第一篇：別拿離職的人當(dāng)標(biāo)桿

別拿離職的人當(dāng)“標(biāo)桿”

在我的職業(yè)經(jīng)歷中，曾經(jīng)看到過(guò)這樣的一幕：某個(gè)部門(mén)的一個(gè)同事提出離職了，公司領(lǐng)導(dǎo)、直接上級(jí)和HR對(duì)這個(gè)人的關(guān)注度空前高漲，并且關(guān)于這個(gè)人遲遲沒(méi)有決定的晉升和提薪討論也被高效率地執(zhí)行了。結(jié)果呢，是這個(gè)人仍然走了，公司的這些決定只會(huì)提高了這個(gè)員工在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒的價(jià)碼。

但是事情并沒(méi)有完，我們又發(fā)現(xiàn)接著的一個(gè)現(xiàn)象：招聘變得很難，離職的人留下的空缺似乎根本找不到一個(gè)合適的對(duì)象，你會(huì)發(fā)現(xiàn)比招聘一個(gè)新職位的人難上兩倍。在經(jīng)過(guò)一段無(wú)結(jié)果的招聘后，HR和用人部門(mén)都會(huì)感慨：以前XXX是多么好的一個(gè)同事啊，現(xiàn)在這些人水平不行還要求不低，還是XXX好，雖然有點(diǎn)刺兒，畢竟是最合適的人啊——得，很有點(diǎn)“死后”追認(rèn)為烈士的味道。

那為什么會(huì)產(chǎn)生那么多的“烈士”現(xiàn)象？我認(rèn)為原因在于：

1、職位說(shuō)明書(shū)的編制走形式化。

一是說(shuō)明書(shū)的編制往往被用人部門(mén)視為是額外的“文牘主義”，或者是趕時(shí)髦的表現(xiàn)，在制訂時(shí)就比較草率和馬虎，根據(jù)沒(méi)有可比性，從而在招人時(shí)出現(xiàn)實(shí)際要求與書(shū)面要求的嚴(yán)重脫節(jié)。二是說(shuō)明書(shū)被“束之高擱”，往往在實(shí)際招人時(shí)不會(huì)嚴(yán)格參照，或者急于用人而放置一邊。

出現(xiàn)上述形式主義的情況，主要還在于HR的職能沒(méi)有被正確充分地發(fā)揮。在用人條件和實(shí)際招聘選擇時(shí)，用人部門(mén)是“客戶”，據(jù)有真正的話語(yǔ)權(quán)，人事部門(mén)只是在有原則問(wèn)題時(shí)才會(huì)有否決權(quán)。

在我身邊有這樣一個(gè)典型事例：一家民營(yíng)企業(yè)是傳統(tǒng)的家族式管理，在進(jìn)入省會(huì)城市并站穩(wěn)腳跟后，老板也意識(shí)到“應(yīng)該規(guī)范化”，于是外聘了行業(yè)內(nèi)較為專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。在經(jīng)過(guò)轟轟烈烈的動(dòng)員后，全體人員上馬，在一個(gè)月內(nèi)就完成了職位說(shuō)明書(shū)的編制！結(jié)果呢，那些印制精美的文件成了裝飾物，各部門(mén)的檔案管理人員和HR拿在手中如同“雞肋”，各業(yè)務(wù)部門(mén)的頭兒們?nèi)匀话凑毡静块T(mén)內(nèi)優(yōu)秀在職者來(lái)選擇員工。

2、缺乏對(duì)人才的盤(pán)點(diǎn)工作。

作為HR，有義務(wù)對(duì)公司現(xiàn)有的人才狀況和水平、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)關(guān)注人和進(jìn)行定期的總結(jié)，向公司經(jīng)營(yíng)決策層提出相應(yīng)的建議。這項(xiàng)工作雖是日常性質(zhì)的，但它確保了我們對(duì)人力資源的清晰認(rèn)識(shí)，幫助我們重視定位現(xiàn)有人才的價(jià)值，也是HR體現(xiàn)其專(zhuān)業(yè)價(jià)值、有效保留和激勵(lì)人才的途徑。

作為一項(xiàng)有用的經(jīng)驗(yàn)，筆者所在的公司每季度就會(huì)進(jìn)行一次人力資源的盤(pán)點(diǎn)，與本年度和歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，同時(shí)對(duì)公司人力資源的現(xiàn)狀與問(wèn)題分整體和業(yè)務(wù)線進(jìn)行描述、總結(jié)并提出改進(jìn)建議，向公司決策層遞交并接受詢(xún)問(wèn)。通過(guò)這項(xiàng)定期的梳理，我們不僅僅讓HR“心中有數(shù)（數(shù)量）”，還讓最高管理者“心中有數(shù)（人力資源狀況概要）”，為HR推進(jìn)下一步的工作主動(dòng)提出了思路、尋求支持和資源，盡可能地避免人才隊(duì)伍的不穩(wěn)定，與其等到“亡羊補(bǔ)牢”，不如現(xiàn)在就鞏固我們的“圍欄”，早早地發(fā)現(xiàn)“羊”被叼走的可能。

