第一篇：資深HR分析高管離職的13個(gè)原因

資深HR分析高管離職的13個(gè)原因

1、個(gè)人發(fā)展需要

胸懷雄心的個(gè)人，在條件成熟以后，通常不甘心，永遠(yuǎn)屈居人下。一方面，他們是想讓自己的職業(yè)生涯更上一層樓；另一方面，他們也想驗(yàn)證自己究竟一個(gè)人行不行，能不能成為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人物。這是鼓勵(lì)也是誘惑，這種離職最富有正能量。

人物：李學(xué)凌，多玩游戲CEO.曾擔(dān)任網(wǎng)易總編，2005年6月，李學(xué)凌離開(kāi)網(wǎng)易創(chuàng)辦了狗狗和多玩。2012年11月，歡聚時(shí)代（Nasdaq:YY）在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市。

2、價(jià)值觀與戰(zhàn)略分歧

個(gè)人與公司的發(fā)展理念產(chǎn)生分歧，這是離職中最富有悲壯情境的鏡頭。并肩戰(zhàn)斗的好友，轉(zhuǎn)眼間戰(zhàn)略產(chǎn)生了分歧，公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向，側(cè)重都無(wú)法取得一致的時(shí)候，不能委曲求全，只好壯士斷腕、棄卒保車(chē)、以換大局的折肱求全。如原麒麟游戲副總朱燕晨離職時(shí)就曾表示，公司把“始終擁有創(chuàng)業(yè)心態(tài)”的員工留到公司上市，就是個(gè)悖論。

人物：吳長(zhǎng)江，雷士照明。吳長(zhǎng)江一直想把企業(yè)往大了做，賺了錢(qián)就要投入，而其他兩位股東則希望賺了錢(qián)要分紅。2005年董事會(huì)上大吵了一架后，決定分家。

3、待遇和激勵(lì)機(jī)制所致

戰(zhàn)爭(zhēng)年代是赤裸裸的武力掠奪，個(gè)人扮演血腥角色。商業(yè)時(shí)代是殘酷的你進(jìn)我出的競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人扮演較文明身份。但是不管如何，個(gè)人攫取利益不變，只是分配方式在變化。對(duì)于商業(yè)時(shí)代的人們，利益獲取更加穩(wěn)定現(xiàn)實(shí)，所以待遇和激勵(lì)機(jī)制成為人們參與某項(xiàng)事業(yè)的根本保障。很多人都知道“管理理論說(shuō)破天，核心就一個(gè)：利益?！标P(guān)鍵就是老板愿意拿出多少。網(wǎng)易門(mén)戶(hù)這兩年掀起的高管離職潮，跟丁磊太摳不無(wú)關(guān)系。從2004年開(kāi)始，網(wǎng)易對(duì)很多高管，就沒(méi)有過(guò)任何期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

4、遭遇瓶頸，轉(zhuǎn)型

由于各自不同的求學(xué)、就業(yè)經(jīng)歷，高管們各自有著不同的甚至截然相向的人生訴求，從而各自的精神狀態(tài)幾乎完全不一樣，順從的、接受的、安逸的、苦悶的、彷徨的、徘徊的、奮進(jìn)的、亢激的……不一而論。一句話(huà)，許多不可訴求的歷史原因造就了今天現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，很多可能并非自己真正所希冀的。職業(yè)發(fā)展亦是如此，尤其是一些高管，在自己的位置上一干若干年，一旦抽身面對(duì)社會(huì)的迅速變化，這個(gè)時(shí)候，內(nèi)心所產(chǎn)生的變化急邃可知。

這種職業(yè)發(fā)展到了一個(gè)高點(diǎn)之后，轉(zhuǎn)型還是升華，自然遭遇瓶頸。在這種時(shí)刻，嘗試新的轉(zhuǎn)換，以期望真正職業(yè)生涯的升華，或者僅是換個(gè)口味式的生活，便成為高管屢屢選擇離職的誘因。

人物：陳一丹，騰訊創(chuàng)始人之一。2013年3月20日，騰訊宣布陳一丹（Charles）將卸任首席行政官（CAO），擔(dān)任公司終身榮譽(yù)顧問(wèn)。隨著騰訊事業(yè)的壯大與穩(wěn)定，陳一丹本人對(duì)教育與公益更加感興趣。事實(shí)上，在騰訊任職的最后幾年，他投入公益的關(guān)注比商業(yè)的時(shí)間已經(jīng)要多。

5、套現(xiàn)脫身

對(duì)于一些公司，尤其是借殼或者強(qiáng)度包裝上市的公司，當(dāng)公司原始股東或者員工持有的股票過(guò)了法定的持有年限，即解禁時(shí)，很多高管現(xiàn)金為王，紛紛拋出自己的股票，套現(xiàn)以后，避免風(fēng)生水起，離職華麗脫身。這也包括以辭職處置個(gè)人擁有的非限售股等等。這里的核心是套現(xiàn)，離職或前或后。

2009年上市的雅致股份，公司前副董事長(zhǎng)官木喜和原總經(jīng)濟(jì)師官銀洲前后辭職，也成功實(shí)現(xiàn)拋售原始股套現(xiàn)。

6、掌門(mén)人缺點(diǎn)外顯太盛

任何人都有不足，創(chuàng)業(yè)者也不例外。但是作為執(zhí)掌一方的掌門(mén)，如果不善于克制或者弱化自己的弱點(diǎn)，就很容易壞事。很多氣盛急躁的創(chuàng)業(yè)者幾乎都有同感，很多事情，自己本身不想那么處理的，可是一急躁就表達(dá)出來(lái)，結(jié)果也就變樣了。早期可能事務(wù)繁忙，對(duì)團(tuán)隊(duì)影響不大。愈是后期，愈明顯，忍無(wú)可忍，面臨這樣的掌門(mén)，是長(zhǎng)期相伴還是退出，高管們自然會(huì)做出自我抉擇。

人物：王航，好大夫創(chuàng)始人。王航和周鴻祎是同學(xué)，1998年他與周鴻祎一起創(chuàng)辦3721,03年一起進(jìn)入雅虎中國(guó)，06年兩人相繼離開(kāi)雅虎中國(guó)創(chuàng)辦了奇虎。2007年，王航離開(kāi)奇虎創(chuàng)辦好大夫。周鴻祎在優(yōu)酷老友記一期欄目中提到他個(gè)人有時(shí)控制不住脾氣，老同學(xué)受不了，“罵出了一個(gè)CEO來(lái)”。

7、同行高薪“挖角”

人聚的江湖，錢(qián)筑的行業(yè)。同行如對(duì)陣臨敵，何況在激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)之下，具有技術(shù)或者決策或者市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的人員，益發(fā)顯得太少。物以稀為貴，在這種情況下，同行互挖墻腳，在所難免。例如萬(wàn)科就曾經(jīng)組織了一個(gè)大型的“007海盜計(jì)劃”,專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)從跨國(guó)公司挖來(lái)高管，挖來(lái)包括寶潔公司大中華區(qū)信息與決策方案部原總監(jiān)兼全球業(yè)務(wù)服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)陳東鋒、仲量聯(lián)行原亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)許國(guó)鴻、百安居原中國(guó)執(zhí)行副總裁袁伯銀等四人。

8、不堪壓力重負(fù)所致

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，人才壓力本身就已經(jīng)大增。現(xiàn)代生活節(jié)奏快、產(chǎn)品生命周期短，市場(chǎng)新、快特征突出且反復(fù)變化，企業(yè)的壓力劃分直接落在員工身上，作為高管，壓力尤甚。員工長(zhǎng)年累月生活在高壓力、高效率、高負(fù)荷的環(huán)境中，導(dǎo)致大家精疲力竭，更加雪上加霜的是，很多企業(yè)迫于生存的壓力，或者創(chuàng)業(yè)者好大喜功或者董事會(huì)不切實(shí)際，制定出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出實(shí)際消化與承受能力的中長(zhǎng)期規(guī)劃，大家在疲于奔命中、最后終于有人絕望放棄……

