第一篇：企業(yè)管理案例分析作業(yè)之二

企業(yè)管理案例分析作業(yè)之二

一、看球賽引起的**

1.如果我是車間主任的話，我會好好地考慮該班長的話，采用人性化的管理方式，在球賽期間，在保證完成生產(chǎn)任務(wù)的前提下，采用彈性的輪班制度。而目前，就是向廠長提出這個建議。

2.我認(rèn)為二班的年輕人的行為是不合理的。不合理有三點體現(xiàn)：一是上班時間看球賽，這是對自己工作的不負(fù)責(zé)任，如果要看球的話何找不看球的人換班呢？而且還用病假來搪塞領(lǐng)導(dǎo)，這更是不該。二是說話方式不合理，與領(lǐng)導(dǎo)講話態(tài)度過于強(qiáng)硬，咄咄逼人，即使自己的話有理，領(lǐng)導(dǎo)也難以聽進(jìn)去，因為這已經(jīng)不是關(guān)乎這個說話的內(nèi)容，而是關(guān)乎其領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威問題。三是沒有事前向領(lǐng)導(dǎo)請示在保證完成任務(wù)的前提下抽空看下球賽，從后面班長與該主任的談話中，其實也能體諒工人的處境，而作為一名英明的領(lǐng)導(dǎo)，主任又怎么不會體諒呢？關(guān)鍵是要做好事前的請示工作。

3.在一個組織中解決群體需要與組織目標(biāo)沖突的有效措施是協(xié)商，通過雙方的智慧來

調(diào)解沖突，達(dá)成一致。

4.如果我是車間主任的話，首先我會這樣處理這件事情：（1）了解廠里愛看球賽的人

數(shù)與不愛看球賽的人數(shù)（2）向廠長反映這個情況，建議在球賽期間，有兩種處理方法。一是實行彈性輪班制，允許不看球賽的人和看球賽的話換班。二是在保證如期完成工作任務(wù)的前提下，允許看球賽。（3）在可能的情況下，與工人們一起看比賽，增加領(lǐng)導(dǎo)與員工的交流。

二、哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制

1.控制是監(jiān)督管理的各項活動，以保證他們按計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。

(1)通過控制可以使復(fù)雜的組織活動能夠協(xié)調(diào)一致地運作。(2)通過控制可以避免和減少管理失誤造成的損失。組織所處環(huán)境的不確定性，以及組織活動的復(fù)雜性，會導(dǎo)致不可避免的管理失誤。(3)通過控制可以有效減輕環(huán)境的不確定性對組織活動的影響。

2.（1）確定標(biāo)準(zhǔn)：衡量實際工作績效的尺度，是根據(jù)計劃方案確定的，如實物標(biāo)準(zhǔn)，成本標(biāo)準(zhǔn)，資本標(biāo)準(zhǔn)，收益標(biāo)準(zhǔn)，計劃標(biāo)準(zhǔn)。

（2）衡量績效：把工作分解成能夠用目標(biāo)去衡量的活動，可以通過個人觀察，統(tǒng)計報告，口頭匯報，書面報告

（3）采取措施：糾正偏差，修改標(biāo)準(zhǔn)，維持原狀。

3.說明了一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設(shè)計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。

三、西湖公司的管理控制

1.雷先生在西湖公司里采取了定值控制，反饋控制，前饋控制等方法

2.突然采取這么多的控制措施，必將會引起其他部門的不適應(yīng)甚至是引起公司內(nèi)部的沖突。但從案例來看，其他的管理人員還是適應(yīng)了這些措施，沒有發(fā)生上述的情況。

3.就目前來說，其最需要的是引入風(fēng)險控制。因為該企業(yè)已經(jīng)走向國際市場，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也已經(jīng)發(fā)生了變化，而且企業(yè)還投如大量資金研發(fā)新產(chǎn)品，這些都要做好風(fēng)險控制，否則將血本無歸，公司也可能陷入資金困境。

四、大元廠的內(nèi)部溝通

1.（1）注意下達(dá)命令的技巧：命令的目的是要讓部下照主管的意圖完成指定的行為或工作，因此主管下達(dá)命令時應(yīng)該考慮下列兩點：一是正確傳達(dá)命令意圖，二是用和善的態(tài)度和禮貌的用詞讓部下明白工作的重要性，給部下更大的自主權(quán)，讓部下提出疑問。（2）適時的贊美部下（3）正確對待下屬的抱怨（4）批評和訓(xùn)誡下屬必須注意方式

