第一篇：日本精益管理思想評(píng)述暨豐田召回引發(fā)的思考

日本精益管理思想評(píng)述

——豐田召回引發(fā)的思考

作者:企業(yè)管理 *** 摘要：精益管理真的過時(shí)了嗎？風(fēng)靡全球的精益管理思想由于豐田的召回事件而引發(fā)了人們的質(zhì)疑。日本精益管理思想在經(jīng)濟(jì)危機(jī)后對(duì)企業(yè)的作用以及其在中國制造業(yè)經(jīng)營的本土化的問題，都是當(dāng)前值得探討的問題。為了更好本文將回顧精益管理思想的起源于發(fā)展，梳理精益管理思想內(nèi)涵，考察精益管理思想在企業(yè)運(yùn)營中的作用，在此基礎(chǔ)上對(duì)以上兩個(gè)問題進(jìn)行回答。關(guān)鍵字：日本

精益管理

精益生產(chǎn)

豐田

一、精益管理思想的起源

精益管理源于精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)起源于日本豐田公司的豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System，TPS)。豐田生產(chǎn)方式萌芽于20 世紀(jì)50年代。當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)尚未復(fù)蘇。豐田公司為擺脫破產(chǎn)危機(jī)，在吸收美國福特生產(chǎn)方式的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出了“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”(Just In Time，JIT)的思想，經(jīng)過20 年生產(chǎn)實(shí)踐中的改造、創(chuàng)新和發(fā)展，并有機(jī)結(jié)合了美國的工業(yè)工程(Industrial Engineering，IE)和現(xiàn)代管理理念，使豐田生產(chǎn)方式逐漸成熟。世紀(jì)70 年代，全球性的石油危機(jī)使豐田汽車以價(jià)格低、油耗小的特點(diǎn)牢牢地占據(jù)了美國汽車市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)份額。美國汽車制造商與管理學(xué)者開始反思并研究豐田公司成功的經(jīng)驗(yàn)。美國麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·P·沃麥克等專家們通過“國際汽車計(jì)劃（IMVP）”對(duì)全世界17個(gè)國家90多個(gè)汽車制造廠進(jìn)行調(diào)查和對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)與同時(shí)代同樣規(guī)模的企業(yè)相比較，日本豐田公司工作人員減少了1/2，新產(chǎn)品開發(fā)周期減少了1/3，在制品庫存減少了9/10，廠房空間面積減少了1/2，成品庫存減少了3/4，產(chǎn)品質(zhì)量提高了3 倍，交貨期也大大縮短，進(jìn)而認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式。

最先人們用“準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)（JIT）”來總結(jié)該公司在生產(chǎn)管理方面的特殊優(yōu)點(diǎn)，后來歐美的企業(yè)管理研究人員又將這種生產(chǎn)管理模式稱為“Lean

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Production”，譯成中文就稱為“精益生產(chǎn)”。

二、精益管理理論發(fā)展 2.1精益管理理論發(fā)展

1990 年，麻省理工學(xué)沃麥克(Womack)教授等人總結(jié)豐田公司經(jīng)驗(yàn)，撰寫了《精益生產(chǎn)方式———改變世界的機(jī)器》一書。沃麥克將日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式稱為精益生產(chǎn)方式，這是精益生產(chǎn)概念首次出現(xiàn)。沃麥克指出：“精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的最佳特征。即：能降低單件成本、明顯地改進(jìn)品質(zhì)、提供了范圍更廣的產(chǎn)品與更有挑戰(zhàn)性的工作”，并“確信精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域里取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為21 世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系?！贝撕螅瑲W美企業(yè)開始積極研究精益管理。

1992年德國亞亨大學(xué)W。Evershuium教授圖提出了精益生產(chǎn)的房屋結(jié)構(gòu)：屋頂是LP，三根支柱分別是成組技術(shù)（GT）、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）和全面質(zhì)量管理（TQM），地基則是同步工程（SE），整個(gè)精益生產(chǎn)是針對(duì)獨(dú)立制造島來實(shí)現(xiàn)的。

1996 年，沃麥克等人合著了《精益思想》。該書總結(jié)了由大量生產(chǎn)過渡到精益生產(chǎn)所要遵循的原則，進(jìn)一步闡述了精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵，系統(tǒng)地提出了精益思想:樹立與浪費(fèi)針鋒相對(duì)的精益管理理念，正確地確定價(jià)值，識(shí)別價(jià)值流并制定價(jià)值流圖，讓沒有浪費(fèi)環(huán)節(jié)的價(jià)值流真正流動(dòng)起來，讓用戶拉動(dòng)價(jià)值流，追求盡善盡美。

精益思想是在精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了應(yīng)用范圍，即要在企業(yè)管理工作中全面貫徹精益生產(chǎn)的原則，以整體優(yōu)化的觀點(diǎn)合理配備和利用所擁有的全部管理要素，消除管理全過程中的一切浪費(fèi)。

2005 年，沃麥克等人又合著了《精益解決方案(Lean So2lutions)》。作者進(jìn)一步提出精益消費(fèi)的概念，告訴公司如何去消除消費(fèi)過程中的無效勞動(dòng)，描述了廠商和消費(fèi)者雙贏的最高境界，論述了如何將精益思想延伸至消費(fèi)過程，將價(jià)值流分析延伸至消費(fèi)者，從而使消費(fèi)者獲得更多價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也獲得更多的利潤。

精益思想現(xiàn)已經(jīng)在全球被無數(shù)制造企業(yè)效仿和應(yīng)用，并且不斷地改進(jìn)和演繹。

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因此，可以說精益思想起源于日本，形成和發(fā)展在美國;精益思想發(fā)源于汽車制造業(yè)，現(xiàn)已被其他制造業(yè)、建筑業(yè)等很多行業(yè)廣泛地應(yīng)用;精益思想最初應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，現(xiàn)已發(fā)展延伸到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。精益思想發(fā)展到今天，不僅僅是一個(gè)方法、一種生產(chǎn)方式，更是一個(gè)思想、一種管理的理念。

2.2精益管理的含義

目前理論界對(duì)精益管理的理解有廣義和狹義之分，狹義的精益生產(chǎn)就是生產(chǎn)系統(tǒng)的精益化，廣義的精益生產(chǎn)超出生產(chǎn)系統(tǒng)，即企業(yè)精益管理。

精益管理由最初的在生產(chǎn)系統(tǒng)的管理實(shí)踐成功，已經(jīng)逐步延伸到企業(yè)的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，也由最初的具體業(yè)務(wù)管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。精益管理要求企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都必須運(yùn)用“精益思維”(Lean Thinking)?！熬嫠季S”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)。精益管理要求企業(yè)的各項(xiàng)思維必須運(yùn)用“精益思維”消除一切Muda。Muda 源于日本，它指耗費(fèi)了資源而不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。Muda包括很多，如：殘次品，超過需求的超量生產(chǎn)，閑置的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要調(diào)動(dòng)，商品的不必要運(yùn)輸，各種等待等。

三、精益管理思想在企業(yè)中應(yīng)用 3.1精益管理思想的核心理念

從精益生產(chǎn)演繹和發(fā)展成的精益管理思想，其最主要的核心理念主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

3.1.1以市場(chǎng)和客戶為中心

從精益生產(chǎn)看，豐田公司較早提出以最終用戶需求作為生產(chǎn)過程的起點(diǎn)，要對(duì)市場(chǎng)需求做出快速反應(yīng)，為市場(chǎng)提供及時(shí)準(zhǔn)確的產(chǎn)品，因此實(shí)JIT 生產(chǎn)和流水線作業(yè)，依據(jù)市場(chǎng)訂單量來定量生產(chǎn)產(chǎn)品，追求以銷定產(chǎn)、按需生產(chǎn)、零庫存和無廢品等;為滿足客戶的具體需求，在生產(chǎn)線上使用柔性制造技術(shù)，為客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品;同時(shí)在產(chǎn)品研發(fā)階段采用并行工程，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。

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精益管理思想則進(jìn)一步說明了以客戶為中心的重要性，強(qiáng)調(diào)要從客戶的觀點(diǎn)來確定產(chǎn)品的價(jià)值，確保為用戶提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品;并要求企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)需求的變化來不斷調(diào)整產(chǎn)品的價(jià)值，根據(jù)客戶的具體需求生產(chǎn)產(chǎn)品，根據(jù)市場(chǎng)變化來對(duì)價(jià)值流進(jìn)行調(diào)整和改善。

3.1.2效率第一原則

沃麥克教授在研究豐田生產(chǎn)方式時(shí)，認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式是精干的、沒有任何累贅的，這主要表現(xiàn)在:生產(chǎn)線上培養(yǎng)使用多技能作業(yè)員(或稱“多面手”，是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人)，通過發(fā)揮一人多能并去掉不必要的工序，來壓縮和精減人員;通過壓縮生產(chǎn)線的空間，避免產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的不必要運(yùn)輸，每個(gè)生產(chǎn)單元上的設(shè)備多呈U 形布置格局，減少工作人員的不必要移動(dòng);通過壓縮生產(chǎn)線的空間，去除工作人員不必要的工序和動(dòng)作，就可以加速生產(chǎn)進(jìn)程，縮短生產(chǎn)時(shí)間;通過降低庫存，按市場(chǎng)需求定制生產(chǎn)計(jì)劃，降低廢品損失，實(shí)現(xiàn)資金利用效率的最大化。精益生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的高效率，重要原因就是它成功地將工業(yè)工程的理論和方法運(yùn)用到了生產(chǎn)實(shí)踐中。工業(yè)工程產(chǎn)生于美國。它主要分析和研究企業(yè)在生產(chǎn)過程中如何提高效率、降低成本和提高質(zhì)量。工業(yè)工程要求企業(yè)關(guān)注生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)改善(其中包括工作研究、物流工程等)，同時(shí)要對(duì)計(jì)劃控制、質(zhì)量控制、成本控制和信息管理與控制等進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。

