第一篇：企業(yè)管理案例分析方法

幾種常用的企業(yè)管理案例分析方法

介紹的主要方法有六種，分別為：

1、對(duì)比分析法：將 A 公司和 B 公司進(jìn)行對(duì)比

2、外部因素評(píng)價(jià)模型（EFE）分析、3、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型（IFE）分析

4、swot 分析方法、5、三種競(jìng)爭(zhēng)力分析方法、6、五種力量模型分析。

1、對(duì)比分析法是最常用，簡(jiǎn)單的方法，將一個(gè)管理混亂、運(yùn)營(yíng)機(jī)制有問題的公司和一個(gè)管理有序、運(yùn)營(yíng)良好的公司進(jìn)行對(duì)比，觀察他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對(duì)照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊(yùn)含的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進(jìn)行案例分析，將 A 和 B 公司進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對(duì)比是千差萬(wàn)別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。所以說，只有表面現(xiàn)象的對(duì)比是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要有理論分析。

2、3 外部因素評(píng)價(jià)模型（EFE）和內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型（IFE）分析來(lái)源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因?yàn)槿魏问挛锏陌l(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應(yīng)商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團(tuán)（如新聞媒體、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、宗教團(tuán)體）、競(jìng)爭(zhēng)者，除此之外，社會(huì)文化、政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。由此分析，外部不可控因素對(duì)公司來(lái)說是機(jī)會(huì)與威脅并存。公司如何趨利避險(xiǎn)，在外部因素中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)、利用機(jī)會(huì)，洞悉威脅、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于公司來(lái)說是生死攸關(guān)的大事。在瞬息萬(wàn)變的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)中，公司是否有快速反應(yīng)（應(yīng)變）的能力，是否有迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。一個(gè)公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)或弱點(diǎn)。從而知己知彼，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略三者達(dá)到最佳匹配。

4、公司通過對(duì)外部機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的綜合加權(quán)分析（借助外部因素評(píng)價(jià)矩陣EFE以及內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣IFE），確立公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。再將公司目標(biāo)、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略（借助 SWOT 矩陣、SPACE 矩陣、BCG 矩陣、IE 矩陣及大戰(zhàn)略矩陣），通過定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）對(duì)若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分?jǐn)?shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的年度目標(biāo)，圍繞著已確立的目標(biāo)，合理的進(jìn)行各項(xiàng)資源的配置（如人、財(cái)、物方面的配置和調(diào)度），并有效地實(shí)施戰(zhàn)略，最后是對(duì)已實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行控制、反饋與評(píng)價(jià)。這是最后一項(xiàng)工作，也是極重要的工作。往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，缺乏嚴(yán)格的控制機(jī)制和績(jī)

效考核標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)致的。充分與及時(shí)的反饋是有效戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略評(píng)價(jià)決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應(yīng)性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問題。

5、三種競(jìng)爭(zhēng)力分析指的是公司采取的競(jìng)爭(zhēng)策略：差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。但是應(yīng)該注意，差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本，只是強(qiáng)調(diào)這時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量（后文有介紹），獲得超過行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。如果公司所在的市場(chǎng)上購(gòu)買這對(duì)價(jià)格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總成本最低的供應(yīng)上就是一個(gè)很有力的競(jìng)爭(zhēng)途徑。其目的在于：業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式具有高度的成本有效性，獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久的成本優(yōu)勢(shì)。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持久的成本優(yōu)勢(shì)。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)低的成本，而不是獲取絕對(duì)可能低的成本。在尋求低成本的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，公司的管理者必須認(rèn)真的考慮哪些購(gòu)買者認(rèn)為是至關(guān)重要的特色和服務(wù)一種產(chǎn)品如果過于簡(jiǎn)便，沒有一點(diǎn)附加的特色，實(shí)際上就會(huì)削弱而不是加強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。而且，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能否復(fù)制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢(shì)的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢(shì)的價(jià)值取決于這種優(yōu)勢(shì)的持久性。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低成本方法相對(duì)來(lái)說并不難或者并不需要付出太大的代價(jià)，那么，低成本的領(lǐng)導(dǎo)者的成本優(yōu)勢(shì)就不會(huì)維持很長(zhǎng)的時(shí)間，就不能產(chǎn)生有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)。集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中型戰(zhàn)略與其他兩個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要求能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標(biāo)市場(chǎng)，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點(diǎn)集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時(shí)進(jìn)行差別化和成本領(lǐng)先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢(shì)，這類產(chǎn)品難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此也難以具有經(jīng)驗(yàn)曲線的優(yōu)勢(shì)。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實(shí)現(xiàn)差別化，則可以運(yùn)用所有差別化的方法去達(dá)到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標(biāo)市場(chǎng)中與實(shí)行差別化戰(zhàn)略的公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不在其他細(xì)分市場(chǎng)上與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。在這方面，重點(diǎn)集中的公司由于其市場(chǎng)面狹小，可以更好的了解市場(chǎng)和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。SWOT 分析方法從某種意義上來(lái)說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT 分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競(jìng)爭(zhēng)理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，注重對(duì)公司的資源和能力的分析。SWOT 分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即 20 世紀(jì) 80 年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）