3、沒(méi)有對(duì)用人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行正確引導(dǎo)

人們總有一種心理定勢(shì)：失去的總是最好的。即使你按正確的職位說(shuō)明書(shū)對(duì)用人部門(mén)進(jìn)行候選人推薦，他們還是戀戀不忘“以前那個(gè)人”，總覺(jué)得眼前的這些人啥硬指標(biāo)都好，就是好像總?cè)鄙冱c(diǎn)什么。在他們的潛意識(shí)中，來(lái)的人除了專(zhuān)業(yè)水平要達(dá)到甚至超過(guò)原來(lái)的同事，最好在收入要求上能“謙虛點(diǎn)”，因?yàn)椤肮ぷ餍б娌蝗缫郧暗娜寺铩?。同時(shí)，作為直接上級(jí)，他們總是在“懷念”那個(gè)雖有些不足但現(xiàn)在看來(lái)“很優(yōu)秀”的下屬，更可笑的是他們?cè)跐撘庾R(shí)中甚至希望來(lái)的人在性格和喜好上最好都與前任一樣。

再好的人才也有一個(gè)熟悉工作場(chǎng)景的過(guò)程，也有自己的鮮明特點(diǎn)，如果不嚴(yán)格按我們對(duì)崗位的要求而是按某個(gè)具體的人來(lái)對(duì)照，那永遠(yuǎn)沒(méi)有合適的員工，因?yàn)檫@樣的標(biāo)桿只有獨(dú)特的一個(gè)。團(tuán)隊(duì)也是“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，只要正常的工作不會(huì)產(chǎn)生大的影響，為什么不考慮接納新的思想并反思我們?cè)谝郧暗膱F(tuán)隊(duì)管理中存在哪些不足呢？所以，作為HR必須把好用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者的“脈搏”和心理定勢(shì)，首先幫助他解除這樣的“心結(jié)”，幫助他們改進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理和員工輔導(dǎo)的方法，為接下來(lái)的招聘工作打開(kāi)局面。在我們這個(gè)部門(mén)，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)滑稽的一幕：在一個(gè)正常的普通職位補(bǔ)位招聘中，HR按照職位說(shuō)明書(shū)提供了不少10個(gè)候選人，用人部門(mén)的頭兒始終覺(jué)得不行，“還有沒(méi)有人，我再看看”。在耗費(fèi)了近一個(gè)月后，這些通過(guò)終試的人員等不起這個(gè)漫長(zhǎng)的、無(wú)止境的過(guò)程，早已另謀高就，其中有些被本公司用人部門(mén)覺(jué)得“一般”的人，輕易地就進(jìn)入了行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)的門(mén)檻。結(jié)果呢，HR被指責(zé)沒(méi)有提供合適的人、沒(méi)有及時(shí)解決用人需求，用人部門(mén)覺(jué)得來(lái)者都不如以前的人??在經(jīng)歷了這個(gè)教訓(xùn)后，我們立即改變了工作方式：對(duì)某個(gè)職位如果用人部門(mén)提不出象樣的理由，我們會(huì)定期進(jìn)行招聘工作小結(jié)，以O(shè)A形式告訴對(duì)方我們提供了多少合乎職位說(shuō)明書(shū)的人選，多少人通過(guò)了終試。如果用人部門(mén)認(rèn)為要修訂職位說(shuō)明書(shū)，對(duì)不起，HR將要求重新提供用人需求、重新計(jì)算招聘周期。

其實(shí)，這個(gè)話題讓我們不得不再思想另一件事：留下的人。他們都看到了那些優(yōu)秀的同事離開(kāi)了，公司給予了極大關(guān)注，因此他們有理由等待公司是否有所動(dòng)作來(lái)改變當(dāng)前對(duì)人才的政策，在猶豫是不是也提出離職來(lái)達(dá)成自己的目標(biāo)。因?yàn)槟切┳吡说娜?，也起著另一個(gè)標(biāo)桿的作用：提出離職好像是一種談判或博弈，并且有很大的勝算可能。

作為HR，該是思考自己該采取什么行動(dòng)的時(shí)候了。

第二篇：別拿同事當(dāng)朋友

別拿同事當(dāng)朋友？為什么？...。...。

心理導(dǎo)讀：職場(chǎng)這個(gè)糟糕的環(huán)境，把我們變成了一大波的僵尸，失去了應(yīng)有的情感。我們忘了一切人文關(guān)懷，忘了信賴(lài)，忘了忠誠(chéng)，漸漸連人格都忘了，變成了一部部精良的升職機(jī)器。