精益管理思想則進(jìn)一步拓展了精益生產(chǎn)的應(yīng)用范圍。精益管理思想要求企業(yè)盡可能地在客戶需要的時(shí)候，按客戶需要的量，使用最少的資源，生產(chǎn)、提供客戶需要的產(chǎn)品。為此，精益管理思想提出企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新審視自身的價(jià)值流，分辨生產(chǎn)及管理全過程中增加價(jià)值的活動(dòng)和可以去掉的不增加價(jià)值的活動(dòng)，提高有價(jià)值活動(dòng)的效率和消除可去掉的不增加價(jià)值的活動(dòng)。精益管理思想認(rèn)為，不產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)是極大的浪費(fèi)。企業(yè)必須要消除這類活動(dòng)。例如，日本鈴木認(rèn)為車間里的保管員不創(chuàng)造任何價(jià)值，因此鈴木的生產(chǎn)車間內(nèi)都沒有保管員。

3.1.3以人為本，不斷改善的企業(yè)文化

豐田公司在實(shí)踐精益生產(chǎn)方式過程中，充分發(fā)揮了企業(yè)文化的重要性。當(dāng)時(shí)以美國福特公司為代表的汽車制造商大都采用大量生產(chǎn)方式，推崇將生產(chǎn)線的操作工人努力打造成為生產(chǎn)線的一部分。在這種方式下操作工人是機(jī)器的附屬品，第 4頁，共 12頁

這在當(dāng)時(shí)剛剛步入機(jī)器化大生產(chǎn)“機(jī)器為王”的環(huán)境下也不足為奇。而豐田公司則在實(shí)現(xiàn)工人標(biāo)準(zhǔn)化操作的同時(shí)，也注重創(chuàng)造性地發(fā)揮人的作用。

豐田生產(chǎn)方式重要基石——自化(jidoka)(文字中使用的是“人字旁的自動(dòng)化”)，強(qiáng)調(diào)“具有人類判斷力的自動(dòng)化”，就是要將人的智慧賦予機(jī)器，表達(dá)了以人為本的企業(yè)文化;通過5S(后來發(fā)展為6S)現(xiàn)場(chǎng)管理，操作工人成為機(jī)器的主人。豐田公司還積極開展合理化建議制度。公司稱之為“創(chuàng)造性思考制度”。合理化建議制度的最終目的和所體現(xiàn)的精神在于，通過公司全體工作人員共同思考和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個(gè)人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生機(jī)和活力，增強(qiáng)全體人員對(duì)公司的忠誠感和歸屬感。因此，可以將豐田公司一直努力建立的企業(yè)文化總結(jié)為“尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性、增強(qiáng)員工的自主精神和責(zé)任感”。

精益管理思想則直接提出，要以人為中心，工作人員一專多能，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。同時(shí)，精益管理思想又將豐田生產(chǎn)方式中的“改善，再改善”原則從質(zhì)量控制環(huán)節(jié)擴(kuò)展到企業(yè)管理的全過程，總結(jié)出要堅(jiān)持持續(xù)不斷地對(duì)過程進(jìn)行改進(jìn)，追求盡善盡美，尤其是要培養(yǎng)員工積極地參與過程的不斷改善中。這與六西格瑪管理中的“持續(xù)改善”原則所倡導(dǎo)的完全一致。

3.2精益管理思想在企業(yè)中的運(yùn)作 3.1正確認(rèn)識(shí)價(jià)值流

價(jià)值流是企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值的所有活動(dòng)過程。企業(yè)的價(jià)值流主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：產(chǎn)品流、物質(zhì)流和信息流。對(duì)于每一種產(chǎn)品，企業(yè)必須明確上述三個(gè)價(jià)值流，搞清每一步驟和環(huán)節(jié)，對(duì)各步驟和環(huán)節(jié)作出描述、分析和評(píng)價(jià)，得出三種情況：產(chǎn)生價(jià)值；不產(chǎn)生價(jià)值，但目前尚不可避免；不產(chǎn)生價(jià)值，馬上就可以避免。正確地分析價(jià)值和價(jià)值流，就能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生浪費(fèi)的根源。

3.2價(jià)值流的順暢流動(dòng)

消除浪費(fèi)的關(guān)鍵是讓完成某一項(xiàng)工作所需的步驟以最優(yōu)的方式串聯(lián)起來，形成無中斷、無批量和排除等候、無消費(fèi)的連續(xù)流動(dòng)，即讓價(jià)值流順暢流動(dòng)起來。首先，要明確流動(dòng)過程的目標(biāo)，讓價(jià)值流朝向明確，這目標(biāo)即顧客需要。其次，第 5頁，共 12頁

打破界限，把與價(jià)值流有關(guān)的組織、部門組成“精益企業(yè)”，及時(shí)消除阻礙流動(dòng)的各種障礙。最后，及時(shí)清除回流、報(bào)廢、停頓等，讓三個(gè)價(jià)值流連續(xù)地流動(dòng)起來。

3.3不斷改進(jìn)完善價(jià)值流

在精益管理模式中，企業(yè)的活動(dòng)是一種不斷改進(jìn)和完善的循環(huán)，每一次改進(jìn)，消除一批浪費(fèi)，就會(huì)形成新的價(jià)值流的流動(dòng)，但浪費(fèi)仍會(huì)存在，需要繼續(xù)改進(jìn)。這種持續(xù)的改進(jìn)會(huì)使企業(yè)生產(chǎn)成本不斷下降，生產(chǎn)預(yù)備期縮短、產(chǎn)品質(zhì)量提高、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，從而使社會(huì)資源的浪費(fèi)降到最低水平。實(shí)現(xiàn)這種不斷改進(jìn)，關(guān)鍵需要企業(yè)全體人員的參與，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和創(chuàng)造精神，鼓勵(lì)他們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值與消除浪費(fèi)的更好方法。

3.3精益管理與控制的基本方法 3.3.1準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的起源和核心，1938年豐田汽車公司經(jīng)理豐田喜一郎提出準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的思想，其核心是“ 在必要的時(shí)候只生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品，杜絕一切浪費(fèi)”，“不生產(chǎn)多余的成品”。1945年戰(zhàn)后恢復(fù)生產(chǎn)時(shí)開始實(shí)施當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)機(jī)械工廠生產(chǎn)的大野耐一借鑒超級(jí)市場(chǎng)的原理，把推進(jìn)式生產(chǎn)組織系統(tǒng)改為牽引式系統(tǒng)，即后道工序到前道工序提取成品，以此帶動(dòng)前道工序的生產(chǎn)。到70年代初準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的組織和管理已經(jīng)逐步完善，并在豐田汽車公司以及相關(guān)零部件生產(chǎn)企業(yè)全面推廣。1992年在全球石油危機(jī)**之后，由于采用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，使豐田汽車公司能夠迅速走出低谷。因此，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)受到日本各界的重視年豐田汽車和通用汽車公司合資在美國建立工廠，并在該廠推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，使UNMMI成為全美質(zhì)量管理的標(biāo)兵因此，以準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)為核心的豐田汽車生產(chǎn)方式受到美國學(xué)者的重視。

看板（Kanban）操作就是實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的具體措施后道工序使用提取看板到前道工序提取成品；前道工序使用生產(chǎn)指令看板組織生產(chǎn)零部件到達(dá)分裝或總裝生產(chǎn)線時(shí)，隨搬運(yùn)箱帶來的提取看板被取下，定期用專用的自動(dòng)化分類系統(tǒng)進(jìn)行分類整理，然后交給運(yùn)輸車駕駛員，駕駛員拿著空箱子去零部件生產(chǎn)廠家

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收取成品在零部件生產(chǎn)工廠，根據(jù)生產(chǎn)指令看板，按成品被提取的順序組織生產(chǎn)，生產(chǎn)線上沒有多余的成品。

3.3.2柔性自動(dòng)化生產(chǎn)（FAP）

柔性自動(dòng)化生產(chǎn)是以成組技術(shù)（GT）為基礎(chǔ)，采用數(shù)控機(jī)床、加工中心或者柔性生產(chǎn)系統(tǒng)、機(jī)器人技術(shù)和自動(dòng)化檢測(cè)技術(shù)等組成的自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)它是現(xiàn)代化生產(chǎn)適應(yīng)多品種、保證質(zhì)量和提高效率的重要手段。

