第一篇：當(dāng)核心高管突然提出離職

COO提出辭職

正在外地出差的MBT通信公司CEO吳則平，按慣例查收公司總部發(fā)過(guò)來(lái)的電子郵件時(shí)，他簡(jiǎn)直不敢相信自己的眼睛：營(yíng)運(yùn)總監(jiān)李劍鋒發(fā)過(guò)來(lái)的一封電子郵件的標(biāo)題赫然寫著“申請(qǐng)辭職”！過(guò)了好一會(huì)兒，吳則平才緩過(guò)神來(lái)，打開郵件認(rèn)真看了一遍。辭職信中向CEO表示了深切的歉意，坦言說(shuō)在MBT幾年工作，倍感身心疲憊，現(xiàn)在只想離職休息一段時(shí)間，請(qǐng)CEO予以諒解。作為MBT公司的元老，他本人愿意在離職后繼續(xù)關(guān)心公司的發(fā)展，如果公司需要，隨時(shí)可以和他本人聯(lián)系就有關(guān)業(yè)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行商討。辭職信寫得很委婉、得體、讓人讀后有一種不忍拒絕的感覺(jué)。

MBT公司是國(guó)內(nèi)新崛起的一家通信公司，近年在國(guó)內(nèi)建立了20多家分公司和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。這些與李劍鋒高超的營(yíng)運(yùn)能力、嫻熟的深層公關(guān)及談判技巧分不開，正是他拿出的一份商業(yè)計(jì)劃打動(dòng)了多家世界著名通信企業(yè)的心，MBT與它們建立了合作關(guān)系，成為國(guó)內(nèi)僅有的幾個(gè)代理商之一。他負(fù)責(zé)建立的分公司及營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，運(yùn)作順利，很快在當(dāng)?shù)卣剂瞬恍〉氖袌?chǎng)份額。正是聘用了李劍鋒，使MBT公司的經(jīng)營(yíng)狀況從業(yè)界默默無(wú)聞的小公司變成個(gè)中翹楚。然而，他的突然離職，對(duì)MBT目前在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)以及公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的延續(xù)性，都可能是災(zāi)難性的。

吳則平很清楚他的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)對(duì)公司的重要性，但他實(shí)在不明白李劍鋒因何如此突然地提出離職：他尚不足40歲，加入MBT之前工作得并不很順意，眼下在MBT正是事業(yè)有成之際，離職休息一段時(shí)間之說(shuō)不可能成立。想到這里，他馬上拔通了公司人力資源總監(jiān)的電話，要他即刻查清李劍鋒離職的動(dòng)機(jī)及可能的去向，同時(shí)通知秘書，取消所有行程安排，立即訂機(jī)票返回公司總部。該下結(jié)論嗎？

吳則平匆匆趕回公司時(shí)，李劍鋒沒(méi)來(lái)公司上班，秘書解釋說(shuō)，COO這兩天家里有些私事需要處理。吳則平深感事態(tài)發(fā)展比他想象的要快得多。他剛踏入自己的辦公室，人力資源總監(jiān)池向陽(yáng)焦頭爛額地走了進(jìn)來(lái)，“我?guī)Ыo你的消息可能會(huì)讓你很不開心，事情比我們預(yù)料的要糟得多。”池向陽(yáng)看上去很憔悴，看來(lái)COO的辭職對(duì)他的壓力很大。

“還有什么比劍鋒離職更糟的事呢？”吳則平有點(diǎn)緊張，他真不希望自己擔(dān)心的事情成為現(xiàn)實(shí)。

“劍鋒這段時(shí)間在和PPT公司接觸。”

“天??！”吳則平叫苦不迭。PPT是MBT在國(guó)內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這兩年MBT就是借PPT內(nèi)部管理調(diào)整之際搶走了其不少的市場(chǎng)份額，三個(gè)月前，吳則平得知PPT的COO辭職時(shí)，還在為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的折翼而高興。“更可怕的是，他負(fù)責(zé)的市場(chǎng)部、業(yè)務(wù)部、客戶部服務(wù)三個(gè)部門的一些骨干員工這幾天議論紛紛，都想隨他而去?！?/p>

吳則平倒抽了一口涼氣，如果這樣，意味著公司業(yè)務(wù)部門將大換血，后果只能用不堪設(shè)想來(lái)形容。

“還有，”池向陽(yáng)接著說(shuō)，“這次對(duì)公司內(nèi)部人心影響很大，分公司經(jīng)理都紛紛打電話回來(lái)詢問(wèn)詳情……”

吳則平無(wú)力地?cái)[擺手，示意他不要再往下說(shuō)，“我們現(xiàn)在最重要的，是不是要搞清楚他為什么要離開我們？”

池向陽(yáng)啞然，實(shí)話說(shuō)，這也是困擾他的一個(gè)問(wèn)題。按理說(shuō)，李劍鋒作為公司的第二把手，薪酬在三年中漲了3倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相處不錯(cuò)，又深受企業(yè)員工的尊重，是什么使他放下一切背棄而去呢。

“而且，我不明白，他在這里有什么不開心，為什么不和我們明說(shuō)，搞這樣的突然襲擊?！眳莿t平說(shuō)，“如果他和我們說(shuō)了他不滿意的地方，也許我們可以一起協(xié)商，找到解決辦法。他這樣做使我很傷心?！钡拇_，吳則平對(duì)李劍鋒的工作一直都非常支持，和他配合得也相當(dāng)默契。

“最讓我擔(dān)心的是，他參加了我們所有的會(huì)議和對(duì)外業(yè)務(wù)談判，了解我們的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，可是我們卻不知道他和PPT已經(jīng)接觸了多長(zhǎng)時(shí)間?！眳莿t平不太敢往下想。拿出一個(gè)解決方案真的很困難？