與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來(lái)，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT 分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表現(xiàn)為構(gòu)造 SWOT 結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT 分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在 SWOT 誕生之前的 20 世紀(jì) 60 年代，就已經(jīng)有人提出過 SWOT分析中涉及到的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)，外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素，但只是孤立地對(duì)它們加以分析。SWOT 方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來(lái)進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。SWOT 方法自形成以來(lái)，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競(jìng)爭(zhēng)分析，成為戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡(jiǎn)單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡(jiǎn)單，使得 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通過羅列 S、W、O、T 的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用 SWOT 方法時(shí)要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，要盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ) SWOT 定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。

6、五種力量模型分析方法從一定意義上來(lái)說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，對(duì)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。波特的“五力“分析法是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢(shì)的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。在對(duì)企業(yè)進(jìn)行案例分析時(shí)以上分析方法經(jīng)常用到，合理恰當(dāng)?shù)氖褂盟鼈?，能夠使我們通過一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問題的本質(zhì)，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。

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第二篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來(lái)企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來(lái)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來(lái)）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬(wàn)元。自1998年設(shè)立以來(lái)，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。

原因很簡(jiǎn)單，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話說：“悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來(lái)整體形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來(lái)不缺錢。悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢，但悅來(lái)集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢?！睂?shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來(lái)總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來(lái)。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來(lái)創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來(lái)從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調(diào)、海信空調(diào)是中國(guó)最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調(diào)是中國(guó)最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有 變頻專家 之 年推出中國(guó)第一臺(tái)變頻空調(diào)以來(lái)，稱。自1997年推出中國(guó)第一臺(tái)變頻空調(diào)以來(lái)，海信連續(xù) 年以遙遙領(lǐng)先的 年推出中國(guó)第一臺(tái)變頻空調(diào)以來(lái) 海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的 優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。2009年7月，海信空調(diào)宣布在全國(guó)開展 以舊換新 活動(dòng)，消費(fèi)者憑一 年 月 海信空調(diào)宣布在全國(guó)開展“以舊換新 活動(dòng)，張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購(gòu)任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購(gòu)任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得 ～ 350元的 政府補(bǔ)貼，同時(shí)還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼，元的”政府補(bǔ)貼 元的海信“變頻節(jié)能補(bǔ)貼 元的 政府補(bǔ)貼”，同時(shí)還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼“，雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為500元 最高達(dá)到1 雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為 元，最高達(dá)到 200元。元 受雙重補(bǔ)貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，受雙重補(bǔ)貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了 調(diào)行業(yè)”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調(diào)行業(yè) 以舊換新 熱潮。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對(duì) 消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長(zhǎng)。消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長(zhǎng)。分析海信公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。分析海信公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

2、解答:（1）海信公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施使海信 公司在空調(diào)機(jī)產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自1997年推出中國(guó)第一臺(tái)變頻空調(diào)以來(lái)，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先 的優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研 究，海信公司為了成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海 爾成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國(guó)第一款直流變頻空調(diào)并正式推向 市場(chǎng)。2004年，推出了我國(guó)第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流 變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過檢測(cè)，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御 享的誕生實(shí)現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級(jí)到360度全直流驅(qū)動(dòng)技 術(shù)，并且實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)

險(xiǎn)之一，是”企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本 過高，從而與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格差距過大，購(gòu)買者 不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格“。為了避免這一風(fēng)險(xiǎn)，海爾 在推出對(duì)消費(fèi)者補(bǔ)貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費(fèi)者認(rèn)可，但過 去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價(jià)格不菲，讓很多消費(fèi)者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對(duì)消費(fèi)者 的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長(zhǎng)。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來(lái)，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。