豐田人將豐田汽車生產(chǎn)方式歸納為兩條自動(dòng)化生產(chǎn)和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。自動(dòng)化生產(chǎn)即由人輔助的自動(dòng)化生產(chǎn)。現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)需要大量的自動(dòng)化設(shè)備和自動(dòng)化生產(chǎn)線，但這并不能完全取代人的作用在總裝線上，人裝配小零部件、做復(fù)雜細(xì)致的工作，機(jī)械手安裝輪胎、儀表盤、底盤等大而重的零部件，雖然像車身焊接、噴漆這樣一些臟和累的工作主要是由機(jī)器人自動(dòng)化生產(chǎn)線完成，但必須由人來檢驗(yàn)和質(zhì)量把關(guān)。在豐田公司的所有加工設(shè)備上均安裝有特殊停止按鈕，當(dāng)加工過程中發(fā)生不正常狀態(tài)如出現(xiàn)不合格品時(shí)，操作工人必須立即停止設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)，直到恢復(fù)正常狀態(tài)后再啟動(dòng)設(shè)備。此外，在自動(dòng)線上采用防差錯(cuò)措施，道道工序講求質(zhì)量，保證不生產(chǎn)次品，——這是豐田人自動(dòng)化生產(chǎn)的涵義。

3.3.3全面質(zhì)量管理(TQM)全面質(zhì)量管理是1996年由全面質(zhì)量控制（TQC）改名而來的。日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理（TQM）是引人注目的。TQM的主要思想是調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性，從生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)人手，保證產(chǎn)品質(zhì)量，把產(chǎn)品的質(zhì)量問題消滅在萌芽狀態(tài)。不僅如此，日本企業(yè)的TQM小組活動(dòng)還把工藝方案的改進(jìn)、降低消耗、提高效率等納入質(zhì)量管理的內(nèi)容。

據(jù)日本有關(guān)方面的專家介紹：與企業(yè)管理的國際標(biāo)準(zhǔn)ISO9001相比，日本的要求更高、更嚴(yán)格。ISO9001標(biāo)準(zhǔn)是在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提條件下，盡可能提高經(jīng)濟(jì)效益，而TQM管理思想是寧肯犧牲一些經(jīng)濟(jì)效益來盡可能提高產(chǎn)品質(zhì)量，這是日本產(chǎn)品質(zhì)量好的思想基礎(chǔ)。日本國家在企業(yè)管理方面設(shè)置了“戴明（Demming）獎(jiǎng)” 和“日本質(zhì)量控制楷模”獎(jiǎng)。企業(yè)要經(jīng)過一年的申請(qǐng)努力才有資格獲得ISO9001認(rèn)證，然后再經(jīng)過兩年的努力才有資格獲得“ 戴明獎(jiǎng)” 獲得“戴明獎(jiǎng)”的企業(yè)需再經(jīng)過5年努力才有資格獲得“日本質(zhì)量控制楷模”稱號(hào)。

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3.3.4專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)（SCP）

專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)就是不同企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品各零部件之間的相互關(guān)系或制造工藝上的特點(diǎn)進(jìn)行專業(yè)化的協(xié)作生產(chǎn)。現(xiàn)代化社會(huì)專業(yè)分工明細(xì)，專業(yè)化生產(chǎn)有利于專業(yè)化的研究和技術(shù)進(jìn)步，也有利于提高效率，降低生產(chǎn)成本，這已經(jīng)形成了共識(shí)關(guān)鍵問題是如何協(xié)作。

生產(chǎn)廠家和協(xié)作廠家之間的協(xié)調(diào)關(guān)系是專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)的關(guān)鍵。一般產(chǎn)品生產(chǎn)廠是資金和技術(shù)力量雄厚、較大的公司，協(xié)作廠是勢(shì)力單薄、較小的公司。產(chǎn)品廠給協(xié)作廠下達(dá)生產(chǎn)指標(biāo)和技術(shù)要求，并且經(jīng)常派有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員檢查指導(dǎo)協(xié)作廠的生產(chǎn)，協(xié)作廠為保證產(chǎn)品質(zhì)量和及時(shí)交貨千方百計(jì)地組織生產(chǎn)，滿足產(chǎn)品廠的要求，產(chǎn)品廠和協(xié)作廠之間建立了相互信任、相互依賴的關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。這種專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)，不僅帶動(dòng)了中小企業(yè)的發(fā)展，而且也解決了大企業(yè)的一些實(shí)際困難，使大企業(yè)能夠集中精力，開發(fā)技術(shù)含量高、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的新產(chǎn)品。像豐田汽車這樣的特大型企業(yè)，每個(gè)外協(xié)零部件往往是由幾個(gè)協(xié)作廠生產(chǎn)的，產(chǎn)品廠常常根據(jù)市場(chǎng)變化和產(chǎn)品更新情況調(diào)整幾個(gè)協(xié)作廠之間的產(chǎn)量份額，因此，在協(xié)作廠之間展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)。協(xié)作廠只有在協(xié)作生產(chǎn)中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展成為專業(yè)化的生產(chǎn)企業(yè)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

3.3.5基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的并行工程（CE）

基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的并行工程和小組工作方式（T W）是豐田汽車精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。并行工程是集成的、并行的設(shè)計(jì)產(chǎn)品及相關(guān)的各個(gè)過程（包括制造過程和支持過程），要求產(chǎn)品開發(fā)人員在設(shè)計(jì)一開始就考慮產(chǎn)品從概念形成到報(bào)廢處理整個(gè)生命周期的所有因素。豐田汽車從設(shè)計(jì)開始就考慮到用戶要求、質(zhì)量、成本、進(jìn)度計(jì)劃、環(huán)保性能、使用壽命和報(bào)廢后材料的再生利用等問題。TW是指豐田采用項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，小組成員來自產(chǎn)品開發(fā)的各相關(guān)部門，包括設(shè)計(jì)、制造、市場(chǎng)調(diào)查、銷售和核算部門等。這種同步設(shè)計(jì)集中了集體的智慧，不僅設(shè)計(jì)周期縮短，質(zhì)量也明顯提高。

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四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)及召回事件下的精益管理思想 4.1經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后企業(yè)降低成本的有效方式

精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營運(yùn)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。在企業(yè)的經(jīng)營核算中，成本是其經(jīng)濟(jì)效益的綜合反映，是除了利潤指標(biāo)之外綜合程度最高的、對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)最敏感的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。原材料消耗的高低、產(chǎn)量的多少、勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、質(zhì)量的好與壞、費(fèi)用的增減、資金周轉(zhuǎn)的快慢以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大小都直接影喧企業(yè)的成本。因此，成本水平的高低就成為衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的一個(gè)重要的指標(biāo)。隨著世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，產(chǎn)品的價(jià)格成為各個(gè)商家競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，因而成本管理就成為各企業(yè)管理的核心部分。

由精益生產(chǎn)起源發(fā)展出的精益管理思想是企業(yè)在降級(jí)危機(jī)之后降低成本的有效方式：從企業(yè)的下游最終用戶出發(fā)，從產(chǎn)品生命周期的全過程來重新安排企業(yè)運(yùn)作的流程，由最終用戶開始倒推至源頭，以目標(biāo)成本為目的對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行層層推拉，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈成本降低，達(dá)到目標(biāo)成本；同時(shí)將JIT適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)引入企業(yè)，以市場(chǎng)的需求為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，實(shí)現(xiàn)零庫存、零時(shí)生產(chǎn)，很好地適應(yīng)了現(xiàn)代社會(huì)市場(chǎng)環(huán)境的變化；精益生產(chǎn)管理中重要的一環(huán)成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，從產(chǎn)品的全生命周期來控制成本的發(fā)生，并能適應(yīng)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)成本核算的要求。生產(chǎn)作業(yè)成本和作業(yè)成本法從成本控制和成本核算這兩個(gè)成本管理中的重要方面入手，將先進(jìn)的控制與核算方法引進(jìn)企業(yè)的成本管理，從而使得企業(yè)的成本信息能夠更好地服務(wù)于決策，并能夠形成對(duì)企業(yè)的成本實(shí)施更有效的控制。

因此，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，運(yùn)用精益生產(chǎn)進(jìn)行成本控制、現(xiàn)場(chǎng)“改善”，是在當(dāng)前多品種小批量短交貨期的買方市場(chǎng)中迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求、徹底杜絕浪費(fèi)、獲得最大利益的有效方法。必將對(duì)我國其他企業(yè)提高管理水平，獲得更大利益產(chǎn)生積極的影響。

4.2豐田召回門與中國經(jīng)營本土化的矛盾

當(dāng)豐田的品牌擴(kuò)張、不斷進(jìn)步為全球汽車制造業(yè)提供參考，當(dāng)看板（Kanban）操作被視為最明確、最簡(jiǎn)單、最迅捷通向產(chǎn)量最大化和質(zhì)量最優(yōu)化之路，豐田生

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產(chǎn)方式成為人們噴噴稱贊的主流選擇之時(shí)，豐田的汽車召回事件，卻使得人們開始對(duì)精益管理思想進(jìn)行質(zhì)疑和反思。深入觀察豐田召回事件后的管理問題，可以肯定精益生產(chǎn)是科學(xué)的，事件產(chǎn)生的根源在于豐田沒有很好地貫徹執(zhí)行精益管理的精髓。召回事件的核心問題不是精益生產(chǎn)過時(shí)了，而是豐田人自己違背了自己創(chuàng)立的“客戶第一、質(zhì)量第一、安全第一”三原則。為了降低成本，豐田就在研發(fā)當(dāng)中想盡一切辦法節(jié)省投入，從而導(dǎo)致了召回事件。