“也許他并不是不開心，” 池向陽(yáng)說(shuō)，“也許只是PPT公司給他提供了一個(gè)無(wú)法拒絕的機(jī)會(huì)。但現(xiàn)在我們考慮的不是這個(gè)問(wèn)題，而是要弄清楚他會(huì)不會(huì)帶走一批骨干，那些骨干會(huì)不會(huì)跟著他到PPT去？我覺(jué)得他為什么離開已經(jīng)不是我們應(yīng)當(dāng)追究的事，我們必須確定采取哪些措施來(lái)控制他離職造成的危害?！?/p>

“好吧?！眳莿t平覺(jué)得他的HR總監(jiān)說(shuō)得并沒(méi)錯(cuò)，“我想，我們要做的第一件事是讓胡兵接替他的工作。他的能力與威信雖不及劍鋒，但他是負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)事務(wù)的第二號(hào)人物，也只有他比較熟悉運(yùn)營(yíng)管理，可以繼續(xù)執(zhí)行?！?/p>

“胡兵這幾天也休假了，說(shuō)是家里出事了?！背叵蜿?yáng)提醒道。

“什么？他也休假了？”吳則平覺(jué)得這事越發(fā)棘手了。

“假如劍鋒也把胡兵帶走，那該怎么辦？”池向陽(yáng)沉重地說(shuō)，“我們需要弄明白，到底有多少人會(huì)追隨劍鋒離開公司到PPT去？”

“目前這些只是傳信吧？”吳則平不悅地說(shuō)，因?yàn)樗辉溉ハ胂髮?huì)發(fā)生的事情，“不過(guò)，這個(gè)時(shí)候我們應(yīng)該做的，就是在這些傳言廣為傳播之前，盡快采取一些行動(dòng)，向員工解釋和說(shuō)明這件事。我想，公司里的員工會(huì)分為二個(gè)部分：一是追隨他而去，二是對(duì)他的所為感到氣憤。所以，我們要利用這段時(shí)間來(lái)爭(zhēng)取大部分的員工?！?/p>

“可是，向員工解釋這件事合適嗎？”

“沒(méi)有什么不合適的，公司對(duì)劍鋒已經(jīng)非常不錯(cuò)了，他這樣做于理是違反了與公司簽訂的競(jìng)業(yè)避止條款，于情是傷了多數(shù)員工的心。我們還不把信息公開的話，員工的士氣會(huì)更受影響。他們已被傳言弄得不知云里霧里了。”

池向陽(yáng)直皺眉頭，顯然還是不太接受CEO的說(shuō)法，但看到CEO如此肯定的態(tài)度，他知道多說(shuō)是沒(méi)用的。

“此外，準(zhǔn)備去挖DQM公司的COO 劉向東吧，不管多高的價(jià)錢，我想我們還是出得起他想要的價(jià)碼的。畢竟我們的實(shí)力比DQM要強(qiáng)得多?！眳莿t平補(bǔ)充道，“這樣，我們可以有備無(wú)患，如果胡兵也被帶走的話?！?/p>

DQM公司是MBT公司的另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這兩年在MBT強(qiáng)大的市場(chǎng)壓力下，舉步艱難，挖來(lái)COO問(wèn)題應(yīng)該不大。不過(guò)，池向陽(yáng)總覺(jué)得哪里有點(diǎn)不妥。MBT公司的高管層也好，中層也罷，一直都是內(nèi)部提升的，很少有空降兵。不過(guò)眼下這種情況，他覺(jué)得這已經(jīng)是沒(méi)有辦法的辦法了。案例剖析1：

其實(shí)李劍鋒的離職不全是壞事

其實(shí)李劍鋒的離職不全是壞事，至少會(huì)對(duì)一個(gè)人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點(diǎn)來(lái)穩(wěn)定軍心。

文/李明臻

MBT已經(jīng)采取的三項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施

案例中，COO李劍鋒的離職給MBT通訊公司帶來(lái)了一連串的沖擊，CEO吳則平和人力資源總監(jiān)池向陽(yáng)打算采取3項(xiàng)關(guān)鍵性的應(yīng)對(duì)：

1.不追究李劍鋒為什么離職，重心放在尋找措施來(lái)減少他離職造成的危害；

2.向員工解釋說(shuō)明李劍鋒的離職，從情、理兩方面譴責(zé)李劍鋒，期望鼓舞士氣、減少流言，從而避免其他中層主管尾隨離職；

3.準(zhǔn)備挖DQM公司的COO劉向東。這些措施只能用“被動(dòng)挨打、感情用事”來(lái)形容。譴責(zé)李劍鋒只會(huì)讓李劍鋒免掉感情上的負(fù)疚，使得李劍鋒與MBT公開對(duì)立，另一方面，MBT又打算挖DQM公司的COO劉向東，這就會(huì)讓MBT的員工覺(jué)得對(duì)李劍鋒的譴責(zé)十分虛偽，從而會(huì)有更多的人同情李劍鋒。

其實(shí)李劍鋒的離職不全是壞事，至少會(huì)對(duì)一個(gè)人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點(diǎn)來(lái)穩(wěn)定軍心。

針對(duì)這個(gè)案例，我們提出7條措施

1.立刻批準(zhǔn)李劍鋒離職

李劍鋒長(zhǎng)于談判和深層公關(guān)，這樣的人一般個(gè)性沉穩(wěn)，心思縝密，拿定注意不會(huì)輕易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批準(zhǔn)他的辭職申請(qǐng)，這有三個(gè)好處：一是讓局勢(shì)明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。