海濱賓館近年來(lái)業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤(rùn)在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會(huì)議室，一間面對(duì)大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂場(chǎng)和一個(gè)兒童娛樂場(chǎng)。

財(cái)務(wù)方面，上一賓館營(yíng)業(yè)額僅為560萬(wàn)元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營(yíng)業(yè)額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多?？蛠?lái)自遠(yuǎn)離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營(yíng)效益很好。

青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)張經(jīng)理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰(zhàn)略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對(duì)旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級(jí)的評(píng)定等。（8分）

（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營(yíng)。

具體可以考慮：對(duì)旅館進(jìn)行全面裝修；聘請(qǐng)更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。（7分）

3．中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國(guó)第一家國(guó)有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國(guó)第一家有外資參股的全國(guó)性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請(qǐng)你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？

如果有請(qǐng)你用一句話來(lái)為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？

（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來(lái)展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（9分）

（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。（5分）

（3）愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢(shì)。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會(huì)期間，馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地，那時(shí)大眾和社會(huì)對(duì)馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國(guó)的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來(lái)開店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。

宜家出走可能基于三個(gè)原因：

一、15000平方米營(yíng)業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營(yíng)需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營(yíng)理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來(lái)的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢(shì)，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對(duì)商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來(lái)說，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。（10分）

6．針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來(lái)商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無(wú)能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場(chǎng)的，“窮人”就更無(wú)能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國(guó)家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國(guó)家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購(gòu)買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國(guó)家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場(chǎng)是中高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無(wú)可置疑的。“窮人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國(guó)家提供社會(huì)保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀點(diǎn)是否正確？

（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來(lái)支撐。（6分）

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場(chǎng)（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)。（6分）

7．如何以弱勝?gòu)?qiáng)

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬(wàn)美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭(zhēng)端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)，意圖獲取”領(lǐng)導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)地位“。對(duì)抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場(chǎng)占有率而令微軟束手無(wú)策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買下4個(gè)以上的Intuit（1994年，該公司的市價(jià)僅為10億美元）；從智力儲(chǔ)備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì)；對(duì)Intuit更為不利的是，從時(shí)效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品”Money“。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中，”小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的，一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o(wú)懈可擊。

微軟沒有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識(shí)到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。（7分）

（2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。（6分）

第三篇：企業(yè)管理案例分析[范文]

2012-2013年第一學(xué)期《企業(yè)管理》論文

海爾企業(yè)管理分析

案例：

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)的海爾還是一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬(wàn)人民幣，而虧損額卻高達(dá)147萬(wàn)元；銷售收入只有348萬(wàn)元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動(dòng)員了很多人到這個(gè)廠當(dāng)廠長(zhǎng)，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。由于不是國(guó)有企業(yè)，國(guó)家并不對(duì)它投資，當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢來(lái)發(fā)工資，有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒有依靠國(guó)家一分錢投資，到2000年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。20年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2011年海爾經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：營(yíng)業(yè)額1509億元，利潤(rùn)75.2億元。分析：

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢(shì)亞文化，是通過對(duì)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國(guó)文化特色的中國(guó)式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：?jiǎn)T工；單：不僅是訂單，而是市場(chǎng)目標(biāo)，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。原來(lái)的結(jié)構(gòu)不適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，現(xiàn)在要求的是速度，原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業(yè)之間是一種信息不對(duì)稱的關(guān)系。原來(lái)信息不對(duì)稱主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手中，通過生產(chǎn)產(chǎn)品和做廣告就可以把產(chǎn)品銷售出去。現(xiàn)在信息不對(duì)稱，主動(dòng)權(quán)在消費(fèi)者手中，我上網(wǎng)，愛選誰(shuí)就選誰(shuí)，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創(chuàng)造需求，就像信息化戰(zhàn)，每個(gè)士兵不僅是一個(gè)士兵，還是一個(gè)信

