第一篇：周三多《管理學原理與方法》第四版(復旦版)筆記

《管理學》――原理與方法

周三多（第四板）——復旦大學出版社 第一章 管理與管理學

第一節(jié) 人類的管理活動 第二節(jié) 管理的職能與性質(zhì) 二：管理的自然屬性 不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。——管理的自然屬性。三：管理的社會屬性

1：科學技術(shù)的進步，經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，職能經(jīng)理人出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離

2：部分職工持有股票，企業(yè)所有權(quán)的人數(shù)增多。

3：西方發(fā)達國家的政府對本國經(jīng)濟采取不同形式不同程度的干預 4：企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護 第三節(jié) 管理者的角色與職能 一：管理者的角色

根據(jù)亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。

人際角色：代表人角色、領導人角色、聯(lián)絡者角色 信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人

決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者 二：管理者的職能

羅伯特?？ù蔚难芯?，管理者必須具備三種技能

（一）技術(shù)技能

運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。

（二）人際技能

（三）概念技能 能把觀點設想出來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關(guān)系

（一）“泰羅”的科學管理理論——科學管理之父 泰羅創(chuàng)立的科學管理理論的主要管觀點

1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法

3：實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變 泰羅提出的以下管理制度

1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 2：在工資制度上實行差別計件制

3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高

4：制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣

5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能

代表作——《科學管理原理》1911年 亨利。甘特

重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”

代表作——《工業(yè)的領導》1916，《工作組織》1919 布雷斯及他的妻子

兩人以進行“動作研究”而著稱

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構(gòu)成了泰羅制?！疤┝_制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題

（二）對“泰羅制”的評價

“泰羅制”應用在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對?！疤┝_制”當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷史的觀點客觀地評價。

1：它沖破了傳統(tǒng)地落后地經(jīng)驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創(chuàng)立了一套具體地科學管理方法

2：科學地管理方法和科學地操作程序使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)地發(fā)展，適應了資本主義地發(fā)展。

3：由于管理職能于執(zhí)行職能地分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作

4：泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執(zhí)行勞動，在體力技能上受很大的壓榨 缺陷

泰羅制是適應歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時也受到歷史條件和個人經(jīng)歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內(nèi)容比較窄，企業(yè)的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。

（三）法約爾的“組織管理理論”

泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。

“組織理論”的中心問題：組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。法約爾：認為要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應當注意改善有關(guān)經(jīng)營的六個方面的職能

技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）

14條原則1：分工 2：權(quán)力與責任 3：紀律 4：統(tǒng)一命令

5：統(tǒng)一領導 6：員工個人要服從整體 7：人員的報酬要公平 8：集權(quán) 9：等級鏈 10：秩序 11：公平 12：人員保持穩(wěn)定 13：主動性 14：集體精神

法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點 馬克斯。韋伯：德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論 第三節(jié) 西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 一：行為科學學派

（一）行為科學的由來

泰羅制的“科學管理“理論把人看成“經(jīng)濟人”而行為科學把人看成“社會人”即：影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒。行為科學——一門研究人類行為規(guī)律的科學

（二）“行為科學”的早期理論——人群關(guān)系論（代表人：梅奧）霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng)

過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組?？刂平M一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。觀點：1：企業(yè)的職工是社會人

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵

3：企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”——企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織”

4：企業(yè)應采用新型的領導方法

影響：人群關(guān)系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調(diào)要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。

（三）“行為科學”學派的主要理論 1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標而驅(qū)使的行為————目標的滿足 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn) A：生理需要 B：安全需要

C：感情和歸屬需要 D：尊重需要 E：自我實現(xiàn)需要

缺點：缺乏客觀實際性

2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意 調(diào)查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素（1）保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。

包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關(guān)系、與同事的關(guān)系、工作安全 個人生活、工作條件等

（2）激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。

包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職責 結(jié)論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論 3：X、Y理論

（1）X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。

Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。結(jié)論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。，建立良好的群體關(guān)（2）超Y理論——喬伊。洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定 不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。4：Z理論——威廉。大內(nèi)

主要觀點：認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。管理的主要內(nèi)容：a：企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的

b：上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作 c：實行個人責任制

d：上下級之間關(guān)系要融洽

e：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經(jīng)驗。F：相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔

G：控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī) 三：“決策理論”學派

“決策理論”學派是以統(tǒng)計學和行為科學作為基礎的?！皼Q策理論”學派主要觀點： 1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）

程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的

非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。

（六）企業(yè)組織創(chuàng)新

1：企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)由極端化向扁平化方向發(fā)展 2：建立學習型組織 3：規(guī)模經(jīng)濟的傳統(tǒng)正在改變 4：虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)

第三章 管理的基本原理

一：系統(tǒng)的概念

是指若干相互聯(lián)系，相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體 二：系統(tǒng)的特征

1：集合性。這是系統(tǒng)最基本的特征。一個系統(tǒng)至少由兩個及兩個以上的系統(tǒng)構(gòu)成。

2：層次性。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，構(gòu)成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位

3：相關(guān)性。系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存，相互制約的關(guān)系，就是系統(tǒng)的相關(guān)性 三：系統(tǒng)原理要點 1：整體性原理——系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最佳

2：動態(tài)性原理——系統(tǒng)作為一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。3：開放性原理——明智的管理者都應當從開放性原理出發(fā)，充分估計外部與本系統(tǒng)的聯(lián)系，努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息

4：環(huán)境適應性原理——系統(tǒng)不是孤立的而是與外界不斷發(fā)生聯(lián)系的

5：綜合性原理——把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性

2個含義 a：系統(tǒng)目標的多樣性和綜合性 b：組織的產(chǎn)品是綜合而制造的 第三節(jié) 人本原理

——以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論發(fā)展的主要特點 主要觀點：

一：職工是企業(yè)的主體

（一）要素發(fā)展階段——泰羅“科學管理”階段

早期的管理理論基本上限于把勞動者視為生產(chǎn)過程中的一個必不可少的因素。泰羅之 后的幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫把人視為機器附屬物的基本觀點和方法

（二）行為研究階段——馬斯洛、赫茨伯格等 二戰(zhàn)后，一部分管理學家和心理學家開始意識到勞動者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本。勞動者的需要是多方面的，經(jīng)濟需要只是其中的一種。

（三）主體研究階段

70年代以后企業(yè)界逐漸意識到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。

二：有效管理的關(guān)鍵是職工參與 兩種不同的途經(jīng)

1：高度集權(quán)，從嚴治廠，依靠嚴格的管理使得企業(yè)目標統(tǒng)一，行動一致，從而實現(xiàn)高的工作效率。

2：適度分權(quán)，民主治廠，依靠科學管理和職工參與使個人利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，使職工為了共同的目標而自覺努力的奮斗，從而實現(xiàn)高的工作效率。

兩種途經(jīng)的根本不同之處：a：前者職工處于被動地位，職工是管理的客體 b：后者職工處于主動地位，職工是管理的主體 三：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展 四：管理是為人服務的

1：企業(yè)要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發(fā)展趨勢，據(jù)此確定企業(yè)的經(jīng)營和產(chǎn)品發(fā)展的方向。

2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設備和材料的使用效率，降低成本 3：企業(yè)要在這種思想的指導下研究企業(yè)的消費者

總結(jié)：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點 第四節(jié) 責任原理 一：明確每個人的職責

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責

1：職責的界限要清楚 2：職責中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容 3：職責要落實到人 二：職位設計和權(quán)限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素

1：權(quán)限 ：實行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對工作實行真正的管理。

2：利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神利益。3：能力：能力是完全負責的關(guān)鍵因素。

職責和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形 三：獎懲要分明，公正而及時 第五節(jié) 效益原理

效益——管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展 一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念

效果：由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的

效率：單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系 效益：有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經(jīng)濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察 二：效益的評價

不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標準。不同的評價和標準得出的結(jié)論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應配合運用，以求獲得客觀公正的評價結(jié)果。三：效益的追求

1：管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟效益而得到表現(xiàn)的。

2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。

3：追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調(diào)一致。4：管理應追求長期穩(wěn)定的高效益。5：建立管理活動的效益觀。第六節(jié) 倫理原理

倫理——是指導人與人相處的各種道德準則。在當今世界，一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規(guī)范或講究倫理。對于倫理的重視，有助于經(jīng)濟組織取得較高的經(jīng)濟利益。一：倫理的重要性

