第一篇：中小企業(yè)管理案例分析

一、張明暉的提拔

本案例可以分析中小企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意的問題。

組織職權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)，1、要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)、配備適宜的管理人員，做到人與事的統(tǒng)一。

2、權(quán)責(zé)對等、適度授權(quán)

3、中小企業(yè)應(yīng)該采取扁平的組織結(jié)構(gòu)。管理幅度大一些，管理層次少一些

4、在部門化過程中要注意的問題是：現(xiàn)實(shí)性；彈性；最少化；均衡性；統(tǒng)一指揮。

5、應(yīng)該處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，做到集權(quán)和分權(quán)相平衡。應(yīng)根據(jù)組織的發(fā)展階段和需要決定集權(quán)還是分權(quán)。

二、美特斯邦威的虛擬經(jīng)營之道

本案例可以說明中小企業(yè)可以采用虛擬運(yùn)作或虛擬經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展壯大。

（一）選擇題：

1．下列關(guān)于所給材料中“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的表述，不正確的一項(xiàng)是(C)．

A，在“啞鈴式結(jié)構(gòu)”中，企業(yè)將某些業(yè)務(wù)外包給社會上具有業(yè)務(wù)優(yōu)勢的廠商。

B，在“啞鈴式結(jié)構(gòu)”中，企業(yè)應(yīng)集中力量打造核心競爭優(yōu)勢，C，在美轉(zhuǎn)斯邦威的“啞鈴式結(jié)構(gòu)”中，企業(yè)本身要突出的是設(shè)計(jì)、研發(fā)和銷售功能，被外包的是生產(chǎn)制造功能。

D，在美特斯邦咸的“啞鈴式結(jié)構(gòu)”中，企業(yè)的生產(chǎn)制造和銷售都被虛擬化了。

（二）分析問答題：見舉例分析題

（一）啟示：虛擬運(yùn)作使得中小企業(yè)能夠充分借用企業(yè)外部力量，以增強(qiáng)自身實(shí)力、提高企業(yè)競爭力。

三、均瑤走出“中國制造”發(fā)展新路

本案例可以用來說明中小企業(yè)可以采取怎樣的品牌戰(zhàn)略。中小企業(yè)在自身創(chuàng)建名牌的條件還不是十分成熟的條件下，應(yīng)該如何走出一條適合自己的發(fā)展道路？

（一）選擇題：

1.下列對均瑤走出“中國制造”發(fā)展新路的概述中，哪一項(xiàng)是不正確的？（D）

A、均瑤通過和世界知名品牌合作，選擇“借殼”世界品牌的方式來推銷自己的產(chǎn)品，可以省時(shí).省力的獲得巿場份額.B、均瑤通過成為世界知名品牌的特許經(jīng)銷商.可以節(jié)省大量市場推廣的資金.C、要想成為國際品牌的合作者，均瑤應(yīng)該注重提升自身的研發(fā)創(chuàng)意水平.D、通過和國際品牌合作，均瑤的產(chǎn)品以“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的特點(diǎn)不斷獲得市場的青睞.（二）分析問答題：

1.均瑤是怎樣走出傳統(tǒng)的“中國制造”發(fā)展模式的？請?jiān)噺慕?jīng)營模式和品牌戰(zhàn)略兩方面來分析.在經(jīng)營模式上，均瑤通過獲得國際賽事或大型活動特許經(jīng)營授權(quán)的方式，為知名品牌設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品；

均瑤通過借用品牌（或稱商標(biāo)許可）的方式，使得國際品牌成為自身產(chǎn)品的核心竟?fàn)幜?，從而借助品牌附加值提升產(chǎn)品價(jià)格，擴(kuò)大市場份額，最終實(shí)現(xiàn)利潤的增長.2、上迷案例對中小企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略有哪些啟示？

中小企業(yè)應(yīng)該重視品牌的作用，應(yīng)重視通過實(shí)施品牌戰(zhàn)略來提升產(chǎn)品的附加值和擴(kuò)大市場份額，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地，求得生存和發(fā)展.同時(shí)應(yīng)該認(rèn)識到，品牌的創(chuàng)建和維護(hù)需要長期的時(shí)間積累和大量的資源投入，在時(shí)機(jī)還不成熟的情況下，可以通過借用品牌、與知名品牌合作的方式獲得品牌效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展.3、你對均瑤今后的發(fā)展有何建議？

可以通過不斷擴(kuò)大與知名品牌的合作范圍來分散經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)；在與知名品牌合作的同時(shí)，應(yīng)不斷學(xué)習(xí)、借鑒對方在質(zhì)量管理、品牌營銷、內(nèi)部監(jiān)管等方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從而打造自己的核心竟?fàn)巸?yōu)勢。