息終端，傳輸?shù)叫畔⒅行?，飛機(jī)支持，導(dǎo)彈支持。打敗了，責(zé)任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業(yè)的，變成了員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。這符合契約理論。原來(lái)能力與職位成正比，職位越高，能力越大。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定，能夠創(chuàng)造用戶需求的人，一個(gè)人只要注重自己的貢獻(xiàn)，對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)任，無(wú)論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權(quán)交給一線員工，由一線員工驅(qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新。那么這個(gè)企業(yè)有能力的人會(huì)更多。原來(lái)目標(biāo)是公司的，現(xiàn)在目標(biāo)分割，每個(gè)人承擔(dān)自己的目標(biāo)。將一個(gè)縣交給一群人，那么就要讓你們?nèi)?chuàng)造這個(gè)社區(qū)的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤(rùn)的部分，就有你共享利潤(rùn)。理念和戰(zhàn)略確定了，組織結(jié)構(gòu)就需要變化，企業(yè)成長(zhǎng)靠?jī)蓚€(gè)方面，一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。人要轉(zhuǎn)向，頭先轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完身子要跟著轉(zhuǎn)，否則無(wú)法轉(zhuǎn)向。也就是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：?jiǎn)T工在最上面，發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，由原來(lái)的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個(gè)模式機(jī)會(huì)公平，而不是結(jié)果公平的機(jī)制。第二，真正能讓組織里頭每一個(gè)人發(fā)揮自己的才能和價(jià)值。模式的創(chuàng)新是順應(yīng)時(shí)代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須創(chuàng)新，不能以自我為中心，必須轉(zhuǎn)成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費(fèi)品的企業(yè)更是這樣。海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關(guān)方共同集成的網(wǎng)狀組織，在這個(gè)組織里頭海爾八萬(wàn)員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，這些小團(tuán)隊(duì)就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，就是一個(gè)節(jié)點(diǎn)。他們之間是共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值這樣一種契約流程驅(qū)動(dòng)。

海爾成功的把企業(yè)信息化做成信息化企業(yè)。企業(yè)完全符合信息化時(shí)代的要求，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與外部用戶的需求完全融合。企業(yè)與用戶的信息對(duì)稱起來(lái)。管理模式再好，如果不能變成企業(yè)文化，這個(gè)模式不會(huì)長(zhǎng)久，如果變成企業(yè)文化，就變成了企業(yè)哲學(xué)，變成企業(yè)的基因，這樣不但可以再創(chuàng)新企業(yè)模式，而且可以不斷地發(fā)展。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是要?jiǎng)?chuàng)造人人都能發(fā)揮自己才能的平臺(tái)，中國(guó)的企業(yè)多數(shù)都缺乏自己的管理模式和企業(yè)文化，一直學(xué)習(xí)國(guó)外的管理技術(shù)。

海爾成功的企業(yè)管理案例告訴我們企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時(shí)代的挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。使我們的管理模式得到優(yōu)化，更好的應(yīng)對(duì)未來(lái)的變化。

心得體會(huì)：

通過一個(gè)學(xué)期的企業(yè)管理的學(xué)習(xí)，對(duì)企業(yè)有了重新的認(rèn)識(shí)。優(yōu)秀的企業(yè)管理方案才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。企業(yè)管理是一門作為如何使其他系統(tǒng)部門更加高效率運(yùn)行的社會(huì)學(xué)科。學(xué)習(xí)企業(yè)管理就是為了學(xué)習(xí)如何有效的管理好企業(yè)，使企業(yè)能正常的、平穩(wěn)的發(fā)展下去。雖然在上課的時(shí)候沒怎么講到如何去管理企業(yè)，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業(yè)管理不是一時(shí)半會(huì)兒就能學(xué)會(huì)的。它必須應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中才能領(lǐng)悟個(gè)中的道理。

第四篇：企業(yè)管理案例分析

案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

第五篇：企業(yè)管理案例分析

在當(dāng)今嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形式下，企業(yè)面臨著眾多同業(yè)壓力與誘惑，企業(yè)應(yīng)如何排解壓力，分清優(yōu)劣勢(shì)，抓住發(fā)展機(jī)遇，建設(shè)自己的企業(yè)品牌呢？企業(yè)缺失核心競(jìng)爭(zhēng)力，終將被市場(chǎng)淘汰出局.Q:

1、不清楚領(lǐng)先者的戰(zhàn)略思路，處處被動(dòng)挨打。任鳳場(chǎng)注：孫子曰知已知彼，方能百戰(zhàn)百勝，老子曰，知人者智，自知者明?，F(xiàn)代企業(yè)不光是研究產(chǎn)品、市場(chǎng)、戰(zhàn)略，更要研究比自己更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)。——企業(yè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)之道