因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，最近不少人離開(kāi)了團(tuán)隊(duì)。這是很正常的，不是什么裁員不裁員的問(wèn)題，合則來(lái)不合則去而已。每當(dāng)有人離職，我都覺(jué)得應(yīng)該寫(xiě)點(diǎn)什么，來(lái)表達(dá)一種——你知道，文藝青年常有的——一種不知道怎么表達(dá)的情懷。但又總覺(jué)得像墓志銘什么的，所以一次也沒(méi)動(dòng)筆寫(xiě)。

（另一種可能是寫(xiě)過(guò)但是我忘了。）今天，我原來(lái)帶過(guò)的一個(gè)小子離職了。這次是真的被開(kāi)了，理由是他不愿意去內(nèi)蒙古出差兩個(gè)月。這不光是管理風(fēng)格的問(wèn)題，雖然在我的中心、我的部門(mén)不太可能出現(xiàn)這種問(wèn)題。他肯定還有別的問(wèn)題。但不管怎么說(shuō)，如果你的兄弟離職的時(shí)候沒(méi)有任何不舍，相反還覺(jué)得很爽，那絕對(duì)是你的管理問(wèn)題比較嚴(yán)重。

這小子，周五跟我說(shuō)“老大，我要走了”，今天來(lái)辦了手續(xù)，就走了?！坝惺聝赫椅遥彼咧罢f(shuō)。連根煙都沒(méi)給我留下。我能有什么事兒找你？我們八成不會(huì)再聯(lián)系了。我也很難想起你。當(dāng)我偶爾想起時(shí)，我會(huì)想：哦，那孩子真慘，女朋友是被我裁掉的，自己又被另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)裁掉了。

但是，就在不久之前，我們還是一起拼命的兄弟。我們加班趕版本，到后半夜時(shí)，因?yàn)橐呀?jīng)超出了產(chǎn)品部的能力范疇，就只能等版本出來(lái)，配置、測(cè)試。我們玩CS，玩魔獸，玩使命召喚，最后無(wú)聊得連石器時(shí)代私服都玩了。年輕人們還徹夜一起玩怪物獵人。從各種意義上說(shuō)，我們是戰(zhàn)友。

這種戰(zhàn)友之間，難說(shuō)會(huì)有什么深感情，但從時(shí)間角度看，我跟他們?cè)谝黄鸬臅r(shí)間超過(guò)我老婆，超過(guò)我父母，超過(guò)我的私交好友，超過(guò)我的車(chē)，超過(guò)絕大多數(shù)我們?cè)谡f(shuō)到“伴侶”一詞時(shí)能想到的對(duì)象。不僅如此，我們還進(jìn)行深入的交流。除了沒(méi)有靈與肉的碰撞，我們幾乎做了一切情侶和兄弟之間干的事情：我們一起玩游戲，一起看電影，一起抽煙，一起吃飯，過(guò)生日一起唱歌喝酒，生氣了拍桌子吵架。我有時(shí)為了他們?nèi)ジ邔訝?zhēng)吵，企圖保護(hù)他們那點(diǎn)可憐的利益。按理說(shuō)，像這樣的好基友，一旦離開(kāi)，我應(yīng)該會(huì)感到很累，可能不會(huì)再愛(ài)了。但我卻沒(méi)有這種感覺(jué)。能在離職時(shí)讓我難過(guò)的員工還一個(gè)都沒(méi)有。即使有惋惜，說(shuō)難聽(tīng)一點(diǎn)也是“活沒(méi)人干了”這樣的?；蛘呷サ羟懊婺莻€(gè)“活”字。我想，職場(chǎng)這個(gè)糟糕的環(huán)境，把我們變成了一大波一大波的僵尸，失去了應(yīng)有的情感。我們渴望成功（盡管明知自己是屌絲），并因此不斷告誡自己：不要感情用事，要謹(jǐn)言慎行，知人知面不知心，不能輕信任何人，每個(gè)角色都可能出賣(mài)你，今天是你的人明天就是別的部門(mén)的人，不能袒露心扉，不要跟員工交往過(guò)深，不要把自己放在無(wú)法管理他們的位置上，凡此種種；聽(tīng)起來(lái)又繁瑣又枯燥又沒(méi)價(jià)值的戒條，我們卻無(wú)師自通。我們忘了一切人文關(guān)懷，忘了信賴(lài)，忘了忠誠(chéng)，漸漸連人格都忘了，變成了一部部精良的升職器。不信你可以考慮下這三個(gè)問(wèn)題：

有沒(méi)有離職后還跟你保持較緊密聯(lián)系的前同事？

有沒(méi)有因?yàn)楣ぷ鹘Y(jié)識(shí)的真正的朋友？在一起不談業(yè)務(wù)的那種。有沒(méi)有人告訴過(guò)你“別拿同事當(dāng)朋友”，就像一定有人告訴過(guò)你“別把興趣當(dāng)工作”那樣？