舉例說明1：強生公司1982年案例 2：美國埃可森公司1989年案例 二：倫理的特性

1：非強制性——倫理靠社會輿論、傳統(tǒng)習慣和內(nèi)心信念起作用，體現(xiàn)了自覺性和內(nèi)在性 2：非官方性——倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定 3：普適性——所有人都受倫理的指導、調(diào)節(jié)和約束 4：揚善性 三：倫理與法律的關(guān)系

倫理和法律在內(nèi)容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量 四：倫理與效益的關(guān)系

企業(yè)的倫理經(jīng)營不僅使除所有者之外的利益相關(guān)者（債權(quán)人、員工、顧客、供應者、競爭對手、社區(qū)和政府）的利益得到不同程度的增進，而且使企業(yè)自身的效益得到提高。1：企業(yè)的倫理經(jīng)營意味著企業(yè)注重維護利益相關(guān)者的利益，從而需付出一定的成本 2：倫理與效益的關(guān)系在某種程度上得到了實證研究的支持 3：歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性

第四章 管理的基本方法

第三節(jié) 管理的行政方法 一：行政方法的內(nèi)容和實質(zhì) 內(nèi)容：依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 實質(zhì)：通過行政組織的職務和職位來進行管理

特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán) 二：行政方法的特點和作用

1：權(quán)威性——行政方法所依托的基礎是管理機關(guān)和管理者的權(quán)威。

2：強制性——行政權(quán)力機構(gòu)和管理者所發(fā)出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的

3：垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于“條條“的縱向垂直管理 4：具體性 5：無償性 行政方法的作用

1：有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，同意意志。2：行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段

3：可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能。4：行政方法便于處理特殊問題 三：行政方法的正確運用

1：管理者必須充分認識行政方法的本質(zhì)是服務2：行政方法的管理效果為領導者水平所制約

3：信息在運用行政過程中是至關(guān)重要的

4：行政方法由于借助了職位的權(quán)力，所以對下屬有較強的約束力。，這種特點使得上級在使

用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調(diào)動各方面的積極性！。

。第六章 組織文化 第一節(jié) 組織文化的概念和基本特征 一：組織文化的概念 組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和

組織文化的任務：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則 二：組織文化的基本特征

組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀 2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化 3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力 第二節(jié) 組織文化的基本要素

迪爾和肯尼迪認為組織文化的構(gòu)成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網(wǎng)絡

美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構(gòu)成有7種要素：

經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值 現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點：組織文化得結(jié)構(gòu)層次有3個：表層文化、中介文化、深層文化 表現(xiàn)形態(tài)：物質(zhì)文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化

構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等。

從最能體現(xiàn)組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素有 一：組織精神

經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等 例：日本松下電器公司的“七精神”

美國國際商業(yè)機器公司的精神“IBM就是服務” 二：組織的價值觀

組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評判性、驅(qū)動性。

組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創(chuàng)新的信念。

例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的” 三：組織形象 組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度 其中對組織形象影響較大的因素有5個：

1：服務、產(chǎn)品形象 2：環(huán)境形象 3：成員形象 4：組織領導者形象 5：社會形象 第三節(jié) 組織文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我調(diào)控功能 四：自我完善功能 五：自我延續(xù)功能

第四節(jié) 塑造組織文化的主要途經(jīng) 一：選擇價值標準

組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題

兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點

2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。選擇正確的組織價值標準要抓住4點：

1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點

2：組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向 3：要使得組織文化標準和員工的基本素質(zhì)相和諧 4：要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神 二：強化員工認同

1：充分利用一切宣傳工具和手段 2：樹立榜樣人物 3：培訓教育 三：提煉定格 1:精心分析

詳細分析和仔細比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要實踐吸收有關(guān)專家和員工和合理化意見。

2：全面歸納

刪除那些落后的，不為員工所認可的內(nèi)容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。

3：精煉定格 四：鞏固落實

1：建立必要的制度 2：領導率先垂范 五：豐富發(fā)展

第八章 管理決策

決策是管理的本質(zhì)，管理的各項職能——計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新都離不開決策 第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù) 一：決策的定義

——決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

1：決策的主體是管理者 2：決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成 3：決策的目的是解決問題或利用機會 二：決策的原則

1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須 a：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息

b：真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案 c：準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 2：現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足

三：決策的依據(jù)——信息（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平）第二節(jié) 決策的類型和特點 一：決策的類型

（一）長期決策和短期決策

1：長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇

2：短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。

（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策

1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定

2：戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。3：業(yè)務決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。

（三）集體決策與個人決策

（四）初始決策和追蹤決策 初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策

（五）程序化決策與非程序化決策

1：程序化決策：涉及的是那些重復出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”

2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”

（六）確定型決策、不確定型決策、風險型決策

1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較

2：風險型決策：——“隨機決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。

3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。二：決策的特點

1：目的性：任何決策都含有目標的確定 2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性

3：選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”

5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合 b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程 6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān) 第三節(jié) 決策的理論 一：古典決策理論

——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前 觀點：認為應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益

主要內(nèi)容：1：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報 2：決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況

3：應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系

4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟利益 古典決策理論的假設：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動 二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”

發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等 主要內(nèi)容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案 三：當代決策理論

核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程 第四節(jié) 決策的過程與影響因素 一：決策的過程

1：識別問題 2：確定決策的標準 3：給標準分配權(quán)重 4：擬定方案 5：分析方案 6：選擇方案 7：實施方案 8：評價決策效果 二：決策的影響因素

（一）環(huán)境

1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變

（三）決策者對風險的態(tài)度

決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇

（四）倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策

（五）組織文化

組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施

（六）時間

美國學者威廉把決策分為

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策

第五節(jié) 決策的方法 一：集體決策方法

（一）頭腦風暴法——比較常用的決策方法

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

——創(chuàng)始人：英國心理學家“奧斯本”

4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應該所什么 3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好 4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力 時間1——2小時；參加者5——6人為宜。

（二）名義小組技術(shù)

方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案

（三）德爾菲技術(shù) ——蘭德公司提出德

當企業(yè)面臨一個重大問題時：

步驟：1：設法取得有關(guān)專家德合作

2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需德時間作出估計

3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4：讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案 運用該技術(shù)的關(guān)鍵：

1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質(zhì) 2：決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好 3：擬定好意見征詢表

二：有關(guān)活動方向的決策方法

（一）經(jīng)營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出

⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長

⑵． 現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額

⑶．BCG假定：累積學習曲線

如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。

（二）政策指導矩陣書p257頁 三：有關(guān)活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規(guī)劃 2：量本利分析

（二）風險型決策方法——決策樹法

（三）不確定型決策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第九章 計劃與計劃工作

第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì) 一：計劃的概念

很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括

5W1H what 做什么？目標與內(nèi) why 為什么做？原因 who 誰去做 人員 where 何地做 地點

when 何時做 時間 how 怎樣做 方式、手段 二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）決策：是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇

計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排 1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù) 2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織 三：計劃的性質(zhì)

（一）計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務

“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化

（二）計劃工作是管理活動地基礎

（三）計劃工作具有普遍性和秩序性

（四）計劃工作要追求效率 第二節(jié) 計劃的類型 一：長期計劃和短期計劃

長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖 短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃 戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的目標

四：具體性計劃、指導性計劃

具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。

指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán) 五：程序性計劃、非程序性計劃 西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃

上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式 哈羅德?？状膹某橄蟮骄唧w把計劃劃分為一個層次體系 抽象——具體

（一）目的或使命

指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志

如：大學的使命是教書育人和科學研究

（二）目標

進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標 如：某大學最近3年培養(yǎng)了多少學生，發(fā)表了多少論文

（三）戰(zhàn)略

通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景

（四）政策

政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

（五）程序

是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃

（六）規(guī)則

1：規(guī)則是知道行動但不說明時間順序

2：可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則

（七）方案（規(guī)劃）

一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。

（八）預算

預算是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表 第三節(jié) 計劃的編制過程

一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務

二：認清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)——實現(xiàn)目標的途經(jīng)

三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律

四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件 五：擬定和選擇可行性行動地計劃 六：制定主要計劃

七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃

八：制定預算，用預算使計劃數(shù)字化

第十二章 計劃的實施

第一節(jié) 目標管理

一：目標管理的基本思想

1：企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化位目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)

2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。

3：每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求

4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

5：企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標 二：目標的性質(zhì) 目標所具有的特征 1：目標的層次性：

組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。頂層：包含組織的遠景和使命的陳述 第二層次：組織的任務體系