2.公開宣布公司原則上將從內(nèi)部選拔高管

公布此項(xiàng)政策，可以穩(wěn)定局勢(shì)，分化李劍鋒的同盟者。此時(shí)絕不可以引進(jìn)“空降兵”。那樣只會(huì)讓已經(jīng)充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的中層經(jīng)理隨李劍鋒離去，而且此時(shí)選人的目標(biāo)是找一個(gè)能保持MBT暫時(shí)穩(wěn)定的人，而不是找一個(gè)優(yōu)秀的COO。

3.公布市場(chǎng)研究報(bào)告及下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

市場(chǎng)研究報(bào)告要表明MBT與PPT比較所具有的優(yōu)勢(shì)，下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要提出一個(gè)激動(dòng)人心的目標(biāo)。讓大家知道，沒(méi)有李劍鋒，公司仍有信心保持競(jìng)爭(zhēng)力。這不但可以穩(wěn)定軍心，也可以轉(zhuǎn)移大家的注意力。

4.吳則平應(yīng)立刻與李劍鋒面談

案例中顯示，吳則平與李劍鋒有較好的私人關(guān)系，李劍鋒應(yīng)該不會(huì)拒絕面談。面談的目的有兩個(gè)，首先弄清楚原因，然后要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職后遺癥，例如，吳則平和李劍鋒一同寫一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李劍鋒可以成為同盟者。

5.吳則平應(yīng)該立刻家訪胡兵

胡兵不是家里出事了嗎？吳則平當(dāng)然應(yīng)該去關(guān)心一下。除了不可以許諾胡兵接替COO，什么都可以談，尤其要談MBT的前景、胡兵的貢獻(xiàn)。

6.池向陽(yáng)應(yīng)該立刻與每位中層主管、骨干員工面談

內(nèi)容涉及MBT的前景、公司的政策、員工的職業(yè)發(fā)展、對(duì)公司的意見(jiàn)和建議，此時(shí)不能依賴公告、電子郵件等方式，必須面談，才能澄清局勢(shì)、去除恐慌、穩(wěn)定軍心。

7.找律師咨詢競(jìng)業(yè)避止，準(zhǔn)備打官司

這事必須秘密進(jìn)行，只是在做最壞的打算，不一定打，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻采取有力行動(dòng)，拖延李劍鋒到PPT。同時(shí)也對(duì)其他人形成威嚇，不敢輕舉妄動(dòng)。

危機(jī)過(guò)后，自我反省 最后，這個(gè)危機(jī)渡過(guò)之后，吳則平應(yīng)考慮解雇人力資源總監(jiān)池向陽(yáng)，并且要檢討自身對(duì)待高管的方式。

對(duì)核心員工的離職情況統(tǒng)計(jì)分析表明，員工從萌生去意到采取行動(dòng)，周期一般為三個(gè)月。在這三個(gè)月的時(shí)間里，只要公司能有一次機(jī)會(huì)與這個(gè)萌生去意的員工做深入的績(jī)效訪談，即便不能改變最后的辭職，也能讓辭職發(fā)生時(shí)，公司能找到些許蛛絲馬跡，不會(huì)覺(jué)得完全出乎意料，措手不及。

案例顯示，吳則平和池向陽(yáng)對(duì)李劍鋒忠誠(chéng)度的估計(jì)出現(xiàn)了巨大偏差，這讓人懷疑，吳則平也許太過(guò)于專注MBT的運(yùn)作，而沒(méi)有定期進(jìn)行績(jī)效訪談。像MBT這樣的公司，吳則平每個(gè)季度至少應(yīng)該花2個(gè)小時(shí)與核心員工做專門、單獨(dú)的績(jī)效訪談。危機(jī)發(fā)生后，池向陽(yáng)沒(méi)有提供任何有價(jià)值的建議，也沒(méi)采取任何有效的措施，十分軟弱被動(dòng)，這顯示池向陽(yáng)的能力有所欠缺，已不宜再擔(dān)任人力資源總監(jiān)一職。

一般而言，對(duì)于組織的負(fù)面消息，盡可能弱化而非強(qiáng)化，讓補(bǔ)救措施起正面效果，是組織可以采用的得體做法。案例剖析2：

對(duì)于組織的負(fù)面消息，盡可能弱化而非強(qiáng)化

文/羅俊詠

困境與問(wèn)題分析

在解決MBT公司出現(xiàn)的危機(jī)之前，分析其面臨的困境，有以下一些問(wèn)題疑惑未解：

內(nèi)部問(wèn)題：

1.COO辭職原因何在？

現(xiàn)狀：不詳，他本人表示想離職休息一段時(shí)間，而其他管理人員推測(cè)可能是有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

2.對(duì)團(tuán)隊(duì)軍心的影響如何？

現(xiàn)狀：已經(jīng)受到影響，員工議論紛紛，事態(tài)尚在發(fā)展中。

3.多少骨干會(huì)追隨COO而去？

現(xiàn)狀：不詳，有跡象表明運(yùn)營(yíng)部二號(hào)人物可能有異動(dòng)，尚未證實(shí)。

外部問(wèn)題： 4.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手影響如何？

現(xiàn)狀：如果證實(shí)李劍鋒真的加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，國(guó)內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PPT可能會(huì)得到MBT公司發(fā)展的核心機(jī)密和由李劍鋒加盟所帶來(lái)的業(yè)績(jī)提升，此點(diǎn)尚未最后定論。無(wú)論哪一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到由MBT流失的核心骨干，都可能帶來(lái)MBT公司的損失。

5.對(duì)客戶影響如何？

現(xiàn)狀：鑒于李劍鋒高超的營(yíng)運(yùn)能力和親自建立的營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，推測(cè)他的離去可能會(huì)影響客戶的信心，如果證實(shí)李劍鋒真的加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至不排除個(gè)別客戶因而轉(zhuǎn)隨李劍鋒而去的可能。

