第一篇：論軟件項目的質(zhì)量管理

項目管理師論文之我見

聽聞許多考友論文沒過，實在可惜。我這次論文50分，不算高，勉強過關(guān)。我曾經(jīng)參加過系統(tǒng)分析師考試，論文沒過，這次選擇了項目管理師。這兩個考試作為高工級別，要求當(dāng)然高，和大家分享一點經(jīng)驗：

1、你一定要寫一個大項目，不能寫小項目。如果項目不夠大，你的高工職稱就令人質(zhì)疑了。你或許會問：我在的公司里就沒有大項目，怎么辦？去了解啊，了解親戚、朋友的公司里有沒有大項目，爭取拿到資料。

2、你一定要在論文中把自己描述成一個項目中的主要管理者，可以不是項目經(jīng)理，但級別不能太低。級別太低，你的高工職稱就令人質(zhì)疑了。你或許會問：我的級別就是低啊，只是一般的程序員。那沒關(guān)系，去了解你的上司的工作，在論文中把自己描述成你的上司。

3、一定要圍繞指定教材中的綱要來寫，比如今年下半年的考題，論項目風(fēng)險管理，論項目質(zhì)量管理，教材中都有專門的章節(jié)，在論文中一定要把這些理論闡述出來。不 能自己寫自己的，全然不管教材里怎么講。大家如果有看過今年上半年的試題分析，就一定記得在論文的解答中，特別強調(diào)“要有……，要有……”，這都是教材中 的理論，如果沒有，就沒分了。

4、項目管理師的論文題目不外乎教材中的那主要的幾章內(nèi)容，猜都能猜得到，事先一定要構(gòu)思好，考試時寫論文的時間很短，到時再作考慮時間肯定來不及。

5、字跡要工整，平常多寫，也是鍛煉。大家都是做電腦的，多年沒寫字了，打字比寫字還快?？墒强荚囘€是要寫字，大家有空時還是再練練字吧！

一點心得，個人觀點，僅供參考。

[摘要]

我目前擔(dān)任中國石化加油IC卡試點工程江蘇省項目的軟件技術(shù)總監(jiān)，并承擔(dān)了軟件的需求分析和部分的軟件開發(fā)工作，該工程浩大，復(fù)雜，但至關(guān)重要的是該系統(tǒng)的核心軟件的開發(fā)工作，該核心軟件跨平臺、跨地區(qū)、基于網(wǎng)絡(luò)，既有聯(lián)時交易，又有脫機交易，是基于網(wǎng)絡(luò)、大型關(guān)系數(shù)據(jù)庫的實時分布系統(tǒng)，由加油站后臺管理子系統(tǒng)、發(fā)卡充值網(wǎng)點子系統(tǒng)、加油站前臺POS消費子系統(tǒng)、加油站前臺卡機聯(lián)動系統(tǒng)、清算結(jié)算子系統(tǒng)、零售管理與數(shù)據(jù)分析子系統(tǒng)等組成，為了保證軟件按時保質(zhì)保量的完成，提高軟件的質(zhì)量與效率，作為技術(shù)總監(jiān)，我分析了決定軟件和影響軟件質(zhì)量的因素，制定了合適的質(zhì)量管理策略，通過加強項目管理和采取諸多針對性的做法，取得了較好的效果，具體敘述如下

質(zhì)量控制的主要活動:技術(shù)評審、代碼走查、代碼評審、單元測試、集成測試、壓力測試、系統(tǒng)測試、驗收測試、缺陷跟蹤。

[正文]

一、基于對軟件質(zhì)量管理的認識與分析

我認為，影響軟件質(zhì)量的因素有很多，通常有：人的因素、軟件需求、質(zhì)量問題可能出現(xiàn)在開發(fā)過程的各個環(huán)節(jié)上、測試的局限性、質(zhì)量管理的困難、質(zhì)量管理未能給予足夠的重視、軟件人員的傳統(tǒng)習(xí)慣、開發(fā)規(guī)范、開發(fā)工具的支持不夠等。對于象石化加油卡工程的核心軟件之類的大型軟件，涉及平臺多，開發(fā)環(huán)境多，開發(fā)人員龐大，在全國尚無大規(guī)模的同行業(yè)省級應(yīng)用模式可以參考。因此，我認為軟件要能夠恰合需求是最為首要的質(zhì)量因素；其次，對于龐大的開發(fā)人員，對他們培養(yǎng)和樹立軟件質(zhì)量意識，按軟件工程標準規(guī)范開發(fā)流程，因此，質(zhì)量管理和開發(fā)過程控制也十分重要；再次，該核心軟件龐大、復(fù)雜、功能多、子系統(tǒng)多、接口多，我認為，要在軟件開發(fā)生命周期內(nèi)重視軟件測試也至為關(guān)鍵。

目前，在業(yè)界影響較深的McCALL質(zhì)量模型、ISO軟件質(zhì)量評價模型以及SSC軟件質(zhì)量度量模型，都比較共同地列舉了軟件的質(zhì)量特性，如正確性、可靠性、完整性、優(yōu)化與效率、可維護性、可測試性、容錯性、文檔完備性、復(fù)用性、健壯性等等，要想使提交的軟件在各項指標方面具有較高的性能和度量指標，在軟件開發(fā)過程中，須采用切實可行和有針對性的措施方可達到要求。以下結(jié)合我工作中針對提高石化加油卡核心軟件質(zhì)量談?wù)劸唧w的管理策略、思維和做法。

二、具體實施的管理策略及做法

1、質(zhì)量管理策略的展開與實施

首先，我向公司的決策層強調(diào)了軟件質(zhì)量的重要性，并提交了具體的實施辦法。從組織上，我公司成立了軟件質(zhì)理管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室，有2名專職質(zhì)量管理人員，我作為辦公室主任。最主要開展了公司的集成資質(zhì)認證和ISO9001軟件開發(fā)質(zhì)量認證的取證工作，并最終獲得成功，同時開展了全體開發(fā)人員的軟件質(zhì)量意識教育，對開發(fā)人員進行了系統(tǒng)的軟件工程軟件工程開發(fā)規(guī)范和相關(guān)標準教育。這些工作都是全員行動，涉及到的每個部門、每個開發(fā)小組以及個人，都要按照質(zhì)量管理規(guī)范要求開展各自的工作，這也是開發(fā)工作的基礎(chǔ)準備工作。

2、高素質(zhì)軟件人才戰(zhàn)略

我始終認識到軟件行業(yè)中人才的重要性以及人才在軟件質(zhì)量的重要作用，通過各種渠道，我們招聘了大量高素質(zhì)人員，但要使其發(fā)揮工作積極性，激發(fā)其工作熱情和責(zé)任感，通過我的努力和建議，人事部門制定了比較公平、公正、有效率的薪金激勵體系，例如建立了將開發(fā)人員分為系統(tǒng)分析員、高級程序員、程序員等五檔次十個級差的工資體系，最高人員可達月薪25000元/月，最底為2600元/月，同時給予人員以晉升和發(fā)展的空間，由于軟件開發(fā)行業(yè)的特殊性，我們還十分重視人員素質(zhì)提高與技術(shù)學(xué)習(xí)和交流，積極提倡和鼓勵人員參與中軟考和各類認證考試以及職稱評審，這樣在公司內(nèi)形成了十分良好的積極進取向上的科研與學(xué)習(xí)氣氛。

3、系統(tǒng)分析方法與模型選擇、開發(fā)平臺的選擇以及中間件開發(fā)平臺的引入

對于石油銷售行業(yè)，需求并不經(jīng)常變動，只是各地的需求和銷售策略有所不用，我認為宜采用傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化分析方法為主，結(jié)合面向?qū)ο蟮姆治龇椒?，在需求分析前期，以結(jié)構(gòu)化分析方法，摸清系統(tǒng)的原有業(yè)務(wù)流程以及數(shù)據(jù)流，在設(shè)計階段，在充分理解需求規(guī)格說明書的基礎(chǔ)上，應(yīng)采用面向?qū)ο蟮姆治雠c設(shè)計方法，這樣方可提高軟件的可靠性、復(fù)用性、可維護性等，也就提高了軟件的質(zhì)量。在開發(fā)平臺的選擇上，由于加油卡清費數(shù)據(jù)量巨大，首先是基本大型關(guān)系數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用，我們選擇了SYBASE，開發(fā)工具采用了DELPHI

6、cylix分別用于WINDOWS平臺和LINUX平臺的開發(fā)，由于整個系統(tǒng)是采用集中式基于網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，充值發(fā)卡為聯(lián)機交易而加油站加油卡數(shù)據(jù)是在油站產(chǎn)生通過撥號上傳的。為了保證操作事務(wù)的完整性，解決異構(gòu)和跨平臺的困難，采用了現(xiàn)今流行的中間件(BEA TUXEDO)開發(fā)技術(shù)，利用交易中間件實現(xiàn)聯(lián)機交易，利用通訊中間件解決加油站數(shù)據(jù)上傳，通過中間件中的兩階段提交技術(shù)，合理地利用了網(wǎng)絡(luò)帶寬，不至于與聯(lián)機交易相沖突，也保證了網(wǎng)絡(luò)不易擁塞而使數(shù)據(jù)不能上傳。

另外，我們還采用了各類CASE工具，用于軟件的建模、文檔管理、版本管理、方案演示等。

4、收集需求的多種做法

在軟件從分析到編碼設(shè)計以及測試的全過程，我們反復(fù)采用了“請進來、走下去”的做法，即分析和開發(fā)人員一定要親臨業(yè)務(wù)現(xiàn)場，切身體會其中的業(yè)務(wù)操作，我們甚至要求與他們與業(yè)務(wù)人員打成一片，我們稱之為走下去，目的就是為了更準確地把握需求。在開發(fā)時系統(tǒng)有了初步的軟件原型后，我們又將各地石油分公司的專業(yè)人員、業(yè)務(wù)人員請過來，請他們談?wù)剬π略偷目捶ê鸵庖姡凑账麄兊囊庖娫俅螌﹂_發(fā)工作進行修正，我們稱之?quot;請進來“，目的是使確保軟件提交后能盡快地獲得用戶方滿意。這個過程，是循環(huán)反復(fù)，螺旋演進的，通過這個過程，我們的軟件逐步達到了功能豐富、操作簡便易用、運行效率高、速度快的高質(zhì)量要求。據(jù)我們不完全統(tǒng)計，我們采用的”請進來，走下去“的做法涉及到數(shù)百個人次，參與分析與開發(fā)的人員不但結(jié)交了很多朋友，而且也切身體會到這種做法對保證軟件質(zhì)量的重要之處。