有吧！

我想了想，從我手里離職，真正跟我成為朋友的,只有一個(gè)人。這個(gè)人以真心待我，無(wú)論工作還是個(gè)人。他拿我當(dāng)朋友，跟我講朋友間才會(huì)講的事兒。而我卻欠這個(gè)人一頓黑松白鹿。事情是這樣的，我老婆托他做點(diǎn)東西，事成之后黑松白鹿伺候，于是我們就相約崇文門(mén)，結(jié)果黑松白鹿客滿了。我們?nèi)コ粤藗€(gè)湘菜，他請(qǐng)客，約定黑松白鹿留給我。

然后我就把這事兒忘光光了。難怪大家不愿意跟我交朋友。

第三篇：別拿魯迅當(dāng)雞肋

別拿魯迅當(dāng)雞肋

今秋起，湖北省高一新生全部使用人教版新課改教材，其語(yǔ)文教材中魯迅先生的作品明顯減少，《藥》、《為了忘卻的紀(jì)念》等作品不見(jiàn)了，保留下來(lái)的只有《拿來(lái)主義》、《祝?！泛汀都o(jì)念劉和珍君》三篇，頓時(shí)，評(píng)論風(fēng)起云涌。

魯迅作品真的過(guò)時(shí)了嗎？刪除魯迅作品到底是喜是憂，是福是禍？有人認(rèn)為，應(yīng)刪減其作品，將其請(qǐng)下文學(xué)神壇；也有人認(rèn)為不能刪，魯迅作品熏陶了一批又一批的中國(guó)學(xué)子，說(shuō)明它具有時(shí)代借鑒性，絕不過(guò)時(shí)。

我認(rèn)為，魯迅先生的作品食之有味，棄之可悲，別拿它當(dāng)雞肋！

從客觀上來(lái)說(shuō)，誰(shuí)能否認(rèn)這位文學(xué)巨匠在中國(guó)歷史上的貢獻(xiàn)呢？他以筆為劍，一針見(jiàn)血地揭露了社會(huì)陰暗，引發(fā)了我們?cè)S多人生思考和社會(huì)思考，即使在安定和平的現(xiàn)代社會(huì)，他對(duì)人生的挖掘、傳統(tǒng)與封建社會(huì)的剖白，也是極具借鑒意義的。如在《藥》中，魯迅先生巧妙地利用了情節(jié)暗諷，以血饅頭掀起華、夏兩家命運(yùn)的相連，揭示了近代中國(guó)被灰暗籠罩的悲慘狀況。而今天，作品中隱藏的傳統(tǒng)觀念還在社會(huì)滲透：以諧音定運(yùn)氣，忌4搶9的現(xiàn)象不也在時(shí)時(shí)提醒著我們傳統(tǒng)觀念的根深蒂固嗎？

而從主觀上來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)魯迅作品對(duì)中學(xué)生來(lái)說(shuō)是思想的萌發(fā)和積淀。我有幸在學(xué)習(xí)課文后到紹興旅游，感受這位巨人生活的地方。故居很舊，墻面脫落、桌柜發(fā)黑，而且人滿為患，但是那種古樸的氣息充溢周?chē)?，古?shū)的芬芳還在屋子中久留不肯消逝。烏篷船、百草園、三味書(shū)屋、咸亨酒店，都如書(shū)中說(shuō)的一樣，真實(shí)并詩(shī)意地存在著，如此一去，感觸便自然是另一番滋味。

對(duì)于魯迅作品，每次閱讀都是感緒的激蕩，豈能棄之？語(yǔ)文教材固然要給更多的文學(xué)家足夠的位置釋放他們的火花，但文學(xué)巨匠的魅力，是不容被取代的。

廣州市花都區(qū)秀全中學(xué)高三 黃卉菁

第四篇：別拿企業(yè)文化“忽悠”人

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的文化軟肋：

把企業(yè)文化理解成CIS是形而上學(xué)

我們?cè)谂c很多企業(yè)訪談中，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者言必稱(chēng)“企業(yè)文化”，但是我們看到他自己管理的單位也只不過(guò)是懸掛了幾句口號(hào)，更多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將CIS理解成為企業(yè)文化，甚至將CIS凌駕于企業(yè)文化之上，這樣的結(jié)果就是使企業(yè)文化形式化，讓本來(lái)就屬于企業(yè)管理軟性因素的企業(yè)文化顯得更虛。

民營(yíng)企業(yè)一個(gè)最嚴(yán)重的問(wèn)題就在于它的企業(yè)文化完全是企業(yè)家一個(gè)人的文化，其根源就在于一些民營(yíng)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)，國(guó)內(nèi)的供需關(guān)系造就了企業(yè)家的成功，一些民營(yíng)企業(yè)家的發(fā)跡是依賴(lài)于當(dāng)時(shí)供需關(guān)系的顛倒和經(jīng)濟(jì)秩序的無(wú)序，再一個(gè)主觀因素就是膽子大，當(dāng)時(shí)的游戲規(guī)則是只要膽子大就可以挖上一桶金。但正是這種不經(jīng)意的成功，也讓民營(yíng)企業(yè)家由自信走上了自負(fù)的道路。企業(yè)文化的一個(gè)含義就是企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的外化，但是，企業(yè)文化的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)絕對(duì)不僅僅就是企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的外化。所以，民營(yíng)企業(yè)的文化軟肋在現(xiàn)在的供需關(guān)系條件下暴露無(wú)疑。

