第一篇：集團公司預算管理體系的建立以及成績考核的規(guī)劃

預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優(yōu)點：第一，制定計劃，預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；第二，促進合作與交流，總預算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企

業(yè)的各個角落；第三，有助于業(yè)績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式；第四，激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發(fā)展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標。正是由于預算管理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。預算包括營業(yè)預算、資本預算、財務(wù)預算、籌資預算，各項預算的有機組合構(gòu)成企業(yè)總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。

全面預算管理是企業(yè)日常經(jīng)營運作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（營銷管理、計劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。

一、企業(yè)實行預算管理中存在的問題

目前多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的營業(yè)預算、資本預算、籌資預算等整體的預算管理體系還沒有形成，有的只是在進行企業(yè)內(nèi)部或某項業(yè)務(wù)的管理，甚至處于“各自為戰(zhàn)”的局面，其結(jié)果是企業(yè)整體預算體系不能建立，這些都不利于企業(yè)的整體預測和決策，也直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。

沒有預算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復雜、周期長，無法適應(yīng)復雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用；

預算/計劃的編制缺乏依據(jù)，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷；

缺乏相應(yīng)的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性；

在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起；

企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。

在已實行預算管理的企業(yè)中，較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)是考核部門不明確，考核內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業(yè)預算管理體系的全面實施。

以上問題在企業(yè)中普遍存在。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權(quán)力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進一步的發(fā)展。此時，企業(yè)就需要對原有的管理體制進行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。

二、解決方案

開展全面預算管理的目標就是最終建立起以業(yè)務(wù)預算為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量為核心，資金集中統(tǒng)一管理的全面預算體制。

1、創(chuàng)建全面預算管理體系

在全面預算管理體系中，堅持“戰(zhàn)略、預算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”、“預算執(zhí)行評估體系”和“預算調(diào)整體系”為設(shè)計的3大重點。

預算管理體系分為二個層面，一個是各職能部門年度費用預算、資本性支出預算，一個是職能公司年度財務(wù)預算；著重于兩個方面，一個是損益預算，一個是現(xiàn)金預算；落實在三個階段，即年度的全面預算、季度的損益預算、月度的資金預算。

企業(yè)年度財務(wù)預算包括各種收入預算、產(chǎn)品成本預算、期間費用預算、資本性支出預算、現(xiàn)金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和細分的專項預算。

2、預算運作計劃體系

目標、計劃和管理密不可分，一套好的績效考核體系是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和嚴密的計劃管理體系相聯(lián)系的。透過對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分析，結(jié)合年度經(jīng)營計劃的制定，并通過預算，使企業(yè)經(jīng)營策略與年度目標相銜接，進而使部門工作計劃與經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，做到層層有計劃，人人有目標。因此，目標是計劃的方向，計劃是戰(zhàn)略目標的落實，管理則

是達成經(jīng)營目標和保證有效實施的手段。

注重預算與計劃的協(xié)調(diào)一致性。不論是實質(zhì)上、還是形式上，計劃與預算都是相輔相成關(guān)系，共同構(gòu)成完整的預算管理體系。計劃著重于通過“量”對未來做出規(guī)劃，預算則是通過貨幣計量，對計劃做出的規(guī)劃及其產(chǎn)生的結(jié)果，以價值量的方式予以綜合反映。因此，基本的業(yè)務(wù)計劃是預算最重要的基礎(chǔ)。同時，制定計劃、編制預算的過程，是一個相互作用、協(xié)調(diào)、平衡的過程，也是定措施、方案、管理辦法的決策過程。體現(xiàn)資源利用效果的綜合指標、關(guān)鍵績效指標是各項計劃、預算綜合平衡的依據(jù)。

準確的市場預測，健全的統(tǒng)計、定額管理，是編制計劃、制定預算的基礎(chǔ)。計劃、預算的制定，要為細化預算執(zhí)行提供條件。

規(guī)劃中的總公司計劃預算管理體系，是一個由企業(yè)計劃、部門計劃和個人計劃相銜接；中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、年度工作計劃、月度計劃相銜接；營銷計劃、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量工作計劃、技術(shù)改造計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、人力資源計劃、行政辦公計劃、成本費用計劃、利潤計劃、財務(wù)預算計劃相銜接的，總目標與分目標相結(jié)合、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃相結(jié)合的，嚴密、完整的計劃預算管理體系。它是以計劃管理為基礎(chǔ)，以財務(wù)管理為中心、以現(xiàn)金流量和流向控制為重點、以目標責任考核為保證的管理模式。通過技術(shù)創(chuàng)新、采購管理、生產(chǎn)控制、市場營銷、資本運作、人力資源開發(fā)等保證體系作用的發(fā)揮，使計劃預算涵蓋企業(yè)物資采購、工序消耗、質(zhì)量控制、技術(shù)經(jīng)營指標、產(chǎn)品銷售、技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)、基本建設(shè)、資產(chǎn)管理、資金占用、費用控制、員工培訓等影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及發(fā)展要素的方方面面，使生產(chǎn)經(jīng)營各項工作目標化、價值化、規(guī)范化。它由計劃預算的制定、分解實施、監(jiān)控考核等環(huán)節(jié)組成，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的所有活動都體現(xiàn)為貨幣價值形態(tài)，利用考核體系進行監(jiān)控，不斷對企業(yè)人、財、物進行有機整合，從而提升企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力和市場競爭力，以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

