它表現(xiàn)為企業(yè)全體成員的整體精神、道德準(zhǔn)則、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)及管理方式的規(guī)范。它能讓員工時(shí)時(shí)都意識(shí)到自己是企業(yè)的一份子，要維護(hù)企業(yè)的聲譽(yù)和形象。

以上所述為我所認(rèn)為的建立一套完整規(guī)范的人力資源管理體系所必須的四個(gè)步驟。建立的過程中，我們可以逐步實(shí)施。我建議在實(shí)施這一系統(tǒng)中的每一制度時(shí)，可以按以下步驟制定詳盡的實(shí)施計(jì)劃。

一、制度的制定和完善。制度編寫過程應(yīng)讓相關(guān)部門和人員參與其中，在制度編制完成以后，應(yīng)征求多方面意見，尤其是與制度密切相關(guān)的部門和人員的意見，進(jìn)行調(diào)整，使其盡量合理化和較為完善。

二、制度的培訓(xùn)階段。應(yīng)將與制度有關(guān)的人員組織起來，具體講解，促進(jìn)“執(zhí)法”力度。

三、制度的試實(shí)行階段?？梢杂靡欢螘r(shí)間對(duì)制度進(jìn)行試實(shí)行，在實(shí)際的運(yùn)作過程中，發(fā)現(xiàn)其不足并加以改善。

四、制度的正式實(shí)施。

第四篇：人力資源管理體系的建立與實(shí)施

人力資源管理體系的建立與實(shí)施

人力資源這個(gè)概念在中國的傳播，只是近幾年的事情。在此之前，中國只有“人事”工作。把“人事”這個(gè)詞變成“人力資源”是一個(gè)戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變：不再簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單把人力的消耗僅視爲(wèi)成本，“人”原本就是一種資源，既然是資源，則意味著人的價(jià)值可以通過培訓(xùn)、教育，使其富有經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值等方法手段得到升值，而這種升值會(huì)給企業(yè)帶來巨大的回報(bào)和效益。因此人力資源管理其本身就有著戰(zhàn)略性的意義。

人事工作包括人員的招聘、員工的檔案管理、合同管理、薪資福利的制定計(jì)算與發(fā)放、考勤及休假管理工作等。如果將“人事”的概念提升到“人力資源”的高度，則以上的工作只是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，而完整的人力資源工作還應(yīng)該包含更多的內(nèi)容，包括構(gòu)建合理的組織架構(gòu)，建立完善的職位體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、職業(yè)生涯規(guī)劃，績效管理體系、薪酬管理體系，建設(shè)并完善企業(yè)文化，并隨著企業(yè)規(guī)模的變化和人力資源管理工作的規(guī)范，引入人力資源管理資訊化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的人力資源管理。

因此，企業(yè)如何建立起一套完善的人力資源管理體系，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理的根本。我認(rèn)爲(wèi)一套好的人力資源管理體系，應(yīng)該分爲(wèi)四個(gè)步驟，依次地建立與實(shí)施。這四個(gè)步驟的工作，主要是放在相關(guān)制度的制定、培訓(xùn)、試施行與全面實(shí)施上。

第一步打好人力資源管理的行政基礎(chǔ)

企業(yè)的好壞不是以其擁有資源的數(shù)量或規(guī)模來評(píng)價(jià)，而是以其對(duì)現(xiàn)有資源的利用效率來衡量的。人力資源也是如此。所以，人力資源管理的好壞，更多是體現(xiàn)在能否合理利用企業(yè)人力，達(dá)到“人盡其才”、工作合格并有創(chuàng)新這方面。而要達(dá)到這些目標(biāo)，必須先有規(guī)范，我們無法想象一個(gè)很多員工遲到，脫崗早退的企業(yè)能實(shí)現(xiàn)人力資源的深層次管理。所以，一些基礎(chǔ)制度的制定工作必須先做好。

一、人事管理制度

1、考勤及休假管理制度：包括工作時(shí)間的定義、考勤的辦法、遲到早退及曠工的處理、假別定義、請(qǐng)假程式及審批許可權(quán)等。

2、勞動(dòng)關(guān)系管理制度：包括員工試用期設(shè)定、試用期考核、合同的簽訂、人事關(guān)系檔案管理及保險(xiǎn)辦理等事項(xiàng)的規(guī)定。