豐田從1980年代開始向海外擴(kuò)張，遇到的一個(gè)問題就是在經(jīng)營本土化。而豐田全面的精益管理，在中國的本土化就遇到了困難。第一，現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)不能下放到中國，它把中國只當(dāng)做廉價(jià)勞動(dòng)力和廉價(jià)資源地。那么這里就成了豐田一個(gè)簡(jiǎn)單的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。但在這個(gè)環(huán)節(jié)里，遇到的問題是責(zé)任心是不是能夠確實(shí)像豐田當(dāng)初在本土生產(chǎn)那樣嚴(yán)謹(jǐn)。第二，豐田過分注重獲取市場(chǎng)而過快擴(kuò)張。過快擴(kuò)張當(dāng)中，它從豐田生產(chǎn)、日本國內(nèi)生產(chǎn)，變成了亞洲生產(chǎn)、全球生產(chǎn)，它的生產(chǎn)鏈太分散了。于是它的全面質(zhì)量管理就變得戰(zhàn)線太長，容易疏忽。

然而，豐田的問題是不是僅僅是豐田的問題，實(shí)際上也是中國制造的問題。當(dāng)前中國的制造業(yè)也在迅速向世界擴(kuò)張，由于出現(xiàn)了勞動(dòng)力緊缺，為了壓縮勞動(dòng)力成本，或者為了獲取某種資源、某種市場(chǎng)，中國制造業(yè)在向周邊國家轉(zhuǎn)移，面臨著巨大的成本壓力。精益管理思想的中國本土化，首先要思考在經(jīng)濟(jì)全球化背景下的全球制造，如何加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)的精品質(zhì)量管理。其次，為了擴(kuò)大利潤，要思考?jí)嚎s哪類的生產(chǎn)成本會(huì)影響質(zhì)量。再次，必須思考如何從研發(fā)成本上考慮質(zhì)量和客戶第一。最后，中國許多制造企業(yè)是在盲目擴(kuò)張，而擴(kuò)張之后管理非常薄弱，因此要思考管理上的精益化問題。

五、結(jié)語

管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。任何一種先進(jìn)的管理方式、管理理念都不可能是單一的，而應(yīng)是借鑒和融合其他管理方式的集成體。精益管理思想還融合了全面質(zhì)量管理(TQM)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制(JIT)等管理思想。精益管理思想是我國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)后降低成本的有效管理方式。另外在豐田召回門影響下，仍然要肯定精益管理思想的科學(xué)性，并注意中國經(jīng)營的本土化矛盾的解決。希望中國有更多的企業(yè)從管理到生產(chǎn)接受并使用精益管理體系，從而真正成為“制造大國”。

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第二篇：豐田精益管理心得體會(huì)

豐田精益管理心得體會(huì)

（一）盡管已取得了巨大的成功，管理也已經(jīng)做到精益化，但豐田卻“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”。

2015年7月，我們一行40余人赴日本豐田、達(dá)登、電裝等公司參觀學(xué)習(xí)。通過參觀，我們感受到了世界一流企業(yè)的高度機(jī)械化，管理的人性化。整潔有序的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)環(huán)境和強(qiáng)烈的環(huán)保意識(shí)。通過專家授課，我們對(duì)TPS（豐田生產(chǎn)方式）及包括杜絕浪費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、6S管理和持續(xù)改進(jìn)為主要內(nèi)容的精益生產(chǎn)效果有了較為深入的了解，更認(rèn)清了我們的企業(yè)與世界一流企業(yè)的差距。下面我結(jié)合所見所聞所學(xué)，談點(diǎn)感受。

全員參與持續(xù)改進(jìn)

豐田汽車的產(chǎn)量雖然只有美國汽車產(chǎn)量的三分之一，但每年賺數(shù)十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭（通用、伏特、克萊斯勒）利潤和總和，任何時(shí)候都有300億-500億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對(duì)了些什么。

盡管已經(jīng)取得了巨大的成功，管理也已經(jīng)做到精益化，但豐田卻“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”。2015年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。建議被采納的，每條獎(jiǎng)勵(lì)建議人500-200000日元（按目前匯率，100日元約合人民幣6.44元）?？梢哉f豐田今天在精益生產(chǎn)上的一切成果都是通過激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)帶來的。正如我們?cè)谲囬g看到的一句口號(hào)：“好產(chǎn)品好主意”。這就是豐田對(duì)員工的要求。

友發(fā)也鼓勵(lì)員工提合理化建議，但并未形成風(fēng)氣，還遠(yuǎn)未成為員工的習(xí)慣和自覺行動(dòng)，加上處理方法、程序不很成熟，執(zhí)行力度不夠，因而效果不很明顯。結(jié)合豐田的具體做法，我領(lǐng)悟到：

第一，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會(huì)有驚人的結(jié)果。巧遲不如拙速；

第二，改善后的效果要讓企業(yè)和每個(gè)人明顯看的見；

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認(rèn)可、表揚(yáng)甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創(chuàng)新的動(dòng)力；

第四，對(duì)改善的評(píng)價(jià)和表揚(yáng)不僅要針對(duì)個(gè)人，也要針對(duì)部門或班組；

第五，對(duì)工作本身設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，才能顯現(xiàn)改善的效果；

第六，除精神鼓勵(lì)外，對(duì)改善者要提供物質(zhì)和技術(shù)上的支持；

第七，要允許失敗。企業(yè)的發(fā)展本來就是進(jìn)一步退半步的過程；

第八，要建立和完善提案制度及建議評(píng)價(jià)執(zhí)行體系，是評(píng)價(jià)的人積極認(rèn)真、公平公正地對(duì)待建議；

第九，改善需要持之以恒。

杜絕一切浪費(fèi)，降低成本

給我們授課的豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元先生說：“我經(jīng)常到中國，到中國企業(yè)看，到處都是錢?！彼囊馑际钦f我們的企業(yè)浪費(fèi)太多。對(duì)此我深有感觸。

企業(yè)的利潤=銷售額―總成本。產(chǎn)品銷售不是由企業(yè)決定的，而是由市場(chǎng)決定的。既然我們無法決定售價(jià)，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。生產(chǎn)企業(yè)降低成本只有兩個(gè)途徑：科技創(chuàng)新和杜絕浪費(fèi)?？萍紕?chuàng)新要靠持續(xù)改進(jìn)和發(fā)明創(chuàng)造形成。那么如何杜絕浪費(fèi)呢？要杜絕浪費(fèi)首先要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)和看到浪費(fèi)。白天開燈是浪費(fèi)，而安全、質(zhì)量、時(shí)間、空間、人力、動(dòng)作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費(fèi)。例如真正給企業(yè)帶來價(jià)值的時(shí)間只是生產(chǎn)線上的加工過程，時(shí)間很短暫。但往往企業(yè)用了上百倍甚至上千倍的時(shí)間周轉(zhuǎn)，這都是巨大的浪費(fèi)。既然認(rèn)識(shí)了浪費(fèi)，就不應(yīng)對(duì)浪費(fèi)視而不見，要把浪費(fèi)做到可視化，讓大家對(duì)浪費(fèi)一眼能看見。

豐田在現(xiàn)場(chǎng)走廊上安了看板和寫有各工位號(hào)的顯示燈，顯示應(yīng)該出多少臺(tái)實(shí)際出了多少臺(tái)。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)停下來，彩色指示燈就會(huì)亮，所有人都會(huì)一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費(fèi)。所以，員工都力爭(zhēng)用最快的時(shí)間解決問題，把燈熄滅。為了深入找出浪費(fèi)，豐田成立了生產(chǎn)調(diào)查組，把生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)、員工的每一個(gè)動(dòng)作（如轉(zhuǎn)身需要用0.5秒）都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費(fèi)做到可視化，再通過認(rèn)真研究持續(xù)改進(jìn)的方法，使一切浪費(fèi)得以杜絕（例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個(gè)部件，通過持續(xù)改進(jìn)，變成用一只手在1秒內(nèi)完成，省出另一只手再干別的工作）。豐田還認(rèn)為庫存是浪費(fèi)的根源。庫存掩蓋了設(shè)備故障、停頓、生產(chǎn)切換花費(fèi)的時(shí)間和生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。

豐田追求的是穩(wěn)定生產(chǎn)。只有生產(chǎn)是穩(wěn)定的，才能使生產(chǎn)秩序有條理地進(jìn)行，才能最大限度地杜絕浪費(fèi)。事故本身就是巨大的浪費(fèi)。豐田強(qiáng)調(diào)：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質(zhì)量事故還是設(shè)備事故。要做到這一點(diǎn)，首先要樹立“事故只能出一次”的思想，其次要對(duì)每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預(yù)防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺(tái)相應(yīng)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行。

關(guān)愛員工，實(shí)現(xiàn)人性化管理

豐田總部的上班時(shí)間從早晨6點(diǎn)到晚上12點(diǎn)，不管幾點(diǎn)來，只要做完自己的工作就可以；豐田不贊成懲罰文化，當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，首先被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤；員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛(wèi)生間可夠得上五星級(jí)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險(xiǎn)的工作一律機(jī)械化，最大限度的降低勞動(dòng)強(qiáng)度、解放勞動(dòng)力、保障勞動(dòng)安全；數(shù)量龐大的勞保用品一定按時(shí)發(fā)放、但員工在工作時(shí)竟然樂意不穿工作服。