計劃管理體系分為兩個層次，第一個層次為各職能部門年度工作計劃、職能公司年度綜合經(jīng)營管理計劃。第二個層次是職能公司綜合計劃下的多個子計劃。

第一個層次中的各職能部門年度工作計劃是根據(jù)本部門工作特點編制相應(yīng)的管理工作計劃和專業(yè)計劃。職能部門工作計劃與公司總體計劃及各職能公司計劃相互協(xié)調(diào)，互相支持，形成一個體系。

職能公司年度綜合經(jīng)營管理計劃有8大類計劃：綜合經(jīng)營指標計劃，營銷計劃，生產(chǎn)計劃，質(zhì)量工作計劃，技術(shù)改造計劃，新產(chǎn)品開發(fā)計劃，人力資源計劃，行政辦公計劃。

第二個層次中，主要是職能公司8大計劃的多個子計劃，分別為：

（1）、綜合經(jīng)營指標計劃

（2）、營銷計劃的子計劃

（3）、生產(chǎn)計劃的子計劃包括：主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，輔助生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)工時計劃，工具工裝消耗計劃，機物料消耗計劃，物資采購計劃，物資庫存計劃，物資回收與節(jié)約計劃，安全工作計劃。

（4）、質(zhì)量工作計劃

（5）、技術(shù)改造計劃的子計劃包括：基建項目計劃，房屋及建筑物修繕計劃，技術(shù)改進計劃，設(shè)備購置計劃，設(shè)備大修計劃，設(shè)備保養(yǎng)計劃，設(shè)備配件準備計劃，資產(chǎn)處置計劃。

（6）、新產(chǎn)品開發(fā)計劃

（7）、人力資源計劃的子計劃包括：員工需求計劃，人員變動計劃，人員增減計劃，人員工資計劃，保險福利計劃，培訓費用預算，培訓計劃。

（8）、行政辦公計劃的子計劃包括：

制度建設(shè)計劃，部門工作計劃，車輛購置計劃，計算機配備計劃，房屋租賃計劃，環(huán)保及物業(yè)管理計劃，信息化建設(shè)計劃。

2、預算執(zhí)行中的分析與評估體系

一般說來，公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，另一方面，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。

首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。

例如：公司經(jīng)營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應(yīng)的管理行動方案。

其次，我們可以設(shè)計月度經(jīng)營分析制度，來實現(xiàn)預算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。

以往，預算執(zhí)行的人員面對“有問題”的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質(zhì)。而進行月度經(jīng)營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析，從經(jīng)營的角度分析預算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經(jīng)營分析報告由專人匯總成為經(jīng)營分析報告，提交月度經(jīng)營分析會進一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。

通過全面經(jīng)營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務(wù)部門的負擔，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。

在完成預算分析后，我們再開始著手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況理所當然會出現(xiàn)。

針對這種情況，我們應(yīng)設(shè)計一整套的預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標。如：對收入完成、費用節(jié)省、預算編制錯誤、預算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數(shù)和預算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

3、預算調(diào)整體系

預算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預算，企業(yè)目標便無從實現(xiàn)，預算也就失去了本身的意義。

我們首先將預算調(diào)整分為兩類：預算目標調(diào)整和預算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會影響公司的戰(zhàn)略目標，因此，我們對這種調(diào)整規(guī)定了嚴格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項需要進行特殊事項調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標，因此，只要履行規(guī)定的超預算審批即可，調(diào)整頻率為每季度一次。

我們應(yīng)摒棄以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預算模式，而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動，設(shè)計切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。

4、預算管理考核體系

管理涉及到企業(yè)發(fā)展的方方面面，管理之難在于管人，管人之難在于評價，而評價之難在于是否有一套好的績效考核體系?？冃Э己说年P(guān)鍵是設(shè)定目標和衡量標準，其核心目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為部門職能、目標，通過考核將其變成物質(zhì)或非物質(zhì)激勵，調(diào)動員工工作積極性，提升企業(yè)的組織效能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標，績效考核不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。將績效考核與預算管理緊密結(jié)合將是公司未來發(fā)展過程中進行人員尤其是高、中層管理人員考核的重點所在。

預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。

時至歲末年初，眾多管理者在評價過去一年經(jīng)營績效的同時，也紛紛開始規(guī)劃下一年度的發(fā)展.唐人韓愈講：凡事預則立，不預則廢，在現(xiàn)代管理實踐中也莫不如此。新經(jīng)濟時代瞬息萬變，一家企業(yè)的管理者如果未能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或者空有預算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關(guān)乎企業(yè)立廢存亡的大事了。

第二篇：集團公司QJES管理體系建立

集團公司QJES管理體系建立、維護、（貫標）工作總體安排

集團公司QJES管理體系文件已于2014年6月1日發(fā)布實施，為有計劃地推進管理體系建立、維護（貫標）工作，總體安排建議如下：

1、貫標組織的確定（貫標領(lǐng)導小組-貫標辦-文件，6月27日前）

2、貫標工作計劃的編審批（7月5日前）

3、文件發(fā)布動員會（6月27日）

4、體系文件和要求的宣貫及學習（培訓-內(nèi)審交替進行6-8月）

5、體系運行階段的文宣造勢活動（體系運行過程中）

6、第一次內(nèi)部審核（7-8月）

7、管理評審（8月下旬）

8、組織內(nèi)部自我檢查、自我改進機制的建立（8月下旬-9月中旬）外部審核（7-8月）

9、認證審核后不符合的糾正（10月上旬-中旬）

10、組織內(nèi)部自我檢查、自我改進機制的不斷優(yōu)化（體系運行過程中）

11、總工辦、安全環(huán)保部共同開展集團公司貫標辦公室的工作。

12、集團公司機關(guān)、北疆公司、橋梁公司機關(guān)及烏魯木齊周邊項目部的體系培訓宣傳和內(nèi)部審核逐月進行，南疆公司及烏魯木齊以外項目部的體系培訓宣傳和內(nèi)部審核集中安排。