2.邱課長的管理方式優(yōu)點在于聽取基層工人的意見，缺點是無法處理工人的意見，滿足不了其需求；王課長的管理方式優(yōu)點在于放任員工，讓員工有更多的自主權(quán)，缺點是易造成領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威喪失，員工對領(lǐng)導(dǎo)的不了解。改進(jìn)是邱課長聽取的意見限制在自己的權(quán)限之內(nèi)。而王課長要執(zhí)行其領(lǐng)導(dǎo)的政策，讓工人真真切切地看到他才是發(fā)號施令的人。

3.兩個部門增加友好的聯(lián)誼活動，進(jìn)行部門的相互了解。

五、新民鐘表公司

1、．從管理的角度來看，你認(rèn)為李總經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作？

首先應(yīng)該退縮戰(zhàn)線，減低企業(yè)行政管理等方面的成本，精簡機(jī)構(gòu)。

2．新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？

不正確。一方面，沒有充分調(diào)查，充分論證，看到有利可圖就拍腦袋決策，卻沒考慮到其他問題，使得公司付出更大的代價；另一方面，沒有在決策前確定有效的經(jīng)營體系，以及面對危機(jī)的方案。

3．該公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？

該公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗最主要的原因：一是公司總資本本來不大；二是公司各方面的經(jīng)營使得本來就有限的資金被分散了，難以形成規(guī)模和有效管理；三是經(jīng)營管理方法落后，人才缺乏。

第二篇：國際企業(yè)管理作業(yè)案例分析答案

教材P74頁第四大題案例分析。* Z6 V$ t8 Z2 B# C

答 1)金星公司在決策投資辦廠生產(chǎn)電視機(jī)前,公司面臨著非常嚴(yán)峻的局面。由于產(chǎn)品的成本上升以及社長的逝世，使金星會社處于國內(nèi)外企業(yè)環(huán)境惡化且又失去最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)內(nèi)憂外患的困境。所以，作為克服這種困境的惟一突破口，金星會社只能將注意力轉(zhuǎn)向海外市場。雖然美國有著龐大的彩電需求市場，但金星會社的出口量只占其1%。且此時，美國政府突然對韓國的彩電進(jìn)口采取了限制措施，這使得金星公司的投資面臨著非常大的風(fēng)險。為了減少風(fēng)險，就必須選定正確的投資地。金星公司最終選定位于美國亞拉巴馬州北端，人口公有15萬的恒茨比爾市。它們的依據(jù)是：隨著美國國內(nèi)企業(yè)狀況的惡化美國各企業(yè)向有利的地區(qū)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象表現(xiàn)的很突出。為了躲避美國政府的貿(mào)易保護(hù)措施，外國紛紛通過就地投資進(jìn)入美國，而這些企業(yè)也呈現(xiàn)向有利的朝陽地區(qū)集中傾向。這是由于政治法律環(huán)境的因素而導(dǎo)致的結(jié)果。該地區(qū)的自然環(huán)境有下述優(yōu)點：1.氣候溫和，能源費用低廉；2.人口增加快,勞動力豐富,勞務(wù)費用低廉；3.工會弱,罷工等糾紛的可能性少；4.各種稅率低。4 Z.J' y# x3 D)Z% Y

（2）通過此案例，若我的國外投資時：1.要先考慮到投資國的政治法律環(huán)境，必須政治穩(wěn)定，東道國不會影響公司的運營，國際關(guān)系的影響以及國際法律環(huán)境的影響。2.要考慮到自然環(huán)境，地理條件是否優(yōu)越，交通是否暢通，氣候是否適宜，投資地區(qū)出現(xiàn)自然災(zāi)害的可能性，自然資源是否豐富以及已開發(fā)的程度。3.要考慮到經(jīng)濟(jì)環(huán)境，投資地區(qū)處于什么樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段的不同，使企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)或國家可能經(jīng)國際企業(yè)帶來的成功機(jī)會也是不一樣的。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否合理，通貨膨脹率的高低，人口數(shù)量及就業(yè)狀況，當(dāng)?shù)氐氖杖胨降母叩汀?.技術(shù)環(huán)境，任何國際企業(yè)都不能期待優(yōu)良的技術(shù)環(huán)境從天而降嶄際企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程中所分享的利益是和它與世界各國--不論是窮國還是富國，推動技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)普及的不懈努力分不開的。5.最后是社會文化環(huán)境，投資地區(qū)的語言文化，社會結(jié)構(gòu)，教育普及程度，審美觀念，宗教信仰。以上都是一個國際企業(yè)在對外投資前所必須花費大量的精力去調(diào)查研究，才能促使企業(yè)的投資有效，降低投資風(fēng)險。7 I({;E* A8 ]