二、招聘選撥制度

1、招聘制度：包括招聘考核專案設(shè)定（此處只確定“面試”、“筆試”等專案名稱，具體操作時(shí)，根據(jù)實(shí)際招聘崗位的要求，再確定詳細(xì)條目）、招聘流程等。這一部分與下面將提到的“職務(wù)說明書”關(guān)系密切，因爲(wèi)“職務(wù)說明書”中的“素質(zhì)要求”一項(xiàng)正是針對(duì)每一崗位所需求的人員制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

2、內(nèi)部選撥及晉升管理制度：企業(yè)在建設(shè)初期與迅速擴(kuò)張時(shí)，需要從外部聘任大量的管理干部，但在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的時(shí)期，最好還是從內(nèi)部培訓(xùn)和選撥人才，這樣可以提高員工的學(xué)習(xí)與工作積極性，并且培養(yǎng)熟悉企業(yè)、對(duì)企業(yè)富有感情的中堅(jiān)力量。因此，建立和完善一套內(nèi)部選撥及晉升管理制度相當(dāng)重要。

由於人力資源管理引入的時(shí)間很短，目前國內(nèi)大部分企業(yè)的人力資源管理都停留在這個(gè)基礎(chǔ)上。大部分的人力資源經(jīng)理或總監(jiān)立足于解決具體人事問題的角度，做著基礎(chǔ)層次的工作。企業(yè)在初創(chuàng)階段，或在小規(guī)模階段，也許這些基礎(chǔ)就能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。但是，如果企業(yè)已有一定規(guī)模，人力資源管理者則必須考慮將其工作深入到另外幾個(gè)層次中。

第二步搭建起一個(gè)組織管理的平臺(tái)

在基礎(chǔ)工作做好之後，人力資源管理者的著眼點(diǎn)應(yīng)放在──以優(yōu)化人員配備與組合達(dá)到優(yōu)化業(yè)務(wù)管理的效果。此處所說的人員配置，不僅僅是招聘，更多的是組織規(guī)劃。比如業(yè)務(wù)部門應(yīng)設(shè)置什麼職位，由什麼人擔(dān)當(dāng)，要達(dá)到怎樣的效果。這些工作要求人力資源經(jīng)理要對(duì)業(yè)務(wù)有相當(dāng)了解；公司管理者也必須認(rèn)同人力優(yōu)化和開發(fā)的重要性并叁與其中。在這個(gè)平臺(tái)的建設(shè)過程中，人力資源管理者叁與企業(yè)決策，發(fā)揮對(duì)組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)的提升作用。

這一步驟中需要做的工作有如下一些：

一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建：包括公司治理結(jié)構(gòu)、公司組織架構(gòu)、部門功能定位及職責(zé)劃分、管理許可權(quán)表等。這一部分的工作必須有公司負(fù)責(zé)人叁與并最終確定。部門的設(shè)立要符合公司的實(shí)際需要，公司的所有工作必須完整地分解到各部門，并且各部門的職責(zé)不可相交，以避免工作中出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

二、職位體系的建立：包括職位分析、職位評(píng)估、職位說明書的編寫。職位分析産生兩個(gè)成果：職位描述和職位資格要求，合稱爲(wèi)職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常地大：它不僅清楚地表明了一個(gè)職位的要求，而且是招聘、培訓(xùn)工作的依據(jù)和考核的基礎(chǔ)，所以說職位說明書的編寫是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。一個(gè)完整的職位說明書主要包括如下幾項(xiàng)：職位定義，主要權(quán)責(zé)，上下級(jí)關(guān)系，資格要求（包括學(xué)歷、技能、經(jīng)驗(yàn)等等）。