13、外審項目由貫標辦提前確定，重點督導，樹立項目學習樣板，必要時組織觀摩。

2014集團公司貫標辦 年6月25日

第三篇：全面預算管理體系建立關(guān)鍵點的理解

全面預算管理體系建立關(guān)鍵點的理解

全面預算管理體系的設(shè)計，擬從預算目標、預算組織、預算編制、預算執(zhí)行及預算考評等方面展開，不同的內(nèi)容管理的內(nèi)容亦存在差異。

1.預算組織

預算管理組織機構(gòu)是全面預算管理有序開展的基礎(chǔ)環(huán)境，公司全面預算管理能否正常運行并發(fā)揮作用，全面預算管理的組織體系將起到關(guān)鍵性的主導作用。由于各公司的經(jīng)營規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點、內(nèi)外環(huán)境等各不相同，預算管理組織體系的設(shè)置上也各不相同，但都遵守幾項基本原則：首先要遵守“科學、規(guī)范”原則。全面預算管理組織體系的設(shè)置既要符合全面預算管理的內(nèi)在規(guī)律，又要符合《中華人民共和國公司法》、《公司章程》等有關(guān)規(guī)定。其次，要遵守“高效、有力”原則。預算管理組織體系的設(shè)置不僅能夠充分、有效地實施預算管理職能，還要能夠確保全面預算管理活動的順利進行。再有就是要使組織體系繁簡適度。過于龐大的預算管理機構(gòu)不僅會增加預算管理的成本，還將降低管理效率。相反，過于簡單的組織機構(gòu)又難以擔當全面預算管理的重任，造成顧此失彼、疲于應(yīng)付，最受導致預算管理的失敗。最后還要遵守“全面、系統(tǒng)”原則。全面預算組織機構(gòu)要滲透到企業(yè)內(nèi)部各個層面，各項環(huán)節(jié)。同時還要明確各組織機構(gòu)的管理權(quán)限和責任。

2.整體預算控制目標

預算目標是預算期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達到的目標和結(jié)果。它是以企業(yè)目標和戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，在市場預測和平衡企業(yè)內(nèi)部各項資源的基礎(chǔ)上，經(jīng)過公司投資者、決策者、經(jīng)營者以及內(nèi)部各個預算執(zhí)行部門反復協(xié)調(diào)、測算確定的。企業(yè)構(gòu)建的預算指標體系應(yīng)滿足以下幾方面的要求。第一，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標都要在預算指標中得到反映。第二，企業(yè)各項經(jīng)營活動的內(nèi)容都要被預算指標所涵蓋。第三，預算指標體系必須與績效評價指標協(xié)調(diào)一致。第四，預算指標體系要與企業(yè)內(nèi)部各責任中心的權(quán)責相適應(yīng)，體現(xiàn)各責任中心的經(jīng)營活動與工作內(nèi)容。

3.責任預算 責任預算是以責任單元為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。責任預算是責任單元的奮斗目標，也是對責任單元進行考核的依據(jù)。通過編制責任預算可以明確各責任單元的責任，并通過與企業(yè)總預算的一致性，以確保其實現(xiàn)。在責任預算編制中會產(chǎn)生責任預算指標，這些指標均是各責任單位在其責權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經(jīng)濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

4.預算控制指標體系的核心控制要素

預算控制體系中的核心控制要素主要包括一些具體指標，例如加工損失率，萬元產(chǎn)值綜合能耗，主要產(chǎn)品單耗等。能否對這些指標進行有效控制決定了企業(yè)能否達到其戰(zhàn)略目標。按照控制要素的觀點，企業(yè)制定的預算就是控制的標準：預算制定后還要根據(jù)對內(nèi)外環(huán)境，如包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等在內(nèi)的企業(yè)所處的生存環(huán)境的監(jiān)測進行動態(tài)調(diào)整；預算的執(zhí)行過程也是預算監(jiān)測系統(tǒng)監(jiān)測預算執(zhí)行情況、收集實際運作信息的過程；通過比較、評價系統(tǒng)對實際績效與預算的差異做出的比較、分析，可以根據(jù)差異產(chǎn)生的不同情況及可以接受和容忍的范圍，采取不同的措施，如調(diào)整預算。