9、內(nèi)部調(diào)整頻繁，發(fā)展空間不足

很多企業(yè)高管，實(shí)際上長(zhǎng)時(shí)期獨(dú)當(dāng)一面，已經(jīng)是可以稱(chēng)雄一方的大員。但是董事會(huì)不規(guī)范運(yùn)作，或者由于公司的擴(kuò)大發(fā)展或者高層換人，亦或者是董事會(huì)變更，執(zhí)掌公司的主要人士發(fā)生變化，公司的指導(dǎo)思想指導(dǎo)原則都發(fā)生了新的變化，導(dǎo)致人士變動(dòng)頻繁。規(guī)則改變。這些高管們最直接感受的就是自己舊有的習(xí)慣需要適應(yīng)新的形式，某些人可能產(chǎn)生被質(zhì)疑被收繳權(quán)益的感覺(jué)。

有時(shí)，很多企業(yè)改變?cè)臼窍蚯八龅奶剿?，但是改變的條款可能并不完善，以至于相互掣肘，最終弄得高管們獨(dú)立性不足導(dǎo)致行使職權(quán)障礙……如果長(zhǎng)期未得到重視和合理解決，結(jié)局就是會(huì)引起高管離職風(fēng)潮。例如，國(guó)內(nèi)老牌游戲媒體UUU9（游久網(wǎng)）居然安排了一名技術(shù)總監(jiān)來(lái)?yè)?dān)任內(nèi)容總編，伴隨出現(xiàn)有史以來(lái)最大的一次人事變動(dòng)，總經(jīng)理、主編、以及新聞主編離職。

10、不喜政治斗爭(zhēng)

宮廷內(nèi)斗，在中國(guó)、亞太甚至歐美各國(guó)大型公司中都不同程度地存在。高管因?yàn)槔婊蛘呦嗷リP(guān)系傾向或者結(jié)成不同的群體，成抱團(tuán)之勢(shì)，以影響公司事務(wù)，化解于己不利的因素，爭(zhēng)取于己有力的條件，在一定的條框內(nèi)，倒也無(wú)可厚非。

可是如果在一家內(nèi)耗嚴(yán)重、斗爭(zhēng)激烈的公司中，尤其是人事斗爭(zhēng)幾近殘酷化的境況中，高管的站隊(duì)就具有了許多別的意義。這種內(nèi)消耗，在很多情況下，導(dǎo)致了部分高管心生畏懼從而拒而遠(yuǎn)之。

11、受他人影響

高管不是那種輕易受人影響的員工。因其所處的位置，他們常常較普通員工掌握公司更多的核心機(jī)密，視野也自然更開(kāi)闊、全面，看問(wèn)題深刻，不會(huì)浮在表面，人云亦云。但是來(lái)自同樣高管階層的認(rèn)識(shí)影響就不可小覷了。一旦他們與身邊的朋友形成了一種不利的共同認(rèn)識(shí)，所受的影響就不會(huì)止于大雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓，而是連根拔起的。

持續(xù)熱門(mén)的網(wǎng)易連續(xù)離職7人、雅虎連續(xù)17次離職、李寧公司6次、萬(wàn)科連續(xù)5次、Facebook、觀致汽車(chē)、凡客誠(chéng)品、拉手網(wǎng)等等高管離職都是連續(xù)三起……就是實(shí)例。

12、為了家庭退出

在離職現(xiàn)象中，也有的高管奮斗了十多年，早已經(jīng)功成名就。這個(gè)時(shí)候，公司已經(jīng)很牢靠，該上市的上市了，該剖離的剖離了，剩下的只是正常維護(hù)、保持合作穩(wěn)定，其余就是享受高爾夫、遠(yuǎn)洋小島度假、海外旅游了。但是可能偏偏這個(gè)時(shí)候，遇到了難題，家庭發(fā)出了需要的呼喚。于是高管坦誠(chéng)相對(duì)，坦誠(chéng)退出。例如萬(wàn)科的杜晶就頗為感嘆地表示，畢業(yè)20年，其中10年在萬(wàn)科，今年為了孩子和老婆拿到德國(guó)身份證，重視家庭的德國(guó)需要作為家庭成員的他一起申請(qǐng)。雖然他感恩公司，但是思慮再三還是選擇告別萬(wàn)科，他想專(zhuān)心陪伴家人。

13、年老病衰、自然退役

身體不行了，此種退役，毋庸多言。

第二篇：資深HR經(jīng)理的12條離職感言

資深HR經(jīng)理的12條離職感言

HR都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，員工只有在離職的時(shí)候才肯說(shuō)真話(huà)：對(duì)公司制度的抱怨、對(duì)薪水待遇的不滿(mǎn)、對(duì)同事領(lǐng)導(dǎo)的不爽……因?yàn)闆](méi)有了后顧之憂(yōu)。這是HR從一個(gè)員工身上得到的最后的有價(jià)值的信息。那么從一個(gè)即將離職的HR那里，又會(huì)得到那些領(lǐng)悟呢？以下是某位資深HR經(jīng)理離職之后對(duì)人事管理的12條感悟。

1、關(guān)于公司

不要把公司當(dāng)成自己的家，公司的根本存在價(jià)值是經(jīng)濟(jì)效益。要堅(jiān)定自己做職業(yè)人的想法。當(dāng)公司利益和個(gè)人利益實(shí)現(xiàn)最大化的時(shí)候，可以全身心地投入。當(dāng)雙方結(jié)果相背離的時(shí)候，應(yīng)該選擇瀟灑地走開(kāi)。

2、關(guān)于老板

聽(tīng)過(guò)無(wú)數(shù)有志之士的抱怨，看過(guò)無(wú)數(shù)的人才因?yàn)槔峡偸冀K無(wú)法重視人才的選育用留而黯然離去。當(dāng)我們苦口婆心的勸導(dǎo)老總們明白，人是重中之重，沒(méi)有鼓舞人心的士氣，沒(méi)有核心的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有吸引人的企業(yè)文化，沒(méi)有再培訓(xùn)，沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制，任何企業(yè)都將會(huì)萬(wàn)劫不復(fù)?？墒牵峡偪偸呛雎粤巳瞬诺闹匾?，不斷的強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)，企業(yè)的拓展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。殊不知，這一切都是靠人才去完成的。

3、關(guān)于改變

不要奢望你的努力會(huì)換來(lái)老總甚至企業(yè)的改變，在有些公司，一旦企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，什么人力資源，什么培訓(xùn)，什么企業(yè)文化，都通通被老總棄置不顧。從他們 的角度想想看，那是他們自己的錢(qián)，自己辛辛苦苦的原始積累。當(dāng)他看到自己的錢(qián)就這樣流走，他哪里還有精力注重人才的流失？對(duì)于他來(lái)說(shuō)，反正錢(qián)有了，人自然會(huì)來(lái)。

4、關(guān)于文化

即使公司不賺錢(qián)，也不要小看文化這東西，文化能決定公司能否壯大并長(zhǎng)久。員工的忠誠(chéng)需要用文化來(lái)凝聚，主管的管理風(fēng)格需要用文化來(lái)引導(dǎo)。管理中，有很多規(guī)則是應(yīng)該遵守的，譬如工資的剛性；有很多雷區(qū)是不可以碰的，譬如誠(chéng)信。

5、關(guān)于融入

用關(guān)注和尊重贏得員工的信賴(lài)！營(yíng)造坦誠(chéng)、透明、積極、向上的氛圍。必要的成本投入是必須的，因?yàn)橥度氘a(chǎn)出比。管理需要細(xì)膩，需要替別人著想，需要懂得利用，需要抓住心結(jié)。把希望傳遞，讓激情感染。定期跟他們一對(duì)一地聊聊，關(guān)注一下他們的將來(lái)

6、關(guān)于留人

留人的原則是情感留人、待遇留人和事業(yè)留人，我們的待遇難以具備明顯優(yōu)勢(shì)，公司前進(jìn)的路上也絕非一帆風(fēng)順。這種情況下，情感留人是最實(shí)際的留人手段。管理情緒、凝聚人心，不失一切時(shí)機(jī)地捕捉動(dòng)情點(diǎn)。我們一定要保持這種敏感和細(xì)膩。