第三步建立起人力資源開發(fā)體系

人力資源管理需要有基礎(chǔ)、有組織、有系統(tǒng)。因而必須搭建起行政與組織平臺(tái)。但以上工作只能達(dá)到“保和平”的目的，如果想“建家園”，還必須建立起一套人力資源開發(fā)體系。正如我們前面所提到的，人力資源必須開發(fā)出來，才能創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)現(xiàn)有人力資源往往可分爲(wèi)三大部分：未發(fā)育的人力資源（智力水平、知識(shí)技能未能達(dá)到要求的人群）；未利用的人力資源（學(xué)非所用，用非所長的人）；已開發(fā)的人力資源（正在發(fā)揮作用的人），一個(gè)合格的人力資源管理者要能明確分析企業(yè)人力資源的層次，并通過精心設(shè)計(jì)的有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)及激勵(lì)措施實(shí)現(xiàn)前兩種層次向最後一種的轉(zhuǎn)化。

人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對(duì)業(yè)務(wù)流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現(xiàn)在哪個(gè)環(huán)節(jié)，再去有重點(diǎn)地建立起人力資源開發(fā)體系，并通過這一體系，將公司政策、管理、培訓(xùn)教育等內(nèi)容傳遞給公司管理者與員工。

這一體系主要包括如下部分：

一、培訓(xùn)開發(fā)體系：一個(gè)好的人力資源管理，應(yīng)該做到識(shí)別人才，達(dá)到“因材施教，有針對(duì)性地培養(yǎng)”這個(gè)層次，培養(yǎng)骨干員工，建立起“干部人才庫”，爲(wèi)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。

這一體系包括培訓(xùn)管理流程、培訓(xùn)制度（這部分內(nèi)容可以做得非常詳盡，按員工入司順序，可以制定新員工入門教育、禮儀培訓(xùn)、工作技能培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)等；按各崗位對(duì)員工要求的不同，可以制定針對(duì)每一職位的培訓(xùn)計(jì)劃）、管理人員培養(yǎng)制度、員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等。

此處需要強(qiáng)調(diào)的是：我們需要培養(yǎng)的、可以培養(yǎng)的，并不只是員工的技能，還包括員工的好品格。好品格，是一個(gè)人無論在任何場(chǎng)合都按最高要求的行爲(wèi)標(biāo)準(zhǔn)做正確事情的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。好品格只能源於人的內(nèi)心深處。所以，許多人認(rèn)爲(wèi)，好品格只能是天生的。其實(shí)不然，好品格完全有可能在培訓(xùn)中實(shí)現(xiàn)。優(yōu)秀的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)將鍛煉員工的誠實(shí)、盡責(zé)、主動(dòng)、耐心、毅力、創(chuàng)意等納入其中，并在獎(jiǎng)懲中進(jìn)行正面的強(qiáng)化。

二、績效管理體系：績效管理應(yīng)該說是人力資源管理中最難的一項(xiàng)工作。難在考核指標(biāo)的細(xì)化與量化，難在其實(shí)施涉及面之廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效管理又是優(yōu)秀的企業(yè)必須做的一項(xiàng)工作，因爲(wèi)企業(yè)需要明確地“獎(jiǎng)勤罰懶”，不鼓勵(lì)努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會(huì)滋長企業(yè)中的不良風(fēng)氣。

績效管理體系主要包括：績效管理制度、績效管理流程、述職管理制度、部門及個(gè)人績效考核實(shí)施管理辦法幾項(xiàng)內(nèi)容。

述職也是近年來我們才接觸的一個(gè)新概念，每一崗位的工作人員，必須定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地匯報(bào)自己在上一階段中的工作情況，這并不同於簡(jiǎn)單的年終總結(jié)，因爲(wèi)述職主要針對(duì)自己的崗位職責(zé)和工作計(jì)劃，完成情況非常明確而并非泛泛；另述職是面對(duì)面的交流，主管可以清楚地了解下屬對(duì)工作的認(rèn)識(shí)和努力程度，工作中遇到的問題，指出需要改進(jìn)的地方。且不管考核結(jié)果如何，但把年終考核轉(zhuǎn)變爲(wèi)一次溝通與教練，恐怕是許多聰明的管理者可以做到的，也是員工們所期待的。