值得說(shuō)明是，對(duì)于以上問(wèn)題，由于事態(tài)尚在發(fā)展中，并未最后定論，危機(jī)中蘊(yùn)涵著機(jī)會(huì)，若MBT公司能妥善處理，事態(tài)還可以向好的方向轉(zhuǎn)化。

MBT公司的危機(jī)對(duì)策評(píng)價(jià)

在這種背景下，我們看看MBT公司的應(yīng)對(duì)方式：

1.向員工解釋離職事件，說(shuō)明李劍鋒違反競(jìng)業(yè)避止。

2.向另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手DQM挖COO，以頂替李劍鋒的離去。

先不談李劍鋒的離職是因?yàn)榧用烁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的觀點(diǎn)尚未證實(shí)，而以這種觀點(diǎn)向員工解釋，是將未經(jīng)證實(shí)的消息坐實(shí)，杜絕了李劍鋒回轉(zhuǎn)的可能性，這是違背MBT公司的初衷。保留骨干，讓業(yè)務(wù)良性發(fā)展才是MBT公司的本意。一般而言，對(duì)于組織的負(fù)面消息，盡可能弱化而非強(qiáng)化，讓補(bǔ)救措施起正面效果，是組織可以采用的得體做法。

而第二個(gè)做法更是邏輯荒謬，一方面向員工表示李劍鋒的錯(cuò)誤——違反競(jìng)業(yè)避止，另一方面以公司行為在同行挖人，違反競(jìng)業(yè)避止，公司的言行不一，將會(huì)帶來(lái)極大后患，員工認(rèn)為公司缺乏誠(chéng)信，以后的政策實(shí)施將遭遇信任缺乏；空降兵的實(shí)施打破了原來(lái)MBT公司一向的內(nèi)部晉升格局，將給忠誠(chéng)敬業(yè)，渴望晉升的員工造成打擊（這一類員工通常多是公司骨干），帶來(lái)軍心不穩(wěn)。

另外，此風(fēng)一開，業(yè)界可能有連鎖反應(yīng)，況且情急之下，僅僅因?yàn)楦邇r(jià)吸引而來(lái)的管理人員，一樣可以因?yàn)槠渌镜母邇r(jià)離去，根本不堪重任，即便僥幸得到優(yōu)秀管理人員，對(duì)于公司而言，這種擔(dān)憂一直存在，影響對(duì)空降兵的使用，長(zhǎng)久下去，必然賓主不歡。根據(jù)這種情況，MBT最應(yīng)該也最為急需做的是，讓CEO及HR總監(jiān)親自面談李劍鋒，了解離職真實(shí)原因，并要求他離職前辦妥接任安排。

結(jié)果A，離職休息，則安排休假及休假期間接任授權(quán)。定期保持聯(lián)系，關(guān)注其動(dòng)向。同時(shí)，休假控制在一個(gè)時(shí)期內(nèi)； 結(jié)果B，因其他發(fā)展機(jī)會(huì)而離去，去向非同業(yè)。再做挽留，可適當(dāng)考慮解決其具體困難，比如安排短期休假等。

若仍然挽留不住，同樣要求離職前協(xié)同HR總監(jiān)從內(nèi)部選拔、面談接任安排之后方可辦理離職手續(xù)。在離職時(shí)，可由公司安排歡送會(huì)，穩(wěn)定軍心。

結(jié)果C，證實(shí)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是最棘手的一種局面。需要幾個(gè)措施同步進(jìn)行：

1.再次提醒李劍鋒根據(jù)已經(jīng)簽署的競(jìng)業(yè)避止協(xié)議，他無(wú)權(quán)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，如果李執(zhí)意孤行，MBT將起訴李以及接納他的公司，表示堅(jiān)決維護(hù)權(quán)益，同時(shí)將這一信息傳遞給將接納他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)方極有可能知難而退。

2.要求他離職前辦妥接任安排及嚴(yán)格的離職手續(xù)：接任人推薦、離職審計(jì)（如果有必要）等。

3.內(nèi)部盡快選拔接任人選接任，宣布任命。

當(dāng)這一切措施盡快實(shí)施時(shí)，員工議論雖然難以一時(shí)平息，但局面明朗，人人各司其責(zé)，業(yè)務(wù)仍然會(huì)良性延續(xù)，隨著新局勢(shì)的確認(rèn)和時(shí)間作用，人心不難安定。

對(duì)李的起訴，一些尚在搖擺中的李的追隨者將會(huì)息心安定，因?yàn)樗麄冎?，一方面MBT將嚴(yán)厲追究，甚至將他們列為行業(yè)黑名單傳播，另一方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)李更感興趣，即便愿意付出代價(jià)，也不可能付出在一些普通人員上，兩下相比較留在MBT更為明智。

在這場(chǎng)人員危機(jī)中，應(yīng)該說(shuō)高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。案例剖析3：

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

文/齊平

企業(yè)人員正常流動(dòng)有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會(huì)對(duì)公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機(jī)管理的意識(shí)，沒(méi)有作好相應(yīng)的對(duì)策。

當(dāng)COO突然提出辭職，我認(rèn)為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場(chǎng)危機(jī)： 1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，在這場(chǎng)人員危機(jī)中，應(yīng)該說(shuō)高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實(shí)上，在危機(jī)中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對(duì)事情的態(tài)度，這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺(jué)地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出種信息，員工就會(huì)對(duì)此猜測(cè)企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何，如果讓員工察覺(jué)到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽(yáng)“焦頭爛額”就說(shuō)明，MBT的高管層并沒(méi)有在這場(chǎng)危機(jī)中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會(huì)加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。