民營(yíng)企業(yè)的“罰款文化”就是民營(yíng)企業(yè)典型的一種文化，罰款的依據(jù)就是憑老板的一句話，根本談不上法制，原因就在于很多民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有從經(jīng)驗(yàn)管理走向制度管理，更不用說(shuō)文化管理了。罰款不是目的，只是一種輔助手段，而自負(fù)的民營(yíng)企業(yè)家往往一罰一堆人，但是往往解決不了問(wèn)題，這種罰款文化導(dǎo)致的是企業(yè)人員的高流動(dòng)率。

所以，經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“倒U曲線”就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的典型發(fā)展曲線?！暗筓曲線”在經(jīng)濟(jì)學(xué)中又稱(chēng)“庫(kù)茲涅茨曲線”。“倒U曲線”現(xiàn)象主要是指企業(yè)在原始資本積累和原始創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)績(jī)與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢(shì)，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，產(chǎn)品和利潤(rùn)達(dá)到一定的臨界值時(shí)，會(huì)出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴(yán)重的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下降趨勢(shì)，直到消亡這樣一種軌跡。“倒U曲線”既可以指企業(yè)的產(chǎn)品、銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，也可以指它的業(yè)績(jī)和規(guī)模，企業(yè)發(fā)展的運(yùn)行軌跡，這種軌跡對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種冥冥之中的識(shí)語(yǔ)，它的曲線也正是民營(yíng)企業(yè)家從自信、自負(fù)到“自殺”的心態(tài)與歷程的真實(shí)寫(xiě)照。

中國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)的致命硬傷：

把企業(yè)文化理解成政治思想工作是沒(méi)有體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益

我們還發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化的代名詞就是政治思想工作，政治思想式的企業(yè)文化觀點(diǎn)根深蒂固。所以，我們不難分析出海爾為什么基本不用空降兵，而往往大量招收大學(xué)畢業(yè)生去慢慢培養(yǎng)成才，因?yàn)閷?duì)大學(xué)生來(lái)說(shuō)是“企業(yè)文化”的理念是一張白紙，在白紙上灌輸企業(yè)文化比較容易，而對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于空降人員較多，所以在建立企業(yè)文化過(guò)程中會(huì)遇到相當(dāng)大的阻力。

企業(yè)存在的最根本目的是企業(yè)要生存發(fā)展，企業(yè)必需追求最大的利潤(rùn)，是以經(jīng)濟(jì)利益為中心的，而黨團(tuán)工作是以政治工作目標(biāo)為中心，這兩者的根本目標(biāo)不同。如果一個(gè)企業(yè)將政治思想工作列到企業(yè)文化的核心價(jià)值觀中去，將政府提倡的某些政策作為企業(yè)文化的內(nèi)容，那這種企業(yè)文化在本質(zhì)內(nèi)容上就不符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，它不可能是企業(yè)全體員工的一種核心價(jià)值體系，也就不可能成為指導(dǎo)企業(yè)的行為方式的精神準(zhǔn)則。我們還在很多國(guó)有企業(yè)的咨詢(xún)工作中看到它們的企業(yè)文化口號(hào)不外乎就是如下內(nèi)容“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、創(chuàng)新、向上、務(wù)實(shí)、以人為本”，更有甚者將“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”的口號(hào)懸掛在自己的企業(yè)中，讓參觀者一頭霧水，好像回到了上個(gè)世紀(jì)80年代。這種千篇一律的口號(hào)式理念，沒(méi)有企業(yè)的個(gè)性，放之四海而皆準(zhǔn)，這種企業(yè)文化是不可能讓員工達(dá)成共識(shí)的。還有更離譜的企業(yè)就是居然將計(jì)劃生育列入企業(yè)文化的制度建設(shè)里面，這是明顯的政策思想企業(yè)化的體現(xiàn)。