7、關(guān)于家庭

選擇的時(shí)候不要任何理由。因?yàn)槟闶悄?，你想做的是你自己的事情。沒(méi)有人認(rèn)為或感覺(jué)你的委屈和痛苦。分居也好，孩子缺少父愛(ài)也好，你個(gè)人能否解決那是 你的私事。年薪代表什么？是你的個(gè)人價(jià)值還是你養(yǎng)家糊口的依靠。北漂有多少？難道就是郁悶嗎？意識(shí)里面不要有抱怨和無(wú)奈，生活本無(wú)奈，何苦讓自己更無(wú)奈呢？你對(duì)他有感情，他未必在乎你！工作就是工作，沒(méi)有太多的感情。

8、關(guān)于敬業(yè)

即使只是一名最基層的員工，也要把公司當(dāng)成自己的公司。唯有如此，才能迅速融入迅

速提升。所以，骨子里無(wú)比的高傲——公司需要我，我要把公司推向成功。將公司當(dāng)成家，將自己當(dāng)成了總經(jīng)理！這是曾經(jīng)引以為豪的一種心態(tài)，現(xiàn)在看來(lái)需要改變的是心理預(yù)期。

9、關(guān)于離職

我的心已不在公司，但還要為公司凝聚人心。這是HR離職前的哀歌。與其在適應(yīng)環(huán)境或讓環(huán)境適應(yīng)你這個(gè)老掉牙的話(huà)題中思考，離開(kāi)比留下來(lái)做痛苦的哲學(xué)思考更明智。跳槽，不意味著好逸惡勞，而是給自己的勤奮努力找對(duì)地方。忠誠(chéng)理論上是一種美德，可是忠誠(chéng)到傷害到自己的程度，就只能是一種迂腐了！中國(guó)人經(jīng)常是羞于談錢(qián)，這不是健康的心態(tài)。古語(yǔ)云：禮賞不倦，則士爭(zhēng)先。德同勢(shì)敵，乃攬英雄之心。

10、關(guān)于性情

有血有肉重情重義意味著付出和投入，有時(shí)會(huì)情不自禁達(dá)忘我狀態(tài)。付出之后我們未必能有回報(bào)，甚至收獲了委屈。有人權(quán)衡之后會(huì)選擇理智和機(jī)械，有人調(diào) 整之后會(huì)改變心理預(yù)期。前者自我防衛(wèi)能力越來(lái)越強(qiáng)但趨于封閉，后者承受打擊的能力越來(lái)越強(qiáng)且更加豁達(dá)。因?yàn)橥该?，圈?nèi)朋友曾戲言自己是溫室里長(zhǎng)大的。我承認(rèn)自己經(jīng)歷不夠坎坷，但相信——生命力強(qiáng)弱與否不在于環(huán)境，而在于種子。

11、關(guān)于自勵(lì)

我知道自己骨子里有一種潛在的也是可怕的東西——惰性，所以盡力去給自己找壓力、動(dòng)力。或?qū)⒆约褐糜陲L(fēng)口浪尖之上，或?qū)⒆约褐糜诒娙瞬毮恐?。這樣，做每一樣事的時(shí)候，自己都不再僅僅代表一個(gè)人。所以，命中注定自己這輩子會(huì)很投入！

12、關(guān)于心態(tài)

率真、執(zhí)著、努力、理性、熱血、理想。做得越多，責(zé)任越重，能力越強(qiáng)，成長(zhǎng)也就越快。牢騷、抱怨、偏激和沖動(dòng)越少越好。激情和責(zé)任則是每一個(gè)人不可 或缺的。利用有限資源最大限度地挖潛做出一番事情，同時(shí)也最大限度地提升自己。在我們離開(kāi)這個(gè)世界的時(shí)候，無(wú)論我們的生理年齡有多大，我們都要有一顆二十歲的心。

第三篇：離職原因分析

主題：年底，我拿什么留住你，我的員工！

轉(zhuǎn)眼間又進(jìn)入年終歲末，員工的跳槽、離職又進(jìn)入高峰期，在最近幾年的工作中，我總結(jié)發(fā)現(xiàn)員工離職的主要原因有以下幾個(gè)方面：白領(lǐng)員工首先是因發(fā)展空間受限；其次是對(duì)薪酬福利不滿(mǎn)意；有的是對(duì)公司或行業(yè)的未來(lái)信心不足。而藍(lán)領(lǐng)跳槽主要是因薪酬偏低而生活成本加大；新生代民工主要是期望值提高和工作軟硬環(huán)境惡劣；職場(chǎng)菜鳥(niǎo)則是從盲目就業(yè)理智地轉(zhuǎn)到重新?lián)駱I(yè)；職場(chǎng)老手或因職業(yè)倦怠而改弦更張，或是受到獵頭慫恿、朋友蠱惑再樹(shù)新的奮斗目標(biāo)等等。其他還有團(tuán)隊(duì)不和諧，得不到上級(jí)賞識(shí)，同事關(guān)系緊張，部門(mén)之間扯皮，溝通不暢，工作流程、制度不合理，愿景不樂(lè)觀等。

總結(jié)以上離職原因一共可以分為三大類(lèi)：

1、員工對(duì)所獲得的收益不滿(mǎn)；2員工的職業(yè)發(fā)展遇到瓶頸；

3、公司內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)凝聚力低，派別林立，員工人際壓力大，就是所謂的辦公室政治；

那么如何才能很好的解決上述問(wèn)題，從而緩解年終員工離職高峰呢？

筆者認(rèn)為要更好的緩解年終員工離職高峰應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：

1、提高薪酬激勵(lì)的有效性。首先，依據(jù)慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺(jué)得受到了剝削；其次，采取員工的服務(wù)時(shí)間、擁有的培訓(xùn)、工作技能和所從事工作的復(fù)雜性等諸多因素來(lái)支付員工報(bào)酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系。再次，管理的角度看，當(dāng)績(jī)效評(píng)估體系過(guò)多地關(guān)注員工行為的優(yōu)劣時(shí)，只能被評(píng)級(jí)、打分或者批評(píng)所充斥時(shí)，其結(jié)果是充滿(mǎn)誤導(dǎo)、帶來(lái)不滿(mǎn)和破壞合作。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，更多地強(qiáng)調(diào)改進(jìn)工作，而不是評(píng)價(jià)員工績(jī)效的優(yōu)劣；最后，由于邊際激勵(lì)效用是遞減的，管理者應(yīng)該合理給予員工報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，在采用這種方式進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要合理地把握好面和度的尺度，并且要多種激勵(lì)手段相結(jié)合。

2增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。企業(yè)須給予員工足夠、持續(xù)的關(guān)注度和認(rèn)同感。最重要的體現(xiàn)，是對(duì)員工的工作及時(shí)反饋、鼓勵(lì)、肯定，這就需要多種渠道的及時(shí)溝通，需要運(yùn)用即時(shí)激勵(lì)的方式。當(dāng)員工做得好的時(shí)候及時(shí)肯定，當(dāng)員工做得不好的時(shí)候及時(shí)指導(dǎo)，對(duì)員工的想法、希望、擔(dān)心多一些認(rèn)同，從而增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

3、明確企業(yè)的發(fā)展愿景?，F(xiàn)在的員工在工作當(dāng)中越來(lái)越更加追求一種滿(mǎn)足感，一種目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示給員工，并將愿景與員工的個(gè)人成長(zhǎng)有效鏈接，成為了企業(yè)成就卓越的必要條件。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天，職場(chǎng)員工在選擇職位的時(shí)候已經(jīng)把公司的發(fā)展前景以及個(gè)人在公司的發(fā)展前景列為了選擇工作的首先考慮的問(wèn)題。作為企業(yè)經(jīng)理人，一方面要根據(jù)現(xiàn)代員工的需求，積極向員工展示公司美好愿景，并與員工的成長(zhǎng)有效連接，最終達(dá)成公司的共同愿景；讓員工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過(guò)程中員工能得到什么樣的好處、獲得怎么樣的成長(zhǎng)；另一方面在日常管理過(guò)程中，要意識(shí)到員工的成長(zhǎng)是一個(gè)過(guò)程，而不是一個(gè)結(jié)果，多一