基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等 2：目標網(wǎng)絡

從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。

內(nèi)涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡 b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。

C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào) D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào) 3：目標的多樣性 4：目標的可考核性 目標考核的途經(jīng)是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標已經(jīng)完成了？”

5：目標的可接受性

對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。

6：目標的挑戰(zhàn)性

具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。

7：目標的伴隨信息反饋性

信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。三：目標管理的過程

1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用 3：執(zhí)行目標 4：成果評價 5：實行獎懲

6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)

第十三章 組織設計 第一節(jié) 組織設計的概述 一：問題的提出

組織設計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工

（一）個人活動與集體活動

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的

（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反

（三）影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作內(nèi)容和性質(zhì)a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性 c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作條件a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況 c：工作地點的相近性 4：工作環(huán)境

（四）組織設計的任務

組織設計要完成以下三個步驟的工作

1：職務設計與分析 2：部門劃分 3：結(jié)構(gòu)的形成 二：組織設計的原則

（一）因事設職和因人設職相結(jié)合的原則。1：組織設計往往不是全新的，進行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）權(quán)責對等的原則（職權(quán)和職責對等）

（三）命令統(tǒng)一的原則

“組織中的成員只能接受一個上司的領導”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞 第二節(jié) 組織設計的影響因素分析 一：經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響 環(huán)境——“任務環(huán)境”和“一般環(huán)境”?！安淮_定性”是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復雜性”和“變動性”

環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面 1：對職務和部門設計的影響 2：對各部門關(guān)系的影響

3：對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響

二：經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響

1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下 a：實行以嚴格分工為特征的組織結(jié)構(gòu) b：高度的集權(quán)控制

c：規(guī)范化的規(guī)章和程序 d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制 e：生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f：信息溝通以縱向為主

2：“選擇風險型戰(zhàn)略”的領導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存 組織結(jié)構(gòu)特點

a：規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu) b：分權(quán)的控制

c：計劃較廣泛而靈活 d：信息的溝通以橫向為主 e：高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配 3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設計兼具有剛性和柔性的特征 三：技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設計的影響

（一）生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響

1：經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應的關(guān)系

2：成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)

（二）信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響

1：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢 2：對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響 3：加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) 4：要求給下屬以較大的工作自主權(quán) 5：提高專業(yè)人員比率 四：企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響

1：創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度 2：職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎上

3：分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理

4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令 5：再集權(quán)階段

五：規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響

考察規(guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮

1：規(guī)范化 2：分權(quán)化 3：復雜性 4：專職管理人員的數(shù)量 第三節(jié) 部門化

組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品、地區(qū) 一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）

優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準 2：有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性

3：由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流 局限性：1：不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2：由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。

3：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)

二：產(chǎn)品部門化

優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來 2：有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向 3：有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭 4：有利于高層管理人才的培養(yǎng) 局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部 2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮

3：各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加 三：區(qū)域部門化

——根據(jù)地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經(jīng)理 四：綜合標準與矩陣組織

矩陣組織有很大的彈性和適應性

優(yōu)勢：1：可在短期內(nèi)完成重要的任務

2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流 3：成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通 局限性：1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心 2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從 第四節(jié) 分權(quán)和集權(quán) 一：權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)

定義為影響力的權(quán)力主要包括：1：專長權(quán) 2：個人影響力 3：制度權(quán) 專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力

個人影響力：指個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權(quán)：與管理的職務有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力 二：集權(quán)與分權(quán)的相對性

集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散 三：組織中的集權(quán)傾向

（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因

集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史 2：領導的個性 3：政策的統(tǒng)一與行政的效率

（二）過分集權(quán)的弊端

1：降低決策的質(zhì)量 2：降低組織的適應能力 3：降低組織成員的工作熱情 四：分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)

（一）分權(quán)的標志

1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高

2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高 3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度

（二）分權(quán)的影響因素 1：組織中有利于分權(quán)的因素

a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要 2：不利于分權(quán)的因素

a：政策的統(tǒng)一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員

（三）分權(quán)的途經(jīng)

權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設計的制度分配——制度分權(quán) 2：主管人員在工作中的授權(quán)

區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性

2：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬

3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領導者在管理工作中的一種藝術(shù) 4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定

第十四章 人員配備

第一節(jié) 人員配備的任務、程序、原則 一：人員配備的任務

人員配備是為每個崗位配備適當?shù)娜?，人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考查

（一）從組織需要的角度考察

1：通過人員配備使組織系統(tǒng)開發(fā)運轉(zhuǎn) 2：為組織發(fā)展準備干部力量 3：維持成員對組織的忠誠

（二）從組織成員配備的角度考察

1：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。

2：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展，素質(zhì)得到不斷提高。二：人員的配備的工作內(nèi)容和程序

（一）確定人員需要——主要以設計“職務數(shù)量和類型”為依據(jù)

（二）選配人員

（三）制度和實施人員培訓計劃 三：人員配備的原則

1：因事?lián)袢说脑瓌t 2：因材器使的原則 3：人事動態(tài)平衡的原則 第二節(jié) 管理人員的選聘 一：管理人員需要量的確定

1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位 2：管理人員的流動性 3：組織發(fā)展的需要 二：管理人員的來源

（一）外部招聘

優(yōu)點：1：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質(zhì)

2：有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 3：能夠為組織帶來新鮮空氣

缺點：1：不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎 2：組織對應聘者的情況不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊

（二）內(nèi)部提升

優(yōu)點：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保證選拔工作的正確性 4：有利于受聘者迅速開展工作

缺點：1：引起同事的不滿 2：可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象 三：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明）

1：組織中不同層次不同職能的機構(gòu)管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能

2：選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直誠信的品質(zhì)

（三）冒險的精神

（四）決策的能力

（五）溝通的能力 四：管理人員的選聘程序與方法 1：公開選聘 2：粗選

3：對粗選合格者進行知識與能力的考核 a：智力與知識測驗 b：競聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實際能力考核 4：民意測驗 5：選定管理人員 第三節(jié) 管理人員的考評

一：管理人員考評的目的和作用

1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù) 2：為人事調(diào)整提供依據(jù)

3：為管理人員的培訓提供依據(jù) 4：有利于促進組織內(nèi)部的溝通 二：管理人員考評的內(nèi)容

（一）關(guān)于貢獻考評

貢獻考評——指考核和評估在一定期間內(nèi)擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻。注意2個問題1：應盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

（二）關(guān)于能力考評

應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風等方面進行考評 三：管理人員考評的工作程序的影響 考評工作對管理人員積極性的影響

1：考評結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度

2：組織根據(jù)考評結(jié)論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景

a：確定考評內(nèi)容 b：選擇考評者 c：分析考評結(jié)果，辨識誤差 d：傳達考評結(jié)果 e：根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案 第四節(jié) 管理人員的培訓

一：培訓與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進）

1：培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資 二：管理人員培訓地目標 ——旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進個人發(fā)展的培訓工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標 1：傳遞信息 2：改變態(tài)度 3：更新知識 4：發(fā)展能力 三：管理人員的培訓方法

1：工作輪換 2：設置助理職務

3：臨時職務與“彼得原理”（課本p454頁）

第十五章 組織力量的整合 第一節(jié) 正式組織和非正式組織

一：正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生 正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標準 二：非正式組織的影響

（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要

2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。

3：非正式組織是一種非工作性的關(guān)系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。

4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。

（二）非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三：積極發(fā)揮非正式組織的作用

1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在

2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。

第二節(jié) 直線與參謀

一：直線、參謀及相互關(guān)系

直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。

參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。

直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力 二：直線與參謀的矛盾 ——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 三：正確發(fā)揮參謀的作用

（一）明確職權(quán)關(guān)系

（二）授予必要的職能權(quán)力 授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。第三節(jié) 委員會

一：運用委員會的理由

（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。1：集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設想，以及決策的質(zhì)量。

（二）代表各方利益，誘導成員的貢獻。

（三）協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作

（四）組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性 二：委員會的局限性

1：時間上的延續(xù) 2：決策的折中性 3：權(quán)力和責任分離 三：提高委員會的工作效率

1：審慎使用委員會工作的形式 2：選擇合格的委員會成員 3：確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模 4：發(fā)揮委員會主席的作用 5：考核委員會的工作 c＝a×b×t

c：會議的直接成本 a：與會者平均小時工資率 b：表示與會人數(shù) t：會議延續(xù)的時間 第十六章 領導和領導者 第一節(jié) 領導的性質(zhì)和作用 一：領導的含義