企業(yè)文化的“大師”們：“強(qiáng)奸”了企業(yè)文化

很多人對(duì)企業(yè)文化本來(lái)就覺(jué)得玄而又玄，偏偏一些企業(yè)文化咨詢(xún)大師們又拿一些玄而又玄的所謂的文化指數(shù)來(lái)忽悠大家。有的咨詢(xún)專(zhuān)家說(shuō)為了對(duì)企業(yè)文化實(shí)施有效的診斷與評(píng)估，為了測(cè)量現(xiàn)有企業(yè)文化的特征、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新、重構(gòu)與變革，弄出了企業(yè)文化測(cè)測(cè)量尺度、信度、效度以及常模等量化的指標(biāo)，能量化當(dāng)然好，但是用這些量化指標(biāo)測(cè)評(píng)出來(lái)的結(jié)果與企業(yè)的現(xiàn)狀差距往往很大，這些報(bào)告實(shí)在是害人不淺。他們把簡(jiǎn)單的文化非要復(fù)雜化，搞一堆數(shù)據(jù)，又是文化經(jīng)度、又是文化緯度以至于文化函數(shù)。把一些企業(yè)家忽悠得像趙本山賣(mài)拐的小品一樣，企業(yè)家成了小品中的范偉飾演的角色，而文化咨詢(xún)“大師”們則偷偷地回家數(shù)錢(qián)去了?？蓱z的企業(yè)家們回家只是把報(bào)告小心的供奉著，企業(yè)依然依照舊模式運(yùn)行。

也有的企業(yè)家上當(dāng)之后識(shí)破了“賣(mài)拐”的假象，于是對(duì)企業(yè)文化再也不感冒，甚至深?lèi)和唇^。

“大師”誤導(dǎo)之一：把企業(yè)文化全盤(pán)“西化”

不少“大師”是“海歸”或者從臺(tái)資、港資、外資企業(yè)轉(zhuǎn)行做咨詢(xún)的，他們往往很推崇所謂“人性化管理”，即一般不對(duì)過(guò)程考核，而只是對(duì)結(jié)果考核，時(shí)間上比較“寬?！?，但是這種管理在團(tuán)隊(duì)素質(zhì)較高的情況下可以考慮，對(duì)于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)并不適合。

文學(xué)大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長(zhǎng)人肉，而不是為了長(zhǎng)狗肉。拿到企業(yè)文化建設(shè)中來(lái)也很有諷刺意味。經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進(jìn)管理制度全盤(pán)照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。

另外，同樣是一種管理模式也必須結(jié)合本土的文化，否則會(huì)讓員工產(chǎn)生抵觸情緒，我們?cè)谝患移髽I(yè)訪談時(shí)就聽(tīng)說(shuō)在推行計(jì)件工資時(shí)遇到了很大困難。企業(yè)文化是企業(yè)小環(huán)境的文化，它是在大的地域文化或者國(guó)家文化當(dāng)中的一種小的文化，地域不同，所受的文化氛圍的熏陶不一樣，當(dāng)年海爾在兼并順德洗衣機(jī)廠時(shí)，在推行OEC管理的模塊時(shí)就先對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行了一次調(diào)研，結(jié)果認(rèn)為南方的人不接受北方地區(qū)的6S（原先的規(guī)定是每天最劣的典型要站在6S大腳印上反?。?，于是將6S進(jìn)行了創(chuàng)新，也就是在順德當(dāng)?shù)貙?shí)行誰(shuí)干得最優(yōu)誰(shuí)就在6S大腳印上講創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的形式。而前面說(shuō)的這家企業(yè)是南方企業(yè)，他并沒(méi)有將企業(yè)的環(huán)境放在社會(huì)、地域環(huán)境中去考慮，推行的6S更多的是罰款，而且罰款的力度還很高，一些南方籍的管理層意見(jiàn)很大，因?yàn)槟戏郊刹繂T

工不贊成罰款。

“大師”誤導(dǎo)之二：把企業(yè)文化全盤(pán)“古化”

所謂“古化”是指有的“大師”的確傳承了中國(guó)古老的文化底蘊(yùn)，動(dòng)輒便將現(xiàn)代企業(yè)文化和“道家”、“儒家”《易經(jīng)》甚至玄～系起來(lái)，我們不否認(rèn)中國(guó)古代哲學(xué)的博大與精深，但是這些哲學(xué)具有普遍意義的，與其勉強(qiáng)聯(lián)系，不如根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、結(jié)合現(xiàn)代管理理論為企業(yè)打造出能夠解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的企業(yè)文化體系，這種體系必須和企業(yè)戰(zhàn)略、流程、人力資源等體系結(jié)合在一起，而不是泛泛的與古代哲～系起來(lái)，古代哲學(xué)思想只能作為企業(yè)文化咨詢(xún)過(guò)程中分析地域文化的一個(gè)參照體系。

《海爾告訴中國(guó)》一書(shū)中將企業(yè)文化在中國(guó)企業(yè)的歷程劃分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段是上世紀(jì)80年代，主要是企業(yè)精神、口號(hào)、廠歌等；第二個(gè)階段是到了90年代初，企業(yè)文化發(fā)展到注重企業(yè)形象宣傳；到了90年代末，企業(yè)文化領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)將企業(yè)文化放在流程里面，越來(lái)越多的地涉及到管理理念，它不再是一個(gè)職能部門(mén)，而是與生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、質(zhì)量等形成一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目小組，以文化為先導(dǎo)，解決實(shí)際流程中的問(wèn)題。實(shí)質(zhì)上，前兩個(gè)發(fā)展階段都是在為企業(yè)的臉擦粉，真正的企業(yè)文化是到了90年代才還原了她的本來(lái)面目。