三、薪酬激勵(lì)體系：包括薪酬及福利管理制度、獎(jiǎng)金評(píng)定制度、績效考核與薪酬激勵(lì)掛鈎方案、關(guān)鍵人才激勵(lì)辦法、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方案、工作建議激勵(lì)方案（合理化建議制度）等。

非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方案在國外已經(jīng)非常受重視，它也可以與企業(yè)的福利（當(dāng)然我們此處的“福利”就并非單純指物質(zhì)方面的福利）方案結(jié)合起來。比如建立年休假制度、建設(shè)員工休閑中心、優(yōu)化員工工作環(huán)境、報(bào)銷員工一定金額購書款等。

工作建議激勵(lì)方案。企業(yè)的大問題都是由小問題構(gòu)成的，而企業(yè)的細(xì)節(jié)問題，每個(gè)崗位的員工都會(huì)在工作過程中最先發(fā)現(xiàn)，并且往往他們也能設(shè)計(jì)出最好的解決方案。所以，工作建議激勵(lì)方案非常重要，它不僅可以使企業(yè)工作流程趨於完美，還可以提高員工的責(zé)任感和工作熱情，并加強(qiáng)了縱向溝通，減少牢騷。

四、引入或開發(fā)人力資源管理資訊系統(tǒng)：基於互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)包括招聘管理、檔案管理、薪資管理、培訓(xùn)管理、合同管理、績效考核、職業(yè)規(guī)劃、評(píng)價(jià)中心等模組。它不僅可以提高人力資源管理部門的工作效率，還可以協(xié)助規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務(wù)流程，并爲(wèi)企業(yè)和員工提供增值服務(wù)。我們可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源規(guī)劃、通過合理的招聘技術(shù)與測(cè)評(píng)技術(shù)爲(wèi)企業(yè)選擇合適的人才、通過工作分析技術(shù)及相應(yīng)的績效考評(píng)體系來提升組織與個(gè)人績效、讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方便及時(shí)地了解員工的各種狀況等。這些都是人力資源管理資訊系統(tǒng)能爲(wèi)我們做的工作。借助現(xiàn)代化的分析和測(cè)評(píng)手段爲(wèi)人力資源管理服務(wù)，這也是現(xiàn)代人力資源管理的必然趨勢(shì)。

第四步建設(shè)健康優(yōu)秀的企業(yè)文化

失敗的企業(yè)有各自失敗的理由，但真正成功并能生存長久的企業(yè)，一定有著一些共同的好的企業(yè)文化。優(yōu)良的文化能形成優(yōu)良的組織，最終産生優(yōu)秀的業(yè)績。

企業(yè)文化指企業(yè)的經(jīng)營理念、價(jià)值觀念、哲學(xué)思想、文化傳統(tǒng)和工作作風(fēng)。它表現(xiàn)爲(wèi)企業(yè)全體成員的整體精神、道德準(zhǔn)則、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)及管理方式的規(guī)范。豐田的企業(yè)文化是“積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象?！痹幸幻S田退休的老員工，行路時(shí)發(fā)現(xiàn)一輛停在路邊的豐田車的刷雨器壞了，便義務(wù)幫助車主修好。我覺得，企業(yè)文化做到這個(gè)份上，就是成功了。因爲(wèi)它能讓員工時(shí)時(shí)都意識(shí)到自己企業(yè)的一份子，要維護(hù)企業(yè)的聲譽(yù)和形象。

企業(yè)文化建設(shè)工作應(yīng)該是自上而下貫通的，人力資源經(jīng)理是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者、建設(shè)者、傳播者和捍衛(wèi)者，公司領(lǐng)導(dǎo)層是企業(yè)文化的力行者和變革者?wèi)首嬦人力自嚧卷哉~笠滴幕ㄉ柚諧械Ｈ绱酥氐腦鶉文?因爲(wèi)人是文化的載體，人力資源經(jīng)理對(duì)人的工作負(fù)責(zé)，也就對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)與傳播工作負(fù)責(zé)。

企業(yè)文化建設(shè)分爲(wèi)表層、中層與深層。表層的建設(shè)包括企業(yè)CI設(shè)計(jì)、工作環(huán)境美化、禮儀培訓(xùn)等等。中層的建設(shè)主要是企業(yè)制度的制定與實(shí)施。深層的企業(yè)文化是企業(yè)中每位員工心中共同的信念，包括：企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)等等。