點(diǎn)理解、尊重和愛(ài)護(hù)，通過(guò)激勵(lì)、培訓(xùn)等手段充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，他們就會(huì)爆發(fā)出驚人的潛力，為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。

員工跳槽在今天看來(lái)是再平常不過(guò)的事了，但是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)高或頻繁的離職率，不僅是對(duì)HR工作的一種檢驗(yàn)，更是對(duì)管理層的一種預(yù)警。作為HR，應(yīng)時(shí)刻保持極高敏感度和應(yīng)對(duì)危機(jī)的全面的預(yù)防措施，人力資源部應(yīng)該成為一個(gè)防火專(zhuān)家，而非滅火英雄。新年將至，人力資源管理者要未雨綢繆地做好績(jī)效評(píng)估與溝通，關(guān)注員工心態(tài)和情緒，制訂各種預(yù)案與措施，防患于未然。對(duì)于不可挽回的辭職者，則一定要做好離職面談，了解造成離職的原因，并給離職者留下美好印象，使其成為公司的好口碑

第四篇：高管離職的25個(gè)原因及代表人物

高管離職的25個(gè)原因及代表人物

創(chuàng)業(yè)守業(yè)如同打天下，誰(shuí)都知道人才的重要。但并非每個(gè)人都清楚地知道，跟隨自己一同征戰(zhàn)四方，立下赫赫戰(zhàn)功的核心團(tuán)隊(duì)成員很可能一夕之間，就因?yàn)槿缦履撤N原因折戟離去。雖然人去人留不能勉強(qiáng)，但是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如果能把隱患有所把握，將盡可能減少高管離職帶來(lái)的負(fù)面影響。

以下詳細(xì)闡述企業(yè)高管個(gè)人離職的25個(gè)原因。

一、主動(dòng)離職（個(gè)人）

1、個(gè)人發(fā)展需要

胸懷雄心的個(gè)人，在條件成熟以后，通常不甘心，永遠(yuǎn)屈居人下。一方面，他們是想讓自己的職業(yè)生涯更上一層樓；另一方面，他們也想驗(yàn)證自己究竟一個(gè)人行不行，能不能成為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人物。這是鼓勵(lì)也是誘惑，這種離職最富有正能量。不管是萬(wàn)科離職的高管徐洪舸和肖楠在深圳聯(lián)合成立新地產(chǎn)公司，還是網(wǎng)易副總裁楊斌、京東商城原總裁助理劉爽，還是Facebook首席技術(shù)官布雷特·泰勒的自行創(chuàng)業(yè)，無(wú)非都是想驗(yàn)證，自己在更高層次上的價(jià)值。這種離職，最容易獲得原老板理解、體諒甚至支持（投資）。

人物：李學(xué)凌，多玩游戲CEO。曾擔(dān)任網(wǎng)易總編，2005年6月，李學(xué)凌離開(kāi)網(wǎng)易創(chuàng)辦了狗狗和多玩。2012年11月，歡聚時(shí)代(Nasdaq:YY)在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市。

2、價(jià)值觀與戰(zhàn)略分歧

個(gè)人與公司的發(fā)展理念產(chǎn)生分歧，這是離職中最富有悲壯情境的鏡頭。并肩戰(zhàn)斗的好友，轉(zhuǎn)眼間戰(zhàn)略產(chǎn)生了分歧，公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向，側(cè)重都無(wú)法取得一致的時(shí)候，不能委曲求全，只好壯士斷腕、棄卒保車(chē)、以換大局的折肱求全。如原麒麟游戲副總朱燕晨離職時(shí)就曾表示，公司把“始終擁有創(chuàng)業(yè)心態(tài)”的員工留到公司上市，就是個(gè)悖論。

人物：吳長(zhǎng)江，雷士照明。1998年底，吳長(zhǎng)江和另外兩位同學(xué)杜剛與胡永宏在惠州創(chuàng)立了雷士照明。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，吳長(zhǎng)江占比45%，另兩人55%。做大后，這賺的錢(qián)怎么用，幾個(gè)人的看法就不一樣。吳長(zhǎng)江一直想把企業(yè)往大了做，賺了錢(qián)就要投入，而其他兩位股東則希望賺了錢(qián)要分紅。2005年董事會(huì)上大吵了一架后，決定分家。方案是：企業(yè)作價(jià)2.4億元，吳長(zhǎng)江從企業(yè)拿8000萬(wàn)元走人，作為交換，自己的企業(yè)擁有的股權(quán)歸其他兩位股東所有。董事會(huì)后3天，經(jīng)銷(xiāo)商聚集總部，強(qiáng)行介入分家，經(jīng)銷(xiāo)商舉手表決要求吳留下。于是情形急轉(zhuǎn)直下變成了胡杜二人各拿8000萬(wàn)元離開(kāi)。

3、待遇和激勵(lì)機(jī)制所致

戰(zhàn)爭(zhēng)年代是赤裸裸的武力掠奪，個(gè)人扮演血腥角色。商業(yè)時(shí)代是殘酷的你進(jìn)我出的競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人扮演較文明身份。但是不管如何，個(gè)人攫取利益不變，只是分配方式在變化。對(duì)于商業(yè)時(shí)代的人們，利益獲取更加穩(wěn)定現(xiàn)實(shí)，所以待遇和激勵(lì)機(jī)制成為人們參與某項(xiàng)事業(yè)的根本保障。很多人都知道“管理理論說(shuō)破天，核心就一個(gè)：利益。”關(guān)鍵就是老板愿意拿出多少。網(wǎng)易門(mén)戶(hù)這兩年掀起的高管離職潮，跟丁磊太摳不無(wú)關(guān)系。從2004年開(kāi)始，網(wǎng)易對(duì)很多高管，就沒(méi)有過(guò)任何期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

4、遭遇瓶頸，轉(zhuǎn)型

由于各自不同的求學(xué)、就業(yè)經(jīng)歷，高管們各自有著不同的甚至截然相向的人生訴求，從而各自的精神狀態(tài)幾乎完全不一樣，順從的、接受的、安逸的、苦悶的、彷徨的、徘徊的、奮進(jìn)的、亢激的……不一而論。一句話(huà)，許多不可訴求的歷史原因造就了今天現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，很多可能并非自己真正所希冀的。職業(yè)發(fā)展亦是如此，尤其是一些高管，在自己的位置上一干若干年，一旦抽身面對(duì)社會(huì)的迅速變化，這個(gè)時(shí)候，內(nèi)心所產(chǎn)生的變化急邃可知。這種職業(yè)發(fā)展到了一個(gè)高點(diǎn)之后，轉(zhuǎn)型還是升華，自然遭遇瓶頸。在這種時(shí)刻，嘗試新的轉(zhuǎn)換，以

英格瑪人力資源集團(tuán)——中國(guó)人力資本經(jīng)營(yíng)服務(wù)專(zhuān)家

期望真正職業(yè)生涯的升華，或者僅是換個(gè)口味式的生活，便成為高管屢屢選擇離職的誘因。

人物：陳一丹，騰訊創(chuàng)始人之一。2013年3月20日，騰訊宣布陳一丹（Charles）將卸任首席行政官(CAO)，擔(dān)任公司終身榮譽(yù)顧問(wèn)。騰訊在公告中稱(chēng)，陳一丹將繼續(xù)擔(dān)任騰訊公益慈善基金榮譽(yù)理事長(zhǎng)，代表公司關(guān)注社會(huì)社區(qū)及公益慈善事業(yè)。騰訊表示，“在Charles的親自領(lǐng)導(dǎo)和參與下，公司得以建立起執(zhí)行高效的行政體系、科學(xué)管理的人力資源體系、領(lǐng)先的法律保障體系”。隨著騰訊事業(yè)的壯大與穩(wěn)定，陳一丹本人對(duì)教育與公益更加感興趣。事實(shí)上，在騰訊任職的最后幾年，他投入公益的關(guān)注比商業(yè)的時(shí)間已經(jīng)要多。