3、教材第P94頁第四大題案例分析。O7 D6 M7 t$ @* x-]% n答：（1）豐田與通用兩家競爭對手合資辦廠與“競爭是你死我活”的“原理”是不矛盾的?，F(xiàn)今，各國經(jīng)濟(jì)都被卷入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，千絲萬縷的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系形成了共命運的基礎(chǔ)。特別是當(dāng)今以世界市場為目標(biāo)的國際企業(yè)不斷增多，在企業(yè)經(jīng)營資源有限的條件下，需要到廣闊的世界范圍去尋找技術(shù)上或貿(mào)易上的優(yōu)秀伙伴，來共同分擔(dān)風(fēng)險，開拓市場，參與競爭。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，樹立國際合作經(jīng)營觀顯得尤為重要。豐田與通用合作，可以提升競爭力，兩家共同分擔(dān)風(fēng)險并獲得規(guī)模的范圍

經(jīng)濟(jì)，同時也擴(kuò)張的市場，防止競爭過度，挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”。# o$ r$ ~+ Y1 W

（2）競爭對手之間是可以實現(xiàn)“雙贏”的。這就要兩家企業(yè)組成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是為了實現(xiàn)國際企業(yè)間的資源共有，風(fēng)險共擔(dān)和利益共享。其實質(zhì)是以合作代替對抗，是更高級的競爭形式。形成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟必須具有一定的條件：1.各自的比較優(yōu)勢。聯(lián)盟各方企業(yè)都具有某個方面的比較優(yōu)勢，具有可相互利用之處。2.相近的戰(zhàn)略目標(biāo)。3.獨立的法人資格。4.長期的合作伙伴。5.聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)。

6.面向全球的市場導(dǎo)向。/ E;LZ0 p{(C+ I-U/ T8 @

1、教材第P148頁第四大題案例分析。V5 f% ?/ K0 Y!c3 N;|: h# c答：當(dāng)EMI雖然最發(fā)明了CAT，并申請的CAT掃描器的專利，但法律提供給出掃描器的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)十分有限。這個產(chǎn)品到了市場，通過逆向設(shè)計它可以被模仿出來，它的重要特點被抄襲。所以，當(dāng)EMI把產(chǎn)品介紹到美國后，它的兩個主要競爭對手已具有了使掃描器商品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。此外，這兩家公司都是有經(jīng)驗的醫(yī)療設(shè)備的銷售商，并且在質(zhì)量，可靠性和服務(wù)方面享有盛譽(yù)。結(jié)果，EMI在把產(chǎn)品介紹到美國6年后，就喪失了領(lǐng)先地位。在第8個年頭，由于掃描器業(yè)務(wù)的失敗EMI被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣隨后從索馬里恩公司以微不足道的價錢購買了EMI的掃描技術(shù)，從而使EMI從CAT掃描器的生意中消失。從這個案例中我們可以看出，如果創(chuàng)新者不想交將大

把的利潤拱手交給模仿者或輔肋資產(chǎn)的所有者，就必須為自己的戰(zhàn)略選擇不同的路徑：1.合同方式。在合同方式下，創(chuàng)新者無需支出前期資本去建立或購買所說的資產(chǎn)，只需要同獨立的供應(yīng)商或批發(fā)商簽訂一個合同，就可以減少風(fēng)險以及對現(xiàn)金的需求。2.一體化方式。一體化方式同純合同方式的區(qū)別在于它掌握了對資產(chǎn)的控制權(quán)。3.一體化方式與合同方式。一個追求利潤的創(chuàng)新者，面對弱勢的知識產(chǎn)權(quán)，它需要得到

專用輔助資產(chǎn)或生產(chǎn)能力，將被迫通過一體化擴(kuò)大其活動以便于戰(zhàn)勝模仿者。

+ A+ Z)d.g3 a1 j v在市場經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)創(chuàng)新固然是競爭取勝的法寶，但不能忽視價值鏈的其他環(huán)節(jié)。這就是說，一個新產(chǎn)品從創(chuàng)新出來到走進(jìn)市場獲得成功，要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，創(chuàng)新的公司必須在每一個環(huán)節(jié)