5、基于”應(yīng)用微內(nèi)核“模塊的可擴展開發(fā)模式和思維的全面貫徹

雖然系統(tǒng)龐大，我們認為軟件中最為基礎(chǔ)的是加油IC卡的核心支付模塊，是整個系統(tǒng)核心的核心，我稱之為大系統(tǒng)的”應(yīng)用微內(nèi)核“，是其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)源，其他模塊如清算結(jié)算子系統(tǒng)、油站零售管理與數(shù)據(jù)分析子系統(tǒng)，都是基于其上的擴展開發(fā)。因此，我要求，在核心級應(yīng)用內(nèi)核采用最為嚴格的軟件工程開發(fā)規(guī)范，并在其中留有足夠的數(shù)據(jù)庫的表中的數(shù)據(jù)元（字段），以便應(yīng)付多需求情況以及將來需求的可變性，這樣，可使應(yīng)用內(nèi)微具有較大的靈活性。例如，加油站累計消費優(yōu)惠，在各市公司采用不用的優(yōu)惠措施，有的是累計積分獎勵禮品，有的是累計現(xiàn)金，各地分公司由于經(jīng)營上的需要，還執(zhí)行了不同的油品價格政策，利用應(yīng)用內(nèi)核中的擴展字段很方便即可解決這個各地不同需求問題。應(yīng)用微內(nèi)核的采用還為其他系統(tǒng)提供了清晰的接口，例如，石化系統(tǒng)目前是正在作ERP軟件的試點，該軟件作為ERP底層數(shù)據(jù)源，十分方便地溶入了ERP系統(tǒng)中。微內(nèi)核還提高了系統(tǒng)的運行效率，微內(nèi)核代碼經(jīng)過了系統(tǒng)中最為嚴格的測試，有的模塊和代碼段一般都經(jīng)歷了四版以上才定稿，有的甚至在經(jīng)歷了十次以上的版本。我們還在開發(fā)前開展了較為有趣的編程優(yōu)化大賽，誰的程序效率高、算法優(yōu)、速度快，就選其中的人員參與到微內(nèi)核開發(fā)組，并在薪水和獎金給予這些人員適當(dāng)?shù)纳细　?/p>

6、加強測試

為了提高軟件質(zhì)量，我們還十分重視軟件的測試工作，成立了專業(yè)的測試小組，用于測試開發(fā)的軟件和廠商提交的加油機卡機聯(lián)動樣機、消費POS、充值POS等，由于為全行業(yè)工程，中國石化統(tǒng)一了加油IC卡卡規(guī)范、重新修訂了加油機通訊協(xié)議，這些都需要進行測試，方可準予廠商進場作業(yè)，為此開發(fā)部門還編制了相關(guān)的測試軟件，通過測試后，方可發(fā)證與廠商。對核心軟件，除了我們內(nèi)部進行單元測試和集成測試和初步系統(tǒng)α測試外，我們還委托中國計算機軟件測評中心這樣的專業(yè)測評機構(gòu)進行最終確認測試。在試用版投入試點過程中，我們還與各地石油分司共同建立了測試維護制度與維護操作辦法，落實了具體人員，收集了大量測試數(shù)據(jù)，全面地進行了β版測試，此舉也從運行現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了很多開發(fā)環(huán)境下所沒有發(fā)現(xiàn)的問題，對提高軟件質(zhì)量起到了重要的作用。

三、完成的效果與評價

加強軟件質(zhì)量管理的做法還有很多，對其中的一些細節(jié)本文也不再討論。如上所述，其做法基本上源于我參與多年的軟件開發(fā)項目和項目管理的經(jīng)驗所得，當(dāng)然在這個項目中我們也有所創(chuàng)新，如”應(yīng)用微內(nèi)核"的開發(fā)思想和思維的實施。這些做法從總體上保證了軟件的高質(zhì)量。當(dāng)然，質(zhì)量管理的內(nèi)容與做法也要與時俱進。

但由于自己不是公司的決策層，僅負責(zé)軟件技術(shù)方面的工作，對部分骨干人員的出走以及因項目各方利益的關(guān)系，從而影響了軟件的開發(fā)和進度也無能為力。從這個項目來看，軟件的開發(fā)仍然是整個工程推進的瓶頸，其開發(fā)進度與提交對整體加油卡工程進度影響很大，傳統(tǒng)的軟件開發(fā)問題在這個項目中也依然遇到。近些年來，軟件行業(yè)的CMM認證較為流行，可使公司軟件過程能力成熟度得到較大提高，我想這也是將來在軟件質(zhì)量方面的努力之處?？傊?，對于軟件項目開發(fā)，人的作用和質(zhì)量管理的作用都十分的重要，我也期待著在將來能不斷提高自已的技術(shù)與管理水平，也能夠希望更多的專業(yè)人員投入到軟件質(zhì)量管理的研究中來，為提高我國軟件產(chǎn)業(yè)的軟件質(zhì)量而奮斗。

第二篇：軟件項目質(zhì)量管理實戰(zhàn)總結(jié)

軟件項目質(zhì)量管理實戰(zhàn)總結(jié)

第一章 引言

許多IT項目開發(fā)的系統(tǒng)應(yīng)用在生死攸關(guān)的場合。例如，1981年，由計算機程序改變而導(dǎo)致的1/67的時間偏差，使航天飛機上的5臺計算機不能同步運行，這個錯誤導(dǎo)致了航天飛機發(fā)射失敗。1986年，1臺Therac25機器泄露致命劑量的輻射，致使兩名醫(yī)院病人死亡。造成慘劇的原因是一個軟件出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致這臺機器忽略了數(shù)據(jù)校驗。這些慘痛的教訓(xùn)說明，在軟件開發(fā)項目中認真抓好質(zhì)量管理，并加強有關(guān)軟件項目質(zhì)量管理的研究是擺在我們面前的重要課題。

軟件項目質(zhì)量管理包括：質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個過程域。質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的第一過程域，它主要結(jié)合各個公司的質(zhì)量方針，產(chǎn)品描述以及質(zhì)量標準和規(guī)則通過收益、成本分析和流程設(shè)計等工具制定出來實施方略，其內(nèi)容全面反應(yīng)用戶的要求，為質(zhì)量小組成員有效工作提供了指南，為項目小組成員以及項目相關(guān)人員了解在項目進行中如何實施質(zhì)量保證和控制提供依據(jù)，為確保項目質(zhì)量得到保障提供堅實的基礎(chǔ)。質(zhì)量保證則是貫穿整個項目全生命周期的有計劃和有系統(tǒng)的活動，經(jīng)常性地針對整個項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行情況進行評估、檢查與改進等工作，向管理者、顧客或其他方提供信任，確保項目質(zhì)量與計劃保持一致。質(zhì)量控制是對階段性的成果進行檢測、驗證，為質(zhì)量保證提供參考依據(jù)，它是一個PDCA循環(huán)過程。

第二章 對軟件項目質(zhì)量管理理論的認識

軟件項目的質(zhì)量管理指的是保證項目滿足其目標要求所需要的過程，它包括編制質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證等過程。

2.1 質(zhì)量計劃編制

現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本宗旨是：“質(zhì)量出自計劃，而非出自檢查”。只有做出精準的質(zhì)量計劃，才能指導(dǎo)項目的實施、做好質(zhì)量控制。

編制項目的質(zhì)量計劃，首先必須確定項目的范圍、中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，然后明確關(guān)于中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的有關(guān)規(guī)定、標準，確定可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)要點，并找出能夠確保高效滿足相關(guān)規(guī)定、標準的過程方法。編制質(zhì)量計劃通常采用流程圖、因果分析圖等方法對項目進行分析，確定需要監(jiān)控的關(guān)鍵元素，設(shè)置合理的見證點(W點)、停工待檢點(H點)，并制定質(zhì)量標準：

1)流程圖：

顯示系統(tǒng)的各種成分是如何相互關(guān)系的，幫助我們預(yù)測在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問題，并由此幫助開發(fā)處理他們的辦法。

2)因果分析圖(也稱魚刺圖)：

對于復(fù)雜的項目，編制質(zhì)量計劃時可以采用因果分析圖，描述相關(guān)的各種原因和子原因如何產(chǎn)生潛在問題或影響，將影響質(zhì)量問題的“人員、設(shè)備、參考資料、方法、環(huán)境”等各方面的原因進行細致的分解，方便地在質(zhì)量計劃中制定相應(yīng)的預(yù)防措施。其次，質(zhì)量計劃中還必須確定有效的質(zhì)量管理體系，明確質(zhì)量監(jiān)理人員對項目質(zhì)量負責(zé)和各級質(zhì)量管理人員的權(quán)限。戴明環(huán)(又名PDCA循環(huán)法)作為有效的管理工具在質(zhì)量管理中得到廣泛的應(yīng)用，它采用計劃——執(zhí)行——檢查——措施的質(zhì)量環(huán)，質(zhì)量計劃中必須將質(zhì)量環(huán)上各環(huán)節(jié)明確落實到各責(zé)任單位，才能保證質(zhì)量計劃的有效實施。

2.2 按照質(zhì)量計劃實施有效的質(zhì)量控制

質(zhì)量計劃確定后，按照其建立的質(zhì)量管理體系，各責(zé)任單位就必須按照PDCA質(zhì)量環(huán)的要求，實施有效的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于項目的整個過程，它可分為監(jiān)測和控制兩個階段：監(jiān)測的目的就是收集、記錄和匯報有關(guān)項目質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息;控制就是使用質(zhì)量監(jiān)測提供的數(shù)據(jù)，進行控制，確保項目質(zhì)量與計劃保持一致。

在質(zhì)量監(jiān)測過程中，對于質(zhì)量計劃中設(shè)置的見證點、停工待檢點，質(zhì)量監(jiān)測人員要按照作業(yè)程序及時進行測量檢查(其中對于停工待檢點必須由監(jiān)理人員簽字認可后才能進入下一道工序)，以確定項目成果(或階段成果)是否符合相關(guān)的質(zhì)量標準。對于見證點或停工待檢點要防止跳過檢查，因為避免錯誤的成本總是大大低于補救錯誤的成本。對質(zhì)量監(jiān)測的結(jié)果應(yīng)采用相應(yīng)的統(tǒng)計方法進行分析，如帕累托圖法(按發(fā)生頻率排序的直方圖，它顯示了可識別原因的種類和所造成的結(jié)果的數(shù)量)等。通過統(tǒng)計分析對人員、設(shè)備、參考資料、方法、環(huán)境等影響項目質(zhì)量的因素進行監(jiān)控，確定項目實施過程是否在控制之中，同時進行趨勢分析，對一些偏向于不合格的趨勢及早進行控制。質(zhì)量控制階段應(yīng)根據(jù)驗收數(shù)據(jù)做出驗收決定，確定是否進入下一步工序。對于質(zhì)量監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的不合格，應(yīng)及時利用“因果分析圖”等方法分析原因，并進行適宜的處置，保證不合格得到識別和有效的控制。不合格處置包括返工、返修、降級、讓步放行、報廢等形式。

質(zhì)量監(jiān)測分析時，對于已發(fā)現(xiàn)的不合格或潛在不合格，應(yīng)制定相應(yīng)的糾正措施或預(yù)防措施，以消除不合格或潛在不合格的原因，防止不合格的發(fā)生。糾正措施或預(yù)防措施制定后，應(yīng)對質(zhì)量計劃進行相應(yīng)的調(diào)整，保證項目的順利實施。

項目收尾包括項目評估和項目終止兩個階段。項目收尾階段的質(zhì)量控制是一個非常重要而又容易忽視的內(nèi)容。

項目質(zhì)量評估不僅僅是在項目完成后進行，還包括對項目實施過程中的各個關(guān)鍵點的質(zhì)量評估。項目質(zhì)量評估看起來屬于事后控制，但它的目的不是為了改變那些已經(jīng)發(fā)生的事情，而是試圖抓住項目質(zhì)量合格或不合格的精髓，以使將來的項目質(zhì)量管理能從中獲益。

項目終止階段，是在決策項目終止后，檢查項目文件資料完備，包括項目施工質(zhì)量驗評表、竣工報告等，同時進行項目總結(jié)。項目總結(jié)是一個把實際運行情況與項目計劃不斷比較以提煉經(jīng)驗教訓(xùn)的過程。通過項目質(zhì)量計劃和總結(jié)，項目過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)將得到完整的記錄和升華，成為“組織財富”。