中國(guó)的企業(yè)文化“大師”們已經(jīng)把中國(guó)企業(yè)家們忽悠慘了，也把“企業(yè)文化”這個(gè)詞給“強(qiáng)奸”了！

第五篇：別拿企業(yè)文化“忽悠”人

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的文化軟肋：

把企業(yè)文化理解成CIS是形而上學(xué)

我們?cè)谂c很多企業(yè)訪談中，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者言必稱(chēng)“企業(yè)文化”，但是我們看到他自己管理的單位也只不過(guò)是懸掛了幾句口號(hào)，更多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將CIS理解成為企業(yè)文化，甚至將CIS凌駕于企業(yè)文化之上，這樣的結(jié)果就是使企業(yè)文化形式化，讓本來(lái)就屬于企業(yè)管理軟性因素的企業(yè)文化顯得更虛。

民營(yíng)企業(yè)一個(gè)最嚴(yán)重的問(wèn)題就在于它的企業(yè)文化完全是企業(yè)家一個(gè)人的文化，其根源就在于一些民營(yíng)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)，國(guó)內(nèi)的供需關(guān)系造就了企業(yè)家的成功，一些民營(yíng)企業(yè)家的發(fā)跡是依賴(lài)于當(dāng)時(shí)供需關(guān)系的顛倒和經(jīng)濟(jì)秩序的無(wú)序，再一個(gè)主觀因素就是膽子大，當(dāng)時(shí)的游戲規(guī)則是只要膽子大就可以挖上一桶金。但正是這種不經(jīng)意的成功，也讓民營(yíng)企業(yè)家由自信走上了自負(fù)的道路。企業(yè)文化的一個(gè)含義就是企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的外化，但是，企業(yè)文化的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)絕對(duì)不僅僅就是企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的外化。所以，民營(yíng)企業(yè)的文化軟肋在現(xiàn)在的供需關(guān)系條件下暴露無(wú)疑。

民營(yíng)企業(yè)的“罰款文化”就是民營(yíng)企業(yè)典型的一種文化，罰款的依據(jù)就是憑老板的一句話，根本談不上法制，原因就在于很多民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有從經(jīng)驗(yàn)管理走向制度管理，更不用說(shuō)文化管理了。罰款不是目的，只是一種輔助手段，而自負(fù)的民營(yíng)企業(yè)家往往一罰一堆人，但是往往解決不了問(wèn)題，這種罰款文化導(dǎo)致的是企業(yè)人員的高流動(dòng)率。

所以，經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“倒U曲線”就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的典型發(fā)展曲線。“倒U曲線”在經(jīng)濟(jì)學(xué)中又稱(chēng)“庫(kù)茲涅茨曲線”?！暗筓曲線”現(xiàn)象主要是指企業(yè)在原始資本積累和原始創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)績(jī)與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢(shì)，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，產(chǎn)品和利潤(rùn)達(dá)到一定的臨界值時(shí)，會(huì)出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴(yán)重的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下降趨勢(shì)，直到消亡這樣一種軌跡?！暗筓曲線”既可以指企業(yè)的產(chǎn)品、銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，也可以指它的業(yè)績(jī)和規(guī)模，企業(yè)發(fā)展的運(yùn)行軌跡，這種軌跡對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種冥冥之中的識(shí)語(yǔ)，它的曲線也正是民營(yíng)企業(yè)家從自信、自負(fù)到“自殺”的心態(tài)與歷程的真實(shí)寫(xiě)照。

中國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)的致命硬傷：

把企業(yè)文化理解成政治思想工作是沒(méi)有體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益

我們還發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化的代名詞就是政治思想工作，政治思想式的企業(yè)文化觀點(diǎn)根深蒂固。所以，我們不難分析出海爾為什么基本不用空降兵，而往往大量招收大學(xué)畢業(yè)生去慢慢培養(yǎng)成才，因?yàn)閷?duì)大學(xué)生來(lái)說(shuō)是“企業(yè)文化”的理念是一張白紙，在白紙上灌輸企業(yè)文化比較容易，而對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于空降人員較多，所以在建立企業(yè)文化過(guò)程中會(huì)遇到相當(dāng)大的阻力。