豐田精益管理心得體會(huì)

（二）在未去豐田公司研修之前，翻過幾本書，對(duì)精益生產(chǎn)有些膚淺認(rèn)識(shí)，但更多的是以傳統(tǒng)的概念去理解――認(rèn)為這其中“總結(jié)”、“拔高”的成分可能會(huì)多些？實(shí)際狀況與書本上說的不會(huì)是一回事？帶著這些迷惑與不解，我先后在日本豐田公司平山道場(chǎng)、堤工場(chǎng)、豐田博物館、高朋制作所、電裝公司、日產(chǎn)、橫濱工場(chǎng)和物流中心接受了日本專家從理論到實(shí)作的培訓(xùn)與研討，再之后，我對(duì)豐田的精益生產(chǎn)有了全新的認(rèn)識(shí)。歸來許久，思來想去，先前那些膚淺認(rèn)識(shí)已蕩然無存，留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動(dòng)：如何按照精益生產(chǎn)要求來武裝我們的頭腦改善我們的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)提升我們的管理水平。

踐行精益生產(chǎn)的主體是誰

這個(gè)問題我在豐田公司找到了答案――踐行精益生產(chǎn)的主體就是操作員工?？纯次覀児ぷ鞯耐苿?dòng)，往往需要領(lǐng)導(dǎo)投入大量的精力，不斷地促動(dòng)才能使工作得以推進(jìn)。豐田公司創(chuàng)立的精益生產(chǎn)模式其核心雖來自于公司上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學(xué)的設(shè)計(jì)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)理念絕不僅限于戰(zhàn)略的制定和制度的規(guī)劃。在豐田公司，精益生產(chǎn)之所以能取得令人羨慕的業(yè)績(jī)，之所以能在“徹底排除所有浪費(fèi)”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認(rèn)同和自覺參與，員工通過專門的會(huì)議，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費(fèi)的消除進(jìn)行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。在豐田公司，每個(gè)員工都非常務(wù)實(shí)，他們不會(huì)去胸懷祖國放眼世界關(guān)心本不屬于他們要關(guān)心的“大事”，相反，對(duì)自己身邊的“小事”是絕對(duì)不會(huì)放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責(zé)，驅(qū)使他們持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)的內(nèi)動(dòng)力就是：“一個(gè)動(dòng)作中有35％是無效動(dòng)作”、“每個(gè)人節(jié)約1秒鐘，60個(gè)人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機(jī)率就立即動(dòng)手”。由此，我們不難看出，日本人用另一種行動(dòng)在詮釋著“主人翁”的真正含義。

零終端檢查

在我的記憶里，從70年末開始對(duì)日本產(chǎn)品開始有了認(rèn)識(shí)，那時(shí)一句“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告詞如雷貫耳，這以后，“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國人開始了解日本產(chǎn)品，日本產(chǎn)品可靠性也逐漸被人們所認(rèn)同。其實(shí)，日本在四、五十年代產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴(yán)重，“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當(dāng)年也提出過“質(zhì)量救國”的口號(hào)，狠抓質(zhì)量，現(xiàn)在，日本產(chǎn)品的質(zhì)量位居世界一流，這就是一個(gè)很好的借鑒。盡管我們也在不斷反思品管，導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)，推崇質(zhì)量管理新理念，但我們學(xué)習(xí)TQM多年，并沒有真正達(dá)到“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑?！敝康摹Ｔ谪S田人看來，制造質(zhì)量是在工序中做出來的，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每一名員工即是操作工，()同時(shí)也是一名檢查工，每一個(gè)人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產(chǎn)品”的品質(zhì)觀。在豐田生產(chǎn)體系中每個(gè)員工都應(yīng)該對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快糾正。在豐田公司制造現(xiàn)場(chǎng)是不設(shè)終端檢查工序的，它的支柱就是自?化，這里要說明的是所說的“自?化”≠“自動(dòng)化”。自?化真正含義是消滅不良品，不出不良品，不讓不良品傳到下工序。對(duì)于上工序問題為什么會(huì)傳到下一工序必須要抓住不放，查找問題所在。

改善在持續(xù)與徹底上下功夫

精益生產(chǎn)的核心就是改善，體現(xiàn)在持續(xù)于徹底。豐田人對(duì)自己取得的成就永遠(yuǎn)不滿足。這是一種內(nèi)在的修煉。他們看來，任何企業(yè)任何時(shí)候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關(guān)鍵就在于建立良好的機(jī)制以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。在各個(gè)層面的交流與溝通中，極力推崇“請(qǐng)你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們?！?、“問題第一”的理念，就算從整體看做得非常成功的項(xiàng)目，豐田人也會(huì)不斷思考如何改善以便做得更好。在當(dāng)今世界格局變化莫測(cè)，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發(fā)生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡(jiǎn)單的事情都要做好，做好最簡(jiǎn)單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習(xí)慣要堅(jiān)持下來是非常不容易的，誰堅(jiān)持下來就會(huì)取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續(xù)的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內(nèi)核。

徹底消除所有浪費(fèi)

什么是浪費(fèi)？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價(jià)值的活動(dòng)就是浪費(fèi)。在我們的周圍這種不增加價(jià)值東東比比皆是，比如庫存就不增加價(jià)值，不增加價(jià)值的活動(dòng)不是要做好，而是要消除。精益生產(chǎn)思想認(rèn)為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費(fèi)，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業(yè)尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因?yàn)樵谒嫦掳到负芏?，降低水面就?huì)很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會(huì)快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對(duì)出現(xiàn)的問題再追問5個(gè)為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達(dá)到降低庫存持續(xù)改善最終消除浪費(fèi)之目的。目前，我們組織生產(chǎn)仍需靠大量的庫存，但是，其中有不少并不是需要的庫存，并不是能夠給客戶增加價(jià)值的，我們必須要將這些從中抽出來，問5個(gè)為什么并找到問題徹底解決的辦法，經(jīng)過持續(xù)改善，不僅可降低庫存，更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題，努力解決這些問題，我們就進(jìn)步了。

豐田精益管理心得體會(huì)

（三）從在公司內(nèi)聽到精益生產(chǎn)這個(gè)詞算起，至今差不多有兩年有余了，回頭讀的第一本書就是詹姆斯?沃麥克的《改變世界的機(jī)器》，讀完這本書后加上華致贏企管的專家的一些培訓(xùn)，結(jié)合自己對(duì)國內(nèi)企業(yè)的一些了解，在此說說我對(duì)推行精益生產(chǎn)的一些看法。

一、精益推行，要從心開始。

有個(gè)廣告詞說得好：‘溝通從心開始’，我們精益推行也不例外，只有真正從內(nèi)心了解并接受了精益這個(gè)概念，才有可能把想法變成真正的行動(dòng)，行動(dòng)才是最重要的，這也和公司領(lǐng)導(dǎo)和精益老師常講的‘態(tài)度很重要，態(tài)度決定一切’一脈相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相關(guān)準(zhǔn)備工作。

常言說得好：‘兵馬未動(dòng)，糧草先行’，這個(gè)道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生產(chǎn)方面的培訓(xùn)工作，最好是全員培訓(xùn)。精益生產(chǎn)，我個(gè)人的理解是全員參與，持續(xù)改善提高的這樣一個(gè)過程，但到目前為至，參與精益項(xiàng)目中來的還只是很少一部人，真正能主動(dòng)去做精益的就更少了，且經(jīng)常會(huì)聽到或遇到有同事問‘什么是精益或精益生產(chǎn)’這樣的問題。

三、精益推行的方式上，個(gè)人覺得按下面的來做可能效果更好點(diǎn)：

1.精益的推行采取自愿自發(fā)的方式開展，公司出引導(dǎo)政策，并開展相關(guān)活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)并發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，保證課題的開展是向公司需要的方向發(fā)展。

2.精益開展的具體內(nèi)容，盡可能的圍繞本部門的實(shí)際核心業(yè)務(wù)來開展，如果此業(yè)務(wù)涉及到的部門很多，可以把這個(gè)課題進(jìn)行二級(jí)分解，甚至是三級(jí)四級(jí)分解，最終要體現(xiàn)到最基層員工全員參與，這樣才能取得實(shí)際效果，從而能收到既把本職工作做好了又同時(shí)把精益改善也一并做好。

3.精益推行的過程中，要做好標(biāo)準(zhǔn)化的工作，要把一些東西進(jìn)行提煉，形成規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)際工作去嚴(yán)格執(zhí)行它，在執(zhí)行的過程中還要對(duì)其進(jìn)行精益改善，實(shí)現(xiàn)‘實(shí)踐―改善―再實(shí)踐―再改善’這樣一個(gè)完善過程。

4.精益推行的過程中，要想取得好的效果，有關(guān)問題的解決最好由問題產(chǎn)生的部門來主導(dǎo)解決，其余相關(guān)部門積極配合，而不要由下游部門來推動(dòng)上游部門來展開工作。