企業(yè)精神是一種個(gè)性化非常強(qiáng)的文化特徵。每個(gè)成功企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)精神。比如，著名的索尼公司的“不斷開拓精神”、IBM公司的“IBM就是服務(wù)”的精神追求、惠普公司的“尊重個(gè)人價(jià)值”的精神，等等。大凡成功的企業(yè)都有相似的企業(yè)精神。這些精神大致包括以下一些內(nèi)容：愛國精神、創(chuàng)新精神、競(jìng)爭(zhēng)精神、服務(wù)精神、團(tuán)結(jié)精神、民主精神。

而成功的企業(yè)價(jià)值觀也存在著很多的共性，如：爭(zhēng)取最好、尊重每個(gè)員工、鼓勵(lì)每個(gè)員工爲(wèi)企業(yè)出謀劃策、尊重每個(gè)員工的勞動(dòng)成果、支援創(chuàng)新、允許失敗，動(dòng)員全體員工、認(rèn)識(shí)利潤的重要性、樹立質(zhì)量和服務(wù)意識(shí)、堅(jiān)持不懈等等。

我們可以從優(yōu)秀公司的企業(yè)文化中汲取優(yōu)點(diǎn)，再結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，創(chuàng)造自己的文化。

以上所述爲(wèi)我所認(rèn)爲(wèi)的建立一套完整規(guī)范的人力資源管理體系所必須的四個(gè)步驟。建立的過程中，我們便可以逐步實(shí)施。如何實(shí)施才能使其行之有效呢?我們必須認(rèn)識(shí)到：人力資源管理同戰(zhàn)略管理、營銷管理等一樣，都是一項(xiàng)管理技術(shù)，應(yīng)該把人力資源管理技術(shù)和其他技術(shù)一樣慎重地看待。人力資源因其面對(duì)人的多樣性和復(fù)雜性，更須要一個(gè)完善的、適合的實(shí)施系統(tǒng)。比如在績效評(píng)估這一系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，有著必須的種種環(huán)節(jié)和步驟（如同貨物出入庫的必須手續(xù)一樣），如果哪一部做不到或做不好，則可能影響下一步工作的質(zhì)量或根本無法進(jìn)行下去。所以我建議在實(shí)施這一系統(tǒng)中的每一制度時(shí)，可以按以下步驟制定詳盡的實(shí)施計(jì)劃。

一、制度的考察完善過程。制度編寫過程應(yīng)讓相關(guān)部門和人員叁與其中，在制度編制完成以後，應(yīng)徵求多方面意見，尤其是與制度密切相關(guān)的部門和人員的意見，進(jìn)行調(diào)整，使其盡量合理化和較爲(wèi)完善。

二、制度的培訓(xùn)階段?，F(xiàn)在大部分的企業(yè)并非是“無法可依”，多數(shù)是“有法可依”而“有法不依”，而“不依”的主要原因有兩個(gè)：一是制度宣傳不足，員工不知“法”，如何“依法”?二是管理者執(zhí)行力度不夠，“依法”無獎(jiǎng)，“違法”不罰，造成制度自然作廢。所以制度的宣傳相當(dāng)重要。人力資源管理部門應(yīng)將與制度有關(guān)的人員組織起來，詳細(xì)講解，并說明執(zhí)行負(fù)責(zé)人、獎(jiǎng)懲規(guī)定等，促進(jìn)“執(zhí)法”力度。

三、制度的試實(shí)行階段?？梢杂靡欢螘r(shí)間對(duì)制度進(jìn)行試實(shí)行，在實(shí)際的運(yùn)作過程中，發(fā)現(xiàn)其不足并加以改善。但這一階段需注意的是：并不是試實(shí)行就代表可以不遵守，即使是制度存在問題，但在試實(shí)行階段，如果違反相關(guān)條例，依然應(yīng)予以處罰。否則在制度正式執(zhí)行階段，可能難以開展工作。