四、項目質(zhì)量管理的難點

每個項目的實施總是擁有同樣的總體目標：質(zhì)量、時間和成本。三者是一個相互制約、相互影響的統(tǒng)一體，其中任一項目標變化，都會引起另兩個目標變化，并受其制約。如何合理的保證項目質(zhì)量，正確處理質(zhì)量與時間、成本之間的矛盾是項目質(zhì)量管理的一個難點，這需要整合項目所有方面的內(nèi)容，保證按時、低成本地實現(xiàn)預(yù)定的質(zhì)量目標。

根據(jù)側(cè)重點不同，項目可分為質(zhì)量傾斜型、工期傾斜型及成本傾斜型體系。我們在編制項目計劃時，一般而言是時間、成本、質(zhì)量標準均已確定，在項目實施過程中就需在從客觀因素、具體情況出發(fā)，根據(jù)將要采取的行動和可能導(dǎo)致的后果進行綜合分析研究;按切合實際的原則，使項目進展平衡有節(jié)奏地進行，以求達到預(yù)期目標。避免出現(xiàn)工期緊張或成本減少，導(dǎo)致質(zhì)量降低的現(xiàn)象，而質(zhì)量下降又往往造成返工等后果而導(dǎo)致延長工期和增加成本。

2.3 對軟件質(zhì)量保證的認識

2.3.1 有關(guān)SQA的理論

我們都知道一個項目的主要內(nèi)容是：成本、進度、質(zhì)量;良好的項目管理就是綜合三方面的因素，平衡三方面的目標，最終依照目標完成任務(wù)。項目的這三個方面是相互制約和影響的，有時對這三方面的平衡策略甚至成為一個企業(yè)級的要求，決定了企業(yè)的行為，我們知道 IBM的軟件是以質(zhì)量為最重要目標的，而微軟的“足夠好的軟件”策略更是耳熟能詳，這些質(zhì)量目標其實立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。所以用于進行質(zhì)量保證的SQA 工作也應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從這個角度思考SQA，形成對SQA的理論認識。

軟件界已經(jīng)達成共識的：影響軟件項目進度、成本、質(zhì)量的因素主要是 “人、過程、技術(shù)”。首先要明確的是這三個因素中，人是第一位的。

現(xiàn)在許多實施 CMM的人員沉溺于CMM的理論過于強調(diào)“過程”，這是很危險的傾向。這個思想傾向在國外受到了猛烈抨擊，從某種意義上各種敏捷過程方法的提出就是對強調(diào)過程的一種反思?！癤P”中的一個思想“人比過程更重要” 是值得我們思考的。我個人的意見在進行過程改進中堅持“以人為本”，強調(diào)過程和人的和諧。

根據(jù)現(xiàn)代軟件工程對眾多失敗項目的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)管理是項目失敗的主要原因。這個事實的重要性在于說明了 “要保證項目不失敗，我們應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注管理”，注意這個事實沒有說明另外一個問題“良好的管理可以保證項目的成功”?，F(xiàn)在很多人基于一種粗糙的邏輯，從一個事實反推到的這個結(jié)論，在邏輯上是錯誤的，這種錯誤形成了更加錯誤的做法，這點在SQA的理解上是體現(xiàn)較深。

如果我們考證一下歷史的沿革，應(yīng)當(dāng)更加容易理解 CMM的本質(zhì)。CMM首先是作為一個“評估標準”出現(xiàn)的，主要評估的是美國國防部供應(yīng)商保證質(zhì)量的能力。CMM關(guān)注的軟件生產(chǎn)有如下特點：

(1)質(zhì)量重要

(2)規(guī)模較大

這是 CMM產(chǎn)生的原因。它引入了“全面質(zhì)量管理”的思想，尤其側(cè)重了“全面質(zhì)量管理”中的“過程方法”，并且引入了“統(tǒng)計過程控制”的方法?？梢哉f這兩個思想是CMM背后的基礎(chǔ)。

上面這些內(nèi)容形成了我們對軟件過程地位、價值的基本理解;在這個基礎(chǔ)上我們可以引申討論 SQA。

2.3.2 生產(chǎn)線的隱喻

如果將一個軟件生產(chǎn)類比于一個工廠的生產(chǎn)。那么生產(chǎn)線就是過程，產(chǎn)品按照生產(chǎn)線的規(guī)定過程進行生產(chǎn)。SQA的職責(zé)就是保證過程的執(zhí)行，也就是保證生產(chǎn)線的正常執(zhí)行。

抽象出管理體系模型的如下，這個模型說明了一個過程體系至少應(yīng)當(dāng)包含 “決策、執(zhí)行、反饋”三個重要方面。

QA的職責(zé)就是確保過程的有效執(zhí)行，監(jiān)督項目按照過程進行項目活動;它不負責(zé)監(jiān)管產(chǎn)品的質(zhì)量，不負責(zé)向管理層提供項目的情況，不負責(zé)代表管理層進行管理，只是代表管理層來保證過程的執(zhí)行。

2.3.3 SQA和其他工作的組合

在很多企業(yè)中，將 SQA的工作和QC、SEPG、組織級的項目管理者的工作混合在一起了，有時甚至更加注重其他方面的工作而沒有做好SQA的本職工作。

國內(nèi)現(xiàn)在基本有三種QA(按照工作重點不同來分)：一是過程改進型，一是配置管理型，一是測試型。個人認為是因為SQA工作和其他不同工作組合在一起形成的。

下面根據(jù)經(jīng)驗對它們之間的關(guān)系進行一個說明。

QA和QC ,兩者基本職責(zé);

QC：檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求;是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者;

QA：審計過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行;是過程質(zhì)量審計者;

注意區(qū)別檢查和審計的不同，檢查：就是我們常說的找茬，是挑毛病的;

審計：來確認項目按照要求進行的證據(jù);仔細看看CMM中各個KPA中SQA的檢查采用的術(shù)語大量用到了“證實”，審計的內(nèi)容主要是過程的;對照CMM看一下項目經(jīng)理和高級管理者的審查內(nèi)容，他們更加關(guān)注具體內(nèi)容。

對照上面的管理體系模型，QC進行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息;QA則確保QC按照過程進行質(zhì)量控制活動，按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關(guān)系。

在這樣的分工原則下，QA只要檢查項目按照過程進行了某項活動沒有，產(chǎn)出了某個產(chǎn)品沒有;而QC來檢查產(chǎn)品是否符合質(zhì)量要求。

如果企業(yè)原來具有 QC人員并且QA人員配備不足，可以先確定由QC兼任QA工作。但是只能是暫時的，獨立的QA人員應(yīng)當(dāng)具備，因為QC工作也是要遵循過程要求的，也是要被審計過程的，這種混合情況，難以保證QC工作的過程質(zhì)量。

QA 和SEPG，兩者基本職責(zé)。SEPG：制定過程，實施過程改進;QA：確保過程被正確執(zhí)行。SEPG應(yīng)當(dāng)提供過程上的指導(dǎo)，幫助項目組制定項目過程，幫助項目組進行策劃;從而幫助項目組有效的工作，有效的執(zhí)行過程。如果項目和QA對過程的理解發(fā)生爭持，SEPG作為最終仲裁者。為了進行有效過程改進，SEPG必須分析項目的數(shù)據(jù)。QA本也要進行過程規(guī)范，那么所有QA中最有經(jīng)驗、最有能力的QA可以參加SEPG，但是要注意這兩者的區(qū)別。

如果企業(yè)的 SEPG人員具有較為深厚的開發(fā)背景，可以兼任SQA工作，這樣利于過程的不斷改進;但是由于立法、執(zhí)法集于一身也容易造成SQA過于強勢，影響項目的獨立性。

管理過程比較成熟的企業(yè)，因為企業(yè)的文化和管理機制已經(jīng)健全，SQA職責(zé)范圍的工作較少，往往只是針對具體項目制定明確重點的SQA計劃，這樣SQA的審計工作會大大減少，從而可以同時審計較多項目。

另一方面，由于分工的細致化，管理體系的復(fù)雜化，往往需要專職的 SEPG人員，這些人員要求了解企業(yè)的所有管理過程和運作情況，在這個基礎(chǔ)上才能統(tǒng)籌全局的進行過程改進，這時了解全局的SQA人員就是專職SEPG的主要人選;這些SQA人員將逐漸的轉(zhuǎn)化為SEPG人員，并且更加了解管理知識，而SQA工作漸漸成為他們的兼職工作。這種情況在許多 CMM5企業(yè)比較多見，往往有時看不見SQA人員在項目組出現(xiàn)或者很少出現(xiàn)，這種SEPG和SQA的融合特別有利于組織的過程改進工作。SEPG確定過程改進內(nèi)容，SQA計劃重點反映這些改進內(nèi)容，從保證有效的改進，特別有利于達到CMM5的要求。從這個角度，國外的SQA人員為什么高薪就不難理解了，也決定了當(dāng)前中國SQA人員比較被輕視的原因;因為管理過程還不完善，我國的SQA人員還沒有產(chǎn)生這么大的價值。

2.3.4 QA和組織級的監(jiān)督管理

有的企業(yè)為了更好的監(jiān)督管理項目，建立了一個角色，我取名為 “組織級的監(jiān)督管理者”，他們的職責(zé)是對所有項目進行統(tǒng)一的跟蹤、監(jiān)督、適當(dāng)?shù)墓芾?，來保證管理層對所有項目的可視性、可管理性。為了有效管理項目，“組織級的監(jiān)督管理者”必須分析項目的數(shù)據(jù)。他們的職責(zé)對照上圖的模型，就是執(zhí)行 “反饋”職能。

QA本身不進行反饋工作，最多對過程執(zhí)行情況的信息進行反饋。SQA職責(zé)最好不要和“組織級的項目管理者”的職責(zé)混合在一起，否則容易出現(xiàn)SQA困境：一方面SQA不能準確定位自己的工作，另一方面過程執(zhí)行者對SQA人員抱有較大戒心。

如果建立了較好的管理過程，那么就會增強項目的可視性，從而保證企業(yè)對所有項目的較好管理;而 QA來確保這個管理過程的運行。

2.3.5 SQA的工作內(nèi)容和工作方法

2.3.5.1 計劃

針對具體項目制定 SQA計劃，確保項目組正確執(zhí)行過程。制定SQA計劃應(yīng)當(dāng)注意如下幾點：

有重點：依據(jù)企業(yè)目標以及項目情況確定審計的重點。

明確審計內(nèi)容：明確審計哪些活動，那些產(chǎn)品。

明確審計方式：確定怎樣進行審計。

明確審計結(jié)果報告的規(guī)則：審計的結(jié)果報告給誰。

2.3.5.2 審計/證實

依據(jù) SQA計劃進行SQA審計工作，按照規(guī)則發(fā)布審計結(jié)果報告。注意審計一定要有項目組人員陪同，不能搞突然襲擊。雙方要開誠布公，坦誠相對。審計的內(nèi)容：是否按照過程要求執(zhí)行了相應(yīng)活動，是否按照過程要求產(chǎn)生了相應(yīng)產(chǎn)品。