5.單獨生產(chǎn)體的編制細度與頻率

預算編制是全面預算管理的起點，也是全面預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司的發(fā)展戰(zhàn)略能否得到落實，經(jīng)營目標能否得以實現(xiàn)，預算指標能否順利執(zhí)行，控制和考評功能能否有效實施，均取決于編制是否恰當。在編制預算時，除了考慮編制預算的內(nèi)容，預算編制細度與頻率也非常重要。預算編制細度體現(xiàn)預算編制的具體程度，其可具體到某個部門、某個車間、某個班組、甚至某個個人。不同企業(yè)對預算編制細度有不同要求。另外，預算的頻率也非常重要，預算的頻率可分別按、季度、月、甚至每周來編制預算，預算編制的頻率越高，監(jiān)督性越強。預算也可按照滾動預算的編制方法，即按照“近細遠粗”的原則，根據(jù)上一期的預算指標完成情況，調(diào)整編制下一期預算，并對預算期連續(xù)滾動向前推移的一種預算編制方法。滾動預算的編制，可采用長計劃，短安排的方式進行，即在編制預算時，可先按分季，并將其中第一季度按月劃分，編制各月的詳細預算。其他三個季度的預算可以粗一些，只列各季度總數(shù)，到第一季度結(jié)束前，再將第二季度的預算按月細分，第三、四季度及下一年第一季度只列各季總數(shù)，以此類推，是預算不斷地滾動下去。

6.預算的執(zhí)行、控制與分析

預算的執(zhí)行、控制與分析在整個全面預算管理過程中起著非常重要的作用，預算執(zhí)行是以預算為標準組織實施企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為；預算控制是以企業(yè)預算為標準，通過過程監(jiān)督、信息反饋、預算調(diào)整等方法促使預算執(zhí)行不偏離預算標準的行為。公司所制定的預算須有一定的權(quán)威性，即預算一經(jīng)批準下達，各預算責任單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。此外，還要建立事前審批與預警機制，加強事中適時監(jiān)控，形成全方位的預算執(zhí)行與控制體系，使預算成為組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)、經(jīng)營活動的基本依據(jù)。企業(yè)預算一經(jīng)批準下達，一般不予調(diào)整。但是當企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，應(yīng)當通過一定的預算調(diào)整制度、流程，對公司預算進行必要調(diào)整，以保證預算目標的合理性和可執(zhí)行性。另外，公司還需建立預算管理跟蹤報告制度，以便分析和監(jiān)督預算的完成情況。預算管理跟蹤報告制度包括臨時報告與定期報告兩種形式。定期報告包括月報、季報、年報。各歸口管理部門對歸口預算項目進行定期跟蹤分析、控制，預算管理部及預算管理委員會定期組織相關(guān)單位檢查預算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出整改措施和建議。對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預算責任單位以臨時報告的方式及時上報預算管理部以及預算管理委員會，并提出對策。

7.預算考核

預算考核是對企業(yè)全面預算管理實施過程和實施效果的考評和評價，它在全面預算管理體系中起著關(guān)鍵作用，是全面預算管理的一項重要職能。預算考核能夠提升預算執(zhí)行者的積極性和主動性。通過預算考核，既可以確保全面預算管理的各項工作落到實處，又可以及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程及執(zhí)行結(jié)果與預算標準的偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。預算考評包括兩層含義，一是對企業(yè)業(yè)績的考評，二是對預算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績評價。根據(jù)考核內(nèi)容的不同，考核指標可分為定量指標和定性指標兩種。另外，預算考核須遵守幾項原則。一是目標性原則，在預算考核指標的設(shè)計中，考核指標應(yīng)能夠引導各部門執(zhí)行預算，同時避免各部門只顧局部利益，不顧全局利益的發(fā)生。二是可控性原則，凡是該責任單元無法控制的指標就應(yīng)堅決予以排除。三是分級考評原則，由于預算目標是分級落實的，預算控制也是分級實施的，因此，預算考評也必須階級進行，本級責任單元的預算考評應(yīng)由所屬直接上級來進行，而絕不能自已考評自己，間接上級不能隔級考評間接下級。四是客觀公正原則，預算考評指標要以定量指標為主，用數(shù)字說話，以減少主觀成分。必要時，應(yīng)聘請公司獨立董事或社會中介機構(gòu)的人士參加，以增強預算考評的客觀公正性。五是時效性及利益掛鉤原則，即預算考評的時間應(yīng)與預算周期一致，并且預算考評的結(jié)果必須要以相應(yīng)的物質(zhì)利益兌現(xiàn)。六是制度化原則，企業(yè)要建立健全預算考評制度，是預算考評的原則、方法、內(nèi)容、程序、獎懲等規(guī)則條款化、明晰化。

8預算授權(quán)

預算授權(quán)是指企業(yè)（預算管理委員會）授權(quán)各預算執(zhí)行部門，于預算當期會計得為其所管轄的預算行為負責。預算授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行。

9.響應(yīng)未來更深入管理要求的信息搜集

設(shè)計方案時，考慮未來可能更加深入的管理要求，充分了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)，從而為將來的細化管理做準備。例如考慮到將來可能在業(yè)務(wù)上的拓展，預算表格應(yīng)采取開放性設(shè)計，方便在今后能夠靈活調(diào)整。另外，表格設(shè)計細度能支持綜合填寫并且適應(yīng)分階段細化的需要。

第四篇：醫(yī)院全面預算管理體系的建立與實施

醫(yī)院全面預算管理體系的建立與實施

南京大學附屬鼓樓醫(yī)院 周蕓 南 京 市 鼓 樓 醫(yī) 院

摘要：全面預算管理作為企事業(yè)單位健全內(nèi)部約束機制和規(guī)范財務(wù)管理的重要手段，正受到越來越多的醫(yī)院管理者的廣泛關(guān)注。本文從醫(yī)院實施全面預算管理的迫切性出發(fā)，以全面預算管理的核心為指導，構(gòu)建了醫(yī)院全面預算管理體系，并就醫(yī)院全面預算管理順利實施的保障措施，提出了幾點建議。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院全面預算管理體系保障措施