領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程 1：領導者必須有部下或追隨者 2：領導者擁有影響追隨者的能力 3：領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標?！肮芾怼笔墙⒃诤戏ǖ?，有報酬的和強制性的權(quán)力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。二：領導的作用

1：指揮作用 2：協(xié)調(diào)作用 3：激勵作用

具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。第二節(jié) 理想的領導者與領導集體 一：領導者素質(zhì)及條件

個人品質(zhì)或特征決定領導效果的關(guān)鍵因素

傳統(tǒng)的領導特性理論：領導的品質(zhì)使天生的，與實踐無關(guān)。如：偉人說 現(xiàn)代特性理論：品質(zhì)特征是在后天的實踐中培養(yǎng)的

（一）思想素質(zhì)

有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神。

（二）業(yè)務素質(zhì)

知識：1：懂得市場經(jīng)濟的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識

3：懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)的自然科學，技術(shù)科學的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。4：懂得政治思想工作，心理學和人才學

5：應熟練應用計算機，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡。業(yè)務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。

2：決策能力 3：組織指揮和控制的能力 6：知善任的能力

4：溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力 5：不斷探索和創(chuàng)新的能力

（三）身體素質(zhì)

二：經(jīng)濟全球化對企業(yè)領導指出的新要求

建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人 人才培養(yǎng)、承擔責任、誠實教育、事業(yè)導向、快速學習三：領導集體的構(gòu)成

（一）年齡結(jié)構(gòu)

領導班子的年輕化，是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要求，是組織現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。

（二）知識結(jié)構(gòu)

——領導班子中不同成員的知識水平構(gòu)成

（三）能力結(jié)構(gòu)

領導的效能不僅與領導者的知識有關(guān)，而且與他運用的知識的能力有很大的關(guān)系

（四）專業(yè)結(jié)構(gòu)

——領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強化這個班子的專業(yè)力量 第三節(jié) 領導方式及其理論 一：領導方式的基本類型

1：專權(quán)型領導——領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行

2：民主型領導——領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領導——領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學者坦南鮑姆提出了“領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下 1：經(jīng)理作出并宣布決策 2：經(jīng)理“銷售”決策

3：經(jīng)理提出計劃并允許提出問題 4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃

5：經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策 6：經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策 7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán) 三：管理方格論——布萊克、穆頓提出

——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最高。如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領導方式

9．1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權(quán)式的領導。

1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。

5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。

1．1型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗 9．9型方式（團隊型）對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標。，領導者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。四：權(quán)變理論 權(quán)變理論認為：不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。

領導和領導者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物

s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領導者特征：主要指領導人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷

追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等。

環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。菲德勒德領導權(quán)變理論——是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。

菲德勒把領導環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權(quán)力，任務結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。

職位權(quán)力：領導者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或領導的決定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。

任務結(jié)構(gòu)：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務型的領導方式 高LPC型——人際關(guān)系型的領導方式 圖書本P499頁

第四節(jié) 領導藝術(shù)

領導藝術(shù)是一門博大精深的學問，其內(nèi)涵極為豐富 一：做領導的本職工作

二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

1：即使你不相信對方的說話內(nèi)容時，也要悉心傾聽，善于分析 2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3：鼓勵對方做進一步的解釋說明

4：仔細觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思 5：要態(tài)度誠懇的對問題作出回答

6：領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作

1：平易近人 2：信任對方 3：關(guān)心他人 4：一視同仁 四：做自己時間的主人

1：記錄自己的時間消耗 2：學會合理地使用時間 3：提高開會地效率

第十七章 激勵 第一節(jié) 激勵的性質(zhì) 一：激勵與行為

美國心理學家認為：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成可對人的激勵” 心理學家認為：人類的一切行動都是又某種動機引起的。激勵力＝某一行動結(jié)果的效價×期望值

效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率 二：內(nèi)因與外因

外因：是事物變化的條件 內(nèi)因：是事物變化的根據(jù)

根據(jù)此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數(shù)

B＝f（P、E）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境 第二節(jié) 激勵理論

一：需求層次理論——馬斯洛

美國心理學家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點

1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為

2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)

需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：現(xiàn)在的安全需要。如：就業(yè)保障2：未來的安全需要。如：失業(yè)后的生活保障

感情需要——人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關(guān)心，友愛，在感情上有所歸屬

尊重需要——包括自尊和受別人尊重。自我實現(xiàn)需要——這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)理想。

根據(jù)上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。

二：期望理論——弗魯姆 認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷 1：努力——績效的關(guān)系。付出多大的努力才能達到績效水平？

2：績效——獎賞的關(guān)系。當達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3：獎賞——個人目標的關(guān)系。這一獎賞能否滿足個人的目標？ 期望理論的基礎是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望 三：公平理論——亞當斯

認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性

橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。縱向比較：自己的目前和過去的比較 圖書本P522頁

四：強化理論——美國心理學家斯金納

認為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱至消失

（一）正強化

——獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。

1：連續(xù)的，固定的強化 2：間斷的，時間和數(shù)量不固定的強化

（二）負強化

——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。五：激勵模式

1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響

2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響

3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。

4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺

5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。

第三節(jié) 激勵實務

其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵 工作激勵：通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情

成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán) 批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心

培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術(shù)知識培訓，來增強其進取精神 一：委任恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情

二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán) 三：掌握批評武器化消極為積極

1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實 3：注意批評的方法 4：注意批評的效果 四：加強教育培訓，提高職工素質(zhì)，增強進去精神

第十八章 溝通

第一節(jié) 組織中的溝通 一：溝通的重要性

1：溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途經(jīng)。3：溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。二：溝通過程

1：發(fā)送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。2：發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號 3：將上述符號傳遞給接受者 4：接受者接受這些符號

5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內(nèi)容

7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受 三：溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通

工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。

感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系

（二）按照方法：

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P544

（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞

非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通

（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及其管理

（一）非正式溝通的特點

交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性

（二）應正確對待非正式溝通

1：管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認和消滅都是不可取的。2：可以充分利用非正式溝通為自己服務。

3：非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正。

五：企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡

所謂溝通網(wǎng)絡——組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。其中最基本的是：輪型和風車型

一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡取決于外部環(huán)境和溝通的目的。集權(quán)化的網(wǎng)絡：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡有效。

分權(quán)化的網(wǎng)絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。第二節(jié) 溝通的障礙及其克服 一：有效溝通的障礙

（一）個人因素

個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性 2：溝通技巧的差異

接受的有選擇性：是指人們拒絕或片面地接受與他們地期望不相一致的信息。溝通技巧的差異：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不善于聽別人的意見都會影響溝通的效果

（二）人際因素

人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度 信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀

（三）結(jié)構(gòu)因素

——主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束 四個方面 1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響

2：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。3：當團體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難 4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通

（四）技術(shù)因素

——主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量 二：如何克服溝通中的障礙

1：明了溝通的重要性，正確對待溝通

2：要學會：聽 3：創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境 4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：職工代表大會——可以為廠長匯報工作提供良機

6：非管理工作組 7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通 8：加強平行溝通，促進橫向交流 第三節(jié) 沖突與談判 一：沖突的起源

人與人之間的差異是多種多樣的，可以大體分為3類

（一）溝通差異

文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致

（二）結(jié)構(gòu)差異

管理中發(fā)生的沖突大多是由于組織結(jié)構(gòu)的差異引起的。組織越龐大，組織分化越復雜，組織整合越困難

（三）個體差異

每個人的社會背景、教育程度、修養(yǎng)等不同，塑造了每個人有不同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源 二：沖突處理

1：謹慎選擇好你相處理的沖突。2：仔細研究沖突雙方的代表人物 3：深入了解沖突的根源 4：妥善的選擇處理的方法 三：談判

——談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程

優(yōu)秀管理者的談判行為1：理性分析談判的事 2：理解你的談判對手 3：抱著誠意開始談判 4：堅定與靈活相結(jié)合

第十九章 控制與控制過程 第一節(jié) 控制原理

一：控制的必要性和基本原理

（一）環(huán)境的變化——企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化

（二）管理權(quán)力的分散——企業(yè)的分權(quán)程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差異——即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍是必要的

（四）控制的基本原理 1：任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系叫做“耦合” 2：為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準Z 3：可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制 二：控制的類型

（一）確定控制標準Z值的方法，控制過程分為4類 1：程序控制：特點是：控制標準Z是時間t的函數(shù) Z=f(t)2：跟蹤控制：特點是：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。假設“先行量”為W，則 Z=f(W)3自適應控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數(shù)。Z=f(Kt)4最佳控制。特點是：控制標準Z值由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)