5、套現(xiàn)脫身

對(duì)于一些公司，尤其是借殼或者強(qiáng)度包裝上市的公司，當(dāng)公司原始股東或者員工持有的股票過(guò)了法定的持有年限，即解禁時(shí)，很多高管現(xiàn)金為王，紛紛拋出自己的股票，套現(xiàn)以后，避免風(fēng)生水起，離職華麗脫身。如當(dāng)年華測(cè)檢測(cè)的自然人股東，在股價(jià)高點(diǎn)將股權(quán)變現(xiàn)，之后，獨(dú)立董事陳英，副總裁魏屹，副總裁聶鵬翔等等高管紛紛離職。

6、掌門(mén)人缺點(diǎn)外顯太盛

任何人都有不足，創(chuàng)業(yè)者也不例外。但是作為執(zhí)掌一方的掌門(mén)，如果不善于克制或者弱化自己的弱點(diǎn)，就很容易壞事。很多氣盛急躁的創(chuàng)業(yè)者幾乎都有同感，很多事情，自己本身不想那么處理的，可是一急躁就表達(dá)出來(lái)，結(jié)果也就變樣了。早期可能事務(wù)繁忙，對(duì)團(tuán)隊(duì)影響不大。愈是后期，愈明顯，忍無(wú)可忍，面臨這樣的掌門(mén)，是長(zhǎng)期相伴還是退出，高管們自然會(huì)做出自我抉擇。

人物：王航，好大夫創(chuàng)始人。王航和周鴻祎是同學(xué)，1998年他與周鴻祎一起創(chuàng)辦3721，03年一起進(jìn)入雅虎中國(guó)，06年兩人相繼離開(kāi)雅虎中國(guó)創(chuàng)辦了奇虎。2007年，王航離開(kāi)奇虎創(chuàng)辦好大夫。周鴻祎在優(yōu)酷老友記一期欄目中提到他個(gè)人有時(shí)控制不住脾氣，老同學(xué)受不了，“罵出了一個(gè)CEO來(lái)”。

7、同行高薪“挖角”

人聚的江湖，錢(qián)筑的行業(yè)。同行如對(duì)陣臨敵，何況在激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)之下，具有技術(shù)或者決策或者市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的人員，益發(fā)顯得太少。物以稀為貴，在這種情況下，同行互挖墻腳，在所難免。例如萬(wàn)科就曾經(jīng)組織了一個(gè)大型的“007海盜計(jì)劃”，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)從跨國(guó)公司挖來(lái)高管，挖來(lái)包括寶潔公司大中華區(qū)信息與決策方案部原總監(jiān)兼全球業(yè)務(wù)服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)陳東鋒、仲量聯(lián)行原亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)許國(guó)鴻、百安居原中國(guó)執(zhí)行副總裁袁伯銀等四人。

案例：數(shù)不勝數(shù)。

8、不堪壓力重負(fù)所致

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，人才壓力本身就已經(jīng)大增?，F(xiàn)代生活節(jié)奏快、產(chǎn)品生命周期短，市場(chǎng)新、快特征突出且反復(fù)變化，企業(yè)的壓力劃分直接落在員工身上，作為高管，壓力尤甚。員工長(zhǎng)年累月生活在高壓力、高效率、高負(fù)荷的環(huán)境中，導(dǎo)致大家精疲力竭，更加雪上加霜的是，很多企業(yè)迫于生存的壓力，或者創(chuàng)業(yè)者好大喜功或者董事會(huì)不切實(shí)際，制定出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出實(shí)際消化與承受能力的中長(zhǎng)期規(guī)劃，大家在疲于奔命中、最后終于有人絕望放棄……

9、內(nèi)部調(diào)整頻繁，發(fā)展空間不足

很多企業(yè)高管，實(shí)際上長(zhǎng)時(shí)期獨(dú)當(dāng)一面，已經(jīng)是可以稱(chēng)雄一方的大員。但是董事會(huì)不規(guī)范運(yùn)作，或者由于公司的擴(kuò)大發(fā)展或者高層換人，亦或者是董事會(huì)變更，執(zhí)掌公司的主要人士發(fā)生變化，公司的指導(dǎo)思想指導(dǎo)原則都發(fā)生了新的變化，導(dǎo)致人士變動(dòng)頻繁。規(guī)則改變。這些高管們最直接感受的就是自己舊有的習(xí)慣需要適應(yīng)新的形式，某些人可能產(chǎn)生被質(zhì)疑被收繳權(quán)益的感覺(jué)。有時(shí)，很多企業(yè)改變?cè)臼窍蚯八龅奶剿鳎歉淖兊臈l款可能并不

完善，以至于相互掣肘，最終弄得高管們獨(dú)立性不足導(dǎo)致行使職權(quán)障礙……如果長(zhǎng)期未得到重視和合理解決，結(jié)局就是會(huì)引起高管離職風(fēng)潮。例如，國(guó)內(nèi)老牌游戲媒體UUU9（游久網(wǎng)）居然安排了一名技術(shù)總監(jiān)來(lái)?yè)?dān)任內(nèi)容總編，伴隨出現(xiàn)有史以來(lái)最大的一次人事變動(dòng)，總經(jīng)理、主編、以及新聞主編離職。

10、不喜政治斗爭(zhēng)

宮廷內(nèi)斗，在中國(guó)、亞太甚至歐美各國(guó)大型公司中都不同程度地存在。高管因?yàn)槔婊蛘呦嗷リP(guān)系傾向或者結(jié)成不同的群體，成抱團(tuán)之勢(shì)，以影響公司事務(wù)，化解于己不利的因素，爭(zhēng)取于己有力的條件，在一定的條框內(nèi)，倒也無(wú)可厚非?？墒侨绻谝患覂?nèi)耗嚴(yán)重、斗爭(zhēng)激烈的公司中，尤其是人事斗爭(zhēng)幾近殘酷化的境況中，高管的站隊(duì)就具有了許多別的意義。這種內(nèi)消耗，在很多情況下，導(dǎo)致了部分高管心生畏懼從而拒而遠(yuǎn)之。

11、受他人影響

高管不是那種輕易受人影響的員工。因其所處的位置，他們常常較普通員工掌握公司更多的核心機(jī)密，視野也自然更開(kāi)闊、全面，看問(wèn)題深刻，不會(huì)浮在表面，人云亦云。但是來(lái)自同樣高管階層的認(rèn)識(shí)影響就不可小覷了。一旦他們與身邊的朋友形成了一種不利的共同認(rèn)識(shí)，所受的影響就不會(huì)止于大雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓，而是連根拔起的。持續(xù)熱門(mén)的網(wǎng)易連續(xù)離職7人、雅虎連續(xù)17次離職、李寧公司6次、萬(wàn)科連續(xù)5次、Facebook、觀致汽車(chē)、凡客誠(chéng)品、拉手網(wǎng)等等高管離職都是連續(xù)三起……就是實(shí)例。

12、為了家庭退出

在離職現(xiàn)象中，也有的高管奮斗了十多年，早已經(jīng)功成名就。這個(gè)時(shí)候，公司已經(jīng)很牢靠，該上市的上市了，該剖離的剖離了，剩下的只是正常維護(hù)、保持合作穩(wěn)定，其余就是享受高爾夫、遠(yuǎn)洋小島度假、海外旅游了。但是可能偏偏這個(gè)時(shí)候，遇到了難題，家庭發(fā)出了需要的呼喚。于是高管坦誠(chéng)相對(duì)，坦誠(chéng)退出。例如萬(wàn)科的杜晶就頗為感嘆地表示，畢業(yè)20年，其中10年在萬(wàn)科，今年為了孩子和老婆拿到德國(guó)***，重視家庭的德國(guó)需要作為家庭成員的他一起申請(qǐng)。雖然他感恩公司，但是思慮再三還是選擇告別萬(wàn)科，他想專(zhuān)心陪伴家人。