5.精益推行要長期開展，不要搞短期行為。精益活動(dòng)既然是個(gè)持續(xù)改善的過程，就必須長期開展下去，最終我們才能取得良好的結(jié)是。

第三篇：解析精益管理與豐田召回門

淺析精益管理豐田“召回門”

摘要：精益管理由最初的在生產(chǎn)系統(tǒng)的管理實(shí)踐成功，已經(jīng)逐步延伸到企業(yè)的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，也由最初的具體業(yè)務(wù)管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理念。精益管理要求企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都必須運(yùn)用“精益思維”(Lean Thinking)?！熬嫠季S”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)。精益管理的目標(biāo)就是企業(yè)在為顧客提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)的同時(shí)，把浪費(fèi)降到最低程度。豐田精益生產(chǎn)模式強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程中進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控和管理，并誕生了“拉繩停止生產(chǎn)”的模式，而不是在生產(chǎn)結(jié)束后檢驗(yàn)，因而次品率一直是行業(yè)里最低的。但以管理見長的豐田這次卻出現(xiàn)了800萬輛的質(zhì)量問題，豐田召回事件發(fā)生后，人們的第一反應(yīng)往往是去關(guān)注讓豐田取得巨大成功和聲譽(yù)的“精益生產(chǎn)模式”。這次事件是偶然還是必然呢？是不是精益管理已經(jīng)不再適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展了呢？以此為切入口，我們來了解一下什么是精益管理、它的內(nèi)涵、意義以及對(duì)中國企業(yè)的啟示。

關(guān)鍵字：精益管理、消除浪費(fèi)、JIT

一、精益化管理的起源

20世紀(jì)初，福特的大量生產(chǎn)運(yùn)作方式使美國的勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高，克服了制造業(yè)最初效率低、產(chǎn)量少、成本高且缺乏一貫性和可靠性、易出故障的生產(chǎn)運(yùn)作方式，但是大量生產(chǎn)運(yùn)作方式存在缺乏柔性，即缺乏適應(yīng)品種變化能力的根本缺陷。其次，大量生產(chǎn)運(yùn)作依靠工業(yè)工程師對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作組織及設(shè)備的精心設(shè)計(jì)和安排，使工人分工簡(jiǎn)單明確，操作簡(jiǎn)便，降低了對(duì)工人培訓(xùn)和技能素質(zhì)的要求，扼殺了人的主觀能動(dòng)性。為了進(jìn)一步適應(yīng)生產(chǎn)的需要，日本豐田汽車公司于1953年率先在總公司的機(jī)械工廠試行看板管理，隨著對(duì)這種方式的分析總結(jié)和理論提煉，它逐漸形成了一整套包括生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理原則、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃與組織等內(nèi)容的完整理論和方法體系，發(fā)展成為一種全新的生產(chǎn)運(yùn)作方式——及時(shí)生產(chǎn)(JIT)。美國在全面研究以及時(shí)生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國家以及發(fā)展中國家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于1990年提出了一種較為完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理理論——精益生產(chǎn)方式。

在過去，精益思想往往被理解為簡(jiǎn)單的消除浪費(fèi)，表現(xiàn)為許多企業(yè)在生產(chǎn)中提倡節(jié)約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、危險(xiǎn)的視角。而現(xiàn)在的精益思想，不僅要關(guān)注消除浪費(fèi)，同時(shí)還以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)“做正確的事”。歸納起來，精益思想就是在創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)下不斷地消除浪費(fèi)。

二、精益化管理內(nèi)涵

精益化管理就是要以最小的投入，取得最大的產(chǎn)出，并用最快的速度設(shè)計(jì)生產(chǎn)出來，以最低的成本、合理的價(jià)格在市場(chǎng)上銷售，以明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，全面、靈活、優(yōu)質(zhì)、豐富的花色品種為用戶提供滿意的服務(wù)，把成果最終落實(shí)到經(jīng)濟(jì)效益上。用一句話概括：精益即消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的思想和技術(shù)。其特點(diǎn)有以下幾方面：

1．以銷售部門作為企業(yè)生產(chǎn)的起點(diǎn)。產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品生產(chǎn)均以銷售為起點(diǎn)，按定貨合同組織多品種小批量生產(chǎn)產(chǎn)。精益化生產(chǎn)以顧客為中心，不僅向顧客提供服務(wù)，而且把顧客看作生產(chǎn)過程的組成部分。對(duì)于顧客和各種銷售渠道而言，精益化管理注重尋求并維護(hù)一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，把長遠(yuǎn)利益放在第一位，有時(shí)甚至寧可犧牲部分短期利益。

2．在生產(chǎn)制造過程中實(shí)行拉動(dòng)式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。拉動(dòng)式生產(chǎn)就是以市場(chǎng)需求為依據(jù)，準(zhǔn)時(shí)地組織各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，不超量不超前?；咀龇ㄊ且允袌?chǎng)需求拉動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)，在企業(yè)內(nèi)部以后道工序拉動(dòng)前道工序生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是一種全方位的系統(tǒng)管理工程，它調(diào)度并牽動(dòng)企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行，是拉動(dòng)式生產(chǎn)的核心。

3．團(tuán)隊(duì)工作為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)以人為中心，充分調(diào)動(dòng)人的潛能和積極性。精益化管理強(qiáng)調(diào)一專多能，強(qiáng)調(diào)協(xié)作精神，使員工置身于一種企業(yè)主人而非雇用者的環(huán)境中，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。人本化管理的本質(zhì)就是激勵(lì)人、鼓勵(lì)人、培養(yǎng)人，最大限度地發(fā)揮人的積設(shè)性和創(chuàng)造性，去實(shí)現(xiàn)盡善盡美的理想境界。

4．全面質(zhì)量管理。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無效加工，從而全面追求盡善盡美。

5．杜絕產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的無價(jià)值活動(dòng)

三、精益管理的思想： 1．由顧客確定產(chǎn)品價(jià)值結(jié)構(gòu)

在當(dāng)前信息經(jīng)濟(jì)社會(huì)的背景下，受高素質(zhì)的人才、低成本的信息，先進(jìn)的技術(shù)、成熟的管理模式、顧客的強(qiáng)勢(shì)購買力等等外部環(huán)境因素的影響，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已成為如何利用工業(yè)社會(huì)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和信息社會(huì)的信息低成本優(yōu)勢(shì)，來滿足顧客個(gè)性化的需求。這時(shí)，產(chǎn)品的價(jià)值結(jié)構(gòu)就由顧客來確定了。在目前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)性的約束，大部分情況是企業(yè)提供一個(gè)價(jià)值組成清單，在清單的范圍內(nèi)，由顧客確定產(chǎn)品價(jià)值結(jié)構(gòu)。精益管理的出發(fā)點(diǎn)是產(chǎn)品價(jià)值結(jié)構(gòu)，價(jià)值結(jié)構(gòu)只能由最終顧客來確定，而價(jià)值結(jié)構(gòu)也只有由具有特定價(jià)格、能在特定時(shí)間內(nèi)滿足顧客需求的特定產(chǎn)品(商品或服務(wù)，而經(jīng)常是既是商品又是服務(wù)的產(chǎn)品)來表達(dá)時(shí)才有意義。

2．將“成批移動(dòng)”變?yōu)椤皢渭鲃?dòng)”

在單件流動(dòng)中，因?yàn)樵诿總€(gè)工段中各工序銜接在一起，前工序做完一個(gè)在制品，就可立即“流”到下一工序繼續(xù)加工，所以工序間幾乎沒有搬運(yùn)距離，也沒有在制品，因此在制品數(shù)量可以大幅度降低，生產(chǎn)空間也跟著減少了。不良品一旦發(fā)生，就可立即發(fā)現(xiàn)，而且很容易地確認(rèn)出是由哪一臺(tái)機(jī)器、哪一個(gè)作業(yè)者做出來的。這有助于消除不良品。更重要的是生產(chǎn)周期大幅度縮短，更能滿足市場(chǎng)多變的需求。由于不必為每臺(tái)設(shè)備單獨(dú)設(shè)置人口存放處和出口存放處，場(chǎng)地也節(jié)省了許多。

3．生產(chǎn)由顧客需求拉動(dòng)

采用拉動(dòng)式系統(tǒng)可以真正實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)。如果每道工序都按下道工序的要求，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，按需要的品種與數(shù)量生產(chǎn)，就不會(huì)發(fā)生不需要的零部件生產(chǎn)出來的情況。一旦有了在顧客需要的時(shí)候就能設(shè)計(jì)、安排生產(chǎn)和制造出顧客真正需要的產(chǎn)品的能力，就意味著企業(yè)可以拋開銷售預(yù)測(cè)，直接按顧客的實(shí)際要求生產(chǎn)。這就是說，企業(yè)可以讓顧客按需求拉動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把顧客常常不想要的產(chǎn)品硬推給顧客。當(dāng)顧客知道他們可以及時(shí)得到他們所要的東西時(shí)，而且，當(dāng)生產(chǎn)者停止定期的減價(jià)銷售活動(dòng)，不再把已經(jīng)生產(chǎn)出來卻沒人要的產(chǎn)品推銷出去時(shí)，顧客的需求就變得穩(wěn)定得多了。