一、問題的提出

一直以來，醫(yī)院的預算工作基本上是一種向上級主管部門的報告，醫(yī)院編制預算的目的主要是為了申請撥款，而不是為了內(nèi)部管理的需要。因此預算管理在醫(yī)院并不被重視，而僅僅是作為財務(wù)部門的年初和年末的一項工作，這項工作沒有業(yè)務(wù)科室和業(yè)務(wù)人員的參與，業(yè)務(wù)科室的工作計劃與醫(yī)院的預算沒有直接關(guān)系，實際工作也不根據(jù)預算安排，預算的執(zhí)行沒有反饋，沒有考評措施，更不與獎懲掛鉤。由此造成醫(yī)院財務(wù)管理缺乏計劃性，資金利用不充分，資源配置不合理，管理忙碌而又混亂，同時也不能有效地調(diào)動職工的工作積極性。

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入和醫(yī)療服務(wù)市場的不斷放開，醫(yī)院所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場經(jīng)濟規(guī)律在醫(yī)院的發(fā)展和管理中發(fā)揮著越來越大的作用。古人云：“預則立，不預則廢”，醫(yī)院如何擺脫困境，抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，其根本途徑在于圍繞醫(yī)院發(fā)展中的深層次矛盾，建立良好的內(nèi)部經(jīng)濟運行機制和有效的內(nèi)部控制制度，規(guī)范醫(yī)院的經(jīng)營行為，優(yōu)化資源配置，降低醫(yī)療成本，提高服務(wù)質(zhì)量，走“優(yōu)質(zhì)、低耗、高效”的質(zhì)量效益性發(fā)展道路。全面預算管理作為一種先進的現(xiàn)代管理手段，是實現(xiàn)上述途徑的最有效的方法之一，因而受到越來越多的醫(yī)院管理者重視。然而，由于醫(yī)院與企業(yè)在會計制度、業(yè)務(wù)類型、機構(gòu)設(shè)置等諸多方面都明顯不同，能夠?qū)⑷骖A算管理作為一種管理的手段應(yīng)用到內(nèi)部管理中的醫(yī)院很少。研究如何把全面預算管理的理論應(yīng)用到醫(yī)院管理中去，對于切實解決醫(yī)院面臨的問題，具有重要的現(xiàn)實意義。同時，由于醫(yī)療市場有其獨特的運行規(guī)律，醫(yī)院全面預算管理也有其獨特性，研究醫(yī)院的全面預算管理，對于豐富和發(fā)展全面預算管理理論，也有積極的促進作用。

二、醫(yī)院全面預算管理體系

全面預算管理在企業(yè)中的定義是，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。由此可見，全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。“全員”是指預算過程的全員發(fā)動，將預算目標層層分解，讓每一個參與者都建立起成本、效益意識；“全額”是指預算金額的總體性，包括財務(wù)預算、經(jīng)營預算和資本支出預算；“全程”是指通過 預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調(diào)整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導作用。落實到醫(yī)院全面預算管理，可以以此為指導，構(gòu)建醫(yī)院全面預算管理體系如圖1所示：

預算監(jiān)控 保證：預算調(diào)控

預算協(xié)調(diào) 預算調(diào)整 起點：預算編制 歸口支出預算 臨床科室 后勤部門 核心：預算執(zhí)行

醫(yī)技科室 職能管理部門 差異分析 重要手段：預算考評

醫(yī)院總預算 業(yè)務(wù)科室預算

圖1 醫(yī)院全面預算管理體系

該醫(yī)院全面預算管理體系中，預算編制是預算管理的起點，即以預算目標為依據(jù)，通過預算編制使預算目標得以具體化和量化。借鑒全面收支預算的觀點，結(jié)合醫(yī)院機構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)活動的具體情況，醫(yī)院全面預算包括醫(yī)院總預算、業(yè)務(wù)科室預算、歸口支出預算，此為醫(yī)院三級預算體系。醫(yī)院全面預算的編制一般按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，在選擇預算管理方法時，應(yīng)堅持方便、實用的原則，在傳統(tǒng)的基數(shù)法的基礎(chǔ)上借鑒現(xiàn)代預算管理方法，并積極建立現(xiàn)代預算管理方法所必需的條件。例如：業(yè)務(wù)收入中的醫(yī)療收入、藥品收入、業(yè)務(wù)支出中的人員費用及公用支出中的水、電、氣、辦公費等消耗采用固定預算法編制；衛(wèi)生材料、放射性材料、化驗材料、藥品費采用彈性預算法；其他公用支出、其他收入、對外投資、對外捐贈、醫(yī)療賠償支出采用零基預算法；醫(yī)院為開展新技術(shù)、新項目所投入的成本費用和可實現(xiàn)的收入采用概率預算法。選擇科學的預算編制方法，既能充分調(diào)動員工的積極性，又能確保醫(yī)院整體目標的實現(xiàn)，達到全面預算管理的目標。