13、年老病衰、自然退役

身體不行了，此種退役，毋庸多言。

二、被動(dòng)去職（經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)、企業(yè)）

14、業(yè)績(jī)不佳

對(duì)于一個(gè)高管來(lái)說(shuō)，主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的業(yè)績(jī)是至關(guān)重要的，將直接影響其職業(yè)生涯。很多企業(yè)現(xiàn)在愈來(lái)愈明確業(yè)績(jī)要求，其他的都可以慢慢再談，唯獨(dú)業(yè)績(jī)面前無(wú)話(huà)可談。如“李寧公司業(yè)績(jī)做得不好需要找一個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)，張志勇出局不可避免……”網(wǎng)宿科技公司董事、總經(jīng)理彭清，獨(dú)董的南京財(cái)經(jīng)大學(xué)副校長(zhǎng)、教授王開(kāi)田主動(dòng)請(qǐng)辭也與業(yè)績(jī)壓力大有關(guān)……趕集網(wǎng)副總裁、電商平臺(tái)總經(jīng)理王連濤大約也是因?yàn)槲浵伓套鈽I(yè)績(jī)下滑離職。

人物：陳志勇，前李寧CEO。張志勇1992年加入李寧，2012年離開(kāi)，在李寧公司服務(wù)20年。他曾帶領(lǐng)李寧從10億銷(xiāo)售額壯大至90億銷(xiāo)售額，但后來(lái)“戰(zhàn)略失誤帶來(lái)的結(jié)果是李寧公司業(yè)績(jī)迅速下滑，2011年該公司利潤(rùn)驟跌65%，庫(kù)存卻大漲41%?！?。在陳志勇離職當(dāng)日，李寧公司股價(jià)卻不降反升了7%。

15、假公濟(jì)私

高管們處于公司高層的視角，可以窺見(jiàn)許多的內(nèi)在的機(jī)密，尤其是公司的盈利及其分配等等。在經(jīng)濟(jì)社會(huì)，面對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的訴求加劇的境況下，一旦個(gè)人野心膨脹，經(jīng)不住誘惑，利用職務(wù)之便，尋找漏洞，往往就會(huì)抓住時(shí)機(jī)假公濟(jì)私，損公肥私。表現(xiàn)為，造假賬、挪用公司資金，或者盜取變賣(mài)公司資產(chǎn)，亦或者出賣(mài)公司機(jī)密，變相折價(jià)或者超低價(jià)或者無(wú)償給

予個(gè)人相關(guān)聯(lián)的公司、單位，謀取私利。形式很多，不拘一格。當(dāng)然，這是有風(fēng)險(xiǎn)的，一旦東窗事發(fā)。涉事高管自然難脫干系。

人物：閻利珉，原聚劃算總經(jīng)理。10天前杭州市西湖區(qū)人民法院剛對(duì)這位前阿里員工下達(dá)了判決書(shū)，根據(jù)判決書(shū)，閻利珉在聚劃算工作期間，先后于2011年4月17日、10月27日，兩次收受杭州點(diǎn)創(chuàng)科技有限公司法定代表人萬(wàn)某，為了感謝其關(guān)照而購(gòu)買(mǎi)的兩輛轎車(chē)，總計(jì)價(jià)值53.8萬(wàn)。除判處有期徒刑7年，違法所得將繼續(xù)予以追繳。

16、權(quán)力交替

公司是一個(gè)小社會(huì)，組織構(gòu)架清晰、結(jié)構(gòu)森嚴(yán)，除此之外，也是人聚的江湖。初創(chuàng)階段高管遭遇此類(lèi)問(wèn)題較少，關(guān)鍵是公司壯大以后，一切上路了之后。許多關(guān)鍵崗位人才濟(jì)濟(jì)，這個(gè)時(shí)候，人才本身的戰(zhàn)略性退而居其次；董事會(huì)、老板連同人事部門(mén)的感覺(jué)就日益凸顯出來(lái)，且愈來(lái)愈占據(jù)主要地位。一般而言，平衡是利益的平衡，穩(wěn)定是相互掣肘、牽衡的穩(wěn)定。許多高官?zèng)]有死在黑暗的夜里，卻倒在了光明的大道上，就是說(shuō)的這種情況。他們客觀上成為權(quán)力交替的祭品。

人物：劉軍，當(dāng)年聯(lián)想集團(tuán)“十八棵青松”之一，現(xiàn)聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁。聯(lián)想收購(gòu)IBM后為了國(guó)際化道路走得更加順暢，請(qǐng)來(lái)戴爾高管阿梅利奧為CEO，期間劉軍與之“氣場(chǎng)不合”，劉軍被阿梅利奧的前戴爾同事替換掉出局。后柳傳志送劉軍到哈佛讀書(shū)，學(xué)成歸來(lái)時(shí)聯(lián)想已經(jīng)完全在老領(lǐng)導(dǎo)的掌控之中，被委以重任。

17、內(nèi)部調(diào)動(dòng)換職

這是一種公司較常采用的方法。不像空降高管，公司提拔既有員工，一般會(huì)按部就班，過(guò)程一般繁雜雍長(zhǎng)。需要全方位的考察和錘煉。這一過(guò)程中，換崗考察是一個(gè)必要的頻繁使用的方法。據(jù)有關(guān)抽樣數(shù)據(jù)顯示，大約一半的高管職業(yè)生涯止步在這一步驟上。還有很多公司，采用這種方法冷落員工，玩弄明升暗降、調(diào)離核心崗位、職權(quán)部門(mén)則是另一種懲戒。因?yàn)榇朔N情況離職出走的員工不在少數(shù)。

人物：周險(xiǎn)峰，原方正科技副總裁。2004年1月，方正發(fā)生過(guò)一次高管集體跳槽事件。周險(xiǎn)峰1994年加盟方正集團(tuán)公司，2000年任方正科技副總裁兼總經(jīng)理，主管方正科技的PC研發(fā)業(yè)務(wù)。在2004年1月的這場(chǎng)人事變動(dòng)中，周險(xiǎn)峰將從方正科技副總裁這一實(shí)權(quán)部門(mén)調(diào)任方正集團(tuán)助理總裁，當(dāng)時(shí)方正員工都說(shuō)這是明升暗降，有架空的意思。不久，周險(xiǎn)峰跳槽，任海信數(shù)碼CEO。

18、融資失敗

很多希望上市、借此不斷擴(kuò)大影響力的公司，都有融資的需求，努力過(guò)后，成功了人皆歡喜。一旦，屢試屢敗，甚至最終公司最高層不得不在多重壓力之下取消了上市計(jì)劃。例如因IPO失敗引發(fā)高管離職潮的拉手網(wǎng)、凡客誠(chéng)品、神州租車(chē)等等就是明證。

人物：吳波，原拉手網(wǎng)董事長(zhǎng)兼CEO。拉手網(wǎng)先后共經(jīng)歷 3 輪融資，總體融資金額達(dá)到1.65 億美元。拉手網(wǎng)11年10月底上市失敗，迫于投資人壓力不少高管離職，12年6月撤回上市申請(qǐng)，同年8月傳出吳波離職消息。現(xiàn)在吳波的新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是美佳樂(lè)，他說(shuō)：“別問(wèn)拉手，這次創(chuàng)業(yè)拒絕VC”。

19、企業(yè)方向性試錯(cuò)

企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，往往迂回曲折，一波三折，尤其是在發(fā)展的緊急關(guān)頭，往往沒(méi)有時(shí)間過(guò)多準(zhǔn)備，必須拿出魄力決策，試錯(cuò)、丟卒保車(chē)都是必經(jīng)的途徑。例如聞名遐邇的雅虎2007年6月，企業(yè)有所迷失方向，它不能決定自己公司的走向，究竟是走媒體公司，還是走技術(shù)公司路線(xiàn)？業(yè)務(wù)不斷下滑，員工士氣低落，這一時(shí)期，公司多項(xiàng)舉措引得許多高管紛紛離職出走。

人物：李明遠(yuǎn)，前百度電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理。百度曾經(jīng)在2007年百度成立電商事業(yè)部，第二年推出C2C交易平臺(tái)“有啊”，李明遠(yuǎn)就是負(fù)責(zé)人。2010年3月，因?yàn)橛邪榘俣?/p>