2.3.5.3 問題跟蹤

對審計中發(fā)現(xiàn)的問題，要求項目組改進，并跟進直到解決。

2.3.5.4 SQA的素質(zhì)

過程為中心：應(yīng)當(dāng)站在過程的角度來考慮問題，保證了過程，QA就盡到了責(zé)任。

服務(wù)精神：為項目組服務(wù)，幫助項目組確保正確執(zhí)行過程。

了解過程：深刻了解企業(yè)的工程，并具有一定的過程管理理論知識。

了解開發(fā)：對開發(fā)工作的基本情況了解，能夠理解項目的活動。

溝通技巧：善于溝通，能夠營造良好的氣氛，避免審計活動成為一種找茬活動。第三章 軟件項目質(zhì)量管理在實際中的具體做法

3.1 質(zhì)量管理責(zé)任分配

筆者曾在美國TAJ Technologies公司任軟件工程師工作。TAJ Technologies公司(位于美國明尼蘇達州，有約200名員工)在開發(fā)項目上按照規(guī)范化軟件的生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)，在生產(chǎn)流程上采用ISO9000 的標準進行。每個項目除配備了項目開發(fā)所需角色外，還專門配備了配置管理小組、測試小組和質(zhì)量保證小組確保質(zhì)量管理的實施，下面針對這三種角色進行說明：

3.1.1 配置管理小組職責(zé)

配置管理小組是保證項目開發(fā)完畢的同時，內(nèi)部文檔和外部文檔都同時完成。內(nèi)部文檔的及時產(chǎn)生和規(guī)范，是保證項目開發(fā)各小組能夠更好的接口和溝通的重要前提，從另一個方面講，也是保證工程不被某個關(guān)鍵路徑所阻塞而延滯的前提。如上所述，配置管理小組還是保證質(zhì)量保證小組得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。配置管理小組的主要職責(zé)包括： 完善各個部門發(fā)送需要存檔和進行版本控制的代碼、文檔(包括外來文件)和階段性成果;對代碼、文檔等進行單向出入的控制;對所有存檔的文檔進行版本控制;提供文檔規(guī)范，并傳達到開發(fā)組中。

3.1.2 測試小組職責(zé)

測試小組作為質(zhì)量控制的主要手段，負責(zé)軟件的測試設(shè)計和執(zhí)行工作。如同軟件開發(fā)一樣，測試在執(zhí)行之前，同樣需要進行測試計劃和測試策略的設(shè)計，通常情況下測試可以分為如下幾種類型，如：正確性測試、功能性測試、性能測試、安全測試和系統(tǒng)測試等。而這些測試均需要在測試計劃和測試策略中進行描述用以指導(dǎo)測試小組成員進行測試用例編寫和測試執(zhí)行。程序員在交給測試人員之前是進行過一定的單元測試，確保程序編譯、運行正確。

測試人員根據(jù)詳細設(shè)計的文檔對軟件要實現(xiàn)的功能進行一一測試，保證軟件的執(zhí)行正確的實現(xiàn)設(shè)計要求，在此也只證明了軟件正確的反映了設(shè)計思想，但是否真正反映了用戶的需求仍需要進一步的功能性測試。

測試人員只有根據(jù)軟件需求規(guī)格說明書所提及的功能進行檢測，才能確保項目組開發(fā)的軟件產(chǎn)品滿足用戶需求。在正確性測試完成之后，需要測試的是軟件的性能，軟件的性能在本項目中占有重要的地位，性能要求有可能改變軟件的設(shè)計，為避免造成軟件的后期返工，測試在性能上需要較大的側(cè)重。如果有必要的話，測試小組還需要做安全測試，以確保系統(tǒng)使用安全可靠。

3.1.3 質(zhì)量保證小組職責(zé)

質(zhì)量保證小組作為質(zhì)量保證的實施小組，主要職責(zé)是保證軟件透明開發(fā)的主要環(huán)節(jié)。在項目開發(fā)的過程中幾乎所有的部門都與質(zhì)量保證小組有關(guān)。質(zhì)量保證小組對項目經(jīng)理提供項目進度與項目真正開發(fā)時的差異報告，提出差異原因和改進方法。

在項目進度被延滯或質(zhì)量保證小組認為某階段開發(fā)質(zhì)量有問題時，提請項目經(jīng)理、項目負責(zé)人等必要的相關(guān)人員舉行質(zhì)量會議。解決當(dāng)前存在的和潛在的問題。質(zhì)量保證是建立在文檔的復(fù)審基礎(chǔ)之上，因而文檔版本的控制，特別是軟件配置管理，直接影響軟件質(zhì)量保證的影響力和力度。質(zhì)量保證小組的檢測范圍包括：系統(tǒng)分析人員是否正確的反映了用戶的需求;軟件執(zhí)行體是否正確的實現(xiàn)了分析人員的設(shè)計思想;測試人員是否進行了較為徹底的和全面的測試;配置管理員是否對文檔的規(guī)范化進行的比較徹底，版本控制是否有效。

3.2 質(zhì)量管理實施

有了良好的資源配備，又如何在項目全生命周期內(nèi)實施質(zhì)量保證，讓我們從以下幾個方面來看質(zhì)量保證的實施過程：

3.2.1 項目進度的質(zhì)量保證

項目進度是項目進行是否順利的最直觀表現(xiàn)。顯然在項目開始之前，項目開發(fā)計劃是必須的。如果項目開發(fā)計劃的制定的是完全合理的，那項目進度也就真正表達了項目與最終的交付使用之間的距離，然而要制定完全合理的項目開發(fā)計劃幾乎不太可能?？梢娨ＷC項目進度，首先要保證項目開發(fā)計劃盡可能合理。

項目計劃的合理程度與項目計劃制定者從事類似規(guī)模和類似業(yè)務(wù)的項目的經(jīng)驗有直接關(guān)系，通過經(jīng)驗往往能夠預(yù)見潛在的阻礙，這樣要求項目計劃制定者需要集眾人之力來完善計劃。

當(dāng)項目計劃制定初期，由質(zhì)量保證小組組織召開的項目計劃評審會，邀請公司技術(shù)專家、用戶以及項目組小組成員一起討論項目計劃的可行性，會議通常采用頭腦風(fēng)暴法，各抒己見，會后由指定的記錄員形成質(zhì)量記錄，發(fā)送給相關(guān)人員，對其計劃中不合理的地方進行修改完善，并由質(zhì)量保證人員對其結(jié)果跟蹤，以確保項目計劃完整性、可行性，完善后的計劃交由配置管理人員進行版本控制。

然而在計劃實施過程中，計劃不是“固定化”。常有人道，“計劃趕不上變化”，但“要跟上變化”。項目計劃以里程碑為界限，將整個開發(fā)周期劃分為若干階段。根據(jù)里程碑的完成情況，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整每一個較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時間，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態(tài)調(diào)整。也利于項目質(zhì)量保證的實施。

實際運作中，當(dāng)質(zhì)保小組發(fā)現(xiàn)計劃實施的差異后，報告項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理組織負責(zé)對計劃進行周期性維護，對于已經(jīng)變動的計劃由質(zhì)保小組協(xié)助配置管理小組完成版本控制。

項目開發(fā)各階段的質(zhì)量保證

a、需求分析

需求分析是開發(fā)人員對系統(tǒng)需要做什么和如何做的定義過程。從系統(tǒng)分析的經(jīng)驗來看，這個過程往往是個循序漸進的過程，一次性對系統(tǒng)形成完整的認識是困難的。只有不斷地和客戶領(lǐng)域?qū)＜疫M行交流確認，方能逐步明了用戶的需求。從系統(tǒng)開發(fā)的過程得知，系統(tǒng)分析時犯下的錯誤，會在接下來的階段被成倍的放大，越是在開發(fā)的后期，糾正分析時犯下的錯誤所花費的代價越是昂貴，也越發(fā)影響系統(tǒng)的工期和系統(tǒng)的質(zhì)量。

解決系統(tǒng)分析錯誤的方法。TAJ Technologies公司通常采用邀請用戶參與進行需求評定，然后對其用戶的意見由質(zhì)保成員跟蹤檢測是否納入需求規(guī)格說明書，同時與用戶簽字確認形成需求基線，交由配置管理員放入配置管理庫。

雖然盡早的邀請用戶參與，仍然避免不了項目進行中用戶的需求變更請求。對于開發(fā)過程存在的需求變動，我們要求用戶填寫變更申請單發(fā)送給項目配置管理員，在通過配置配置員轉(zhuǎn)交質(zhì)保小組，負責(zé)組織專家小組和項目組成員一起討論實施變更的可行性及實施后所帶來的影響，小的變更則直接記錄入變更記錄原因分析項和風(fēng)險項欄，大的變更則需要形成正式的變更報告，無論那種變更都需要對相應(yīng)的文檔實施同步變更(包括需求規(guī)格說明書、詳細設(shè)計文、安裝手冊、操作手冊等)。但是對于無法實現(xiàn)或是變更會帶來巨大的影響而將導(dǎo)致進度的延期，這時，我們將變更報告提交給用戶或邀請用戶進行協(xié)調(diào)會議，討論變更取舍問題或是項目進度變更問題。

決定變更之后，由項目經(jīng)理組織實施變更，測試人員檢測變更結(jié)果，而質(zhì)保小組成員監(jiān)督變更實施過程并協(xié)助配置管理員對變更后的成果物進行版本控制。變更實施完后，上線前還需要指定人員協(xié)助用戶一同測試并由用戶簽字后同意方可上線。

b、系統(tǒng)設(shè)計

優(yōu)良的體系結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具備可擴展性和可配置性，而好的體系結(jié)構(gòu)則需要好的設(shè)計方法，自然設(shè)計選型成為了系統(tǒng)設(shè)計首要的工作，究竟是采用哪種設(shè)計方法好呢?

對于設(shè)計選型不能一概而論，需要針對項目的結(jié)構(gòu)、項目的特征和用戶的需求來分析，同樣也要考慮到參與項目小組成員的素質(zhì)，如果其中大部分都沒有從事過面向?qū)ο蟮脑O(shè)計且項目進對緊迫，這樣沒有多余的時間來培訓(xùn)小組成員來掌握面向?qū)ο蟮脑O(shè)計方法，盡管眾所周知面向?qū)ο笤O(shè)計方法的優(yōu)勢，我們還是不如采用面向過程的方式(除用戶指定開發(fā)設(shè)計方式外)可以減少項目承擔(dān)的技術(shù)風(fēng)險。

TAJ Technologies公司有過一個項目，用戶指定需要采用面向?qū)ο蠓治?、設(shè)計和開發(fā)，且開發(fā)周期短，在無賴的情況下，項目小組只能選用面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)過程，由于項目小組很少從事過面向?qū)ο蟮拈_發(fā)，經(jīng)驗缺乏，導(dǎo)致項目上馬后項目進度延誤，項目沒有達到預(yù)期的效果。

針對此次開發(fā)，我們分析其原因，發(fā)現(xiàn)小組成員在開發(fā)過程中對于新技術(shù)互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，導(dǎo)致工作重復(fù)性高，滯后項目進度。建議解決方法是項目組成員采用集中辦公，分塊學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的成果馬上向項目相關(guān)人員發(fā)布，再由配置管理員對其發(fā)布的文檔進行整理、規(guī)類放入配置庫以供大家共享。這樣方便大家的互相學(xué)習(xí)，減少重復(fù)的工作。在這次開發(fā)中我們公司從管理人員、設(shè)計人員到開發(fā)人員都汲取了很多教訓(xùn)，同時經(jīng)過此次項目的開發(fā)，小組成員也積累了豐富的面向?qū)ο蟮拈_發(fā)經(jīng)驗。