上都有正確的措施和對策，才能始終保持其優(yōu)勢地位。;N8 n* U$ r2 ^% K7 Q, }, m

答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于公司產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務(wù)的開展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要同時作出反應(yīng)；公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門中共享。使有這種組織結(jié)構(gòu)，可以綜合地，全面地設(shè)計公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分地利用公司內(nèi)各種資源；能多方面地調(diào)整各部門的工作積極性；能夠使公司更加適應(yīng)外界的變化，及時地調(diào)整公司的行為。但矩陣型組織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜；多重的報告關(guān)系有時造成管理混亂；管理決策者們常陷于處理部門沖突問題之中；有時會產(chǎn)

生責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象。f' j8 e$ e T% s（2）英荷殼牌石油公司于1985年對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的是：讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又不須對公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管理的頭部，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務(wù)。同時，借助這種新的組織結(jié)構(gòu)在確

保集g$ ?.Y5 h!q3 A7 `團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時。能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動性。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)

變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行管理。{' X+ j9 ^8 p5 Z)]5 ^(S

教材P275頁第五大題案例分題。7 e(x0 z, q.A1 b-h

答：（1）中方員工在服從方面的特點為：往往從道德方面來解釋他們與組織的關(guān)系，他們對組織具有精神上的義務(wù)和忠誠。在雇主與雇員之間，這變成了一種責(zé)任的契約。員工把組織看作是他們自己的，組織的成功就是他們的成功。;H;m4 h* ^-P

（2）我認(rèn)為那們犯了錯的經(jīng)理太太陽能會服從處罰的。因為如果她不接受處罰，那以后別的員工犯了錯也可以不接受處罰，那經(jīng)理對公司的管理就非常困難了，她如果從她先生的立場考慮，就應(yīng)該接受處

罰。1 A/ m)?4 M;h, z H9 Y7 |3 m)?

（3）如果我是中方主管，我會馬上對那們經(jīng)理太太進(jìn)行處罰，因為她畢竟是犯了錯，這下點是非常肯定的。只要犯了錯，就應(yīng)該接受處罰，如果因為她是經(jīng)理太太就不對她進(jìn)行處罰，那其他員工會怎么想，這會嚴(yán)重影響到員工的工作積極性。規(guī)章制度就是規(guī)章制度不能因人而宜，否則就是一紙空文。在處理完

之后，再去向經(jīng)理匯# W, q5 B3 x-~-I

第三篇：企業(yè)管理案例分析

在當(dāng)今嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形式下，企業(yè)面臨著眾多同業(yè)壓力與誘惑，企業(yè)應(yīng)如何排解壓力，分清優(yōu)劣勢，抓住發(fā)展機(jī)遇，建設(shè)自己的企業(yè)品牌呢？企業(yè)缺失核心競爭力，終將被市場淘汰出局.Q:

1、不清楚領(lǐng)先者的戰(zhàn)略思路，處處被動挨打。任鳳場注：孫子曰知已知彼，方能百戰(zhàn)百勝，老子曰，知人者智，自知者明?，F(xiàn)代企業(yè)不光是研究產(chǎn)品、市場、戰(zhàn)略，更要研究比自己更強(qiáng)勢的競爭對手的優(yōu)點。——企業(yè)品牌的競爭之道

Q:

2、資源有限又分散，無法形成市場殺傷力。任鳳場注：孫子曰：兵貴速，不貴久，未聞巧之久也。資源少，分散，要看企業(yè)的反應(yīng)能力，能不能盯住機(jī)遇并及時把握，這是關(guān)鍵。具體怎么樣盯，怎么樣把握，那就要看誰家“廟算多”、“士卒孰練”，就是說看哪家企業(yè)計劃周詳、領(lǐng)導(dǎo)干部誰更有實戰(zhàn)經(jīng)驗。

Q:

3、思維常規(guī)、模式常規(guī)，與領(lǐng)先者越追越遠(yuǎn)。任鳳場注：孫子曰：出奇不意，以正合，以奇勝。一個企業(yè)，既要做好產(chǎn)品，保證質(zhì)量，又要對外與市場、行情、消費者的需求接軌，既不能墨守成規(guī)，也不能漫無章法。