（二）目標控制

1：預先控制——企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制?？刂频膬?nèi)容包括檢查資源的籌備情況，預測其利用效果等。

2：現(xiàn)場控制——企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督 作用：可以指導下屬以正確的方法進行工作 可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)

3：成果控制——事后控制。指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)

成果控制主要包括：財務分析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定等內(nèi)容。第二節(jié) 控制的要求

有效的控制具有以下要求 一：適時控制 二：適度控制

（一）防止控制過多或、控制不足

（二）處理好全面控制與重點控制的關(guān)系

（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 三：客觀控制

控制工作應根據(jù)企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進。因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的。

1：控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度與分布狀況，準確地判斷和評價企業(yè)各部門。

2：企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標準和計量規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求 四：彈性控制

彈性控制一般與控制的標準有關(guān)。一般說彈性控制要求企業(yè)有彈性的計劃和彈性的衡量標準。

第三節(jié) 控制過程

控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作1：確立標準2：衡量成效 3：糾正偏差 一：確立標準

標準：人們檢查工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定標準是控制的基礎。

（一）確定控制對象

（二）選擇控制的重點

美國通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績效領域，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面 1：獲利能力 2：市場地位 3：生產(chǎn)率 4：產(chǎn)品領導地位

5：人員發(fā)展 6：員工態(tài)度 7：公共責任 8：短期目標和長期目標的平衡

（三）制定標準的方法

企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種 1：利用統(tǒng)計方法來確定預期結(jié)果 2：根據(jù)評估建立標準 3：工程標準

二：衡量工作成效

（一）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性

（二）確定適宜的衡量頻度

（三）建立信息反饋系統(tǒng) 三：糾正偏差

（一）找出偏差產(chǎn)生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構(gòu)成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施

（二）確定糾偏措施的實施對象

需要糾正的可能是1：企業(yè)的活動。也可能是2：組織的計劃計劃的標準

（三）選擇恰當?shù)募m偏措施

1：使糾偏方案雙重優(yōu)化 2：充分考慮原先計劃實施的影響 3：注意消除人們對糾偏措施的疑慮

第二十章 控制方法

第一節(jié) 預算控制 一：預算的形式

（一）靜態(tài)預算與彈性預算

1：靜態(tài)預算是指為特定的作業(yè)水平編制的預算

2：彈性預算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎上，以業(yè)務量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務水平編制的有伸縮性的預算。

彈性預算編制的步驟：a：選擇業(yè)務量的計量單位 b：確定適用的業(yè)務量范圍。

C：確定成本與產(chǎn)量之間的相互關(guān)系，應用多水平法、公式法和圖式法等把企業(yè)成本分解為固定、變動、半變動成本。D：確定預算期內(nèi)各業(yè)務活動水平

e：編制預算，若企業(yè)事后按實際業(yè)務量編制彈性預算，可按實際業(yè)務水平編制 f：進行分析、評價、考核預算控制的執(zhí)行情況

（二）增量預算與零基預算 1：增量預算——傳統(tǒng)的預算方法，又叫做“基線預算法“是以上年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎，再結(jié)合預算期的具體情況加以調(diào)整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，獲預算的數(shù)額是否正確。

在增量預算法下，預算編制單位的負責人常常竭力用完全年的預算指標。

2：零基預算——不受前一年預算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進行分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項費用進行成本－效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)的資金可能，在預算中對各個項目進行綜合性費用預算。

缺點：費時費力?，F(xiàn)實中每3～5年編制一次零基預算，以減少浪費和低效。二：預算的內(nèi)容

收入預算、支出預算、現(xiàn)今預算、資金支出預算、資產(chǎn)負責預算

（一）收入預算：

主要內(nèi)容是銷售預算——通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實力，確定企業(yè)在未來時期內(nèi)為了實現(xiàn)目標利潤必須達到的銷售水平

（二）支出預算

收入預算和支持預算都是從財務角度計劃和預測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。

主要包括：1：直接材料預算 2：直接人工預算 3：附加費用預算

（三）現(xiàn)金預算

是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)今的流入與流出進行預測，通常由財務部門編制。現(xiàn)金預算只能包括現(xiàn)今流程中的項

收入預算、支出預算、和現(xiàn)金預算都是屬于短期預算

（四）資金支出預算——長期預算

主要包括：1：用于新改造或擴充生產(chǎn)設施的支出

2：用于增加品種、完善產(chǎn)品性能或改進工藝的研究與開發(fā)支出 3：用于廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。

（五）資產(chǎn)負責預算——是對企業(yè)會計年度末期的財務狀況進行預測

1：通過分析流動資產(chǎn)與流動負責的比率，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務安全性和償債能力的大小 2：通過將本期預算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負責情況進行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務狀況發(fā)生的變化，從而進行事前控制

中南大學公共管理學院考研群445613348 教你怎么復習，怎么備考。

第二篇：周三多管理學原理筆記及試題

第一章 緒 論

一、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時間）共同目標定義：為實現(xiàn)預定目標而進行的計劃、組織、人員配備、領導、控制（孔茨）或 合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程?！肮芾淼膶嵸|(zhì)是一種手段、工具，不是目的。”管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事效果指目標達成度，涉及活動的結(jié)果。即做正確的事好的管理在于把對的事情做得更好。低水平的管理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品）3）犧牲效率的效果[例] 90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內(nèi)也達到了儲蓄額為20億元的目標，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。------答：有效果，無效率

二、管理的基本特征

1、管理是一種社會現(xiàn)象。（只要有人類社會存在，就有管理活動）管理產(chǎn)生的二個條件： 二人以上的集體活動共同的目標管理是社會化勞動的產(chǎn)物，可追溯到原始社會。

2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

3、操作者：管理者：有下屬向其匯報工作。上層包括 中層 共同任務：設計和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以基層 實現(xiàn)既定目標。4.管理的核心是處理各種人際關(guān)系。

5、管理的職能法約爾： 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨： 計劃、組織、人員配備、領導、控制

6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責有內(nèi)在共同性?！敖M織的類型（如企業(yè)、政府部門、學校）”組織的規(guī)模（如小公司與大公司）“組織中的層次”跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性計劃 組織 領導 控制基層管理者 15% 24% 51% 10%中層管理者 18% 33% 36% 13%高層管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理與經(jīng)營管理 經(jīng)營條件： 社會化勞動的產(chǎn)物 商品經(jīng)濟的產(chǎn)物背景： 原始社會 奴隸社會末期目的： 提高效率 提高效益角度： 內(nèi)向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）適用： 一切組織 企業(yè)

三、管理的性質(zhì)1.管理的二重性：自然屬性：管理與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。（體現(xiàn)所有者意志）（上層建筑、社會文化）學習意義：（1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地引進吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時制宜2.管理的科學性和藝術(shù)性科學性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律。管理理論來自于實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術(shù)性：即實踐性、創(chuàng)造性。是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結(jié)合。到目前為止，管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答。因為，管理面對的不是一次又一次可以設定完全相同條件的實驗環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復驗證的規(guī)律。

四、管理學研究管理活動的規(guī)律和一般方法。1.特點： 一般性、綜合性、歷史性、實踐性2.學習方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學。（集權(quán)與分權(quán)、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀律等）（2）系統(tǒng)方法

（3）理論聯(lián)系實際*** 為什么要學習管理？當你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識。對被管理者：學習管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式，適應組織的需要。思考題：1.如何理解管理和管理者這二個概念？2.如何理解管理的科學性和藝術(shù)性？例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認為A應該對此負責，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責，哪怕B已不拿扳頭干活。請問：A和B為什么要對這一失誤負責？他們究竟該負什么責任？第二章 管理學的形成與發(fā)展管理實踐活動 管理思想

管理理論古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領袖摩西：授權(quán)原則和例外原則

一、管理學理論的萌芽（18、19世紀，工廠制度早期）1776年，亞當“斯密的《國富論》：勞動分工理論。200 48000Specialization：專業(yè)化 提高勞動熟練程度Simplification：簡單化 3S’ 優(yōu)點 減少工作轉(zhuǎn)換時間Standardization：標準化 利于發(fā)明專用工具、設備1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠實行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度1810年，羅伯特”歐文：----“人事管理之父”縮短勞動時間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。1832年，查爾斯“巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典管理理論（19世紀末~20世紀30年代）