2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心

高層管理者在危機(jī)中要保持穩(wěn)定，并不是說(shuō)管理者對(duì)危機(jī)事件不聞不問(wèn)，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)時(shí)期的格外關(guān)注和對(duì)員工的加倍關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒(méi)有發(fā)生，若無(wú)其事，不僅不會(huì)減輕員工的惶恐感，還會(huì)更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會(huì)覺(jué)得管理者沒(méi)有人情味，對(duì)企業(yè)失去更多信心。管理者在危機(jī)中就好像家長(zhǎng)一樣，對(duì)自己的員工要比平時(shí)給予更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。這時(shí)，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時(shí)間和自己的員工在一起，而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無(wú)疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進(jìn)度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對(duì)危機(jī)中的焦點(diǎn)人物——COO并沒(méi)有表現(xiàn)出想和他進(jìn)行面談的意向，對(duì)潛在的接替者——負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)事務(wù)的第二號(hào)人物胡兵，在其因家中有事休假時(shí)，也沒(méi)有表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)奈繂?wèn)及關(guān)注，顯見(jiàn)其人力資源管理失敗。

3.留心細(xì)微之處，注意員工的要求

當(dāng)核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應(yīng)及時(shí)深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對(duì)這事情的看法，他們對(duì)公司的建議，把員工當(dāng)成這件事情的主角，進(jìn)一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對(duì)此并沒(méi)有意識(shí)到。

4.加強(qiáng)人才繼任規(guī)劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強(qiáng)核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對(duì)公司的影響。MBT并沒(méi)有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒(méi)有關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對(duì)未來(lái)，或者對(duì)企業(yè)的信心和希望經(jīng)過(guò)多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強(qiáng)知識(shí)管理

加強(qiáng)知識(shí)管理就是不斷將人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)人才離開企業(yè)時(shí)，將會(huì)留下他的經(jīng)驗(yàn)、辦事方式和思維方式。MBT公司沒(méi)有建立知識(shí)管理制度，沒(méi)有將COO的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)COO離開企業(yè)時(shí)也帶走了他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，MBT必然會(huì)覺(jué)得茫然無(wú)措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問(wèn)題和面臨的發(fā)展問(wèn)題，我認(rèn)為根子在公司的決策層，關(guān)鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳則平作為MBT公司的CEO，如前所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說(shuō)明公司沒(méi)有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒(méi)有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對(duì)核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。從MBT公司目前的局面看，恐怕COO李劍鋒倒是CEO 的合適人選，由他來(lái)接任吳則平應(yīng)該是最佳選擇。

第二篇：核心高管離職案例解析

核心高管離職案例分析

首先，MBT公司核心高管李劍鋒離職，其根源在公司的決策層，吳則平作為MBT公司的CEO，如案例中所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說(shuō)明公司沒(méi)有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒(méi)有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對(duì)核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。

其次，公司對(duì)李劍鋒離職所采取的3項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施存在明顯的不足。具體對(duì)策：

1、立刻批準(zhǔn)李劍鋒離職；

2、與李劍鋒面談了解原因，并要求善后；

3、宣布公司原則上從內(nèi)部選拔高管；并公布市場(chǎng)研究報(bào)告及下一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；

4、立即家訪胡鼎；

5、找律師咨詢同業(yè)競(jìng)業(yè)限制，準(zhǔn)備法律訴訟。具體分析：

1、從案例中來(lái)看，作為營(yíng)運(yùn)總監(jiān)的李劍鋒長(zhǎng)于談判和深層公關(guān)，這樣的人一般個(gè)性沉穩(wěn)，心思縝密，拿定注意不會(huì)輕易更改，挽留他的可能性不大。因此應(yīng)立刻批準(zhǔn)他的辭職申請(qǐng)，一是讓局勢(shì)明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。

2、作為CEO吳則平一手提拔和培養(yǎng)的核心高管突然離職，李劍鋒理應(yīng)對(duì)吳則平及公司有個(gè)交代。與李劍鋒的面談目的有兩個(gè)，首先弄清楚原因，然后要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職后遺癥。例如，吳則平和李劍鋒一同寫一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李劍鋒可以成為同盟者。

3、對(duì)李劍鋒離職后運(yùn)營(yíng)總監(jiān)職位的空缺，公開宣布公司原則上將從內(nèi)部選拔產(chǎn)生。公布此項(xiàng)政策，可以穩(wěn)定局勢(shì)，分化李劍鋒的同盟者。此時(shí)絕不可以引進(jìn)“空降兵”。那樣只會(huì)讓已經(jīng)充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的骨干隨李劍鋒離去，而且此時(shí)選人的目標(biāo)是找一個(gè)能保持MBT暫時(shí)穩(wěn)定的人，而不是外部挖掘人才。同時(shí)公布市場(chǎng)研究報(bào)告及下一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，市場(chǎng)研究報(bào)告要表明MBT與PPT比較所具有的優(yōu)勢(shì)，下一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要提出一個(gè)激動(dòng)人心的目標(biāo)。讓大家知道，沒(méi)有李劍鋒，公司仍有信心保持競(jìng)爭(zhēng)力。這不但可以穩(wěn)定軍心，也可以轉(zhuǎn)移大家的注意力。

4、作為公司運(yùn)營(yíng)事務(wù)的第二號(hào)任務(wù)，胡鼎是接替李劍鋒較為合適的人選?，F(xiàn)胡鼎家里出事了，CEO吳則平應(yīng)該立刻家訪胡兵，表達(dá)慰問(wèn)和關(guān)心，除了不能許諾胡鼎接替李劍鋒，什么都可以談，尤其要談MBT的發(fā)展前景、胡鼎的貢獻(xiàn)。

5、找律師咨詢同業(yè)競(jìng)業(yè)限制，準(zhǔn)備法律訴訟。這事必須秘密進(jìn)行，只是在做最壞的打算，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻采取有力行動(dòng)，拖延李劍鋒到PPT。同時(shí)也對(duì)其他