四、精益管理帶給企業(yè)的益處

對(duì)于制造型企業(yè)而言，采用精益管理使庫存大幅降低，生產(chǎn)周期減短，質(zhì)量穩(wěn)定提高，各種資源（能源、空間、材料、人力等）的使用效率提高，各種浪費(fèi)減少，生產(chǎn)成本下降，企業(yè)利潤增加。同時(shí)，員工士氣、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、生產(chǎn)技術(shù)都在實(shí)施中得到提升，最終增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于服務(wù)型企業(yè)而言，提升企業(yè)內(nèi)部流程效率，做到對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)，可以縮短從顧客需求產(chǎn)生到實(shí)現(xiàn)的過程時(shí)間，大大提高了顧客滿意度，從而穩(wěn)定和不斷擴(kuò)展市場(chǎng)占有率。

五、從“豐田召回門”看精益管理

豐田精益生產(chǎn)模式強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程中進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控和管理，并誕生了“拉繩停止生產(chǎn)”的模式，而不是在生產(chǎn)結(jié)束后檢驗(yàn)，因而次品率一直是行業(yè)里最低的。但以管理見長的豐田這次卻出現(xiàn)了800萬輛的問題車，豐田召回事件發(fā)生后，人們的第一反應(yīng)往往是關(guān)注讓豐田取得巨大成功和聲譽(yù)的“精益生產(chǎn)模式”，“精益生產(chǎn)模式”是推動(dòng)豐田“召回門”的幕后黑手嗎？

TPS(豐田生產(chǎn)方式)的起源是圍繞著整車制造環(huán)節(jié)的全方位的精益管理，現(xiàn)在已經(jīng)延伸到研發(fā)環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)等。從召回角度看，這次的豐田大規(guī)模召回事件與其他企業(yè)并沒有本質(zhì)的不同，表象的差異之處在于，豐田的產(chǎn)銷量達(dá)到同行中最大，車型種類也最多，通過多種車型共用通用性零部件來壓縮成本上做得也最徹底，這樣一來，一旦某一部件因設(shè)計(jì)或工藝上存在缺陷，或者對(duì)供應(yīng)鏈管理控制上有任何疏漏，波及到的車型數(shù)量就會(huì)比其他企業(yè)更大，對(duì)消費(fèi)者的影響也更大。全球化整車制造和零部件供應(yīng)，各種車型的零部件大比例地通用化，這是任何企業(yè)要成為全球巨頭的必經(jīng)之路，但也是具有一定的管理風(fēng)險(xiǎn)的，所以這對(duì)汽車巨頭企業(yè)是一個(gè)極大的管理挑戰(zhàn)，這種難度已經(jīng)超出了幾十年前所形成的TPS的概念范疇。

TPS的哲理和精髓至今還是行業(yè)中的“圣經(jīng)”和從業(yè)人員的必修讀本，問題在于TPS的目標(biāo)是針對(duì)每一座工廠如何實(shí)行效率最大化和成本最低化，但幾十年前形成的TPS并不可能完全適用于當(dāng)今汽車巨頭企業(yè)如何在全球化過程中的全面精益管理，時(shí)代不同，工具不同，面臨著新問題和新挑戰(zhàn)必須啟用新的解決方式，但在企業(yè)快速擴(kuò)張的過程中，確實(shí)來不及沉淀總結(jié)歸納出更新的解決方案，因此，對(duì)單體工廠的管理，TPS思想仍然有效，對(duì)企業(yè)全球化經(jīng)營，TPS已力不從心。豐田所做的，正是大眾、通用等巨型企業(yè)也正在做的，即車型平臺(tái)化，零部件通用化，無非豐田剛成為行業(yè)最大，出的問題也會(huì)最大，豐田面臨的問題其他企業(yè)也無法回避。這次事件是個(gè)警鐘，所有做全球化經(jīng)營車企都應(yīng)自省、自糾，防患于未然。

六、我國企業(yè)的精益管理推行

推行精益管理模式，對(duì)于促進(jìn)我國企業(yè)改革有非常重要的意義。首先，精益管理有利于實(shí)現(xiàn)兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變。一方面精益管理的出發(fā)點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)顧客確定價(jià)值和顧客拉動(dòng)，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本動(dòng)力是用戶的需求，另一方面，粗放型生產(chǎn)與集約型生產(chǎn)最本質(zhì)的區(qū)別在于是否最大限度地減少各種形式的浪費(fèi)，合理利用社會(huì)資源，提高國民經(jīng)濟(jì)的整體效益。其次，精益營理有利于企業(yè)運(yùn)行模式的改革。在國有企業(yè)中，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，產(chǎn)品開發(fā)周期長，成功率低，生產(chǎn)過程庫存過大，物資積壓，造成資金沉淀。運(yùn)用精益管理方法，將有助于企業(yè)改革原有運(yùn)行模式，消除浪費(fèi)，使之運(yùn)轉(zhuǎn)起來。第三，精益管理有利于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施，發(fā)展企業(yè)集團(tuán)是國有企業(yè)改革的一個(gè)重要戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)往往由處在生產(chǎn)過程上、中、下游的一組企業(yè)形成，如果在企業(yè)集團(tuán)中運(yùn)用精益管理，則使每一個(gè)企業(yè)之間相互協(xié)作關(guān)系更和諧、更緊密，使每個(gè)企業(yè)都減少庫存，提高資金效率，社會(huì)資源浪費(fèi)會(huì)大大減少。我國企業(yè)對(duì)精益管理的運(yùn)用正處在起步階段，當(dāng)前，推行精益管理模式中，需要明確以下幾個(gè)問題：

1．革新觀念，樹立精益意識(shí)。

我國有些企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)裝備時(shí)，片面追求高自動(dòng)化和高生產(chǎn)效率，而不考慮整個(gè)生產(chǎn)過程和需求的均衡性，企業(yè)重技術(shù)輕管理現(xiàn)象也比較普遍。因此只有革新觀念．樹立精益意識(shí)，企業(yè)才能有效地遏制浪費(fèi)，提高資金運(yùn)用效率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2．加強(qiáng)對(duì)精益思維的學(xué)習(xí)和研究。

精益思維是精益管理的核心。西方國家曾建立示范中心，推廣精益管理。我國許多企業(yè)對(duì)精益管理比較陌生，政府和社會(huì)應(yīng)積極引導(dǎo)企業(yè)，鼓勵(lì)企業(yè)運(yùn)用精益管理方法，建立精益企業(yè)研究中心和示范中心，舉辦培訓(xùn)研討班，灌輸精益管理的思想，讓企業(yè)結(jié)合自身情況，按照精益思維原理進(jìn)行改進(jìn)和改造活動(dòng)。

3．推行精益管理模式應(yīng)循序漸進(jìn)。

精益管理不是企業(yè)管理活動(dòng)的全部，它應(yīng)與企業(yè)的其它管理活動(dòng)相協(xié)調(diào)，同時(shí)，不同行業(yè)不同企業(yè)的客觀環(huán)境不一樣，企業(yè)管理適宜方法也不一致。精益管理只是生產(chǎn)管理的一種較好模式，具體實(shí)施要因地制宜。只有每一個(gè)企業(yè)都有自己的“精益原則”，這才真正得到了精益管理的精髓。

第四篇：《豐田模式——14項(xiàng)精益管理原則》讀書心得

《豐田模式》讀書心得——淺談企業(yè)文化發(fā)展

解讀《豐田模式》精益制造的14項(xiàng)管理原則，它是豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)。豐田一直堅(jiān)持通過提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量來奉獻(xiàn)社會(huì)的核心理念，企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)均以這個(gè)核心理念為基礎(chǔ)而形成的價(jià)值觀與行為方式也就是大家所謂的豐田模式。我覺得用這句話來詮釋豐田模式是最完整、最恰當(dāng)了。

或許我們會(huì)認(rèn)為把豐田精益生產(chǎn)管理的工具與方法應(yīng)用到企業(yè)之中就可以收獲成效。實(shí)際則不然，這種成效可能會(huì)在短期內(nèi)出現(xiàn)，但不會(huì)長久堅(jiān)持下去。最重要的原因在于缺乏像豐田一樣的企業(yè)文化做為基礎(chǔ)。

在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)方式生命的是員工，豐田的員工能夠積極主動(dòng)地提出改善建議，全員參與解決問題與持續(xù)改善的工作，一線員工人人具備解決問題的能力與經(jīng)驗(yàn)。所以說豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具。而這種文化的形成，主要?dú)w功于豐田領(lǐng)導(dǎo)高層以人為本的理念，尊重員工，尊重人才。

員工為什么會(huì)選擇離開企業(yè)，不僅僅是部門主管的責(zé)任，企業(yè)文化對(duì)員工的影響很重要。例如企業(yè)制度未充分考慮員工的感受，員工就會(huì)有排斥的心理，而且負(fù)面的口碑就像病毒一樣傳播非常快，危害也很大。

我認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵就是持續(xù)改善，靠這些持續(xù)改善的活動(dòng)積累而成，而持續(xù)改善的原動(dòng)力就是企業(yè)的員工（包括干部），發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，積極主動(dòng)改善現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的問題，為企業(yè)創(chuàng)造真正的價(jià)值。

現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，重視企業(yè)文化的發(fā)展對(duì)企業(yè)長期發(fā)展至關(guān)重要。