四、三諾：配角的平衡術(shù)

本案例可以說明在激烈的市場競爭中，中小企業(yè)應(yīng)采取何種發(fā)展戰(zhàn)略獲取自身的競爭優(yōu)勢。

（一）選擇題：

l、根據(jù)材料，三諾采用的發(fā)展戰(zhàn)略是(B)

A、品牌戰(zhàn)略B、“小而專、小而精”戰(zhàn)略

C、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D、聯(lián)合競爭戰(zhàn)略

（二）分析問答題：

1、請分析三諾采用的發(fā)展戰(zhàn)略

三諾采用的是差異化戰(zhàn)略。

三諾選擇進(jìn)入還沒有標(biāo)準(zhǔn)化的音響行業(yè)，以獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)為顧客提供核心價(jià)值。

這樣可以將自己與競爭對手區(qū)別開，同時(shí)自身也可以獲得差異化帶來的產(chǎn)品溢價(jià)。

2、劉志雄為什么說“我要求自己的客戶結(jié)構(gòu)要平均”和“我不希望出現(xiàn)某個(gè)客戶的業(yè)務(wù)占據(jù)80%的局面”

這是為了分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因而要求客戶結(jié)構(gòu)要平均。

企業(yè)應(yīng)避免過于依賴某一個(gè)大客戶，否則會影響企業(yè)在經(jīng)營上的主動權(quán)，會削弱企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

3、上述案例給中小企業(yè)帶來了哪些啟示？

啟示一：中小企業(yè)由于資源和能力的制約，在選擇進(jìn)入行業(yè)時(shí)，不宜進(jìn)入已經(jīng)產(chǎn)品已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)域。而

應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，選擇能夠發(fā)揮自身特長的細(xì)分市場進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，為顧客提供附加值較高的產(chǎn)品和

服務(wù)。

啟示二：中小企業(yè)應(yīng)針對自身的目標(biāo)市場，不斷提高技術(shù)創(chuàng)新能力，不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝，以產(chǎn)品優(yōu)

勢或成本優(yōu)勢來贏得市場優(yōu)勢或競爭優(yōu)勢。同時(shí)，中小企業(yè)在經(jīng)營過程中應(yīng)注意分散風(fēng)險(xiǎn)，避免客戶和目

標(biāo)市場過于集中的情況。

五、好孩子集團(tuán)的產(chǎn)品創(chuàng)新之路

本案例可以說明中小企業(yè)如何進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

1、以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)

2、滿足不同層次需求的產(chǎn)品線

3、設(shè)立研發(fā)中心

4、注重保護(hù)創(chuàng)新成果

六、網(wǎng)上銷售：中小企業(yè)新生意新選擇

本案例可以說明中小企業(yè)應(yīng)如何創(chuàng)新營銷方法以及電子商務(wù)給中小企業(yè)的帶來的優(yōu)越性。

---------見舉例分析題

（四）啟示：電子商務(wù)可以使得中小企業(yè)能夠克服自身資源和能力上的不足，以增強(qiáng)自身實(shí)力、提高企業(yè)競爭力。

七、盛大集團(tuán)的“游戲式管理”

（一）選擇題：

1.下列說法中不正確的一項(xiàng)是（C）

A、盛大的“游戲式管理”能夠促進(jìn)員工的自我激勵和自我管理.B、盛大的“游戲式管理”有助于促進(jìn)員工個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的完整統(tǒng)一.C、在盛大，員工的工作都能夠通過“游戲式管理”的方法進(jìn)行激勵.D、實(shí)施“游戲式管理”有助于量化考核員工的工作績效情況.2、下列關(guān)于績效考核的說法，正確的有哪些？（ABDE）

A、績效考核指標(biāo)應(yīng)該是具體的且可以衡量和測度的.B、企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該與被考核者共同商量和溝邇.C、績效考核應(yīng)涵蓋到被考核者工作和生活的方方面面，考核范圍越大越好.D、考核指標(biāo)不應(yīng)該是一成不變的.應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而得到適當(dāng)修正

E、企業(yè)應(yīng)及時(shí)向被考核人反饋考核結(jié)果.（二）分析問答題：

1、請根據(jù)材料內(nèi)容概述盛大集團(tuán)“游戲式管理”的主要內(nèi)容。

盛大圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)格和目標(biāo)，建立一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值管理系統(tǒng)，采用實(shí)時(shí)記錄的方式，讓所有員工猶如游戲中