四、制度的正式實(shí)施

第五篇：質(zhì)量管理體系建立及實(shí)施情況

質(zhì)量管理體系建立及實(shí)施情況

關(guān)于質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況的總結(jié)報(bào)告公司從2008年引入ISO9001-2000 質(zhì)量管理體系以來，質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及按程序辦事的工作思想已深入人心，從管理上較原來有了脫胎換骨的改變。自從引入ISO9001-2000 質(zhì)量管理體系以來，公司各相關(guān)部門根據(jù)管理評(píng)審中提出的問題、外審的不符合項(xiàng)以及糾正和改進(jìn)建議進(jìn)行了全面整改，并根據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)，不斷提升和完善我們的管理體系。現(xiàn)將幾年來體系運(yùn)行的情況總結(jié)如下：

一、前言

鑒于GB/T19001-2008 / ISO9001:2008標(biāo)準(zhǔn)已于2008開始執(zhí)行，從質(zhì)量體系運(yùn)行以來，所有的部門都按照公司質(zhì)量體系的要求執(zhí)行。沒有發(fā)生任何重大的質(zhì)量事故和顧客投訴事件。

二、在質(zhì)量管理體系運(yùn)行方面做的主要工作：

（一）行政辦公室組織相關(guān)部門學(xué)習(xí)有關(guān)質(zhì)量手冊(cè)、程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，加深對(duì)GB/T19001-2008/ ISO9001:2008標(biāo)準(zhǔn)的理解，對(duì)內(nèi)部審核中提出的多個(gè)不符合項(xiàng)于一個(gè)月內(nèi)整改到位。

（二）對(duì)于上次管理評(píng)審中提出的問題進(jìn)行了整改。加深了對(duì)體系文件的學(xué)習(xí)和理解，為今后工作的條理化、流程化奠定了基礎(chǔ)。

（三）為使體系文件能夠更好的與實(shí)際相結(jié)合，真正起到指導(dǎo)實(shí)踐的作用，行政辦公室征集了各部門對(duì)于質(zhì)量管理體系文件運(yùn)行的意見，對(duì)于不適合工作運(yùn)行的部分作業(yè)文件進(jìn)行修改，并理順工作流程。

（四）為了集中驗(yàn)證下半年質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況，同時(shí)為今年的外部監(jiān)督審核做好準(zhǔn)備，行政辦公室組織各職能部門實(shí)施了本內(nèi)審工作。其中不符合項(xiàng)，技術(shù)培訓(xùn)要求項(xiàng)糾正觀察項(xiàng)，雖然與第一次內(nèi)審相比有進(jìn)步，但較外審時(shí)還是有所放松，分析原因主要是整體思想重視不足，今后應(yīng)定期加強(qiáng)學(xué)習(xí)提高重視程度。

三、質(zhì)量體系運(yùn)行的收獲及取得的成效

公司于2008 年通過并獲得O19001:2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，發(fā)展至今質(zhì)量體系已經(jīng)運(yùn)行達(dá)9年之久。不僅強(qiáng)化了公司的管理機(jī)制，增強(qiáng)了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力和客戶滿意度，而且樹立了較好的企業(yè)形象，為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定了一定的基礎(chǔ)。

（一）建立了科學(xué)和完善的質(zhì)量管理體系和系統(tǒng)循環(huán)式的運(yùn)行方式，各項(xiàng)工作都處于比較嚴(yán)格的受控狀態(tài)。公司的商務(wù)文件，行政文件，體系文件和技術(shù)文件都進(jìn)行了有效管理，均按照文件控制程序的要求執(zhí)行。

各部門都建立了外來文件清單，質(zhì)量紀(jì)錄清單等，合理運(yùn)用各項(xiàng)管理機(jī)制和表單進(jìn)行工作的管控，方便了日常的管理工作。