第五篇：電力企業(yè)精益管理推行的思考

電力企業(yè)精益管理推行的思考

1概述

近年來，隨著電力建設(shè)的飛速發(fā)展，ERP、SDA、SGA、kaizen等為代表的管理創(chuàng)新 項(xiàng)目的應(yīng)用，使企業(yè)管理水平得到了全面提升。華潤電力在全面推行精益管理中，也經(jīng)歷了 認(rèn)知、實(shí)踐、深化、提升的螺旋上升過程，從管理層到執(zhí)行層對(duì)于精益管理的認(rèn)識(shí)也走過了 重視不足、積極性不高的彎路。如何突破管理瓶頸，實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，依然是擺在我們面前的 重要課題。

2精益管理的特點(diǎn)及電力企業(yè)適用性分析

精益管理又稱精良生產(chǎn)方式，是一套與企業(yè)管理、文化、環(huán)境高度融合的管理體系，可 有效解決生產(chǎn)管理中臃腫的企業(yè)弊病。精益管理誕生初期，僅僅應(yīng)用在制造業(yè)，未跳出豐田 汽車制造的行業(yè)局限性。隨著精益管理理論和實(shí)踐的發(fā)展，而其綜合對(duì)各生產(chǎn)方式的提煉、裁減、拓展，更加符合服務(wù)業(yè)特質(zhì)。電力企業(yè)之所以可采用精益管理模式，與電力企業(yè)自身 特點(diǎn)密不可分。

2.1精益管理具有優(yōu)化范圍大的特點(diǎn)。

精益管理以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交 易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。而電力行業(yè)既 是資金密集型行業(yè)，也是技術(shù)密集型行業(yè)，具有公用事業(yè)屬性，在建設(shè)、運(yùn)營和服務(wù)等方面 都受到較多的外部環(huán)境的制約。這就導(dǎo)致該行業(yè)與其它行業(yè)相比，供給的不確定性更強(qiáng)、可 控性更差，在電力企業(yè)實(shí)施實(shí)施精益管理的契合度極佳。

2.2精益管理具有業(yè)務(wù)控制精的特點(diǎn)。

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇傭”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人 工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來促進(jìn)與保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì) 企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。精益生產(chǎn)在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)消滅業(yè)務(wù)中的 “浪費(fèi)”。而精益管理恰恰提供了一整套運(yùn)營管理的思路和原則，能夠通過消除經(jīng)營管理中 所存在的各種價(jià)值損失，引入科學(xué)的管理體系，改變員工的理念和行為，達(dá)到提高客戶滿意

度，提升企業(yè)管理水平和經(jīng)營業(yè)績(jī)?？梢詭椭娏ζ髽I(yè)找到最佳的方法體現(xiàn)顧客的價(jià)值，明 確電力產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)的價(jià)值流，保持電力價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)流動(dòng)順暢，體現(xiàn)市場(chǎng)成為價(jià)值流 程的拉動(dòng)者，追求管理過程中的精益求精、盡善盡美。

2.3精益管理具有質(zhì)量要求細(xì)的特點(diǎn)。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人 的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對(duì)可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì) 量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費(fèi)”，追求零不良。從客戶角度出發(fā)的價(jià)值 導(dǎo)向符合電力企業(yè)需求波動(dòng)性大、服務(wù)要求高的特點(diǎn)。精益管理強(qiáng)調(diào)以客戶的價(jià)值驅(qū)動(dòng)為源 頭。這對(duì)于注重客戶服務(wù)質(zhì)量，努力提升可靠性的電力企業(yè)來說至關(guān)重要。電力企業(yè)只有對(duì) 客戶需求進(jìn)行細(xì)致分析，才能真正做到從客戶角度出發(fā)定義企業(yè)的價(jià)值。

2.4精益管理具有人本意識(shí)強(qiáng)的特點(diǎn)。

精益管理強(qiáng)調(diào)以人為本，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是 基于長期的表現(xiàn)，充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性。可見精益生產(chǎn)能夠?yàn)殡娏ζ髽I(yè)帶來明顯而持 久的改善。這將體現(xiàn)在運(yùn)營流程更加順暢、運(yùn)營效率明顯提高、資源配置更趨優(yōu)化等方面?？梢岳斫獾氖?，精益生產(chǎn)的推行也會(huì)在很大程度上改變管理者和員工的觀念和行為習(xí)慣，隨 著精益理念逐步深入人心，整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理水平將得到很大的提升。

3精益管理的推行方法及成效

為確保精益管理工作順利實(shí)施，華潤電力企業(yè)制定并實(shí)施了完善的精益管理三年規(guī)劃，以深化精益、持續(xù)超越、共同成長為管理思路，以SDA活動(dòng)為核心，以績(jī)效達(dá)成為目的的 方針管理展開，形成績(jī)效達(dá)成的管理體系，有效將精益管理與生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)KPI的 達(dá)成。

3.1領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與。

從方案制定到具體實(shí)施，一把手都親自掛帥，具體抓、抓具體，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部不僅做推 進(jìn)精益管理的策劃者，更是執(zhí)行者和實(shí)施。營造了全員都是精益管理的對(duì)象，有都是精益管 理的載體、參與者、實(shí)施者的良好氛圍。

3.2目標(biāo)推進(jìn)，層次落實(shí)。

精益管理與公司戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)流程、崗位操作相關(guān)聯(lián)，通過全面目標(biāo)管控的方式，將公司級(jí)KPI依照組織架構(gòu)的分布，逐層分解。通過SGA、SDA運(yùn)用精益管理的方法和 工具抓住可能存在的每一個(gè)改善機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)整體業(yè)績(jī)目標(biāo)。通過方針管理梳理的KPI 指標(biāo)體系納入組織和個(gè)人績(jī)效考評(píng)體系中以保證指標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)基于方針管理的績(jī)效考評(píng) 體系也更加科學(xué)合理。

3.3培養(yǎng)人才，以人為本。

通過“比、學(xué)、傳、幫、帶”，培養(yǎng)精益管理人才，隨著精益管理人才隊(duì)伍的不斷壯大，成為精益管理工作推進(jìn)的堅(jiān)實(shí)動(dòng)力，推動(dòng)各改善項(xiàng)目的實(shí)施。

精益管理專家納入公司整體專家體系和雙通道上升通道，為員工自身的發(fā)展創(chuàng)造了寬擴(kuò) 的前景，更有利于激勵(lì)員工為之而努力奮斗。

通過精益管理的全面實(shí)施，公司經(jīng)營業(yè)績(jī)、管理質(zhì)量、員工活力均得到了全面提升。一 是提升了生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績(jī)。

4精益管理推行重點(diǎn)

精益管理的推行應(yīng)是全面的、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的系統(tǒng)管理思想，全面實(shí)施方針管理，以SDA、SGA、Kaizen改善、標(biāo)準(zhǔn)化為重點(diǎn)，保證各項(xiàng)指標(biāo)順利完成，使公司在業(yè)績(jī)、人才和組織、標(biāo)準(zhǔn)化方面達(dá)到提升。

4.1要繼續(xù)深入展開Kaizen活動(dòng)，形成改善文化，持續(xù)提高日常改善意識(shí)。實(shí)施全員

參與的整體戰(zhàn)略，將Kaizen與管理包的落實(shí)、SGA的實(shí)施相結(jié)合，改善更深入。在公司、部門內(nèi)大力開展優(yōu)秀Kaizen水平推廣，并對(duì)推廣的優(yōu)秀kaizen實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化。

4.2全面推行方針管理完善化，以方針為導(dǎo)向、以SDA支撐、以SGA與Kaizen為細(xì)

胞的活性化方針管理形成對(duì)部門級(jí)以上的KPI進(jìn)行梳理。按照商業(yè)計(jì)劃，確定紅線，成立

SDA。每月校對(duì)KPI指標(biāo)的變化，依據(jù)各KPI指標(biāo)的紅線，觸及紅線后檢討是否產(chǎn)生SDA 項(xiàng)目予以控制。深入強(qiáng)化核心人員的SDA參與度。全面推進(jìn)以工程師、專業(yè)人員為核心的

SGA改善活動(dòng)，建立改善技能評(píng)價(jià)體系，對(duì)日常工作中的流程或細(xì)項(xiàng)KPI進(jìn)行改善。

4.3加速SDA、SGA與kaizen成果標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)，用實(shí)實(shí)在在的工作成效，檢驗(yàn)精益

管理的實(shí)施效果。

四是加大注重精益管理人才培養(yǎng)力度，通過系統(tǒng)培訓(xùn)工作發(fā)展內(nèi)部專家和內(nèi)訓(xùn)師。

結(jié)束語：經(jīng)歷了一段時(shí)間的精益管理變革，員工的管理觀念已經(jīng)發(fā)生了根本性變化，并收到了實(shí)實(shí)在在的精益管理成效，在下一步工作中，我們將按照精益管理規(guī)劃，全面實(shí)施 方針管理，以SDA、SGA、Kaizen改善、標(biāo)準(zhǔn)化為重點(diǎn)，保證全年各項(xiàng)指標(biāo)順利完成，使公司在業(yè)績(jī)、人才和組織、標(biāo)準(zhǔn)化方面達(dá)到提升。