除設(shè)計選型，還有一個容易被忽視的問題，就是公共類開發(fā)。公共類開發(fā)可以減少工作中的重復(fù)工作，降低開發(fā)成本。這要求我們再設(shè)計階段通過對用戶需求的仔細研究，盡可能的識別出公共類，并進行定義指定專人負責(zé)設(shè)計通知其它設(shè)計人員，以減少重復(fù)工作。對于項目組提供的設(shè)計文檔，由質(zhì)保小組組織技術(shù)專家、項目組設(shè)計人員、開發(fā)人員和測試人員對其設(shè)計文檔的評審，檢測設(shè)計文檔對其下一階段工作的可行性，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中可能存在的錯誤，降低項目開發(fā)風(fēng)險，同時確保設(shè)計文檔能為開發(fā)人員、測試人員提供切實的指導(dǎo)。對于可復(fù)用的設(shè)計進行提取作為公共庫設(shè)計和開發(fā)，提供項目組或整個公司重用。最后交由配置管理員進行設(shè)計文檔的版本控制。

c、實現(xiàn)

實現(xiàn)也就是代碼的生產(chǎn)過程。這里不僅包括代碼的產(chǎn)生，同時也包括測試用例的產(chǎn)生。針對上一階段提供詳細設(shè)計，程序員開始編碼并且調(diào)試程序，測試人員則根據(jù)設(shè)計進行測試用例的設(shè)計，設(shè)計出來的用例需要得到項目組成員認可由項目經(jīng)理審核通過才能進入配置庫。同時程序員調(diào)試完程序提交測試人員進行程序正確性檢測。

d、文檔管理

文檔維護主要是配置管理小組的工作。文檔從用途上分主要分為內(nèi)部文檔和外部文檔。

內(nèi)部文檔包括： 項目開發(fā)計劃;需求分析;體系結(jié)構(gòu)設(shè)計說明;詳細設(shè)計說明;構(gòu)件索引;構(gòu)件成分說明;構(gòu)件接口及調(diào)用說明;組件索引;組件接口及調(diào)用說明;類索引;類屬性及方法說明;測試報告;測試統(tǒng)計報告;質(zhì)量監(jiān)督報告;源代碼;文檔分類版本索引;軟件安裝打包文件。

外部文檔主要包括： 軟件安裝手冊;軟件操作手冊;在線幫助;系統(tǒng)性能指標報告;系統(tǒng)操作索引。

如何保證文檔的全面性，使其真正為項目的進度提供保證，又不因為文檔的寫作而耽誤項目的進度，這仍然是一個比較難解決的問題。解決此問題，其核心仍然是個“ 度”的問題。

在本項目的開發(fā)中，配置管理小組的一個非常重要的任務(wù)還是書寫文檔規(guī)范和文檔模板。當(dāng)有文檔模板后需要書寫文檔的人員只剩下“填空”的工作，從某種意義上講，書寫文檔的速度會加快。如果書寫文檔的人員認為文檔的更細致的部分可以由他人幫助完成，則該文檔即交由他人完成，但此時文檔并不算被正式提交，當(dāng)他人書寫完畢之后，必須由文檔的初寫者進行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后方可以正式提交，進入軟件配置管理的循環(huán)中。

配置管理小組真正核心的工作是對文檔的組織管理。根據(jù)文檔的不同，文檔的來源也不同，有些是通過質(zhì)量保證小組經(jīng)過復(fù)審之后轉(zhuǎn)交給配置管理小組，有些則會直接從文檔的出處到達配置管理小組。文檔的管理是一個非常煩瑣的工作，但是長遠來看它不僅使項目的開發(fā)對單個主要人員的依賴減少，從而減少人員流動給項目的帶來的風(fēng)險，更重要的是在項目進行到后百分之十的時候起到拉動項目的作用。

從以往做大項目的經(jīng)驗來看，寫作文檔在項目開發(fā)的早期可能會使項目的進度比起不寫文檔要稍慢，但隨著項目的進展，各個部門需要配合越來越多，開發(fā)者越來越需要知道其他人員的開發(fā)思路和開發(fā)過程，才能使自己的開發(fā)向前推進。一個明顯的例子就是系統(tǒng)整合，或者某些環(huán)節(jié)是建立在其他環(huán)節(jié)完成的基礎(chǔ)之上時，就更顯現(xiàn)出文檔交流的準確性和高效性。

3.2.2 系統(tǒng)維護質(zhì)量保證

在TAJ Technologies公司，維護小組的任務(wù)一方面是保證對項目客戶的跟蹤服務(wù)，另一方面是確保該項目其它的開發(fā)人員從項目中盡快的解脫出來以便投入到下一個項目的開發(fā)中。所以通常項目維護小組成員主要由項目組的少部分開發(fā)人員承擔(dān)完成。他們不僅了解軟件的核心內(nèi)容，而且與客戶也不陌生，以便能夠以最快的速度修正錯誤。對于一般性的錯誤，如操作不當(dāng)?shù)纫鸬膯栴}，全部由維護小組執(zhí)行完成，但需要用戶測試確認上線。如果較大的修改則需要走變更控制流程，用戶或者維護人員填寫變更申請，經(jīng)專家會議討論分析可行方案在由維護小組實施，通過測試后方可提交用戶。

維護小組的人員基本上是按項目跟進的。當(dāng)一個項目剛剛交付用戶時，在維護小組有較多的人員進行跟進，隨軟件的穩(wěn)定，跟進的人逐步減少，并轉(zhuǎn)移到其它項目中去。

未完待續(xù)

第三篇：論項目質(zhì)量管理寫作要點

試題：論項目的質(zhì)量管理

論項目的質(zhì)量管理

現(xiàn)代項目管理中非常重視質(zhì)量管理，很多個人和組織將質(zhì)量作為判定項目是否成功的重要依據(jù)。在IT業(yè)界，有很多知名公司將質(zhì)量提高到了公司戰(zhàn)略的高度來對待，并投入大量資源用于質(zhì)量管理。

請圍繞“項目的質(zhì)量管理”論題，分別從以下三個方面進行論述：

1．概述你參與管理過的信息系統(tǒng)項目以及在項目中所遇到的質(zhì)量管理問題。

2．請簡要論述你對于質(zhì)量、質(zhì)量管理和質(zhì)量成本的認識。

3．簡要論述你認為提升項目質(zhì)量應(yīng)做哪些工作。

寫作要點

第—部分

介紹項目的背景、發(fā)起單位、目的、項目周期、交付的產(chǎn)品等，以及在項目中所遇到的質(zhì)量管理問題。

第二部分

美國質(zhì)量管理協(xié)會把質(zhì)量定義為：“過程、產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含的需求能力的特征”。項目質(zhì)量可分為兩個主要成分：過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。項目質(zhì)量管理不僅對該項目本身的交付物進行質(zhì)量管理，還要針對項目過程進行管理。

成功的項目管理是在約定的時間和范圍、預(yù)算的成本以及要求的質(zhì)量下，達到項目干系人的期望。項目質(zhì)量管理包括為確保項目能夠滿足所要執(zhí)行的需求的過程，包括質(zhì)量管理職能的所有活動，這些活動確定質(zhì)量策略、目標和責(zé)任。并在質(zhì)量體系中憑借質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等措施，決定了對質(zhì)量政策的執(zhí)行、對質(zhì)量目標的完成以及對質(zhì)量責(zé)任的履行。項目質(zhì)量管理過程包括執(zhí)行組織關(guān)于確定質(zhì)量方針、目標和職責(zé)的所有活動，使得項目可以滿足其需求。它通過質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制程序和過程，以及連續(xù)的過程改進活動實施來實現(xiàn)質(zhì)量管理系統(tǒng)。

項目質(zhì)量管理包括：

·質(zhì)量計劃編制包括識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標準以及確定如何滿足這些標準。這樣質(zhì)量

計劃編制首先由識別相關(guān)的質(zhì)量標準開始，通過參照或者依據(jù)實施項目組織的質(zhì)量策略、項目的范圍說明書、產(chǎn)品說明書等作為質(zhì)量計劃編制的依據(jù)，識別出項目相關(guān)的所有質(zhì)量標準而達到或者超過項目的客戶，以及其他項目干系人的期望和要求。

·質(zhì)量保證是一項管理職能，包括所有的有計劃地、系統(tǒng)地為保證項目能夠滿足相關(guān)的質(zhì)量標準而建立的活動，質(zhì)量保證應(yīng)該貫穿于整個的項目生命期。質(zhì)量保證可以分為：內(nèi)部質(zhì)量保證（向項目管理組和執(zhí)行機構(gòu)的管理層提供質(zhì)量保證）和外部質(zhì)量保證（向客戶或不參與項目工作的人員提供質(zhì)量保證）。

·質(zhì)量控制（QC）就是項目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果，判斷他們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標準，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。也就是說進行質(zhì)量控制是確保項目質(zhì)量得以完滿實現(xiàn)的過程。質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于項目執(zhí)行的全過程。

項目管理團隊需要考慮質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指那些與質(zhì)量有關(guān)的所有工作的總成本。包括為確保與要求一致而做的所有工作叫做—致成本，以及由于不符合要求所引起的全部工作叫做不一致成本。這些工作引起的成本主要包括三種：預(yù)防成本、評估成本和故障成本，而后者又可分解為內(nèi)部成本與外部成本。其中預(yù)防成本和評估成本屬于一致成本，而故障成本屬于不一致成本。預(yù)防成本是為了使項目結(jié)果滿足項目的質(zhì)量要求而在項目結(jié)果產(chǎn)生之前而采取的一些活動；而評估成本是項目的結(jié)果產(chǎn)生之后，為了評估項目的結(jié)果是否滿足項目的質(zhì)量要求進行測試活動而產(chǎn)生的成本；故障成本是在項目的結(jié)果產(chǎn)生之后，通過質(zhì)量測試活動發(fā)現(xiàn)項目結(jié)果不能滿足質(zhì)量要求，為了糾正其錯誤使其滿足質(zhì)量要求而發(fā)生的成本。項目管理團隊?wèi)?yīng)該意識到項目決策能影響質(zhì)量成本，在產(chǎn)品返工、保證的賠償和產(chǎn)品召回時都會發(fā)生質(zhì)量成本。反之，質(zhì)量成本的估算也是指導(dǎo)項目決策的重要信息。然而，重要的是項目管理團隊必須明確：項目的暫時性特征使得產(chǎn)品質(zhì)量提高上的投資，尤其是預(yù)防缺陷和評審的成本，要依賴于實施項目的組織來提供，因為這種投資的效果可能在項目結(jié)束以后才能得以體現(xiàn)。

第三部分

提升項目質(zhì)量的基本步驟：

（1）建立項目質(zhì)量目標和質(zhì)量改進計劃；

（2）建立工作中的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制規(guī)范；

（3）建立對質(zhì)量（過程和產(chǎn)品）參數(shù)的度量體系；

（4）在項目中對過程和產(chǎn)品進行測量／檢查，將實際情況與目標和規(guī)范進行對比以發(fā)現(xiàn)

質(zhì)量問題，并對質(zhì)量問題的處理進行監(jiān)督和控制；

（5）對質(zhì)量問題的出現(xiàn)次數(shù)和影響程度依次進行分析，找出原因并提出改進措施；

（6）在上述基礎(chǔ)上，不斷循環(huán)，堅持不懈地提升項目質(zhì)量。

通過上述基本步驟，結(jié)合自己在實際工作中采用的方法進行論述。

第四篇：項目質(zhì)量管理

三、項目管理的六個方面

? ? ? ? ? ?