人形成威懾，不敢輕舉妄動(dòng)。此舉也表明公司遵守行業(yè)規(guī)則，不會(huì)違規(guī)做出到同業(yè)公司高薪挖墻角的事情。

最后，避免類似公司核心高管、業(yè)務(wù)骨干人才流失，作為公司應(yīng)著重做好以下兩個(gè)方面：

1、搭建一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，決策水平高的領(lǐng)導(dǎo)班子。企業(yè)人員正常流動(dòng)有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理造成一定的影響和損失，領(lǐng)導(dǎo)的決策顯得尤為重要，如果讓員工察覺(jué)到連領(lǐng)導(dǎo)層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。

2、加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，建立企業(yè)自身的企業(yè)文化，強(qiáng)化凝聚力和向心力。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為他們搭建平臺(tái)，拓寬晉升渠道。不斷將核心人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)的文化和知識(shí)，建立企業(yè)自身獨(dú)有的企業(yè)文化，這樣即使當(dāng)他們離開企業(yè)時(shí)，也會(huì)會(huì)留下他們的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，從而較大程度上弱化核心人才離職所帶來(lái)的損失。

第三篇：怎樣有序應(yīng)對(duì)員工的突然離職

怎樣有序應(yīng)對(duì)員工的突然離職

公司時(shí)常發(fā)生員工擅自離職，處理這樣的事情時(shí)，公司往往非常被動(dòng)，有時(shí)員工擅自離職不但導(dǎo)致公司工作安排一時(shí)陷入混亂，而且可能給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，那么，我們應(yīng)當(dāng)怎么辦呢？

首先是預(yù)防擅自離職的發(fā)生，在這方面，我們可以這樣做：

1.讓其在入職時(shí)應(yīng)當(dāng)讓他在入職登記表上確認(rèn)通訊地址，并注明注明通訊地址變動(dòng)的，員工有義務(wù)他告知單位，否則后果自負(fù)

2.在合法有效的規(guī)章制度上規(guī)定，員工離職之前必須提前三十天通知單位并辦理相關(guān)離職手續(xù)；

3.在規(guī)章制度中規(guī)定因員工擅自離職給單位造成損失的，員工應(yīng)予賠償并約定賠償?shù)姆秶?，根?jù)法律規(guī)定，可以要求員工賠償下列損失：

（一）用人單位招收錄用其所支付的費(fèi)用；

（二）用人單位為其支付的培訓(xùn)費(fèi)用，雙方另有約定的按約定辦理；

（三）對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和工作造成的直接經(jīng)濟(jì)損失；

（四）勞動(dòng)合同約定的其他賠償費(fèi)用。

4.如果是核心員工，應(yīng)注意以下10個(gè)方面：一是核心員工準(zhǔn)入嚴(yán)格化，加強(qiáng)對(duì)核心員工準(zhǔn)入時(shí)背景調(diào)查，選擇適合于本企業(yè)的員工；二是薪酬制度漸進(jìn)化，在核心員工薪酬設(shè)計(jì)上，避免一次到位，要逐漸增加，以此加強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的吸引力；三是福利特殊化，對(duì)核心員工的休息休假，住房、子女上學(xué)、配偶就業(yè)等方面有別于普通員工的特殊待遇；四是工作時(shí)間不定時(shí)化，便于對(duì)核心員工的管理和作用的發(fā)揮，避免因加班費(fèi)等引發(fā)爭(zhēng)議的發(fā)生；五是保密義務(wù)化，在員工手冊(cè)或其他規(guī)章制度中賦予核心員工的保密義務(wù)，使其離職后仍然負(fù)有保密的義務(wù)；六是雇傭長(zhǎng)期化，企業(yè)與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，期限應(yīng)當(dāng)盡量長(zhǎng)一些，使企業(yè)和

員工之間都有一個(gè)和諧的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)；七是義務(wù)對(duì)等化，避免權(quán)利義務(wù)不均衡狀態(tài)的發(fā)生；八是和同書面化，把雙方之間的任何約定都用書面形式固定下來(lái)，不僅有利于以后取證，也有利于避免糾紛的發(fā)生；九是履約的嚴(yán)肅化、規(guī)范化，增強(qiáng)雙方的誠(chéng)信度；

其二、如果發(fā)生員工擅自離職的，我們應(yīng)當(dāng)采取如下措施：

1.按照其通訊地址發(fā)通知，通知其上班，否則按照解雇處理并追究其賠償責(zé)任，2.如果其還不按照通知的規(guī)定來(lái)上班，達(dá)到公司規(guī)章制度規(guī)定的構(gòu)成嚴(yán)重違反規(guī)章制度的行為的情形，就以嚴(yán)重違反規(guī)章制度解雇之；

3.被解雇通知書按照其留下的通訊地址快遞過(guò)去并注意保留相關(guān)證據(jù)，以避免該員工主張雙方勞動(dòng)關(guān)系沒(méi)有解除。

第四篇：離職村干部實(shí)施管理辦法(核改)

中共安岳縣委組織部文件 安組通〔2011〕48號(hào)

中共安岳縣委組織部 安岳縣財(cái)政局 安岳縣民政局

關(guān)于印發(fā)《安岳縣離職村干部保障制度

實(shí)施管理辦法（試行）》的通知

各鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委：

現(xiàn)將《安岳縣離職村干部保障制度實(shí)施管理辦法（試行）》印發(fā)給你們，請(qǐng)遵照?qǐng)?zhí)行。

中共安岳縣委組織部

安岳縣財(cái)政局

安岳縣民政局

2011年6月22日

主題詞：離職村干部保障

管理辦法

通知

中共安岳縣委組織部印

2011年6月 22 日

范圍，需抵扣或返還原補(bǔ)助金。本人自己出資或由私營(yíng)企業(yè)出資購(gòu)買養(yǎng)老保險(xiǎn)的，不視為有固定收入，可納入離職補(bǔ)助保障范圍。