Q:

4、營銷不力，在產(chǎn)品同質(zhì)化的市場競爭下，節(jié)節(jié)敗退。任鳳場注：孫子曰：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。做銷售，是不斷引導(dǎo)客戶、引導(dǎo)市場的一個過程，相同品質(zhì)的產(chǎn)品，要在產(chǎn)品的售后服務(wù)方面加強(qiáng)，以換取更好的消費者口碑，拓寬銷售渠道，或者開發(fā)邊緣產(chǎn)品，以增加產(chǎn)品種類和市場占有率。若短時間無法扭轉(zhuǎn)局面，則要檢討銷售策略是否存在問題，亡羊補(bǔ)牢，或者采用Five Why，畫個Fishbone看看問題的究竟。

Q:

5、品牌意識薄弱，缺乏競爭的能力，導(dǎo)致企業(yè)短命。任鳳場注：企業(yè)初期還沒有品牌形象，要以產(chǎn)品質(zhì)量帶動品牌形象，缺乏競爭能力與品牌意識關(guān)系不是最大的，更為重要的是產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)意識，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣文化。這是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，企業(yè)建立初期，就是以產(chǎn)品和服務(wù)取勝，漸漸塑造品牌形象，品牌形象樹立好，一段時間內(nèi)影響較好，才會漸漸形成品牌文化。所以，企業(yè)初期，要以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)為中心來樹立品牌形象。Q:

6、如何培育以客戶價值為導(dǎo)向的經(jīng)營理念？任鳳場注：一切以客戶需求為中心。如ISO八大原則中的其中兩條： 1.以顧客為關(guān)注焦點：組織依存于其顧客。2.互利的供方關(guān)系：組織與其供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價值的能力。優(yōu)秀的企業(yè)只提供客戶需求的或迫切需要的產(chǎn)品，時刻保持以客戶的價值觀念為自己的經(jīng)營理念。

Q:

7、如何制定顛覆和超越競爭對手的戰(zhàn)略？任鳳場注：顛覆或超越競爭對手，在內(nèi)，要天時、地利，在外，要人和。超越競爭對手，要具備超越對手的速度、力量，這方面，在內(nèi)，要硬件過硬，對外，要軟件護(hù)航。才能水到渠成。只是水能到，渠未成，不能成功，反之，渠已成，沒有水，亦不可成。Q:

8、如何培養(yǎng)與戰(zhàn)略匹配的核心能力？任鳳場注：與戰(zhàn)略匹配的核心能力，既企業(yè)管理中常說的，人、機(jī)、料、法、環(huán)、測，有多大的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要對此六要素做好相匹配的部署，六者缺一不可，偏失也不行。六方面必須平衡匹配，哪方面有問題，都會影響全局。如孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧。則內(nèi)外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師

舉矣。此處，車、革、甲兵、糧草、費用、膠漆等，缺一不可。

第四篇：企業(yè)管理案例分析

企業(yè)管理案例分析

題記：從小作坊到大企業(yè)，從小商販到企業(yè)家，每前進(jìn)一步都是與先進(jìn)的企業(yè)管理模式分不開企業(yè)的管理方式往往決定著一個企業(yè)的命運 ．

隨著時間的流逝，煩惱也接踵而來，看了一些案例，了解了一下企業(yè)管理知識。十年前，潮汕企業(yè)都是家庭小作坊，以內(nèi)衣制造業(yè)來講，一般老公負(fù)責(zé)銷售、送貨或裁床；老婆、妹妹等在家使用電平車加工；那時候，市場是供不應(yīng)求，你只要有生產(chǎn)，不愁沒銷路，全國各地的批發(fā)商都是上門要貨，產(chǎn)品質(zhì)量差不多就好，(那時中國的老百姓對質(zhì)量要求不高，內(nèi)衣能穿就好)。家庭作坊主們?nèi)兆幼匀贿^得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企業(yè)做大了，少則幾十人，多則幾千人，很多老板常常力不從心，凡事事必親為，猛然發(fā)現(xiàn)，卻適得其反，越來越亂，越來越煩；原因是什么?老板們還是用家庭作坊粗放式管理工廠，這樣能行嗎?老板們在煩惱中折磨和掙扎，不由得發(fā)出感慨：做老板難，這樣做會折壽；是上帝給我們的懲罰等等!