執(zhí)行任務(wù)一樣，完成自己的工作，從而促進(jìn)員工的自我激勵和自我管理.具體而言，就是通過建立經(jīng)驗(yàn)值管

理系統(tǒng)這樣一套獨(dú)立的激勵系統(tǒng)，并根據(jù)這套系統(tǒng)設(shè)計(jì)公司的職務(wù)職級體系，形成雙梯發(fā)展模式。

2.請分析盛大集團(tuán)施行雙梯發(fā)展模式有助于解決什么問題？

有助于激勵不同崗位的員工，使員工在各自能夠發(fā)揮自身才能的崗位上獲得晉升和發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)人盡其

才，才盡其用。

3、從盛大集團(tuán)“游戲式管理”中能夠得到哪些啟示？企業(yè)在“游戲式管理”中應(yīng)該注意哪些問趙？

（1）從盛大集團(tuán)“游戲式管理”中能夠得到哪些啟示？

企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)能有效激勵員工的績效考核的形式和方法，應(yīng)使企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)與員工追求的目標(biāo)相統(tǒng)一，應(yīng)使不同崗位的員工都得到相應(yīng)的激勵。

（2）企業(yè)在“游戲式管理”中應(yīng)該注意哪些問超？

應(yīng)注意引導(dǎo)員工正確看待“經(jīng)驗(yàn)值、在工作中不能以追求”經(jīng)驗(yàn)值"為唯一目標(biāo).應(yīng)綜合運(yùn)用多種激勒手段，通過企業(yè)文化建設(shè)等途徑使得企業(yè)追求的戰(zhàn)略和目標(biāo)獲得員工的認(rèn)同等.八、凡客革命

本案例可以說明中小企業(yè)應(yīng)如何創(chuàng)新營銷方法以及電子商務(wù)給中小企業(yè)的帶來的優(yōu)越性。

---------見舉例分析題

（四）啟示：電子商務(wù)可以使得中小企業(yè)能夠克服自身資源和能力上的不足，以增強(qiáng)自身實(shí)力、提高企業(yè)競爭力。

九、加盟還是自營： 三個(gè)判斷依據(jù)(1)

判斷一:選擇做大概率事件

判斷二：加盟成敗在于品牌選擇，更在于自己的努力。

判斷三:先直營,后加盟

十、從“搬磚頭”到掌控“獨(dú)門秘籍”

——一家民營貿(mào)易公司的轉(zhuǎn)型實(shí)踐

第二篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢。”實(shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調(diào)、海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù) 年以遙遙領(lǐng)先的 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來 海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的 優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。2009年7月，海信空調(diào)宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費(fèi)者憑一 年 月 海信空調(diào)宣布在全國開展“以舊換新 活動，張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得 ～ 350元的 政府補(bǔ)貼，同時(shí)還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼，元的”政府補(bǔ)貼 元的海信“變頻節(jié)能補(bǔ)貼 元的 政府補(bǔ)貼”，同時(shí)還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼“，雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為500元 最高達(dá)到1 雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為 元，最高達(dá)到 200元。元 受雙重補(bǔ)貼拉動，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，受雙重補(bǔ)貼拉動，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了 調(diào)行業(yè)”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調(diào)行業(yè) 以舊換新 熱潮。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對 消費(fèi)者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費(fèi)者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施使海信 公司在空調(diào)機(jī)產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先 的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研 究，海信公司為了成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海 爾成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向 市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流 變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御 享的誕生實(shí)現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級到360度全直流驅(qū)動技 術(shù)，并且實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)

險(xiǎn)之一，是”企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本 過高，從而與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價(jià)格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格“。為了避免這一風(fēng)險(xiǎn)，海爾 在推出對消費(fèi)者補(bǔ)貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費(fèi)者認(rèn)可，但過 去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價(jià)格不菲，讓很多消費(fèi)者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對消費(fèi)者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂場和一個(gè)兒童娛樂場。

財(cái)務(wù)方面，上一賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠(yuǎn)離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。

青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對張經(jīng)理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰(zhàn)略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。

具體可以考慮：對旅館進(jìn)行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？

（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會期間，馬店是亞運(yùn)會商品集散地，那時(shí)大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。

宜家出走可能基于三個(gè)原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來說，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。（10分）

6．針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費(fèi)的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？

（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強(qiáng)

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場，意圖獲取”領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位“。對抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個(gè)以上的Intuit（1994年，該公司的市價(jià)僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時(shí)效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品”Money“。但在這樣的強(qiáng)弱對抗中，”小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競爭中，強(qiáng)與弱并不是絕對的，一個(gè)有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o懈可擊。