第五條

有下列情形之一的，不予補(bǔ)助：一是曾受到留黨察看及以上黨紀(jì)處分的；二是曾觸犯刑律受到刑事處分以及被送勞動(dòng)教養(yǎng)的；三是本人曾違反計(jì)劃生育政策沒(méi)有完清相關(guān)處罰手續(xù)的；四是本人在職期間被撤職、罷免或未經(jīng)組織同意擅自離崗被免職的；五是其他經(jīng)組織審查認(rèn)定不符合給予補(bǔ)助條件的。

第六條

同一人同一時(shí)間段任多個(gè)實(shí)職的，以最高職務(wù)為準(zhǔn)。

補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)與資金來(lái)源

第七條 離職補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)為：任滿3年，按每人每月30元標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行補(bǔ)助。任職滿3年以上，每多1年，月補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)增加5元，累加計(jì)算。

第八條 離職干部任職年限的計(jì)算：同一人不同時(shí)間段任職的，累計(jì)計(jì)算任實(shí)職的年限；任期滿6個(gè)月不足1年的，按1年計(jì)算；任期不足6個(gè)月的，不計(jì)補(bǔ)助年限。

第十條

離職干部補(bǔ)助經(jīng)費(fèi)，由縣財(cái)政統(tǒng)籌安排解決。

申報(bào)程序與發(fā)放方式

第十一條

離職村干部補(bǔ)助申報(bào)程序?yàn)椋?/p>

1．本人申報(bào)。符合補(bǔ)助條件的離職村干部向所在村“兩委”提出申請(qǐng)，如實(shí)填寫《村干部離職補(bǔ)助金審批表》一式四份。

2．村級(jí)初審。村“兩委”對(duì)申請(qǐng)人申報(bào)情況進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，進(jìn)行為期7天的公示，提出初審意見(jiàn)上報(bào)鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委。

3．鄉(xiāng)級(jí)審核。鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委進(jìn)行走訪復(fù)核，并在本鄉(xiāng)鎮(zhèn)范圍內(nèi)

不負(fù)責(zé)造成不良影響或重大信訪、群訪事件的，將嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員責(zé)任。

附則

第十七條

本辦法自2010年7月1日起開始實(shí)施，同時(shí)停止執(zhí)行以前有關(guān)村離職干部補(bǔ)助政策。若上級(jí)出臺(tái)新的政策規(guī)定，則按新的政策規(guī)定執(zhí)行。

第十八條 社區(qū)離職干部保障管理辦法參照本辦法執(zhí)行。第十九條

本辦法由中共安岳縣委組織部負(fù)責(zé)解釋。

第五篇：高管離職潮涌

高管離職潮涌

有這樣一群人，他們或身居要職、經(jīng)驗(yàn)豐富，或運(yùn)籌帷幄、手段老到，或?qū)ζ髽I(yè)有過(guò)顯著的戰(zhàn)功，他們有個(gè)共同的名字——高管。自然而然的，這些高管們的一言一行，一來(lái)一去對(duì)企業(yè)都有著或大或小的影響，因而也備受業(yè)界的關(guān)注。而近來(lái)高管頻繁的離職事件就在各業(yè)內(nèi)引起不少的“騷動(dòng)”。外界在紛紛揣測(cè)其中的原因，好一探公司的個(gè)中問(wèn)題；企業(yè)們也忙著應(yīng)對(duì)“要員”離開對(duì)公司造成的各種影響。

那么，究竟高管為何會(huì)選擇離開？這折射出哪些問(wèn)題？而公司又如何才能“銬妝要員們，避免各種負(fù)面影響？

1、高管，離職潮

6月8日，萬(wàn)科執(zhí)行副總裁、上海區(qū)域總經(jīng)理劉愛(ài)明，以一封感人的辭職信宣告離開萬(wàn)科，而他已是萬(wàn)科今年以來(lái)離職的第三位高管。

另一邊同樣是大型房企的萬(wàn)達(dá)，在去年僅一年的時(shí)間里就有35位高管離職，按照萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的規(guī)定，總部部門副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上的人員為高管。

在基金業(yè)內(nèi)，亦是離職潮涌動(dòng)。招商基金成保良、國(guó)聯(lián)安許小松，相繼成為今年公墓基金界“總經(jīng)理離職大名單”中第10位、第11位離職的人物。根據(jù)媒體不完全統(tǒng)計(jì)，從去年底截至今年6月中旬，就已有12家基金公司的40位高管發(fā)生人事變動(dòng)。這在基金業(yè)歷史上實(shí)屬罕見(jiàn)。

中智人力資源管理咨詢有限公司副總經(jīng)理胡彭令，接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)指出：“目前在中國(guó)市場(chǎng)高管的流動(dòng)率非常高，平均估計(jì)不低于50%.因?yàn)樯砭舆@些職位的人數(shù)本身就不多。高管對(duì)行業(yè)要有非常透徹的理解，要能前瞻性地預(yù)估行業(yè)的未來(lái)，不論在專業(yè)還是管理上，都需要很多經(jīng)驗(yàn)和閱歷的積累，各行業(yè)對(duì)這群人的需求非常大?！钡拇_，高流動(dòng)性背后便是高管人才緊缺的狀況。《福布斯》2010年向各獵頭公司、招聘公司和人力資源咨詢公司的專家詢問(wèn)了未來(lái)企業(yè)將招聘哪些人手時(shí)，專家們都一致認(rèn)為：企業(yè)高層管理人才缺乏。

而在《福布斯》對(duì)亞太區(qū)最為緊缺的職業(yè)調(diào)研中，亞太區(qū)首席執(zhí)行官、地區(qū)

總裁或副總裁，中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官、總經(jīng)理或董事總經(jīng)理職位都高居榜位前列。

2、離職，眾生相

那么究其原因，這些高管為何會(huì)選擇離開？ 高管的離開又會(huì)折射出哪些問(wèn)題？

胡彭令分析道：“高管離職原因不盡相同，其中不乏公司內(nèi)部治理問(wèn)題，這方面主要有：公司整體的戰(zhàn)略布局；公司高層人員工作和職責(zé)的變動(dòng)；然后就是公司內(nèi)部“政治因素”.”