預算編制完成后，預算的執(zhí)行就貫穿于整個預算的始終，它是預算管理的核心。在預算執(zhí)行中，各個臨床科室、醫(yī)技科室、職能管理部門、后勤部門應(yīng)做好預算執(zhí)行情況的記錄，有效進行有關(guān)預算信息的收集與反饋。預算的有效實施，必須充分調(diào)動各級責任人的積極性與創(chuàng)造性，使每一個人能積極主動地參與管理，并通過個人能力的充分發(fā)揮，確保全面預算目標的實現(xiàn)。此外，預算執(zhí)行過程也是預算控制的過程，醫(yī)院應(yīng)注意通過預算的執(zhí)行加強內(nèi)部控制，根據(jù)國家政策積極增加收入，嚴格控制支出。對于預算內(nèi)的資金支付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對于預算外的項目支出，應(yīng)當按預算管理制度規(guī)范支付程序；對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。

預算調(diào)控是預算協(xié)調(diào)職能以及在預算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮?，它是預算目標順利實現(xiàn)的有力保證。全面預算編制是各預算內(nèi)容體系相互配合協(xié)調(diào)的結(jié)果，為了保證預算的順利執(zhí)行，預算編制和預算執(zhí)行過程中均需要不斷地對人力、物力、財力等各項資源在各個預算責任單位之間進行協(xié)調(diào)。當然，預算執(zhí)行中的協(xié)調(diào)是一種微調(diào)，其效力主要是維持全面平衡。當醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境、國家政策發(fā)生重大變化，導致預算的執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，原有預算不再適宜時，為了更好地發(fā)揮預算的指導和約束作用，根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整預算是十分必要的。為了保證預算的嚴肅性，如因特殊情況對收支影響較大、確實需要調(diào)整預算時，必須由責任中心出具書面報告，詳細說明調(diào)整理由、調(diào)整的初步建議等，經(jīng)分管院領(lǐng)導簽署意見后交財務(wù)部門，由財務(wù)部門請示主管院長批準。一般來說，在預算實施過程中，由于種種主客觀因素的作用結(jié)果，實際執(zhí)行情況難免與預算發(fā)生偏離。為了糾正偏差，保證醫(yī)院能夠按預定目標運行，對預算執(zhí)行進行日常監(jiān)督和控制是必不可少的。

預算執(zhí)行是實施預算控制的關(guān)鍵，預算執(zhí)行結(jié)果的分析與考評則是保障預算得以實現(xiàn)的重要手段。預算考評通常通過對歷史資料的分析，找出各項業(yè)務(wù)與預算之間發(fā)生差異的原因，并確定其責任歸屬，用以指導醫(yī)院及各責任中心的業(yè)務(wù)活動。預算考評的主要目的有兩個：一是通過分析考評，掌握預算運行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借以查明產(chǎn)生問題的原因，為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路，從而實現(xiàn)過程中的控制；二是提供分析評價，對預算執(zhí)行結(jié)果進行評判并兌現(xiàn)獎懲，并為下一輪預算管理確定預算目標提供重要依據(jù)。因此，在預算的編制、執(zhí)行、調(diào)控、考評整個預算管理的循環(huán)過程中，預算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開始。

綜上所述，以上構(gòu)建的醫(yī)院全面預算管理體系，“全面”的理念貫穿于整個預算管理循環(huán)過程，并滲透到預算管理的各個環(huán)節(jié)，預算的編制、執(zhí)行、調(diào)控和考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個醫(yī)院業(yè)務(wù)活動的最終控制。

三、醫(yī)院全面預算管理的保障措施

為了保證醫(yī)院全面預算管理模式的有效運行，做好醫(yī)院的預算管理工作，醫(yī)院內(nèi)部必須上下一致、密切配合、齊抓共管。具體來說，良好的預算管理需要具備以下保障措施：

1、轉(zhuǎn)變管理觀念，提升預算管理層次

傳統(tǒng)的預算管理僅僅是被作為財務(wù)管理的一種手段，這就使得這種管理方法成為一種短期的行為，往往會忽視醫(yī)院的長期發(fā)展目標，短期的預算指標與醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，從而使各個時期編制的預算銜接性不佳。要正確解決醫(yī)院中存在的問題、充分發(fā)揮預算管理的作用、有效地提高經(jīng)營效率，轉(zhuǎn)變管理觀念是醫(yī)院實施全面預算管理的前提條件。在實施預算管理之前，應(yīng)該仔細地分析主客觀條件，明確自身的長期發(fā)展目標，樹立“以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的觀念，把預算管理提升到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的高度，并以此作為基礎(chǔ)編制預算，使預算管理真正的成為實現(xiàn)醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。

2、完善制度體系，牢抓基礎(chǔ)管理工作

預算管理要真正落實并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)則，其次才是制度與規(guī)則的實施與評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是醫(yī)院預算管理自身的要求，又是將制度從理論落實到實踐的前提。醫(yī)院的預算管理除了要遵循《中華人民共和國預算法》、《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》等一般性的法律規(guī)章，以及《醫(yī)院財務(wù)制度》等行業(yè)規(guī)則制度外，還要在這些制度基礎(chǔ)上，從醫(yī)院實際出發(fā)，制定具體的預算管理辦法，從而形成一套多層次的預算管理制度體系，以此來具體指導醫(yī)院的預算管理工作。

預算管理是全方位的管理，不同的基礎(chǔ)管理工作對預算管理的推進作用及其最終成效是不同的。扎實的基礎(chǔ)管理工作要求建立健全各種基礎(chǔ)工作規(guī)范，理順各種工作程序，健全各種規(guī)章制度，做到各項工作有法可依，有據(jù)可循。在預算管理的基礎(chǔ)管理工作中，會計工作的好壞是關(guān)鍵因素。要真正做好預算管理，必須切實加強會計基礎(chǔ)工作，包括完備而準確的業(yè)務(wù)發(fā)生原始記錄、系統(tǒng)而有效的會計數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)、靈敏的會計反饋系統(tǒng)、會計信息與業(yè)務(wù)信息的高度結(jié)合、完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)和預算執(zhí)行調(diào)節(jié)系統(tǒng)等。