企業(yè)存在的最根本目的是企業(yè)要生存發(fā)展，企業(yè)必需追求最大的利潤(rùn)，是以經(jīng)濟(jì)利益為中心的，而黨團(tuán)工作是以政治工作目標(biāo)為中心，這兩者的根本目標(biāo)不同。如果一個(gè)企業(yè)將政治思想工作列到企業(yè)文化的核心價(jià)值觀中去，將政府提倡的某些政策作為企業(yè)文化的內(nèi)容，那這種企業(yè)文化在本質(zhì)內(nèi)容上就不符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，它不可能是企業(yè)全體員工的一種核心價(jià)值體系，也就不可能成為指導(dǎo)企業(yè)的行為方式的精神準(zhǔn)則。我們還在很多國(guó)有企業(yè)的咨詢(xún)工作中看到它們的企業(yè)文化口號(hào)不外乎就是如下內(nèi)容“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、創(chuàng)新、向上、務(wù)實(shí)、以人為本”，更有甚者將“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”的口號(hào)懸掛在自己的企業(yè)中，讓參觀者一頭霧水，好像回到了上個(gè)世紀(jì)80年代。這種千篇一律的口號(hào)式理念，沒(méi)有企業(yè)的個(gè)性，放之四海而皆準(zhǔn)，這種企業(yè)文化是不可能讓員工達(dá)成共識(shí)的。還有更離譜的企業(yè)就是居然將計(jì)劃生育列入企業(yè)文化的制度建設(shè)里面，這是明顯的政策思想企業(yè)化的體現(xiàn)。

企業(yè)文化的“大師”們：“強(qiáng)奸”了企業(yè)文化

很多人對(duì)企業(yè)文化本來(lái)就覺(jué)得玄而又玄，偏偏一些企業(yè)文化咨詢(xún)大師們又拿一些玄而又玄的所謂的文化指數(shù)來(lái)忽悠大家。有的咨詢(xún)專(zhuān)家說(shuō)為了對(duì)企業(yè)文化實(shí)施有效的診斷與評(píng)估，為了測(cè)量現(xiàn)有企業(yè)文化的特征、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新、重構(gòu)與變革，弄出了企業(yè)文化測(cè)測(cè)量尺度、信度、效度以及常模等量化的指標(biāo)，能量化當(dāng)然好，但是用這些量化指標(biāo)測(cè)評(píng)出來(lái)的結(jié)果與企業(yè)的現(xiàn)狀差距往往很大，這些報(bào)告實(shí)在是害人不淺。他們把簡(jiǎn)單的文化非要復(fù)雜化，搞一堆數(shù)據(jù)，又是文化經(jīng)度、又是文化緯度以至于文化函數(shù)。把一些企業(yè)家忽悠得像趙本山賣(mài)拐的小品一樣，企業(yè)家成了小品中的范偉飾演的角色，而文化咨詢(xún)“大師”們則偷偷地回家數(shù)錢(qián)去了。可憐的企業(yè)家們回家只是把報(bào)告小心的供奉著，企業(yè)依然依照舊模式運(yùn)行。

也有的企業(yè)家上當(dāng)之后識(shí)破了“賣(mài)拐”的假象，于是對(duì)企業(yè)文化再也不感冒，甚至深?lèi)和唇^。

“大師”誤導(dǎo)之一：把企業(yè)文化全盤(pán)“西化”

不少“大師”是“海歸”或者從臺(tái)資、港資、外資企業(yè)轉(zhuǎn)行做咨詢(xún)的，他們往往很推崇所謂“人性化管理”，即一般不對(duì)過(guò)程考核，而只是對(duì)結(jié)果考核，時(shí)間上比較“寬?！保沁@種管理在團(tuán)隊(duì)素質(zhì)較高的情況下可以考慮，對(duì)于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)并不適合。

文學(xué)大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長(zhǎng)人肉，而不是為了長(zhǎng)狗肉。拿到企業(yè)文化建設(shè)中來(lái)也很有諷刺意味。經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進(jìn)管理制度全盤(pán)照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。

另外，同樣是一種管理模式也必須結(jié)合本土的文化，否則會(huì)讓員工產(chǎn)生抵觸情緒，我們?cè)谝患移髽I(yè)訪談時(shí)就聽(tīng)說(shuō)在推行計(jì)件工資時(shí)遇到了很大困難。企業(yè)文化是企業(yè)小環(huán)境的文化，它是在大的地域文化或者國(guó)家文化當(dāng)中的一種小的文化，地域不同，所受的文化氛圍的熏陶不一樣，當(dāng)年海爾在兼并順德洗衣機(jī)廠時(shí)，在推行OEC管理的模塊時(shí)就先對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行了一次調(diào)研，結(jié)果認(rèn)為南方的人不接受北方地區(qū)的6S（原先的規(guī)定是每天最劣的典型要站在6S大腳印上反?。?，于是將6S進(jìn)行了創(chuàng)新，也就是在順德當(dāng)?shù)貙?shí)行誰(shuí)干得最優(yōu)誰(shuí)就在6S大腳印上講創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的形式。而前面說(shuō)的這家企業(yè)是南方企業(yè)，他并沒(méi)有將企業(yè)的環(huán)境放在社會(huì)、地域環(huán)境中去考慮，推行的6S更多的是罰款，而且罰款的力度還很高，一些南方籍的管理層意見(jiàn)很大，因?yàn)槟戏郊刹繂T