問題到底出在那里呢?先看一個具體的案例：

潮陽有一家民營企業(yè)，老板姓劉，18歲那年就開始做小工幫人家送貨，后來慢慢做起小生意，適逢潮陽內(nèi)衣制造業(yè)迅猛發(fā)展起來，他就選擇了做內(nèi)衣的加工，于是家里的親朋好友前來幫忙打理，工廠越做越大，工人數(shù)達(dá)5OO多人。劉老板本應(yīng)該開心，但又患愁了，工廠應(yīng)該賺錢才對，如果除去銀行還貸，除去開支，每年銀行的存款所剩無幾 并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工廠好象未有任何進(jìn)步，企業(yè)要做大，他就更沒信心了l他經(jīng)常到車間巡視。每天安排四個搬運工搬運車間的半成品，車間主任還說雜工太少，應(yīng)該更多一點，但人工成本又增加，這如何是好?各車間的良品、不良品、半成品及原料到處亂放，無標(biāo)識，無區(qū)分，出貨時少數(shù)量，找不到：出貨后又冒了出來，讓人哭笑不得!機(jī)修師傅的工具和員工的工具隨地置放，常常遺失，又申請購買，有時工人常常吵架，懷疑有人偷竊；機(jī)臺有時候突然損壞，一修就是半天，還缺少零部件：在現(xiàn)場車間，私人物品到處亂放，衣服、雨傘、梳子等有放在機(jī)器內(nèi)，有放在窗戶上：在車間，有的工人打電話，有的聽收音機(jī)，有的干脆就把耳機(jī)插在耳朵上：地面很臟，天花板上的蜘蛛網(wǎng)聯(lián)成一片，出貨的電梯門敞開，曾經(jīng)還發(fā)生過不安全的事故；員工士氣不振，管理人員都說管理太難，員工太刁!現(xiàn)在招工難。人員不好處理。許多管理人員說，這些都是小問題，能出貨，客戶的錢能收回就好!更讓人心煩的是，出貨老是延期，產(chǎn)品質(zhì)量無法控制，客戶抱怨加大，成本增加，產(chǎn)品價格又下降。劉老板可真不知道如何處理是好?他心里也明白這樣下去，企業(yè)肯定無法經(jīng)營。

分析：

1、工廠管理上有問題嗎?表現(xiàn)在哪些地方?、如何改善?、企業(yè)的競爭力是什么?、如何強(qiáng)化執(zhí)行力?

這些答案在哪里，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，必須要了解客戶的需求是什么7 那我們的客戶需求是什么呢?

其一、質(zhì)量要好；

其二、價格要低；

其三、準(zhǔn)時交貨。

對企業(yè)本身來講安全是第一重要； 這是大道理，做過企業(yè)的都懂。為了保證滿足客戶的要求，員工要有積極的心態(tài)做好產(chǎn)品，速度快一點，不要浪費時間、原材料等，是必須要對工人培訓(xùn)I，造就他們有相關(guān)的職業(yè)素養(yǎng)。按道理就要對全體的職工進(jìn)行教育培訓(xùn)I，但是長期以來，我們的企業(yè)只做了管理人員的培訓(xùn)(有的企業(yè)管理人員都沒有)，工人幾乎是沒有接受過培訓(xùn)l(很多人認(rèn)為培訓(xùn)就是上課，這是誤導(dǎo)!培訓(xùn)l有多種方式，不一定是集中上課，可以現(xiàn)場糾正、早會等等方式進(jìn)行)，這就造成了沒企業(yè)文化。通俗來講，企業(yè)的職工根本不知道如何做是最正確的，如何做是不對的f 一盤散沙。質(zhì)量沒有標(biāo)準(zhǔn)，只能憑經(jīng)驗!作業(yè)方法無規(guī)范，只有老師傅帶新徒弟。你的產(chǎn)品肯定是千奇百怪，這也是自然的事啦。客戶要求的質(zhì)量能滿足嗎?電平車、縫車等根本沒保養(yǎng)，一壞就是半天，找不到零配件人生病了，就要治療，長期不治療的話，可能病倒就要住院； 鍋爐、蒸氣爐等自然壽命短，影響生產(chǎn)，能保證客戶的交貨期 嗎？工廠接到客戶的訂單，沒有任何計劃和排單生產(chǎn)，從板房、裁床、縫制車間、包裝車間，沒有任何統(tǒng)計數(shù)據(jù)，最多只是員工的計件數(shù)量比較準(zhǔn)，如果你問車間主任，今天的生產(chǎn)量是多少? 他不知道。這樣一來，只能在出貨的時 候，通宵達(dá)旦加班、加班?這樣，能保證客戶的交貨期嗎？在車間，質(zhì)量控制更是一筆糊涂帳，多少不良品，不良項目是什么? 不清楚，既然不清楚，能提高產(chǎn)品的質(zhì)量嗎? 可能是天方夜談。