3、全員參與預算，建立分層次預算管理組織

人是預算的制定者、預算信息的使用者、預算的執(zhí)行者、預算制度的被考評者，人作為預算工作的主體，是預算工作好壞的決定性因素。全面預算管理是一項涉及組織內(nèi)部各個部門的責權(quán)利關(guān)系的管理活動，其順利進行需要全院上下統(tǒng)一思想和認識，全體員工密切配合，積極參與預算管理，并建立分層次的全面預算管理組織：

首先，醫(yī)院應(yīng)設(shè)立由院長任主任委員，各分管副院長任副主任委員，吸納財務(wù)、人事、資產(chǎn)管理、總務(wù)、信息等各相關(guān)部門負責人參加的全面預算管理委員會。醫(yī)院預算管理委員會作為具有獨立性、戰(zhàn)略性、權(quán)威性的全面預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，其主要職責是負責設(shè)定和批準醫(yī)院及主要部門的預算目標，從整體上協(xié)調(diào)和控制全面預算管理過程中發(fā)生的沖突和分歧，監(jiān)控預算的實施，在預算期末公正全面地對預算執(zhí)行結(jié)果進行考評，并審批預算期內(nèi)對預算的重大調(diào)整。

其次，醫(yī)院需要設(shè)置預算專職管理部門。預算專職部門直接隸屬于預算管理委員會，其主要職責是負責醫(yī)院預算管理制度的起草、報批及檢查、落實，編制全面預算草案，并根據(jù)批準的預算下達分配指標，負責預算執(zhí)行過程的記錄、管理和控制，并定期進行分析，制定和調(diào)整預算分配定額，提出調(diào)整預算的建議方案。鑒于編制預算與財務(wù)部門的關(guān)系最為密切，預算的執(zhí)行結(jié)果多以財務(wù)的形式體現(xiàn)，預算專職部門一般由財務(wù)部門承擔，并由專人負責，以確保預算機制的有效運行。由于預算工作的重要性和復雜性，對預算專職管理人員的素質(zhì)要求也是非常高的。預算管理人員不僅應(yīng)當具備財會方面的專業(yè)技能，具有較高的專業(yè)水平和豐富的工作經(jīng)驗，還要對醫(yī)院的情況有全面的了解，具備把握全局的能力和較強的管理能力和協(xié)調(diào)能力，并有高度的責任心和敬業(yè)精神。

再次，參與預算編制的責任單位都應(yīng)設(shè)預算員，其業(yè)務(wù)受預算管理委員會及專職預算管理機構(gòu)指導，主要負責所在責任單位預算的編制和報送工作，以保證預算編制的效率和質(zhì)量。

4、做好信息保障，提高信息技術(shù)水平

醫(yī)院預算管理的成功必須有強有力的信息支持，醫(yī)院預算管理不僅要求財務(wù)信息，還要求大量的非財務(wù)信息，不僅要求醫(yī)院整體信息，還要求有部門及科室的詳細信息和相關(guān)的外部信息，而且這些信息還要有前瞻性和時效性。要滿足如此廣泛的信息要求，沒有一套規(guī)范的制度化的信息保障體系是不行的。因此，在醫(yī)院內(nèi)部建立一套運行良好的信息收集保障系統(tǒng)，是實行全面預算管理的基礎(chǔ)，只有通過不斷提高醫(yī)院管理信息化水平，才能強化全面預算的管理職能，提高醫(yī)院的管理水平，使醫(yī)院更好更快地適應(yīng)競爭日益激烈的醫(yī)療服務(wù)市場。

參考文獻：

[1] 王化成，佟巖，李勇編著．《全面預算管理》．中國人民大學出版社．2004 [2] 荊建英，柯舜剛．醫(yī)院財務(wù)預算的編制方法．中國衛(wèi)生經(jīng)濟．2004，11 [3] 林國祥．大慶油田總醫(yī)院集團費用預算管理模式創(chuàng)新研究．哈爾濱工程大學碩士畢業(yè)論文．2005，6

[4] 許仙忠，蔡敏．對醫(yī)院全面預算管理有關(guān)問題的探討．中國衛(wèi)生事業(yè)管理．2007，3

[5] 董立友，黃龍梅．三級預算在醫(yī)院經(jīng)營管理中的實踐作用．中國醫(yī)院管理．2005，11

作者簡介：

周蕓 南京市鼓樓醫(yī)院財務(wù)處會計，碩士，畢業(yè)于南京航空航天大學

第五篇：集團公司黨建工作引入iso質(zhì)量管理體系成績匯報

××*化工集團有限責任公司目前擁有職工××*余人，近年來，集團黨委“以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營為中心，充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用、戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，為企業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展提供保證”為總要求，積極拓寬黨建思路，努力創(chuàng)新黨建模式，將iso9000質(zhì)量管理體系引入黨建工作，提升了企業(yè)黨建水平，取得較好效果。