Q:

2、資源有限又分散，無(wú)法形成市場(chǎng)殺傷力。任鳳場(chǎng)注：孫子曰：兵貴速，不貴久，未聞巧之久也。資源少，分散，要看企業(yè)的反應(yīng)能力，能不能盯住機(jī)遇并及時(shí)把握，這是關(guān)鍵。具體怎么樣盯，怎么樣把握，那就要看誰(shuí)家“廟算多”、“士卒孰練”，就是說看哪家企業(yè)計(jì)劃周詳、領(lǐng)導(dǎo)干部誰(shuí)更有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

Q:

3、思維常規(guī)、模式常規(guī)，與領(lǐng)先者越追越遠(yuǎn)。任鳳場(chǎng)注：孫子曰：出奇不意，以正合，以奇勝。一個(gè)企業(yè)，既要做好產(chǎn)品，保證質(zhì)量，又要對(duì)外與市場(chǎng)、行情、消費(fèi)者的需求接軌，既不能墨守成規(guī)，也不能漫無(wú)章法。

Q:

4、營(yíng)銷不力，在產(chǎn)品同質(zhì)化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，節(jié)節(jié)敗退。任鳳場(chǎng)注：孫子曰：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。做銷售，是不斷引導(dǎo)客戶、引導(dǎo)市場(chǎng)的一個(gè)過程，相同品質(zhì)的產(chǎn)品，要在產(chǎn)品的售后服務(wù)方面加強(qiáng)，以換取更好的消費(fèi)者口碑，拓寬銷售渠道，或者開發(fā)邊緣產(chǎn)品，以增加產(chǎn)品種類和市場(chǎng)占有率。若短時(shí)間無(wú)法扭轉(zhuǎn)局面，則要檢討銷售策略是否存在問題，亡羊補(bǔ)牢，或者采用Five Why，畫個(gè)Fishbone看看問題的究竟。

Q:

5、品牌意識(shí)薄弱，缺乏競(jìng)爭(zhēng)的能力，導(dǎo)致企業(yè)短命。任鳳場(chǎng)注：企業(yè)初期還沒有品牌形象，要以產(chǎn)品質(zhì)量帶動(dòng)品牌形象，缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力與品牌意識(shí)關(guān)系不是最大的，更為重要的是產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)意識(shí)，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣文化。這是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，企業(yè)建立初期，就是以產(chǎn)品和服務(wù)取勝，漸漸塑造品牌形象，品牌形象樹立好，一段時(shí)間內(nèi)影響較好，才會(huì)漸漸形成品牌文化。所以，企業(yè)初期，要以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)為中心來(lái)樹立品牌形象。Q:

6、如何培育以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念？任鳳場(chǎng)注：一切以客戶需求為中心。如ISO八大原則中的其中兩條： 1.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)：組織依存于其顧客。2.互利的供方關(guān)系：組織與其供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。優(yōu)秀的企業(yè)只提供客戶需求的或迫切需要的產(chǎn)品，時(shí)刻保持以客戶的價(jià)值觀念為自己的經(jīng)營(yíng)理念。

Q:

7、如何制定顛覆和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略？任鳳場(chǎng)注：顛覆或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在內(nèi)，要天時(shí)、地利，在外，要人和。超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要具備超越對(duì)手的速度、力量，這方面，在內(nèi)，要硬件過硬，對(duì)外，要軟件護(hù)航。才能水到渠成。只是水能到，渠未成，不能成功，反之，渠已成，沒有水，亦不可成。Q:

8、如何培養(yǎng)與戰(zhàn)略匹配的核心能力？任鳳場(chǎng)注：與戰(zhàn)略匹配的核心能力，既企業(yè)管理中常說的，人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)，有多大的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要對(duì)此六要素做好相匹配的部署，六者缺一不可，偏失也不行。六方面必須平衡匹配，哪方面有問題，都會(huì)影響全局。如孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬(wàn)，千里饋糧。則內(nèi)外之費(fèi)，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費(fèi)千金，然后十萬(wàn)之師

舉矣。此處，車、革、甲兵、糧草、費(fèi)用、膠漆等，缺一不可。