（一）科學管理”背景：美國的“管理運動”生產(chǎn)規(guī)模的擴大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾勞資矛盾效率低，生產(chǎn)能力利用率不到 60%“代表人物：泰羅（Frederick W.Taylor，1856~1915）（1911年發(fā)表《科學管理原理》，1915年去世）”科學管理的中心問題：如何提高效率泰羅認為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。“科學管理的主要內(nèi)容：1)標準化操作方法（并用這種標準化方法來大批量培訓工人）2)工作定額原理（把按標準化方法完成的日工作量確定為工作定額）3)挑選、培訓“第一流工人”4)差別計件工資制5)改進管理方法：計劃與執(zhí)行職能分開實行職能工長制例外原則”科學管理的其他代表人物：亨利“甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等?！碧├盏目茖W管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。

（二）法約爾的一般管理理論法約爾（Henri Fayol，1841~1925），1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認為，應建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法?！爸饕獌?nèi)容：1.管理是經(jīng)營的職能之一2.管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

3.十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。（2）權(quán)力和責任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責任。責權(quán)對等原則（3）紀律：紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證；紀律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。（4）統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。A BC（5）統(tǒng)一領導：對于目標同一的活動只能在一個領導人和一項計劃的指導下進行。（6）個人利益服從整體利益。前提：二者一致?。?）人員的報酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發(fā)熱情 c.公平（8）集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。（9）等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應與保持行動迅速相結(jié)合----“法約爾橋”）。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人員對其下屬應仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。（12）人員的穩(wěn)定：經(jīng)驗的積累需要時間（13）首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。（14）團結(jié)：交流有助于團結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。

（三）韋伯的組織理論[德]韋伯：（Max Weber，1864-1920）終身是一個學者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟、歷史、宗教等。---“組織理論之父”貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設立公職。（權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力）特點： 1）明確的分工2）清晰的等級3）詳盡的規(guī)章：強調(diào)規(guī)則化4）非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點： 1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）

三、行為科學階段（30年代后）”背景：“梅奧及其霍桑試驗：（George Elton Myao，1880-1949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）”人際關(guān)系學說的內(nèi)容：（1）工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。

（3）新型的領導能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。

四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后---60年代）孔茨稱其為“叢林”

1、社會系統(tǒng)學派“創(chuàng)始人：巴納德(chester 1.Barnard，1886-1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》”觀點： 組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個基本要素：共同的目標協(xié)作的意愿------取決于誘因與貢獻的平衡信息溝通“經(jīng)理人員的基本職能：確定目標、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)

2、決策理論學派”代表：H“西蒙（Harbert A.Simen,卡內(nèi)基”梅隆大學教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)

濟學獎）“主要觀點和貢獻：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2）決策的準則------“令人滿意”3）程序化與非程序化決策

3、經(jīng)驗主義學派”代表：德魯克（Peter“F”Drucher, 杜拉克）“主要觀點和貢獻：1）應以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象2）目標管理

4、行為科學學派”創(chuàng)始人：梅奧研究個體、群體、組織、領導行為。------“激勵”

5、管理科學學派“代表：伯法”理論基礎： 運籌學 + 計算機（模型 + 程序）**管理過程學派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要觀點：管理是一個過程，包括計劃、組織、人員配備、領導、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。

五、管理理論發(fā)展的新探索（60、70年代）—— 管理從分化走向統(tǒng)一。

1、系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎：一般系統(tǒng)論主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。

2、權(quán)變理論（70年代后）管理思想和方法 = f（環(huán)境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y”權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環(huán)境變量）

六、現(xiàn)代管理理論的主要特點

1、強調(diào)系統(tǒng)化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。

5、強調(diào)創(chuàng)新。創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經(jīng)驗和方法解決不了時）事實上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新。“今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)?！?--Robbins6、重視戰(zhàn)略。預見能力和競爭定位。***未來管理發(fā)展趨勢“科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展”國際化：市場國際化、跨文化“競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨”勞動日益以知識為基礎：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象 復雜、多變！“ 人：價值觀和工作態(tài)度、需求的個性化例2-1 如何進行管理？在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興旺發(fā)達。B廠長則認為，只有實行嚴格的管理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？案例2-2 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學家。請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1.管理學經(jīng)歷了一個怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？2.你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”這一說法？3.你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？4.怎樣才能預測管理的發(fā)展趨勢？你認為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣？第三章 計劃工作

一、計劃工作概述

1、含義廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義：計劃的制定（主要涉及目標及途徑）正式計劃和非正式計劃計劃工作的必要性：”確定方向；“計劃過程本身的價值：明確干什么、怎么干？計劃意味著承諾、約束”便于控制

2、計劃工作的性質(zhì)（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性

3、計劃的種類“按時間：長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？）”按詳細程度：具體計劃與指導性計劃（取決于任務的明確性和環(huán)境變化的可預見性）“按職能：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務計劃等”

按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會Drucker：創(chuàng)造顧客。（2）目標一定時期內(nèi)要達到的具體成果。（企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實現(xiàn)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心“戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織）”制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢。“田忌賽馬”（4）政策指導和溝通決策思想的明文規(guī)定?！罢呤怯脕碇笇Q策的；”制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）；—— 越是高層，自由處置權(quán)越大?！爸贫ㄕ哂兄谑跈?quán)；”政策應保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導致短期行為。（5）程序處理例行問題的步驟、方法、標準?！?政策的實施往往要有相應的程序。（6）規(guī)則允許或不允許，必須或不必須等?！耙?guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。”規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制思考）（7）規(guī)劃是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小。特點：系統(tǒng)性（8）預算數(shù)字化計劃，使計劃更精確。

4、計劃工作的任務------5W1HWhat-----具體任務、要求 Where-----空間布局Why-----宗旨、目標、戰(zhàn)略 Who------明確職責When----時間進度 How-----政策、程序、規(guī)則

二、目標與戰(zhàn)略

（一）目標的性質(zhì)---計劃的基礎

1、目標的層次性： 總目標-----分目標-----子目標環(huán)境層目標：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）組織層目標：作為一個利益共同體（利潤、成長等）個人層目標：：職務升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等

2、目標的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額

3、目標的網(wǎng)絡化：目標與目標之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。

4、目標的可考核性： 定性：定量：

（二）目標的作用

1、指明工作方向：

2、激勵作用：關(guān)鍵：（1）符合需要；（2）目標的挑戰(zhàn)性

3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個人目標一致，體現(xiàn)共同利益。

4、考核作用：放棄主觀判斷。

（三）目標管理（MBO）P“德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。它把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標為導向?！背霭l(fā)點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發(fā)熱情?！疤攸c：⑴ 強調(diào)自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。⑵ 強調(diào)自我控制：業(yè)績反饋⑶ 注重成果第一：避免主觀⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔心成為多余！”目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術(shù)。“問題： ⑴ 目標難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。⑵ 目標短期化。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）

（四）戰(zhàn)略的制定（程序）—— 戰(zhàn)略的重要性：案例 如果你從事機場租車業(yè)務，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預算（Budget）公司競爭？邁克爾”伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領先于主要的競爭對手。為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。提供低價格的服務是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務臺設在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。

1、問題的提出和目標的確定Drucker： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？

我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識別優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

2、戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、政府許可等）競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）—— 發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”

3、戰(zhàn)略選擇基本類型有三種：（邁克爾“波特：M”Porter）（1）總成本領先戰(zhàn)略：美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。

4、戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素資源分配：優(yōu)先次序

5、戰(zhàn)略實施組織、人員保證。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”○許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例邁克爾“德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務和技術(shù)支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計算機，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。

（五）戰(zhàn)略制定的原則制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。

1、從社會需要出發(fā)產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。

2、把握時機

3、揚長避短： 重在揚長?！嘣?jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場案例 華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍。為進一步拓展經(jīng)營領域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴重不足，影響了主導產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團領導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？

4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾

不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。

6、量力而行：

三、決 策

1、含義按一定目標多方案選優(yōu)的過程?！睕Q策必須有明確的目標。“沒有目標的決策是不存在的”“決策是一個過程，是時期行為，非時點行為?！睕Q策必須以大量的信息為基礎?！翱茖W的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”"決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序（1）確定目標： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價方案： “令人滿意” ；強調(diào)可執(zhí)行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學習過程。

3、程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結(jié)構(gòu)不良 高層非程序化決策程序化決策結(jié)構(gòu)良好 低層○只要有可能，管理決策都應該程序化。案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3~6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25~50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。（2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗，群體對個體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權(quán)分離。問題：（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高）○ 一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。○ 關(guān)于決策群體的大小，一般認為5~7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業(yè)思考題：