微軟沒有最先認(rèn)識到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場。（7分）

（2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。（6分）

第三篇：企業(yè)管理案例分析[范文]

2012-2013年第一學(xué)期《企業(yè)管理》論文

海爾企業(yè)管理分析

案例：

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)的海爾還是一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達(dá)147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠長。當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動員了很多人到這個(gè)廠當(dāng)廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對它投資，當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢來發(fā)工資，有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國家和地區(qū)。2011年海爾經(jīng)營數(shù)據(jù)：營業(yè)額1509億元，利潤75.2億元。分析：

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標(biāo)，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。原來的結(jié)構(gòu)不適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，現(xiàn)在要求的是速度，原來的組織結(jié)構(gòu)不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業(yè)之間是一種信息不對稱的關(guān)系。原來信息不對稱主動權(quán)在企業(yè)手中，通過生產(chǎn)產(chǎn)品和做廣告就可以把產(chǎn)品銷售出去?，F(xiàn)在信息不對稱，主動權(quán)在消費(fèi)者手中，我上網(wǎng)，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創(chuàng)造需求，就像信息化戰(zhàn)，每個(gè)士兵不僅是一個(gè)士兵，還是一個(gè)信

息終端，傳輸?shù)叫畔⒅行?，飛機(jī)支持，導(dǎo)彈支持。打敗了，責(zé)任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業(yè)的，變成了員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定，能夠創(chuàng)造用戶需求的人，一個(gè)人只要注重自己的貢獻(xiàn)，對自己的成果負(fù)責(zé)任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權(quán)交給一線員工，由一線員工驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新。那么這個(gè)企業(yè)有能力的人會更多。原來目標(biāo)是公司的，現(xiàn)在目標(biāo)分割，每個(gè)人承擔(dān)自己的目標(biāo)。將一個(gè)縣交給一群人，那么就要讓你們?nèi)?chuàng)造這個(gè)社區(qū)的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰(zhàn)略確定了，組織結(jié)構(gòu)就需要變化，企業(yè)成長靠兩個(gè)方面，一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。人要轉(zhuǎn)向，頭先轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完身子要跟著轉(zhuǎn)，否則無法轉(zhuǎn)向。也就是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個(gè)模式機(jī)會公平，而不是結(jié)果公平的機(jī)制。第二，真正能讓組織里頭每一個(gè)人發(fā)揮自己的才能和價(jià)值。模式的創(chuàng)新是順應(yīng)時(shí)代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須創(chuàng)新，不能以自我為中心，必須轉(zhuǎn)成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費(fèi)品的企業(yè)更是這樣。海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關(guān)方共同集成的網(wǎng)狀組織，在這個(gè)組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營體，這些小團(tuán)隊(duì)就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，就是一個(gè)節(jié)點(diǎn)。他們之間是共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值這樣一種契約流程驅(qū)動。

海爾成功的把企業(yè)信息化做成信息化企業(yè)。企業(yè)完全符合信息化時(shí)代的要求，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與外部用戶的需求完全融合。企業(yè)與用戶的信息對稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業(yè)文化，這個(gè)模式不會長久，如果變成企業(yè)文化，就變成了企業(yè)哲學(xué)，變成企業(yè)的基因，這樣不但可以再創(chuàng)新企業(yè)模式，而且可以不斷地發(fā)展。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是要創(chuàng)造人人都能發(fā)揮自己才能的平臺，中國的企業(yè)多數(shù)都缺乏自己的管理模式和企業(yè)文化，一直學(xué)習(xí)國外的管理技術(shù)。

海爾成功的企業(yè)管理案例告訴我們企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時(shí)代的挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。使我們的管理模式得到優(yōu)化，更好的應(yīng)對未來的變化。

心得體會：

通過一個(gè)學(xué)期的企業(yè)管理的學(xué)習(xí)，對企業(yè)有了重新的認(rèn)識。優(yōu)秀的企業(yè)管理方案才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。企業(yè)管理是一門作為如何使其他系統(tǒng)部門更加高效率運(yùn)行的社會學(xué)科。學(xué)習(xí)企業(yè)管理就是為了學(xué)習(xí)如何有效的管理好企業(yè)，使企業(yè)能正常的、平穩(wěn)的發(fā)展下去。雖然在上課的時(shí)候沒怎么講到如何去管理企業(yè)，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業(yè)管理不是一時(shí)半會兒就能學(xué)會的。它必須應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中才能領(lǐng)悟個(gè)中的道理。