一、黨建質(zhì)量管理體系的主要內(nèi)容

依據(jù)iso9000質(zhì)量管理體系“制度化、規(guī)范化”的要求，××集團黨委制定并下發(fā)了《××集團黨建質(zhì)量管理體系考核辦法和實施細則》、《××集團黨建質(zhì)量管理體系作業(yè)指導書》，《××集團基層黨支部思想政治工作臺帳》、《××*集團基層黨支部組織紀檢工作臺帳》，再加上原有的工會、團支部考核臺帳和對由黨員個人填寫的《黨員考評手冊》，從而形成了一個較為完整的黨建質(zhì)量管理體系。管理體系將公司黨建工作分解為六個方面，即“班子建設(shè)、組織工作、宣傳思想工作、特色工作、工會工作、共青團工作”，依據(jù)iso9000質(zhì)量管理體系總的標準，按照上級黨組織、集團公司、員工對黨建工作的要求和需求，量化為可供操作的標準或工作程序，對每項工作目標按照“p、d、c、a”（計劃、實施、檢查、改進）的程序進行，并及時做好工作記錄，實行季度檢查考核制度。這個體系簡明實用，切合工作實際，能為廣大的黨員、干部熟悉、掌握、運用，實現(xiàn)了質(zhì)量管理體系“該說的要說到，說到的要做到，做到的要有效”的要求。

二、取得的主要成效

近兩年的實踐表明，黨建質(zhì)量管理體系對于提升企業(yè)黨建水平，提高黨員素質(zhì)，發(fā)揮企業(yè)黨組織政治核心作用，促進企業(yè)發(fā)展起到了積極的作用。

一是推進了企業(yè)黨建工作的規(guī)范化、制度化、科學化。黨建質(zhì)量管理體系對黨委現(xiàn)有文件進行了統(tǒng)一歸納整理，更加注重了整體性和一致性。目前，黨建工作“做什么，為什么做，誰來做，何時做，怎么做，做到什么程度”都有了明確的規(guī)定，克服了黨建工作隨意性強的弊病，促進了企業(yè)黨建工作的規(guī)范化管理。比如《黨委會議事規(guī)程》，對召開黨委會的目的、適應(yīng)范圍、黨委各級領(lǐng)導職責、工作程序等幾方面都有明確要求，增強了可操作性和指導性。

二是明確了企業(yè)黨建工作的目標、程序和崗位職責。企業(yè)黨建工作的目標在哪里，如何才算達到了預定的目標，其效果如何來評價，在過去很多時候是模糊的。黨建質(zhì)量管理體系進一步明確了企業(yè)黨建工作的目標、程序和保障，對企業(yè)黨建的各項具體工作進行了細化和量化，并且每一項工作都用不同的分值來衡量它的效果，使企業(yè)黨建工作有章可循。

三是實現(xiàn)了企業(yè)黨建服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的目的。過去，在企業(yè)黨建工作中存在著黨建與生產(chǎn)經(jīng)營相脫節(jié)、“兩張皮”等現(xiàn)象。主要原因是，在企業(yè)黨建工作中，還沒有完全找到黨建與生產(chǎn)經(jīng)營的真正切入點，沒有找到一個好的、有效的載體?！痢良瘓F黨委建立的黨建質(zhì)量管理體系，較好地解決了這一問題。管理體系要求各支部根據(jù)工作實際開展工作，真正把黨建工作融合到生產(chǎn)經(jīng)營工作之中。如，尿素一車間黨支部以“爭創(chuàng)黨員紅旗責任區(qū)、爭創(chuàng)黨員先鋒示范崗、爭當優(yōu)秀共產(chǎn)黨員和黨員身邊無事故”為特色工作，不僅極大地提高了黨員素質(zhì)，而且超額完成了尿素產(chǎn)量任務(wù)，使各項消耗實現(xiàn)了大幅度下降；儀表車間黨支部針對車間閑置的廢舊儀表較多的現(xiàn)狀，重點在“儀表及調(diào)節(jié)閥的修舊利廢”上做工作，一個季度就改造好了14臺廢舊自動調(diào)節(jié)閥，為企業(yè)節(jié)約資金數(shù)十萬元；供汽車間黨支部通過“爭取在非生產(chǎn)狀態(tài)情況下利用時間差多發(fā)電”，11個月就超額完成了全年發(fā)電計劃。黨組織的這些做法，都較好服務(wù)、促進了企業(yè)的發(fā)展。

四是提升了企業(yè)黨建工作水平和創(chuàng)新能力。持續(xù)改進是黨建質(zhì)量管理體系的重要原則之一?！痢良瘓F由黨委工作部、組織部、紀委、工會、團委等黨委職能部門政工人員組成的檢查考核組，分季度對企業(yè)基層黨組織運行黨建質(zhì)量管理體系的情況進行檢查考核，對發(fā)現(xiàn)的問題和執(zhí)行走樣的項目，及時要求采取措施予以改進完善，并把每季度的考核結(jié)果與經(jīng)濟責任制掛鉤，同時作為年終對各單位和中層干部考核的一項重要內(nèi)容，從而起到了督促其不斷改進、創(chuàng)新、完善體系運作的目的。

目前，公司已逐步形成“一個黨委一個核心、一個支部一個堡壘、一個黨員一面旗幟，各級行政尊重黨組織、黨員群眾擁護黨組織”的生動局面，公司黨委的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力明顯增強，企業(yè)發(fā)展速度進一步加快。XX年，銷售產(chǎn)值突破××億元大關(guān)，同比增長8.74%；利潤總額××*萬元，同比增長44.4%。