1、有人認為，具體的、數(shù)量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。你是否贊成？為什么？

2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？

3、你是如何理解決策及決策過程的？

4、什么是目標管理？它有哪些特點？

第三篇：周三多管理學 第三章 全球化與管理

周三多管理學 第三章 全球化與管理

一、全球化內(nèi)涵

（一）世界層面上的全球化內(nèi)涵：指國家日益增長的緊急相互依賴性，反映在商品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。

（二）國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵：指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其他領域之間的聯(lián)系程度。衡量某個國家或地區(qū)的經(jīng)濟全球化的一些關(guān)鍵性指標包括：進出口額占GDP得比例、國外直接投資和有價證券的進出流動額等。

（三）產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：指某一產(chǎn)業(yè)在全球化范圍內(nèi)的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。衡量產(chǎn)業(yè)全球化的關(guān)鍵指標包括：該產(chǎn)業(yè)跨國貿(mào)易額在世界總產(chǎn)值中所占的百分比，該產(chǎn)業(yè)跨國投資額在該產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)的投資額中所占的百分比等。測量公司的全球化程度和測量國家或地區(qū)的全球化程度用跨國指數(shù)和國際化指數(shù)。

（四）企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵:指公司在各國或地區(qū)的收入分而和資產(chǎn)擴展的程度，以及與各國家或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國或地區(qū)交流程度

二、國際化經(jīng)營中的環(huán)境

全球化與管理者全球化的管理者主要關(guān)心的是不同文化之間的人和對來自不同國家或地區(qū)的管理者的管理方式的比較。管理這要了解全球化管理的環(huán)境，即一般環(huán)境（主要是國家和文化）和任務環(huán)境（主要是供應商、競爭對手、銷售商、顧客和勞動力市場與工會），以及理解這些環(huán)境因素對管理的影響 全球化管理的環(huán)境因素:

（一）全球化的一般環(huán)境

1、政治與法律環(huán)境

（1）國家政治體制：指東道國國家的國體和證券的組織形式及其有關(guān)制度。（2）政治的穩(wěn)定性：東道國證據(jù)的穩(wěn)定性以及社會的安定狀況

（3）政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度：通常反映在政府對外資政策上，主要是政府對外國企業(yè)的鼓勵和限制程度，對國外經(jīng)營者所提供的便利條件和優(yōu)惠措施，對外國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的干預程度，以及對外國企業(yè)的經(jīng)營政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性

（4）法律環(huán)境：本國和東道國頒布的各項法規(guī)，以及各國之間締結(jié)的貿(mào)易條約，協(xié)定和國際貿(mào)易法規(guī)等。

2、經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境。經(jīng)濟體制包括三種類型：自由市場經(jīng)濟、命令經(jīng)濟和混合型經(jīng)濟。（1）經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策。價格與數(shù)量由供求關(guān)系所決定，資源由市場進行配置。（2）經(jīng)濟發(fā)展水平及發(fā)展?jié)摿?/p>

（3）市場規(guī)模及其準入程度 衡量市場規(guī)模指標：人口數(shù)量及其增長速度、人口分布狀況 人均國民收入水平等（4）技術(shù)發(fā)展水平

（5）社會基礎設施：指一個國家或地區(qū)的交通運輸條件、能源供應、通信設施和商業(yè)基礎設施

3、文化環(huán)境。文化因素是指企業(yè)所在國家或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價值取向、道德行為準則等

反映文化環(huán)境的指標：

（1）權(quán)力距離（2）不確定性的避免（3）個人主義或集體主義（4）男性化或女性化（5）長期導向或短期導向

（二）全球化的任務環(huán)境

1、供應商

2、銷售商

3、顧客

4、競爭對手

5、勞動力市場及工會

三、全球化管理者的關(guān)鍵能力

（一）全球化管理者必須具有的四種能力：

國際商務知識、文化適應能力、視角轉(zhuǎn)化能力、創(chuàng)新能力。

（二）管理者如何培養(yǎng)全球化管理的管家能力 從經(jīng)歷中學習，從工作任務中學習，從關(guān)系中學習

四、全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策

（一）出口

⑴間接出口：一種與目標市場聯(lián)系較為松散的進入方式是國際化經(jīng)營的初級階段，適合于中小企業(yè)和剛剛介入對外貿(mào)易活動的企業(yè)

⑵直接出口：是出口階段的高級形式。貿(mào)易對象時海外中間商。分銷商、和最終消費者

（二）非股權(quán)安排：是國際化經(jīng)營的第二階段，特征：不以股權(quán)控制為目標，并且所涉及的財務風險小，包括：

⑴特許：當事人一方將技術(shù)、商標、或?qū)＠氖褂脵?quán)轉(zhuǎn)讓給另一方，由后者按合同規(guī)定使用交易行為

⑵合同制造：指企業(yè)利用目標市場和場上現(xiàn)有的設備和條件生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品的經(jīng)營方式。與許可貿(mào)易的區(qū)別在于：該企業(yè)仍保有合同制造產(chǎn)品的營銷權(quán)和售后服務權(quán)。⑶管理合同：通過目標市場的某一企業(yè)提供管理技術(shù)，或負責該企業(yè)的經(jīng)營管理等，介意進入海外市場的一種方式。

（三）國際直接投資：以控股權(quán)為目的的國際資本流動，控股權(quán)的獲得是通過股權(quán)的占有來實現(xiàn)的。包括： ⑴合資進入

特點：①共同投資，股權(quán)有個方案一定比例擁有②共同經(jīng)營 自負盈虧 共擔風險 缺點：①銀投資這個投資方的動機不同，因而在經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略等難以協(xié)調(diào)一致

②由于不能獨立的掌握對企業(yè)完全的經(jīng)營自主權(quán)，因此在整體的經(jīng)營戰(zhàn)略上會受到一定程度的制約 ⑵獨資進入

特點：①不存在于其他投資者利益沖突的問題，可享受完全的經(jīng)營自主權(quán)②有利于企業(yè)在跨國經(jīng)營中整體戰(zhàn)略的制定有利于企業(yè)在資源和生產(chǎn)配置、利益實現(xiàn)方面進行最佳問題調(diào)整 ③有利于母公司對子公司的控制，使母子公司之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一④保證母公司轉(zhuǎn)移給子公司的技術(shù)資產(chǎn)不易擴散

⑶新建進入：至國際企業(yè)在對外投資過程中，通過建立一個新的企業(yè)進入國外市場的行為 優(yōu)勢：①有利于與跨國企業(yè)整體戰(zhàn)略的整合②有利于母公司對子公司的管理和控制 缺點：形成生產(chǎn)能力所需要的投入大、周期長。

⑷購并進入：指國際企業(yè)通過收購投資所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)已達到控制被收購企業(yè)、進入東道國市場的目的。實施購并戰(zhàn)略的基本點是以占有被購并企業(yè)的股份份額，獲得被購并企業(yè)的控股權(quán)，從而達到對被購并企業(yè)的實際控股?？鐕彶⒌姆绞接校孩贆M向購并②縱向并購③混合購并

購并的優(yōu)勢：①有利于企業(yè)迅速進入目標市場，購并方式可以省掉建廠時間，從而可以迅速建立起國外的產(chǎn)銷體系。②有利于節(jié)省企業(yè)的資金投入③有利于充分利用被購并企業(yè)的現(xiàn)有資源。④有利于降低行業(yè)進入障礙

缺點：①無形資產(chǎn)的價值難以準確估價②國際企業(yè)對被購并企業(yè)的有效控制和管理

五、全球化經(jīng)營的組織模式

（一）全球化的壓力

產(chǎn)品需求的同質(zhì)性? ? ?降低成本和全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的競爭對手的出現(xiàn)

（二）當?shù)鼗膲毫?/p>

不同國家的習慣不同，不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異，東道國政府在經(jīng)濟和政治上的要求

（三）全球化組織模式的選擇 有四種 ：

⑴國際組織模式：是一種有母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳播到子公司的戰(zhàn)略模式。?母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識，它不能為子公司提供最大程度的自由使它們能夠根據(jù)當?shù)氐那闆r作出反應，通常不能以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本。