國(guó)美陳曉和黃光裕的一戰(zhàn)，讓外界對(duì)于企業(yè)內(nèi)部高管的“政治斗爭(zhēng)”窺斑見(jiàn)豹。公司高層管理者之間，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理解的不同，治理思維的不同，互相合作的問(wèn)題，公司CEO個(gè)人的“政治”需要問(wèn)題，以及職業(yè)經(jīng)理人與公司股東、公司創(chuàng)始人之間的思維、理念、風(fēng)格的問(wèn)題，這些都會(huì)觸發(fā)“政治因素”，隨后高管的離開與變動(dòng)也是難以避免的。

另外，在胡彭令分析看來(lái)，“績(jī)效的壓力”也是主因之一。2010年以來(lái)，除萬(wàn)達(dá)以外，房企高管的離職一直屢見(jiàn)不鮮。2010年，金地集團(tuán)包括集團(tuán)總裁張華綱、上海公司總經(jīng)理趙漢忠在內(nèi)的高管離職。諸多外界分析認(rèn)為，隨著2010年樓市調(diào)控的啟動(dòng)，房企高管們面臨著越來(lái)越大的壓力，而這成為高管離職的重要原因。

而自4月19日股市大幅下跌以來(lái)，據(jù)媒體粗略統(tǒng)計(jì)公募基金發(fā)布68份基金經(jīng)理變更公告，其中，41位基金經(jīng)理離任，涉及基金48只。

而隨著對(duì)高管人才的爭(zhēng)奪，物質(zhì)追求和發(fā)展空間的拓展亦會(huì)是這些高端人士重新思考的因素。也不乏許多高管選擇自己創(chuàng)業(yè)，在身體等各方面條件都尚可的情況下，去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值觀和人生理想。原萬(wàn)科執(zhí)行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠離職后，就紛紛走上創(chuàng)業(yè)的道路。

除這些之外，高管對(duì)職業(yè)的倦怠以及自身身體的“透支”，也會(huì)迫使他們不得不停下工作。依然在位，但幾度因身體狀況病休的傳奇人物——蘋果公司掌門人喬布斯，一直是投資者和公眾格外關(guān)注的對(duì)象。

3、顛覆思維，做高管管理

對(duì)任何公司而言，這些金牌要員的離開對(duì)他們的業(yè)務(wù)以及經(jīng)營(yíng)都會(huì)產(chǎn)生影響。這個(gè)影響既有對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的影響，還有對(duì)目前公司在市場(chǎng)上的聲譽(yù)、品

牌、客戶等都會(huì)產(chǎn)生一定的沖擊。

今年3月份以來(lái)，體育用品品牌李寧公司首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、首席市場(chǎng)官方世偉以及電子商務(wù)總監(jiān)林礪相繼離職。而在這三位高管離職消息曝光后，股價(jià)在當(dāng)日便大跌。外界擔(dān)憂這將使得李寧，在轉(zhuǎn)型時(shí)期面臨巨大的壓力。

許多高管也都掌握著企業(yè)重要的各項(xiàng)資源，在他們離職后，不單企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展會(huì)遭遇壓力和瓶頸，而企業(yè)最不愿意看到的是，這些高管日后成為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的砝碼。

因此企業(yè)對(duì)高管人才也都不惜重金，以高薪酬或者股權(quán)激勵(lì)等等誘人的條件吸引他們。但是這些方法和手段也是一把雙刃劍。胡彭令指出：“因?yàn)槟阍诩?lì)人才、留住人才、管理人才的同時(shí)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)也在關(guān)注你的人才，他們也都虎視眈眈地準(zhǔn)備挖走你的人才，甚至付給你的人才更高的薪酬，促使他們“反水”.”

4、企業(yè)在反思高管離職潮之時(shí)，興許該轉(zhuǎn)變下思維。

在做人才保留、激勵(lì)人才時(shí)，不再按傳統(tǒng)的思維方式來(lái)思考怎樣留住人才，而是顛覆我們的思維。

胡彭令也建議：“比如在留住人才方面我們是否可以做：提供療養(yǎng)方式的體檢；提供海外的旅游休假；為其本人及家屬提供心理咨詢服務(wù)；為其解決后顧之憂的問(wèn)題，比如說(shuō)，孝入托、上學(xué)的問(wèn)題，家里發(fā)生意外提供相關(guān)的服務(wù)等等；還有每3~4年左右，轉(zhuǎn)換其崗位或工作職責(zé)范圍，不斷給其新鮮感；公司CEO或董事會(huì)，經(jīng)常組織一些晚會(huì)，邀請(qǐng)這些人才的家屬參加，讓其家屬感受到自己家人在組織中的重要性?！?/p>

5、對(duì)于高管離職折射出的公司治理問(wèn)題，價(jià)值觀的梳理和匹配也極其重要。

胡彭令強(qiáng)調(diào)：“在公司內(nèi)部治理問(wèn)題上，價(jià)值觀是否匹配是引起沖突的一大矛盾點(diǎn)，因此在引入高管時(shí)不管是空降還是內(nèi)部提拔，都要注意高管的價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀以及企業(yè)文化是否匹配，而且公司的價(jià)值觀，要經(jīng)常進(jìn)行回顧和梳理?！?/p>