物料管理是很多項目經(jīng)理忽略的問題，實際上俗話說的好：兵馬未動，糧草先行。很多公司現(xiàn)在對物料管理實現(xiàn)了用MRPⅡ進行管理。但是到了現(xiàn)場，由于系統(tǒng)集成的物料非常多，又一般無法用計算機進行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統(tǒng)的順利實施，這就要求項目經(jīng)理對現(xiàn)場物料管理一定要重視，必須達到以下幾點：正確、及時、專人負責(zé)。

要作到正確、及時，現(xiàn)場物料管理也必須事事有記錄，即發(fā)料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實際上是物料管理中的文檔問題。

2、進度管理

A.一定要建立正確的項目實施流程，工程實施流程的確立，明確了工程實施各步驟的順序。

B.計劃管理，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，工程實施一定要有計劃。工程要求有工程計劃，有月計劃，有周工作總結(jié)和計劃，工程計劃要求作到最大化。做工程計劃可以有幾種方法，如：表格、甘特圖等

在計劃管理中一定要注意以下幾點：系統(tǒng)集成中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調(diào)整。

制定計劃要各部門共同參與，因為系統(tǒng)集成一般需要多種學(xué)科的配合，可能各人不了解其他人的工作內(nèi)容，這就要求關(guān)鍵人物都要參與計劃的制定。

工程進度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調(diào)一致。

3、質(zhì)量管理

監(jiān)控系統(tǒng)的集成大部分工作是在現(xiàn)場完成的，因此現(xiàn)場作業(yè)的質(zhì)量控制顯得非常重要。

A、質(zhì)量標準的制定

行有行規(guī)，質(zhì)量的追求是無止境的，并且是有代價的，因此必須將對質(zhì)量的要求以標準形式固定下來，達到了標準就算通過，不達標準就要返工，現(xiàn)在各種系統(tǒng)集成層出不窮，可是質(zhì)量標準卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統(tǒng)集成越做越濫的一個原因。物料管理 進度管理 質(zhì)量管理 文檔管理

客戶關(guān)系管理 技術(shù)管理

1、物料管理 B、現(xiàn)場作業(yè)質(zhì)量管理

現(xiàn)場作業(yè)管理應(yīng)有明確的程序和質(zhì)量保證體系。程序和質(zhì)量保證體系的建設(shè)應(yīng)以ISO9000的作業(yè)標準來進行。

根據(jù)工程實施流程，建立質(zhì)量保證體系，對工程進行檢查，跟蹤質(zhì)量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應(yīng)的措施和制度，明確質(zhì)檢和整改責(zé)任人，使工程的質(zhì)量一直處于閉環(huán)控制狀態(tài)。

如果不能理解ISO900的精髓所在，至少應(yīng)理解以下一點：

每一道工序應(yīng)有人檢查，每一個工作應(yīng)有人負責(zé)整改。

C、安全管理

這里將安全管理也納入到質(zhì)量管理中來，要求將《安全規(guī)范》制定出來，并嚴格要求按安全規(guī)范實施，現(xiàn)場作到要求有專人負責(zé)施工安全工作。

4、文檔管理

按照ISO900的要求制定文檔模板并組織實施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到：及時、真實、符合標準。

? 及時指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。

? ? 真實指的是文檔中的數(shù)據(jù)必須是真實有效的。符合標準指的是文檔的格式和填寫必須規(guī)范。

5、客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理是CS（客戶滿意度）管理的一部分，系統(tǒng)集成要求以用戶需求為導(dǎo)向，對客戶關(guān)系的管理也緊緊圍繞它展開。

系統(tǒng)集成本身就是一個系統(tǒng)工程，它不象一個具體的產(chǎn)品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足。可是系統(tǒng)集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達成一致的意見，最后才能設(shè)計和實施。

在客戶關(guān)系管理中要注意：什么是客戶的真正需求？

哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分。

與客戶作好溝通，實現(xiàn)客戶的需求，對客戶的超出系統(tǒng)功能的需求給予合理解釋。與客戶互通系統(tǒng)的標準，作好客戶的培訓(xùn)。明白客戶的決策鏈，作好系統(tǒng)驗收工作。

6、技術(shù)管理

由于系統(tǒng)集成的創(chuàng)造性及多學(xué)科的參與的特點，系統(tǒng)集成在現(xiàn)場有許多非標問題要解決。各學(xué)科一定要協(xié)調(diào)配合，才能產(chǎn)生最佳結(jié)果。因此，系統(tǒng)集成的技術(shù)管理就顯得非常重要。

項目經(jīng)理不但要懂得管理知識，還要通曉各學(xué)科專業(yè)知識，要注意各環(huán)節(jié)的配合，在技術(shù)管理中要注意以下幾點。

重視每一種學(xué)科在項目中的應(yīng)用。多學(xué)科的配合往往有超出傳統(tǒng)技術(shù)的解決問題的辦法。重視技術(shù)文檔的作用，要求技術(shù)文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。

對項目組技術(shù)人員的管理與施工人員不一樣，技術(shù)人員往往只關(guān)心自己的技術(shù)，不愿意干涉項目中的各種協(xié)調(diào)等，對他們應(yīng)創(chuàng)造出適合其工作的環(huán)境、應(yīng)尊重并及時表彰他們的科研成果、應(yīng)造就出項目目標明確、積極向上的團體精神。

一、摘要

本文主要是想通過對我公司計算機系統(tǒng)集成項目管理的全面分析，從整體上指出項目經(jīng)理需要注意的某幾個方面，希望能給廣大IT界的朋友一些幫助，同時，拋磚引玉，更希望各位同仁能給我們提出寶貴的建議和幫助。

二、計算機系統(tǒng)集成的特點

1、典型的多學(xué)科合作：作好計算機系統(tǒng)集成需要多種學(xué)科知識的配合，比如監(jiān)控系統(tǒng)，需要計算機、傳感器、射頻識別技術(shù)、電力電子技術(shù)等，又如GPS系統(tǒng)，需要地理信息技術(shù)、電子技術(shù)、無線射頻技術(shù)等。

2、創(chuàng)造性：幾乎每個計算機集成系統(tǒng)工程的用戶都會有不同特點和不同的需求，由此造成每一個計算機系統(tǒng)集成工程都和其他工程不完全一樣,需要量身定做，這樣一來，就帶有一些非標問題，每一個工程都可以帶來或多或少的新意。

3、質(zhì)量不可控因素增多：有些純軟的工程只要有過硬配置的計算機就能完成，而計算機系統(tǒng)集成系統(tǒng)則有很大一部分工作（包括軟件編程）要在現(xiàn)場完成，這就必須將工程應(yīng)用現(xiàn)場的作業(yè)管理質(zhì)量也納入到整個計算機集成系統(tǒng)的質(zhì)量管理之中。

4、工期的不可控性：由于軟件工程的進度本身就是一個非限線增長的，再加之計算機集成系統(tǒng)工程中還需做許多資源采購、配備等前期準備，致使計算機集成系統(tǒng)工程工期很難預(yù)期。

三、計算機集成系統(tǒng)中涉及項目管理的諸多方面

? 物料管理 ? ? ? ? ? ?

1、物料管理

物料管理是很多項目經(jīng)理忽略的問題，實際上俗話說的好：兵馬未動，糧草先行，現(xiàn)在很多公司的物料管理都已采用MRPⅡ進行。但是到了現(xiàn)場，由于計算機系統(tǒng)集成的物料非常多，且一般無法用計算機進行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統(tǒng)的順利實施，這就要求項目經(jīng)理對現(xiàn)場的物料管理應(yīng)給予一定的重視，必須達到以下幾點：正確、及時、專人負責(zé)。

要作到正確、及時，現(xiàn)場物料管理必須事事有記錄，即發(fā)料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實際上是物料管理中的文檔問題。

2、整體管理

整體管理將每個不同的方面都聯(lián)系在一起，所以它被視為最重要的項目管理知識。項目經(jīng)理的主要精力應(yīng)放在項目的整體管理上。

整體管理主要包括：項目計劃制定、項目計劃實施及整體變更控制，以項目的執(zhí)行時間為線索。

項目計劃包括：項目介紹或整體概述，項目的組織，項目中涉及的管理與技術(shù)過程，以及項目任務(wù)、進度安排與預(yù)算等信息。

整體變更控制包括：變更控制委員會、配置管理和變更的溝通過程等。

由于項目通常會涉及企業(yè)內(nèi)部的各個部門，所以高級管理層的支持是項目成功與否的關(guān)鍵要素。

3、范圍管理

項目范圍管理是指為了順利完成項目而設(shè)置的一系列過程，用以確保項目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有：項目啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制。整體管理 時間管理 質(zhì)量管理 文檔管理 客戶關(guān)系管理 技術(shù)管理 選擇項目的方法主要有：注重組織的整體需要，將IT項目進行分類，進行財務(wù)分析，運用加權(quán)評分模型。

凈現(xiàn)值分析是項目選擇較好的一種財務(wù)分析工具。凈現(xiàn)值為正的項目是一個好項目，凈現(xiàn)值越高，項目越好。其它上些重要的財務(wù)指標有項目的ROI和項目投資回收期。

項目章程是一個正式承認項目存在的文件。它必須經(jīng)過主要項目干系人的簽字以表示對換項目需求和項目內(nèi)容的一致同意。

范圍說明書是范圍計劃過程產(chǎn)生的，其內(nèi)容包括：項目論證、項目產(chǎn)品簡述、對所有項目可交付成果的總述、以及項目成功的主要影響因素。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是范圍定義過程的重要輸出，它是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成了項目的整個范圍。WBS為項目進度、成本、變更的計劃和管理提供了基礎(chǔ)。制定WBS的主要方法有：指導(dǎo)方針的使用、類比法、由上至下法和由下至上法等。

范圍核實是指項目干系人對項目范圍的正式承認。

范圍變更控制是指對換項目范圍的變更進行控制。

4、時間管理

項目時間管理常被引述為項目沖突的主要根源。大多數(shù)IT項目超過了時間估計。

時間管理涉及的主要過程有：活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃制定、進度控制。

活動定義涉及確定為產(chǎn)生項目可交會成果而必須進行的具體活動，它通常有助于產(chǎn)生一個更加詳細的WBS和支持細節(jié)。

活動排序確定活動之間的依賴關(guān)系。產(chǎn)生依賴關(guān)系的原因有三種：第一，基于工作性質(zhì)產(chǎn)生的，活動之間的關(guān)系是強制性的；第二，基于項目團隊的經(jīng)驗產(chǎn)生的，關(guān)系是任意的；第三，基于非項目活動產(chǎn)生的，關(guān)系是外部的。為了應(yīng)用關(guān)鍵路徑分析，必須進行活動排序。項目網(wǎng)絡(luò)圖是顯示活動順序的首選方法。

活動歷時估算對完成各項活動所花費的時間進行估算。這些時間包括實際工作時間加間歇時間。甘特圖用來顯示項目進度計劃。跟蹤甘特圖反映了計劃的實際的進度計劃信息。關(guān)鍵路徑法用來預(yù)測項目總歷時。趕工和快速跟進是縮短項目進度的兩種技術(shù)。PERT是當(dāng)單個活動歷時估算存在很大程度的不確定性時，用于估計項目歷時的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，但現(xiàn)在已經(jīng)很少有人用它了。除此之外，項目經(jīng)理還可以借助一些項目管理軟件。