⑵多國組織模式：特點①對資產(chǎn)與責任都實行分權(quán)②在非正式人際協(xié)調(diào)基礎上用簡單財務系統(tǒng)進行的管理思想③將公司海外經(jīng)營是為相互獨立業(yè)務所構(gòu)成的投資組合的主導思想。優(yōu)點是允許子公司根據(jù)當?shù)厥袌龅那闆r作出反應，很少需要公司總部來進行協(xié)調(diào)和指導。缺點是較高的制造成本和重復工作。

⑶全球組織模式：由母公司集中決策，并對海外的大部分業(yè)務實行嚴格的控制。適合低成本全球競爭戰(zhàn)略的公司。低成本，規(guī)模經(jīng)濟，協(xié)調(diào)成本比較高。

⑷跨國組織模式：特點：將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多的適應當?shù)氐那闆r，并促進子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。職能的集中與分散有機結(jié)合，較高的協(xié)調(diào)成本。

第四篇：周三多管理學第三版期末考試試卷

周三多管理學第三版期末模擬試卷

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1.在管理的基本職能中，屬于首位的是（）。A.計劃 B.組織 C.領導 D.控制 2.政策指導矩陣屬于（）。

A.集體決策方法 B.有關(guān)活動方向的決策方法 C.風險型的決策方法 D.定量決策方法

3.要確?！笆掠腥俗觯擞惺伦?；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（）工作。

A.計劃 B.組織 C.領導 D.控制 4.根據(jù)明茨伯格的“十角色理論”，管理者在人際關(guān)系方面主要扮演（）角色。A.監(jiān)聽者 B.傳播者 C.聯(lián)絡者 D.發(fā)言人 5.企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額，這是（）戰(zhàn)略。

A.市場開發(fā) B.產(chǎn)品開發(fā) C.市場滲透 D.成本領先 6.樂觀決策原則的理論基礎是（）。A.假定未來狀態(tài)中的最有利情況必然發(fā)生 B.假定未來狀態(tài)中的最不利情況必然發(fā)生 C.假定未來狀態(tài)中的最有利情況肯定不發(fā)生 D.假定未來狀態(tài)中的各種情況以同等可能發(fā)生 7.要明確企業(yè)計劃的外部條件，關(guān)鍵是（）。

A.定量預測 B.定性預測 C.環(huán)境預測 D.銷售預測 8.考察一個組織分權(quán)程度的關(guān)鍵在于（）。

A.按地域設立部門 B.按職能設立部門

C.按顧客設立部門 D.決策權(quán)或命令權(quán)是保留還是下放 9.某企業(yè)在成立之時根據(jù)業(yè)務活動的相似性設立了生產(chǎn)、營銷、財力等各個管理部門，近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，產(chǎn)品由原來的單一品種發(fā)展出三個大的品種，它們的制造工藝和用戶特點有很大不同，因此各個部門的主管都感覺到管理上有諸多不便。在這種情況下，企業(yè)應當進行如下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。（）

A.按職能標準劃分部門 B.按產(chǎn)品劃分部門 C.按地區(qū)劃分部門 D.設立矩陣組織 10.下列不屬于組織結(jié)構(gòu)特性的是（）。

A.復雜性 B.分權(quán)性 C.規(guī)范性 D.集權(quán)性 11.如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點的是（）。

A.如何密切關(guān)注競爭對手的動向 B.如何對競爭對手的行為做出快速反應 C.如何才能不斷向市場推出新產(chǎn)品 D.如何降低生產(chǎn)成本

12.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？（）

A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.忽視 13.需要層次理論認為人的需要分為五個層次，它們從低到高的順序是（）。A.生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要 B.安全的、生理的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要 C.自我實現(xiàn)的、尊重的、社交的、安全的和生理的需要 D.生理的、尊重的、安全的、社交的和自我實現(xiàn)的需要 14.促使人們?nèi)プ瞿臣碌募盍Φ拇笮。Q于（）。

A.目標價值 B.實現(xiàn)目標的可能性 C.前兩者的乘積 D.前兩者之和 15.控制工作得以開展的前提條件是（）。

A.建立控制標準 B.分析偏差原因 C.采取矯正措施 D.明確問題性質(zhì)

16.“根據(jù)過去工作的情況，去調(diào)整未來活動的行為?！边@句話是對下述哪種控制的描述？（）

A.前饋控制 B.反饋控制 C.現(xiàn)場控制 D.實時控制 17.領導者采用何種領導風格，應當視其下屬的“成熟”程度而定。當某一下屬有能力也有意愿負擔工作責任，學識和經(jīng)驗較多時，領導對于這種下屬應采取如下哪種領導方式？（）

A.指導型 B.推銷型 C.參與型 D.授權(quán)型 18.合理安排、使用和調(diào)配人員的基本依據(jù)是（）。

A.人事選拔 B.績效評估 C.人事監(jiān)督 D.人員培訓 19.團隊型的領導在工作中主要表現(xiàn)出（）。

A.更多地關(guān)心職工的工作與生活和較少地注意管理效率的提高 B.既不大關(guān)心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高 C.雖不大關(guān)心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高 D.在更多地關(guān)心職工的工作與生活的同時，也非常注意管理效率的提高

20.公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理M，但同時又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會計師K匯報當天的銷售指標，K可以直接向各地經(jīng)銷部經(jīng)理下達指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了管理中的（）原則？

A.責權(quán)對等原則 B.統(tǒng)一指揮原則 C.分權(quán)管理原則 D.專業(yè)管理原則

四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）

1.何謂管理?如何理解管理的具體含義? 2.根據(jù)經(jīng)營單位組合分析法，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務狀況可以分為哪四種類型，有什么特點？ 3.何謂控制?為什么要進行管理控制?

4.菲德勒權(quán)變理論的主要觀點是什么? 5.組織變革過程包括哪些階段?

五、案例分析題（本大題共3小題，前兩個小題7分，第三小題6分，共20分）

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管

理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。請運用所學知識回答以下問題：

1.比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 2.你對德姆的激勵方法有何看法？

3.參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參考答案

四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）

1.何謂管理?如何理解管理的具體含義?答：管理是組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標。對這一定義可作進一步解釋：(1)管理的載體是組織。(2)管理的本質(zhì)是活動或過程，而不是其他。(3)管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。(4)管理的職能是信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新。(5)管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑個人的力量是無法實現(xiàn)的。2．經(jīng)營單位組合分析方法：

由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限。

a)瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損

b)幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變；無前途。

c)金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同

時需要較少的資金投資。

d)明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高。

3.控制是管理工作的最重要職能之一。它是企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應的管理職能?？刂频谋匾栽谟冢?1)環(huán)境的變化。完全靜態(tài)環(huán)境是不存在的。企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化。這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃，從而對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容作相應的調(diào)整。(2)管理權(quán)力的分散。只要企業(yè)經(jīng)營達到一定規(guī)模，企業(yè)主管就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的勞動。企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要。(3)工作能力的差異。即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制也仍然是必要的。這是由不同組織成員的認識能力和工作能力的差異所造成的。

4．權(quán)變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。提出領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領導方式，L－領導者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境

菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。菲德勒認為環(huán)境的好壞對領導的目標有重大影響。對低LPC 型領導來說，比較重視工作任務的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務；當環(huán)境較好時，任務能夠完成，這時他的目標將是搞好人際關(guān)系。對高LPC 型領導來說，比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關(guān)系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務。權(quán)變理論告訴管理者，在日常的管理活動中，管理方法要隨著環(huán)境靈活改變。

5．組織變革過程包括哪些階段?組織變革的過程包括解凍一變革一再凍結(jié)三個階段。①解凍階段。這是改革前的心理準備階段。組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其

中。②變革階段。這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為。③再凍結(jié)階段。這是變革后的行為強化階段，其目的是要通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。

五、案例分析題（本大題共3小題，前兩個小題7分，第三小題6分，共20分）

1、比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

2、你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

3、參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

第五篇：周三多管理學第二章案例分析

第二章 管理思想的發(fā)展

案例 ：自我改善的柔性管理

1。試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。

大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規(guī)范管理為基礎，以高素質(zhì)的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。

柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發(fā)揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中企業(yè)的價值系統(tǒng)是綱，組織系統(tǒng)、員工管理、現(xiàn)場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業(yè)制度約束和紀律監(jiān)督來，企業(yè)的價值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產(chǎn)品和服務是剛性的，以此為手段之實現(xiàn)服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動的舞臺，為實現(xiàn)的最高目標，企業(yè)的各個系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執(zhí)行某項規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細化。像大連三洋實行的“質(zhì)量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費者的有力武器。

柔性化管理在企業(yè)價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。