在現(xiàn)場管理方面，廢布頭、線屑到處有，有的還作為搽手布和墊腳布，有 沒有想過，工人的潛意識是如何看待我們的產(chǎn)品。正如有的人說，內(nèi)衣廠不穿 自己做的衣服，食品廠不吃自己做的食品? ? 也就不奇怪了!、要改變這些，首先要形成一種良好的企業(yè)氛圍，要潛移默化慢慢讓所有的員工改變陋習(xí)，形成好的習(xí)慣。不能過急，也不能沒感覺，員工都希望自己有

案例分析

一要有價值感，工人都喜歡一個有文化的企業(yè)，您還怕流失工人嗎? 你的企業(yè)肯定會做強(qiáng)。

二要有制度，企業(yè)小靠的是人情，做大點靠的是制度，再大點是做文化。要規(guī)劃自己的組織結(jié)構(gòu)，明確各自職責(zé)，一定要清晰和細(xì)膩。作業(yè)指導(dǎo)書、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、各部門的工作銜接要理清。

三要有監(jiān)督機(jī)制，凡事要有計劃，要執(zhí)行，并監(jiān)督是否有效地執(zhí)行，潮汕 小企業(yè)的執(zhí)行力不行，管理人員無責(zé)任心，一定要培植。

四要數(shù)據(jù)化，每天的生產(chǎn)量及質(zhì)量要有統(tǒng)計報表，要分析，要改善、并要 做預(yù)防措施。沒有數(shù)據(jù)，是無法管理好自己的工廠。

五要有持續(xù)改進(jìn)的意識，企業(yè)沒有最好，只有更好，管理者要善于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題：

六要建立績效考評機(jī)制，管理人員及工人不僅要與生產(chǎn)業(yè)績，還要與質(zhì)量掛鉤，還有他們的敬業(yè)精神和協(xié)調(diào)方面也要掛鉤：

當(dāng)然，這些，就是要打造自己的管理團(tuán)隊和培育自己的企業(yè)文化。如果有專業(yè)的顧問機(jī)構(gòu)和老師引導(dǎo)更佳。

第五篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個錢?！睂嶋H上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調(diào)、海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù) 年以遙遙領(lǐng)先的 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來 海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的 優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。2009年7月，海信空調(diào)宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調(diào)宣布在全國開展“以舊換新 活動，張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得 ～ 350元的 政府補(bǔ)貼，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼，元的”政府補(bǔ)貼 元的海信“變頻節(jié)能補(bǔ)貼 元的 政府補(bǔ)貼”，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼“，雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為500元 最高達(dá)到1 雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為 元，最高達(dá)到 200元。元 受雙重補(bǔ)貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，受雙重補(bǔ)貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了 調(diào)行業(yè)”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調(diào)行業(yè) 以舊換新 熱潮。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費者進(jìn)行補(bǔ)貼，海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施使海信 公司在空調(diào)機(jī)產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先 的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海 爾成功實施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向 市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流 變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御 享的誕生實現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級到360度全直流驅(qū)動技 術(shù)，并且實現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)

險之一，是”企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本 過高，從而與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格“。為了避免這一風(fēng)險，海爾 在推出對消費者補(bǔ)貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費者認(rèn)可，但過 去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務(wù)方面，上一賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多?？蛠碜赃h(yuǎn)離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。

青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對張經(jīng)理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰(zhàn)略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。

具體可以考慮：對旅館進(jìn)行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團(tuán)股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀(jì)之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進(jìn)取、成就”的個人價值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊價值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？

（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實施的認(rèn)識。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。（10分）

6．針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強(qiáng)

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財務(wù)軟件市場，意圖獲取”領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位“。對抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品”Money“。但在這樣的強(qiáng)弱對抗中，”小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強(qiáng)與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

微軟沒有最先認(rèn)識到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。（7分）

（2）首先是財務(wù)軟件的獨特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。（6分）