在進度計劃制定中一定要注意以下幾點： ①計算機系統(tǒng)集成中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調(diào)整。

②制定計劃要各部門共同參與，因為計算機系統(tǒng)集成需要多種學(xué)科的配合，可能各人不了解其他人的工作內(nèi)容，這就要求關(guān)鍵人物都要參與計劃的制定。

③工程進度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調(diào)一致。

5、成本管理

成本管理是IT項目中一個傳統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)。IT業(yè)人員必須提高對成本管理的重視。成本管理包括：資源計劃、成本估算、預(yù)算、成本控制。

成本估算有幾種類型：量級估算、預(yù)算估算、最終估算。每種估算類型分別用于項目生命周期不同階段，并具有不同的精度。建立成本估算有四種基本工具和技術(shù)：類比估計法、自下而上法、參數(shù)模型估計法、計算機華的工具。成本估算的主要部分包括目標敘述、范圍、假設(shè)、成本收益分析、現(xiàn)金流分析、預(yù)算分解或詳細依據(jù)。

成本控制包括臨近成本執(zhí)行、評審變更和向項目干系人通報與成本有關(guān)的變更。掙值分析是用于衡量項目招待純凈的主要方法，它綜合了范圍、成本、計劃進度等信息。

6、質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。質(zhì)量計劃編制確認了與項目相關(guān)的質(zhì)量標準且如何滿足他們。質(zhì)量保證包括評估所有項目招待情況來確保項目將滿足相關(guān)的質(zhì)量標準。質(zhì)量控制包括監(jiān)控特定工項目結(jié)果來確保他們遵從質(zhì)量標準，并確認改進全部質(zhì)量的方法。

計算機系統(tǒng)集成項目中大部分工作是在現(xiàn)場完成的，因此現(xiàn)場作業(yè)的質(zhì)量控制顯得非常重要。

A.質(zhì)量標準的制定

形式固定下來，達到了標準就算通過，不達標準就要返工，現(xiàn)在各種系統(tǒng)集成層出不窮，可是質(zhì)量標準卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統(tǒng)集成越做越濫的一個原因。

B.現(xiàn)場作業(yè)質(zhì)量管理

現(xiàn)場作業(yè)管理應(yīng)有明確的程序和質(zhì)量保證體系。程序和質(zhì)量保證體系的建設(shè)應(yīng)以ISO9000的作業(yè)標準來進行。

根據(jù)工程實施流程，建立質(zhì)量保證體系，對工程進行檢查，跟蹤質(zhì)量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應(yīng)的措施和制度，明確質(zhì)檢和整改責(zé)任人，使工程的質(zhì)量一直處于閉環(huán)控制狀態(tài)。

如果不能理解ISO9000的精髓所在，至少應(yīng)理解以下一點：

每一道工序應(yīng)有人檢查，每一個工作應(yīng)有人負責(zé)整改。

C.安全管理

這里將安全管理也納入到質(zhì)量管理中來，要求將《安全規(guī)范》制定出來，并嚴格要求按安全規(guī)范實施，現(xiàn)場作到要求有專人負責(zé)施工安全工作。

7、人力資源管理

計算機系統(tǒng)集成項目中的人力資源應(yīng)指的是所有的項目干系人，而非僅僅是項目組成員或?qū)嵤╉椖抗こ痰哪硞€公司的成員。由此項目中的人力資源的管理就包括對內(nèi)部人員的管理和對客戶關(guān)系的管理兩個方面。

1）對內(nèi)部人員的管理

影響人們?nèi)绾喂ぷ骱腿绾魏芎玫毓ぷ鞯男睦硪蛩匕?、影響、?quán)力和效率。對內(nèi)部人員的管理主要包括：組織計劃編制、人員獲取和團隊開發(fā)。組織計劃編制即對項目角色、職責(zé)及報告關(guān)系進行識別、分配和歸檔。RAM是定義角色和職責(zé)的關(guān)鍵工具。

資源負荷顯示了在特定時段現(xiàn)有進度計劃所需的個體資源的數(shù)量。資源直方圖常被用來表示資源負荷，同時也可用來識別資源負荷的情況。

資源平衡是一種用來解決資源沖突的工具，經(jīng)過平衡的資源可以減少管理工作、降低成本、減少人員和會計方面的問題，而且可以提高士氣。

團隊協(xié)作有助于人們更有效地進行工作來實現(xiàn)項目目標。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)將更多的注意力用于團隊開發(fā)。

2）客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理是CS（客戶滿意度）管理的一部分，系統(tǒng)集成要求以用戶需求為導(dǎo)向，對客戶關(guān)系的管理也緊緊圍繞它展開。

系統(tǒng)集成本身就是一個系統(tǒng)工程，它不像一個具體的產(chǎn)品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足。可是系統(tǒng)集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達成一致的意見，最后才能設(shè)計和實施。

在客戶關(guān)系管理中要注意：

①什么是客戶的真正需求？

②哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分？

③與客戶作好溝通，實現(xiàn)客戶的需求，對客戶的超出系統(tǒng)功能的需求給予合理解釋。

④與客戶互通系統(tǒng)的標準，作好客戶的培訓(xùn)。

⑤明白客戶的決策鏈，作好系統(tǒng)驗收工作。

8、文檔管理

按照ISO9000的要求制定文檔模板并組織實施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到：及時、真實、符合標準。

及時--指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。

真實--指的是文檔中的數(shù)據(jù)必須是真實有效的。

符合標準--指的是文檔的格式和填寫必須規(guī)范。

9、技術(shù)管理

由于計算機系統(tǒng)集成的創(chuàng)造性及多學(xué)科的參與的特點，系統(tǒng)集成在現(xiàn)場有許多非標問題要解決。各學(xué)科一定要協(xié)調(diào)配合，才能產(chǎn)生最佳結(jié)果。因此，系統(tǒng)集成的技術(shù)管理就顯得非常重要。項目經(jīng)理不但要懂得管理知識，還要通曉各學(xué)科專業(yè)知識，要注意各環(huán)節(jié)的配合，在技術(shù)管理中要注意以下幾點。

1.重視每一種學(xué)科在項目中的應(yīng)用。多學(xué)科的配合往往有超出傳統(tǒng)技術(shù)的解決問題的辦法。

2.重視技術(shù)文檔的作用，要求技術(shù)文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。

3.對項目組技術(shù)人員的管理與施工人員不一樣，技術(shù)人員往往只關(guān)心自己的技術(shù)，不愿意干涉項目中的各種協(xié)調(diào)等，對他們應(yīng)創(chuàng)造出適合其工作的環(huán)境、應(yīng)尊重并及時表彰他們的科研成果、應(yīng)造就出項目目標明確、積極向上的團體精神。

項目管理是一門藝術(shù)，并不是把一個項目管理方法拿過來就可以把它運用好。因為在這個世界上還沒有任何一個可以以一當(dāng)萬的事物。項目經(jīng)理，從一定意義上來看，每個人都會做，也不神秘。這就好比說你要做一樣?xùn)|西，這時你的腦子里面就有了一個計劃，你會把時間、資金、源財料及相關(guān)的干系人及整個過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素都考慮進去（當(dāng)然，生活中你個人的事并不會這么夸張，但這些概念的相關(guān)模型一定會出現(xiàn)在你的大腦里，只是你沒有意識到罷了），這也算是一個項目管理。所以每個人或多或少都有著天然的項目管理才能。關(guān)鍵是你控制的項目有大有小，可簡單也可復(fù)雜，能否抓住項目中的靈魂最為關(guān)鍵。

? 項目管理要注意在不同階段的重點 項目管理

[引言]

管理水平的高低，不只影響到一個項目的成敗，甚至決定了一個企業(yè)、一個民族、一人國家的興衰。朱總理說過：管理科學(xué)，興國之道。盡管好的管理無法直接創(chuàng)造自然資源、物質(zhì)財富，但好的管理可以更為科學(xué)合理的利用與配置資源，使資源發(fā)揮出最大的效益，從而盡可能的減少資源的浪費與內(nèi)部消耗。

項目管理，作為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支之一，已發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系。項目管理作為一門學(xué)科最早出現(xiàn)于美國（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃），主要是研究在資金一定的情況下，如何通過科學(xué)合理的分配物力、人力與時間等各種資源以達到既定的項目目標。由于項目管理在科學(xué)研究及生產(chǎn)實踐中顯示出的強大功能，因此在世界各國各行業(yè)已得到普遍的推廣與應(yīng)用。

隨著中國對外開放與加入WTO，國外公司的進入與國內(nèi)公司的走出國門，國內(nèi)的項目管理人員更加迫切需要了解與掌握國際最新的項目管理知識與技能。美國項目管理協(xié)會（PMI）編寫了《項目管理知識體系》，全面而典型的講述了項目管理的知識領(lǐng)域，引入了項目管理資格認證。2001年2月21日《人民日報》第6版報道：“隨著我國加入WTO，項目管理專業(yè)人才需求將日益擴大，但項目管理尚未被列入我國的學(xué)科目錄中?！睆拇苏嚼_了項目管理在國內(nèi)得到學(xué)習(xí)、認證與應(yīng)用的序幕。

[正文]

項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。根據(jù)這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目?，F(xiàn)實中的項目隨處可見，如設(shè)備消缺、會議組織、技術(shù)競賽、結(jié)婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關(guān)注的事情本身，而對做好事情相關(guān)的組織、計劃、控制等過程相對缺少關(guān)注，或者沒有經(jīng)驗與能力加以關(guān)注。

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等，包含了九大領(lǐng)域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。作為項目經(jīng)理要全面掌握這些九個核心領(lǐng)域的知識，并重點把握系統(tǒng)管理的觀念，避免進入某個細節(jié)，注意在五個不同階段的重點。

一、項目管理的三個約束條件

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來對待項目，認清項目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)原則。

1、項目的范圍約束

項目的范圍就是規(guī)定項目的任務(wù)是什么？作為項目經(jīng)理，首先必須搞清楚項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人期望通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業(yè)目標，而偏向技術(shù)目標，導(dǎo)致項目最終結(jié)果與項目干系人期望值之間的差異。

因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發(fā)生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據(jù)項目的商業(yè)利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據(jù)時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。

2、項目的時間約束

項目的時間約束就是規(guī)定項目需要多長時間完成，項目的進度應(yīng)該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當(dāng)進度與計劃之間發(fā)生差異時，如何重新調(diào)整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調(diào)整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質(zhì)量。

在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產(chǎn)生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。

3、項目的成本約束

項目的成本約束就是規(guī)定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關(guān)鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當(dāng)前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當(dāng)項目的范圍與時間發(fā)生變化時，會產(chǎn)生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。

在我們實際完成的許多項目中，多數(shù)只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結(jié)束時，才交給財務(wù)或計劃管理部門的預(yù)算人員進行項目結(jié)算。對內(nèi)部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內(nèi)部開展的一些項目，也要進行成本管理。

由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預(yù)期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大，會導(dǎo)致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進一步導(dǎo)致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導(dǎo)致項目范圍的限制。作為項目經(jīng)理，就是要運用項目管理的九大領(lǐng)域知識，在項目的五個過程組中，科學(xué)合理的分配各種資源，來盡可能的實現(xiàn)項目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