第四篇：企業(yè)管理案例分析

案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

第五篇：企業(yè)管理案例分析

在當(dāng)今嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形式下，企業(yè)面臨著眾多同業(yè)壓力與誘惑，企業(yè)應(yīng)如何排解壓力，分清優(yōu)劣勢，抓住發(fā)展機(jī)遇，建設(shè)自己的企業(yè)品牌呢？企業(yè)缺失核心競爭力，終將被市場淘汰出局.Q:

1、不清楚領(lǐng)先者的戰(zhàn)略思路，處處被動挨打。任鳳場注：孫子曰知已知彼，方能百戰(zhàn)百勝，老子曰，知人者智，自知者明?，F(xiàn)代企業(yè)不光是研究產(chǎn)品、市場、戰(zhàn)略，更要研究比自己更強(qiáng)勢的競爭對手的優(yōu)點(diǎn)。——企業(yè)品牌的競爭之道

Q:

2、資源有限又分散，無法形成市場殺傷力。任鳳場注：孫子曰：兵貴速，不貴久，未聞巧之久也。資源少，分散，要看企業(yè)的反應(yīng)能力，能不能盯住機(jī)遇并及時(shí)把握，這是關(guān)鍵。具體怎么樣盯，怎么樣把握，那就要看誰家“廟算多”、“士卒孰練”，就是說看哪家企業(yè)計(jì)劃周詳、領(lǐng)導(dǎo)干部誰更有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

Q:

3、思維常規(guī)、模式常規(guī)，與領(lǐng)先者越追越遠(yuǎn)。任鳳場注：孫子曰：出奇不意，以正合，以奇勝。一個(gè)企業(yè)，既要做好產(chǎn)品，保證質(zhì)量，又要對外與市場、行情、消費(fèi)者的需求接軌，既不能墨守成規(guī)，也不能漫無章法。

Q:

4、營銷不力，在產(chǎn)品同質(zhì)化的市場競爭下，節(jié)節(jié)敗退。任鳳場注：孫子曰：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。做銷售，是不斷引導(dǎo)客戶、引導(dǎo)市場的一個(gè)過程，相同品質(zhì)的產(chǎn)品，要在產(chǎn)品的售后服務(wù)方面加強(qiáng)，以換取更好的消費(fèi)者口碑，拓寬銷售渠道，或者開發(fā)邊緣產(chǎn)品，以增加產(chǎn)品種類和市場占有率。若短時(shí)間無法扭轉(zhuǎn)局面，則要檢討銷售策略是否存在問題，亡羊補(bǔ)牢，或者采用Five Why，畫個(gè)Fishbone看看問題的究竟。

Q:

5、品牌意識薄弱，缺乏競爭的能力，導(dǎo)致企業(yè)短命。任鳳場注：企業(yè)初期還沒有品牌形象，要以產(chǎn)品質(zhì)量帶動品牌形象，缺乏競爭能力與品牌意識關(guān)系不是最大的，更為重要的是產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)意識，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣文化。這是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，企業(yè)建立初期，就是以產(chǎn)品和服務(wù)取勝，漸漸塑造品牌形象，品牌形象樹立好，一段時(shí)間內(nèi)影響較好，才會漸漸形成品牌文化。所以，企業(yè)初期，要以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)為中心來樹立品牌形象。Q:

6、如何培育以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的經(jīng)營理念？任鳳場注：一切以客戶需求為中心。如ISO八大原則中的其中兩條： 1.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)：組織依存于其顧客。2.互利的供方關(guān)系：組織與其供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。優(yōu)秀的企業(yè)只提供客戶需求的或迫切需要的產(chǎn)品，時(shí)刻保持以客戶的價(jià)值觀念為自己的經(jīng)營理念。

Q:

7、如何制定顛覆和超越競爭對手的戰(zhàn)略？任鳳場注：顛覆或超越競爭對手，在內(nèi)，要天時(shí)、地利，在外，要人和。超越競爭對手，要具備超越對手的速度、力量，這方面，在內(nèi)，要硬件過硬，對外，要軟件護(hù)航。才能水到渠成。只是水能到，渠未成，不能成功，反之，渠已成，沒有水，亦不可成。Q:

8、如何培養(yǎng)與戰(zhàn)略匹配的核心能力？任鳳場注：與戰(zhàn)略匹配的核心能力，既企業(yè)管理中常說的，人、機(jī)、料、法、環(huán)、測，有多大的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要對此六要素做好相匹配的部署，六者缺一不可，偏失也不行。六方面必須平衡匹配，哪方面有問題，都會影響全局。如孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧。則內(nèi)外之費(fèi)，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費(fèi)千金，然后十萬之師

舉矣。此處，車、革、甲兵、糧草、費(fèi)用、膠漆等，缺一不可。