電商探路失利，李明遠(yuǎn)辭職，同年8月加入U(xiǎn)C Web擔(dān)任產(chǎn)品副總裁，11年11月回歸百度，現(xiàn)為百度副總裁、移動(dòng)·云事業(yè)部總經(jīng)理。

20、在資本博弈中失利

資本和創(chuàng)業(yè)者的博弈，兩者關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜、源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。兩者既有魚(yú)水交融的一面，也有水火不容的一層。資本的本質(zhì)是錢(qián)，事業(yè)的目的不僅僅是錢(qián)，還有聲名、社會(huì)價(jià)值等等。風(fēng)平浪靜的時(shí)候，兩者相安無(wú)事；風(fēng)生水起的時(shí)候，資本齜牙咧嘴的真相面目暴露，創(chuàng)業(yè)者需要與之博弈、甚至被排擠去職的現(xiàn)象也屢屢發(fā)生。新浪的王志東、8848的創(chuàng)始人王峻濤、高維視訊科技Mysee高燃、珠海炬力的總經(jīng)理趙廣民、易趣的創(chuàng)始人劭亦波、e龍?zhí)圃?、?ài)國(guó)者數(shù)碼音頻科技股份有限公司總經(jīng)理侯迅、TCL移動(dòng)通信有限公司總經(jīng)理萬(wàn)明堅(jiān)等等都是實(shí)例。其他高管的命運(yùn)亦是同系一條線(xiàn)上的蚱蜢，風(fēng)吹雨飄。就算只是投資者對(duì)管理團(tuán)隊(duì)失去信心，狂拋股票，也會(huì)產(chǎn)生巨大的壓力。Zynga游戲公司的股票急劇下降，就是因?yàn)橥顿Y者對(duì)它失去了信心，這種情況下，高管離職非常常見(jiàn)。

人物：王志東，新浪創(chuàng)始人。2001年，王志東打算趁網(wǎng)絡(luò)泡沫的時(shí)機(jī)重組新浪，但方案不同于華爾街的想法。2001年6月，被公司董事會(huì)集體解職。

21、全行業(yè)挑戰(zhàn)

經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，全球經(jīng)濟(jì)一直滯緩不前，受此影響，出口劇減，沿海企業(yè)紛紛倒閉。再加上中國(guó)勞動(dòng)力相比越南、緬甸正在逐漸失去低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力，多種因素致使中國(guó)經(jīng)濟(jì)從絢麗的高泡沫房產(chǎn)時(shí)代直往下墜落，最近兩年時(shí)間從10%跌進(jìn)7.6%，再加上各地不平衡，而且很多數(shù)據(jù)據(jù)說(shuō)水分很大，進(jìn)一步拉開(kāi)了差距。危機(jī)進(jìn)一步加劇，社會(huì)現(xiàn)金流量劇減，單位貨幣實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力下降。企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的一環(huán)節(jié)，必然深受影響。經(jīng)濟(jì)危機(jī)，轉(zhuǎn)化為全行業(yè)的挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)一步步被緊逼壓榨了生存空間。怎么辦，為了適應(yīng)這種快速變化，人才的配置被迫隨時(shí)變化，較大的動(dòng)態(tài)調(diào)整隨時(shí)發(fā)生，一步步大規(guī)模緊縮，大幅度降薪，大批量裁人，人人不穩(wěn)、人人自危。

人物：施正榮，尚德創(chuàng)始人。06年尚德上市神化后無(wú)錫瘋了、江蘇瘋了、江南瘋了、中國(guó)光伏瘋狂了，大躍進(jìn)了，國(guó)際資本控制下的國(guó)外光伏生產(chǎn)線(xiàn)和生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備企業(yè)發(fā)了，賣(mài)配件、銀槳等企業(yè)發(fā)了，再控制多晶硅交易套利，晶硅的提煉技術(shù)和生產(chǎn)流程套利中國(guó)，今天這場(chǎng)皇帝的新裝之戲，歐美資本集團(tuán)獲得暴利退出后謝幕了。（by Informas）2012年8月，施正榮辭去CEO一職；2013年3月，施正榮不再擔(dān)任尚德電力董事長(zhǎng)一職，公司破產(chǎn)。

22、合約期滿(mǎn)

這是一種較為特殊的情況，一般針對(duì)高管階層，聘約書(shū)大約是效率不大的，只存在試用階段合適留下轉(zhuǎn)正和不合適走人，很少有企業(yè)因?yàn)楹霞s期滿(mǎn)就不繼續(xù)續(xù)聘的。但是現(xiàn)實(shí)中，尤其是企業(yè)涉及不同國(guó)家、不同民族而且語(yǔ)言不同的情況下，這種情況就不難找到。如觀致汽車(chē)首席財(cái)務(wù)總監(jiān)高旭離職，公司的解釋就是，只簽有兩年合約的合約期滿(mǎn)。

23、站錯(cuò)隊(duì)

這種情況也比較常見(jiàn)，除了最高層老總之外，高管們總會(huì)因?yàn)橐恍┻@樣或者那樣的因素，主要是提拔關(guān)系、或者不同的戰(zhàn)略思考、決策驅(qū)動(dòng)，可能都會(huì)形成不同的群體，也許主觀上并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的惡意，但是久而久之，給旁人一種站隊(duì)的印象，尤其是在公司調(diào)整發(fā)展，人事出現(xiàn)空缺、董事會(huì)變革的時(shí)機(jī)，這種傾向很明顯。這樣往往會(huì)觸及某些人人的忌諱，從而導(dǎo)致利益受關(guān)聯(lián)，隨之波動(dòng)。當(dāng)制約的群體得勢(shì)之后，肯定有失勢(shì)的一方退出。

人物：陳曉，原國(guó)美電器集團(tuán)董事會(huì)主席。2010年秋，陳曉和黃光裕之間展開(kāi)一場(chǎng)關(guān)于國(guó)美控制權(quán)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。在陳曉看來(lái)，自己是行使職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力，而在黃光?？磥?lái)，他在威脅自己的家族利益，最后是陳曉去職，張大中出山，“既避免了黃光裕的一股獨(dú)大，也避免了陳曉的內(nèi)部人控制?！?/p>

24、爭(zhēng)當(dāng)刷手掌柜

人物：求伯君、雷軍，金山創(chuàng)始人/CEO。這一幕太過(guò)罕見(jiàn)，雷軍與老板求伯君前后共事20 年，熬成了金山大股東，到最后兩人都爭(zhēng)著做“甩手掌柜”。但雷軍從07年起做天使投資，到10年做小米后心思就更不在金山上，盡管求伯君將最高領(lǐng)導(dǎo)拱手相讓雷軍也不接，直到求伯君在離職前為雷軍找到了張宏江博士來(lái)當(dāng)金山CEO。

25、緋聞、違法犯紀(jì)

這種情況比較少見(jiàn)，主要針對(duì)高管個(gè)人疏于自我管理，腐化墮落，直至人性泯滅，有違法犯罪事宜，一夕東窗事發(fā)身陷囹圄，刑法處罰使然，這種情況雖然一般是當(dāng)事人自作自受，但是也有公司疏于管理的因素在內(nèi)。

第五篇：高管離職潮涌

高管離職潮涌

有這樣一群人，他們或身居要職、經(jīng)驗(yàn)豐富，或運(yùn)籌帷幄、手段老到，或?qū)ζ髽I(yè)有過(guò)顯著的戰(zhàn)功，他們有個(gè)共同的名字——高管。自然而然的，這些高管們的一言一行，一來(lái)一去對(duì)企業(yè)都有著或大或小的影響，因而也備受業(yè)界的關(guān)注。而近來(lái)高管頻繁的離職事件就在各業(yè)內(nèi)引起不少的“騷動(dòng)”。外界在紛紛揣測(cè)其中的原因，好一探公司的個(gè)中問(wèn)題；企業(yè)們也忙著應(yīng)對(duì)“要員”離開(kāi)對(duì)公司造成的各種影響。