二、項目管理的五個主要過程組

一個項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結(jié)果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉(zhuǎn)入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項目計劃書、預(yù)算的成本以及工作分解計劃。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結(jié)束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當(dāng)成了一個項目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個項目的教訓(xùn)，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控制，控制的理想結(jié)果就是在要求的時間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)完成雙方都滿意的項目范圍。

1、項目的啟動過程

項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關(guān)鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

啟動涉及項目范圍的知識領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項目章程、任命項目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動過程的最主要內(nèi)容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業(yè)目標為核心，而不是以技術(shù)為核心。無論是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，還是項目宗旨，都應(yīng)圍繞明確的商業(yè)目標，以實現(xiàn)商業(yè)預(yù)期利潤分析為重點，并要提供科學(xué)合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。

2、項目的計劃過程

項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個科學(xué)的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導(dǎo)項目工作。

以前有一個錯誤的概念，認為計劃應(yīng)該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學(xué)合理而已，而計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。

在項目的不同知識領(lǐng)域有不同的計劃，應(yīng)根據(jù)實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、活動清單、網(wǎng)絡(luò)圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應(yīng)重點把握與運用。

3、項目的實施過程

項目的實施，一般指項目的主體內(nèi)容執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調(diào)實施的重點內(nèi)容，如正式驗收項目范圍等。

在項目實施中，重要的內(nèi)容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質(zhì)量保證提供了手段。

4、項目的控制過程

項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。

控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標?？刂频闹攸c有這么幾個方面：范圍變更、質(zhì)量標準、狀態(tài)報告及風(fēng)險應(yīng)對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務(wù)大體上就能完成了。

5、項目的收尾過程

一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當(dāng)前項目產(chǎn)生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。在經(jīng)歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。

另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓(xùn)，因此要通過收尾將這些教訓(xùn)提煉出來。

項目收尾包括對最終產(chǎn)品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓(xùn)等。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責(zé)任。

項目收尾的形式，可以根據(jù)項目的大小自由決定，可以通過召開發(fā)布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據(jù)情況采用，但一定要明確，并能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當(dāng)然也有很多項目是無需審計的。

三、項目管理的九大知識領(lǐng)域

項目管理的九大知識領(lǐng)域是指作為項目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領(lǐng)域是范圍、時間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風(fēng)暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。

1、項目整體管理知識

項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領(lǐng)域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系，確保項目成功完成的關(guān)鍵。

項目的整體管理包括三個主要過程：

項目計劃制定。即收集各種計劃編制的結(jié)果，并形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目計劃文檔。

項目計劃執(zhí)行。通過執(zhí)行項目計劃的活動，來實施計劃。

整體變更控制?？刂祈椖康淖兏?/p>

項目經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目的目標；當(dāng)項目目標之間或參與項目的人員之間出現(xiàn)沖突時，負責(zé)拍板定奪；并負責(zé)及時向高層管理人員匯報項目進展信息。總而言之，項目經(jīng)理主要負責(zé)項目的整體管理，這也是項目成功的關(guān)鍵。

回顧以前負責(zé)的項目，覺得主要存在以下問題：

未找到項目發(fā)起人，或者項目發(fā)起人不明確，常把自己當(dāng)成項目發(fā)起人；

項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收； 缺少組織結(jié)構(gòu)描述；

對項目的控制未能規(guī)范化，尤其是項目范圍的變更控制；

風(fēng)險管理未得到重視，只是在項目組內(nèi)討論，并停留在項目負責(zé)人的頭腦中；

缺乏項目干系人分析；

沒有規(guī)范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。

要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領(lǐng)會這些內(nèi)容是必須的。

2、項目范圍管理知識

項目范圍的不確定，會導(dǎo)致項目范圍的不斷擴大，作為項目經(jīng)理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責(zé)任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務(wù)包——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關(guān)鍵是當(dāng)變更發(fā)生時，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當(dāng)面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：

確定做一個什么樣的項目；

業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程；

形成項目可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束；

選擇方案，分配資源。

對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權(quán)評分模型。

3、項目的時間管理知識

項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然后是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調(diào)整資源、工作任務(wù)等，以保證項目的進度實現(xiàn)。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進行交流，以及時發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產(chǎn)生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導(dǎo)致進度的失控。

具體包括以下內(nèi)容：

活動定義：從WBS分解而來；

活動排序：明確活動之間的依賴關(guān)系；

活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行；

利用PROJECT 2002等工具軟件，協(xié)助項目的時間管理；

利用甘特圖幫助跟蹤項目進度；

利用網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑分析，協(xié)助確定完成日期上的重要性或調(diào)整工期對項目工期的影響，以及處理關(guān)注的焦點活動。

需要注意一點，以前學(xué)習(xí)項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現(xiàn)對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工具都是通過人來發(fā)生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學(xué)會利用工具來協(xié)調(diào)人與資源的矛盾沖突。

4、項目的成本管理知識

對于項目經(jīng)理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括：

資源計劃：即制定資源需求清單；

成本估算：對所需資源進行成本估算；

成本預(yù)算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃；

成本控制：控制項目預(yù)算的變化，修正成本的估算，更新預(yù)算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財務(wù)管理的概念、術(shù)語、基礎(chǔ)理論及方法與工具的使用，作為項目經(jīng)理，對這些內(nèi)容要熟悉，特別是掙值分析的相關(guān)術(shù)語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術(shù)語的涵意，還要掌握他們的計算公式。

5、項目人力資源管理知識

項目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括：

組織計劃編制：形成項目的組織結(jié)構(gòu)圖；

獲取相關(guān)人員：其中重點是業(yè)務(wù)相關(guān)人員；

團隊建設(shè)：明確每個項目干系人的責(zé)任，訓(xùn)練與提高其技能，實現(xiàn)團隊的合作與溝通。

因為與人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責(zé)任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經(jīng)理提高效率，并能及時發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的任務(wù)分解表。

同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現(xiàn)溝通、檢查以及目標實現(xiàn)。

6、項目的質(zhì)量管理知識

項目的質(zhì)量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質(zhì)量要求，可能是IT項目質(zhì)量失敗的重要原因?？赡芩_發(fā)的系統(tǒng)符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導(dǎo)致不一致，結(jié)果導(dǎo)致IT項目的失敗。

現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過了一個發(fā)展過程，目前已建立起相對完善的質(zhì)量體系，國際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評審普通的生產(chǎn)質(zhì)量，如ISO2000系列質(zhì)量標準；對軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發(fā)的、簡單的、有組織的、被管理的及適應(yīng)的，分別標識為不同的級別。

對于項目管理需要制訂質(zhì)量計劃，并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具確保質(zhì)量計劃的實施。在質(zhì)量控制的過程中，有許多現(xiàn)成的工具與方法，如帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和標準差等。要提高項目的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導(dǎo)中形成質(zhì)量意識，通過建立一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，通過形成質(zhì)量文化來改進質(zhì)量，是全面提升項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素之一。

在以往所經(jīng)歷的項目中，項目的質(zhì)量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質(zhì)量，但活動成了科技創(chuàng)新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質(zhì)量管理，卻未能有所體現(xiàn)，這也是值得探討的問題。

7、項目的溝通管理知識

項目的溝通管理非常重要，對項目經(jīng)理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制都有基于溝通基礎(chǔ)之上的。

在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內(nèi)容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復(fù)雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當(dāng)?shù)墓ぞ吆褪侄?，使面對面的溝通控制在一定范圍之?nèi)，盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責(zé)影響。

在溝通中，會議是有效形式之一。很多業(yè)務(wù)員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術(shù)化的圖表與文檔。

8、項目的風(fēng)險管理知識

當(dāng)因為未能做好風(fēng)險管理，導(dǎo)致項目的風(fēng)險發(fā)生時，項目干系人將難以一下子接受風(fēng)險發(fā)生的事實以及風(fēng)險所帶來的損失，需要用更多的時間來調(diào)整心理狀態(tài)，才能恢復(fù)對項目的實施。

項目的風(fēng)險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風(fēng)險的發(fā)生；而且能在風(fēng)險發(fā)生時，幫助我們用正確的心態(tài)去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風(fēng)險發(fā)生時，對項目干系心理上造成的傷害，導(dǎo)致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風(fēng)險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風(fēng)險意識，只要有了足夠的風(fēng)險意識，風(fēng)險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。

風(fēng)險識別可以采用頭腦風(fēng)暴法、經(jīng)驗法則等方法，在識別這些風(fēng)險因子之后，可以對這些因子加上權(quán)重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據(jù)此決策項目是否應(yīng)該開展、繼續(xù)或停止。識別風(fēng)險因子之后，緊接著就是制定風(fēng)險應(yīng)對措施。根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風(fēng)險成本與收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對策略，如風(fēng)險處理、風(fēng)險接受、風(fēng)險改善等等。

實際工作中，可能識別到存在的風(fēng)險，但卻不能加以正確處理。風(fēng)險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導(dǎo)致需求不正確，進一步產(chǎn)生工期估計的失誤，結(jié)果是計劃的偏差，最后整個項目的結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此，要注意從風(fēng)險的源頭抓起，防止風(fēng)險的層層放大。

9、項目的采購管理知識

采購就是從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數(shù)的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內(nèi)容就是設(shè)備采購或咨詢采購，對于企業(yè)而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內(nèi)容。

有效采購管理包括以下過程：

編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內(nèi)容；

編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書；

詢價：進行實際詢價；

開標：評估并選擇供應(yīng)商；

管理：對采購合同進行管理；

收尾：對采購合同進行收尾。

在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁；而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應(yīng)商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術(shù)，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在公司的實際情況中，一般項目以設(shè)備為主要成本時，往往就不再考慮其他內(nèi)容，而僅是作為一般的設(shè)備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質(zhì)量總令人不太滿意。

第五篇：論飯店質(zhì)量管理

論飯店質(zhì)量管理

4月1日聽陳秋老師講飯店質(zhì)量管理給我的心靈觸動很大，我們一直在講提高服務(wù)質(zhì)量，而我們又做了那些呢？我們是否在一味的要求員工去做而沒有去示范所要求的標準呢！我十分贊成陳老師所認為的服務(wù)提升也就是一個“你做，我看；我做，你看；你再做，我再看；我再做，你再看；你做”的過程，質(zhì)量提升靠的是什么?就是這種示范糾錯的過程，只有我們建立標準，并嚴格執(zhí)行以至形成習(xí)慣才能提升、進步。

現(xiàn)在管理中我們還有很多誤區(qū)，碰到一些客人投訴不是從自身找原因而是抱怨客人找麻煩，其實我們應(yīng)該感謝那些找麻煩的客人，真是有了他們這種對自己負責(zé)的態(tài)度，我們才能看到自己的不足，才能提高，這也就是陳秋老師所說的聽客人的聲音。服務(wù)質(zhì)量的提高還要有我們自己的特色，還要創(chuàng)新?，F(xiàn)在很多酒店都在學(xué)習(xí)海景、靜雅，但這些適不適應(yīng)我們的體制呢？產(chǎn)品和服務(wù)的提升都需要創(chuàng)新，有特色，我們在學(xué)習(xí)別人的同時也要有我們自己的東西在里面，不然我們怎么才能走出適合自己的道路呢！這也就是陳老師所說的服務(wù)的升級和創(chuàng)新以及企業(yè)環(huán)境的塑造。我們要走的路還很長很長，但我堅信在旅游集團的帶領(lǐng)下我們一定會越走越寬，越走越通暢。

最后以“貴在用心，成在全力”來結(jié)尾，我相信只要我們用心去做，一定會走出一條屬于我們銀座旅游集團自己的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的管理道路。