通過定期的內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核、管理評(píng)審、工作質(zhì)量檢查運(yùn)用數(shù)據(jù)分析等各種科學(xué)手段,對(duì)系統(tǒng)的適宜性、充分性、有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，力求不斷改進(jìn)工作，促進(jìn)系統(tǒng)管理水平不斷提高，確保預(yù)期的質(zhì)量方針、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）促進(jìn)了公司工作的規(guī)范化管理，提高了工作效率。確定管理者職責(zé)，各項(xiàng)內(nèi)部事務(wù)工作都制定了文件化的工作程序，各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位都有明 確的工作程序和工作質(zhì)量要求，讓全體工作人員都了解質(zhì)量管理體系的內(nèi)容，都 知道自己該做什么、如何做和做得怎么樣、如何自我評(píng)估和自我控制。全體工作人員均按規(guī)定的要求去做，形成一個(gè)全面控制、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的質(zhì)量管理體系，克服以往那種憑經(jīng)驗(yàn)管理的不規(guī)范做法，解決基礎(chǔ)管理弱化、內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢等問題，使管理工作步入科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的要求。

（三）制定出各部門的質(zhì)量目標(biāo)。部門的目標(biāo)管理意識(shí)有了較大的提高。通過質(zhì)量目標(biāo)檢查，各部門基本實(shí)現(xiàn)了本部門的質(zhì)量目標(biāo)，且各部門依照質(zhì)量體系文件的要求嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),使產(chǎn)品質(zhì)量合格率達(dá)到 100%、用戶滿意率達(dá)到85%以上。

四、存在問題及糾正改進(jìn)措施

ISO9000 質(zhì)量體系有效運(yùn)行最根本的要求是：“說＝寫＝做”。即“寫下要做的，做所寫的，檢查所做的”。質(zhì)量體系管理的這三條基本要求看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際工作中執(zhí)行起來，還是存在一些問題，有待進(jìn)一步改進(jìn)。

（一）對(duì)導(dǎo)入體系的認(rèn)識(shí)還沒有完全到位。在公司執(zhí)行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)過程中，經(jīng)過多次的內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核和工作質(zhì)量檢查等發(fā)現(xiàn)，部分人員對(duì)公司推行ISO9001質(zhì)量管理體系的認(rèn)識(shí)還不夠到位，在實(shí)踐中不能完全有效地運(yùn)用SO9001的管理理念和所提供的管理方法，從而在部分工作中出現(xiàn)了生搬硬套的現(xiàn)象。

（二）因?yàn)镮SO9000標(biāo)準(zhǔn)中概念太多不好掌握。公司現(xiàn)有的管控程序雖然很規(guī)范，做到了事事有記錄，時(shí)時(shí)有記錄，但太細(xì)，執(zhí)行起來不是很方便，影響了工作效率，也造成工作成本上升問題等等。所以，有效運(yùn)行體系需要長期的堅(jiān)持和不斷地實(shí)踐，并在實(shí)際運(yùn)行中不斷持續(xù)改進(jìn)，切實(shí)將ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的管理理念與現(xiàn)有的行政管理模式相融合，促進(jìn)公司的各項(xiàng)工作不斷完善和機(jī)關(guān)效能的全面推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)工作質(zhì)量和辦事效率的提高。

鑒于此，改進(jìn)措施如下：

（一）管理層高度重視，推動(dòng)體系有效運(yùn)行

管理者推動(dòng)是關(guān)鍵，管理者特別是最高管理者的高度重視和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)是提高質(zhì)量管理體系運(yùn)行有效性的關(guān)鍵。

首先，管理者要樹立質(zhì)量意識(shí)，做履行質(zhì)量職責(zé)的明白人、帶頭人。所謂明白人，就是指各級(jí)管理者必須明確：自己在整個(gè)質(zhì)量管理體系或其某一過程中，處于什么地位，應(yīng)執(zhí)行的質(zhì)量職責(zé)是什么，用什么方法去實(shí)現(xiàn)，執(zhí)行什么程度，才能滿足質(zhì)量管理體系的要求。所謂帶頭人，就是要求各級(jí)管理者以身作則，不折不扣地完成自己負(fù)責(zé)的質(zhì)量職能及質(zhì)量活動(dòng)，并帶動(dòng)各級(jí)相關(guān)人員完成質(zhì)量職責(zé)。