那么，究竟高管為何會(huì)選擇離開(kāi)？這折射出哪些問(wèn)題？而公司又如何才能“銬妝要員們，避免各種負(fù)面影響？

1、高管，離職潮

6月8日，萬(wàn)科執(zhí)行副總裁、上海區(qū)域總經(jīng)理劉愛(ài)明，以一封感人的辭職信宣告離開(kāi)萬(wàn)科，而他已是萬(wàn)科今年以來(lái)離職的第三位高管。

另一邊同樣是大型房企的萬(wàn)達(dá)，在去年僅一年的時(shí)間里就有35位高管離職，按照萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的規(guī)定，總部部門(mén)副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上的人員為高管。

在基金業(yè)內(nèi)，亦是離職潮涌動(dòng)。招商基金成保良、國(guó)聯(lián)安許小松，相繼成為今年公墓基金界“總經(jīng)理離職大名單”中第10位、第11位離職的人物。根據(jù)媒體不完全統(tǒng)計(jì)，從去年底截至今年6月中旬，就已有12家基金公司的40位高管發(fā)生人事變動(dòng)。這在基金業(yè)歷史上實(shí)屬罕見(jiàn)。

中智人力資源管理咨詢(xún)有限公司副總經(jīng)理胡彭令，接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)指出：“目前在中國(guó)市場(chǎng)高管的流動(dòng)率非常高，平均估計(jì)不低于50%.因?yàn)樯砭舆@些職位的人數(shù)本身就不多。高管對(duì)行業(yè)要有非常透徹的理解，要能前瞻性地預(yù)估行業(yè)的未來(lái)，不論在專(zhuān)業(yè)還是管理上，都需要很多經(jīng)驗(yàn)和閱歷的積累，各行業(yè)對(duì)這群人的需求非常大?！钡拇_，高流動(dòng)性背后便是高管人才緊缺的狀況?！陡２妓埂?010年向各獵頭公司、招聘公司和人力資源咨詢(xún)公司的專(zhuān)家詢(xún)問(wèn)了未來(lái)企業(yè)將招聘哪些人手時(shí)，專(zhuān)家們都一致認(rèn)為：企業(yè)高層管理人才缺乏。

而在《福布斯》對(duì)亞太區(qū)最為緊缺的職業(yè)調(diào)研中，亞太區(qū)首席執(zhí)行官、地區(qū)

總裁或副總裁，中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官、總經(jīng)理或董事總經(jīng)理職位都高居榜位前列。

2、離職，眾生相

那么究其原因，這些高管為何會(huì)選擇離開(kāi)？ 高管的離開(kāi)又會(huì)折射出哪些問(wèn)題？

胡彭令分析道：“高管離職原因不盡相同，其中不乏公司內(nèi)部治理問(wèn)題，這方面主要有：公司整體的戰(zhàn)略布局；公司高層人員工作和職責(zé)的變動(dòng)；然后就是公司內(nèi)部“政治因素”.”

國(guó)美陳曉和黃光裕的一戰(zhàn)，讓外界對(duì)于企業(yè)內(nèi)部高管的“政治斗爭(zhēng)”窺斑見(jiàn)豹。公司高層管理者之間，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理解的不同，治理思維的不同，互相合作的問(wèn)題，公司CEO個(gè)人的“政治”需要問(wèn)題，以及職業(yè)經(jīng)理人與公司股東、公司創(chuàng)始人之間的思維、理念、風(fēng)格的問(wèn)題，這些都會(huì)觸發(fā)“政治因素”，隨后高管的離開(kāi)與變動(dòng)也是難以避免的。

另外，在胡彭令分析看來(lái)，“績(jī)效的壓力”也是主因之一。2010年以來(lái)，除萬(wàn)達(dá)以外，房企高管的離職一直屢見(jiàn)不鮮。2010年，金地集團(tuán)包括集團(tuán)總裁張華綱、上海公司總經(jīng)理趙漢忠在內(nèi)的高管離職。諸多外界分析認(rèn)為，隨著2010年樓市調(diào)控的啟動(dòng)，房企高管們面臨著越來(lái)越大的壓力，而這成為高管離職的重要原因。

而自4月19日股市大幅下跌以來(lái)，據(jù)媒體粗略統(tǒng)計(jì)公募基金發(fā)布68份基金經(jīng)理變更公告，其中，41位基金經(jīng)理離任，涉及基金48只。

而隨著對(duì)高管人才的爭(zhēng)奪，物質(zhì)追求和發(fā)展空間的拓展亦會(huì)是這些高端人士重新思考的因素。也不乏許多高管選擇自己創(chuàng)業(yè)，在身體等各方面條件都尚可的情況下，去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值觀和人生理想。原萬(wàn)科執(zhí)行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠離職后，就紛紛走上創(chuàng)業(yè)的道路。

除這些之外，高管對(duì)職業(yè)的倦怠以及自身身體的“透支”，也會(huì)迫使他們不得不停下工作。依然在位，但幾度因身體狀況病休的傳奇人物——蘋(píng)果公司掌門(mén)人喬布斯，一直是投資者和公眾格外關(guān)注的對(duì)象。

3、顛覆思維，做高管管理

對(duì)任何公司而言，這些金牌要員的離開(kāi)對(duì)他們的業(yè)務(wù)以及經(jīng)營(yíng)都會(huì)產(chǎn)生影響。這個(gè)影響既有對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的影響，還有對(duì)目前公司在市場(chǎng)上的聲譽(yù)、品

牌、客戶(hù)等都會(huì)產(chǎn)生一定的沖擊。

今年3月份以來(lái)，體育用品品牌李寧公司首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、首席市場(chǎng)官方世偉以及電子商務(wù)總監(jiān)林礪相繼離職。而在這三位高管離職消息曝光后，股價(jià)在當(dāng)日便大跌。外界擔(dān)憂(yōu)這將使得李寧，在轉(zhuǎn)型時(shí)期面臨巨大的壓力。

許多高管也都掌握著企業(yè)重要的各項(xiàng)資源，在他們離職后，不單企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展會(huì)遭遇壓力和瓶頸，而企業(yè)最不愿意看到的是，這些高管日后成為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的砝碼。

因此企業(yè)對(duì)高管人才也都不惜重金，以高薪酬或者股權(quán)激勵(lì)等等誘人的條件吸引他們。但是這些方法和手段也是一把雙刃劍。胡彭令指出：“因?yàn)槟阍诩?lì)人才、留住人才、管理人才的同時(shí)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)也在關(guān)注你的人才，他們也都虎視眈眈地準(zhǔn)備挖走你的人才，甚至付給你的人才更高的薪酬，促使他們“反水”.”

4、企業(yè)在反思高管離職潮之時(shí)，興許該轉(zhuǎn)變下思維。

在做人才保留、激勵(lì)人才時(shí)，不再按傳統(tǒng)的思維方式來(lái)思考怎樣留住人才，而是顛覆我們的思維。

胡彭令也建議：“比如在留住人才方面我們是否可以做：提供療養(yǎng)方式的體檢；提供海外的旅游休假；為其本人及家屬提供心理咨詢(xún)服務(wù)；為其解決后顧之憂(yōu)的問(wèn)題，比如說(shuō)，孝入托、上學(xué)的問(wèn)題，家里發(fā)生意外提供相關(guān)的服務(wù)等等；還有每3~4年左右，轉(zhuǎn)換其崗位或工作職責(zé)范圍，不斷給其新鮮感；公司CEO或董事會(huì)，經(jīng)常組織一些晚會(huì)，邀請(qǐng)這些人才的家屬參加，讓其家屬感受到自己家人在組織中的重要性?！?/p>

5、對(duì)于高管離職折射出的公司治理問(wèn)題，價(jià)值觀的梳理和匹配也極其重要。

胡彭令強(qiáng)調(diào)：“在公司內(nèi)部治理問(wèn)題上，價(jià)值觀是否匹配是引起沖突的一大矛盾點(diǎn)，因此在引入高管時(shí)不管是空降還是內(nèi)部提拔，都要注意高管的價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀以及企業(yè)文化是否匹配，而且公司的價(jià)值觀，要經(jīng)常進(jìn)行回顧和梳理?！?/p>