其次，建立質(zhì)量責(zé)任制，將組織的質(zhì)量職能活動(dòng)層層分解，落實(shí)到人，實(shí)施質(zhì)量目標(biāo)管理，嚴(yán)格考核和獎(jiǎng)懲。再次，為有關(guān)的過程、部門的質(zhì)量職能質(zhì)量活動(dòng)，提供履行質(zhì)量管理體系要求的指導(dǎo)性文件和評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，諸如作業(yè)指導(dǎo)書、評(píng)價(jià)與驗(yàn)證規(guī)范等，并配臵必要的資源。

最后，管理者還要做好組織和協(xié)調(diào)工作，強(qiáng)化日常的監(jiān)督管理和信息反饋機(jī)制。及時(shí)了解、溝通質(zhì)量管理體系的運(yùn)行情況以及各部門、各崗位的業(yè)績與問題，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題采取糾正措施與預(yù)防措施。

（二）提高質(zhì)量意識(shí)，加強(qiáng)質(zhì)量培訓(xùn)

質(zhì)量體系運(yùn)行的有效性與員工的質(zhì)量意識(shí)和能力密不可分，若要提升質(zhì)量意識(shí)加強(qiáng)質(zhì)量管理水平，就要抓好質(zhì)量管理培訓(xùn)。質(zhì)量管理培訓(xùn)內(nèi)容由質(zhì)量意識(shí)、質(zhì)量知識(shí)和質(zhì)量技能培訓(xùn)組成，一個(gè)要求不斷提高的縱向過程；對(duì)培訓(xùn)對(duì)象而言，一個(gè)從高層領(lǐng)導(dǎo)到質(zhì)量管理人員，再到一線操作人員的全員培訓(xùn)，這是一個(gè)橫向過程。

由此可見，質(zhì)量教育培訓(xùn)貫穿于公司全面質(zhì)量管理的所有人員和所有與質(zhì) 量相關(guān)的過程，質(zhì)量培訓(xùn)的重要性顯而易見。質(zhì)量管理培訓(xùn)的前提是提高企業(yè)員工的質(zhì)量意識(shí)，首先要求各級(jí)員工理解本崗位工作在質(zhì)量管理體系中的作用和意義，明確并履行各自的崗位職責(zé)，為實(shí)現(xiàn)公司的質(zhì)量目標(biāo)做出積極貢獻(xiàn)。然后針對(duì)所有從事與質(zhì)量有關(guān)的工作的員工進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)以質(zhì)量法律法規(guī)、經(jīng)營理念、決策方法等著重于質(zhì)量管理理論和方法以及質(zhì)量管理的技術(shù)內(nèi)容和人文因素，對(duì)基層員工培訓(xùn)則應(yīng)以本崗位質(zhì)量控制和質(zhì)量保證所需知識(shí)為主。同時(shí)抓好技能培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新方法，掌握新技術(shù)。

（三）人人重視質(zhì)量，人人參與質(zhì)量

質(zhì)量管理不僅僅是某個(gè)、某幾個(gè)質(zhì)量管理人員或質(zhì)量管理部門一個(gè)部門的事，需要各個(gè)環(huán)節(jié)的密切配合，需要全員的共同參與。上到最高管理者，下到每一名

員工。首先，最高管理者質(zhì)量管理的驅(qū)動(dòng)者，觀念、意識(shí)、態(tài)度以及行為方式是 公司全體員工參照效仿的典范，正如一艘大船上的舵手，掌握著航行的方向。

其次，各科室與各基層單位組成質(zhì)量管理鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)的失控，都會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量管理運(yùn)行不暢。因此各部門都應(yīng)積極投入質(zhì)量管理活動(dòng)中，齊心協(xié)力完成其在服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程中所承擔(dān)的工作職能。

再者是個(gè)人參與，個(gè)人是團(tuán)隊(duì)最小單元，工程施工的具體操作者，所以他必須清楚了解服務(wù)符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或要求的重要性，以及不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或要求將會(huì)造成的損失，進(jìn)而自覺地去識(shí)別和解決服務(wù)過程中隨時(shí)可能出現(xiàn)的問題。只有每個(gè)員工“第一次”就把事情做好，減少差錯(cuò)，防微杜漸，才可實(shí)現(xiàn)以最低的成本創(chuàng)造最大的效益，體系才能有效運(yùn)行。