第一篇：ERP系統(tǒng)供應(yīng)商管理七大指標(biāo)體系

ERP系統(tǒng)供應(yīng)商管理七大指標(biāo)體系

作者：達沃旗SAP培訓(xùn)004km.cn

六西格瑪管理中有句名言：你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)。建立合理的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)個人和組織的行為，達到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點，貫穿現(xiàn)代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應(yīng)商的表現(xiàn)。合理的供應(yīng)商管理指標(biāo)，不但利于激勵供應(yīng)商達到一定的目標(biāo)，也可統(tǒng)一供應(yīng)商與公司的目標(biāo)。那么，供應(yīng)商績效指標(biāo)如何設(shè)置？這里結(jié)合筆者熟悉的美國高科技生產(chǎn)企業(yè)進行闡述。

總體上，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后 三個指標(biāo)相對難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對其余指標(biāo) 的認(rèn)識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。

質(zhì)量指標(biāo)（Quality）

常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡 單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達到3000就是世 界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對象。

質(zhì)量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商 的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價格為1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機制造業(yè)、設(shè)備制 造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。

質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi) 部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達到 優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。成本指標(biāo)（Cost）

常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復(fù)雜，相信經(jīng) 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定--這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部 分。

有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場 環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng) 險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。

按時交貨率（On Time Delivery)

按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。

對于供應(yīng)商管理的庫存（Vendor Managed Inventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險很高；庫存低于最低點，風(fēng)險相當(dāng)高；庫存高于最高點，斷貨風(fēng)險 很小但過期庫存風(fēng)險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì) 量由質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負(fù)責(zé)三個指標(biāo)，促使其通盤考慮。

上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標(biāo)，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。

服務(wù)指標(biāo)（Service）

服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計人員提合理化建議、盡 量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個人的意見都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。

技術(shù)指標(biāo)(Technology）

對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項任 務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標(biāo)，定期評價。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術(shù)開 發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個指標(biāo)有利于促進采購方、供應(yīng)商利用先進技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表 明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門是主要推動力。

資產(chǎn)管理（Asset Management）

供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機制 和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同： 例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾

十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平）。作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得 到年度降價的保證。

人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個供應(yīng)商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達標(biāo)往往是雙贏的做法。

員工與流程（People and Process）

對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方 法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流 程、實施流程，確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通 過不斷微調(diào)來優(yōu)化。

結(jié)語

指標(biāo)的價值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評價供應(yīng)管理部門績效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點。具體指標(biāo)上，要力求簡單、實用、平衡。

簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內(nèi)外的溝通、理解。如果指標(biāo)復(fù)雜到?jīng)]多少人懂，自然就達不到設(shè)立它的意義。公司大了，官僚體制復(fù)雜，往往制定出各 種各樣的指標(biāo)，統(tǒng)計的目的也就是為統(tǒng)計而統(tǒng)計。失去了實用性，指標(biāo)也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強調(diào)特定指標(biāo)。但如果忽視不同指標(biāo)之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標(biāo)表里兼顧，內(nèi)外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)商管理體系有借 鑒意義。

第二篇：ERP 應(yīng)收款管理系統(tǒng) 實驗報告

《ERP》實驗報告(四)

專業(yè)班級 學(xué)號 姓名

實驗時間 課時數(shù)： 八

實驗名稱： 應(yīng)收款管理系統(tǒng)一、實驗?zāi)康?/p>

系統(tǒng)學(xué)習(xí)應(yīng)收款管理系統(tǒng)初始化的一般方法，學(xué)習(xí)應(yīng)收款系統(tǒng)日常業(yè)務(wù)處理和主要內(nèi)容和操作方法。

二、實驗要求

要求掌握應(yīng)收款系統(tǒng)與總賬系統(tǒng)組合時應(yīng)收款系統(tǒng)的基本功能和操作方法，熟悉應(yīng)收款系統(tǒng)賬薄查詢的作用和基本方法。

三、實驗內(nèi)容及過程

●實驗一 應(yīng)收款管理系統(tǒng)初始化

1、設(shè)置系統(tǒng)參數(shù)

（1）執(zhí)行“財務(wù)會計”|“應(yīng)收款管理”|“設(shè)置”|“選項”，打開“帳套參數(shù)設(shè)置”，執(zhí)行“編輯”單擊“壞賬處理方式”︳“應(yīng)收余額百分比法”。

（2）打開“權(quán)限與預(yù)警”|“啟用客戶權(quán)限”前的復(fù)選框，單擊報警選擇“信用方式”，在提前天數(shù)欄選擇提前天數(shù)“7”。單擊“確定”。

2、設(shè)置存貨分類

（1）執(zhí)行“基礎(chǔ)檔案”|“存貨”|“存貨分類”，單擊“增加”，按實驗資料錄入存貨分類情況。

3、設(shè)計計量單位

（1）執(zhí)行“基礎(chǔ)檔案”|“存貨”|“計量單位”，單擊“分組”，打開“計量單位組”。（2）單擊“增加”，錄入計量單位內(nèi)容。

4、設(shè)置存貨檔案

（1）執(zhí)行“基礎(chǔ)檔案”|“存貨”|“存貨檔案”。

（2）單擊存貨分類中的“原料及主要材料”，再單擊“增加”，錄入存貨檔案內(nèi)容。

5、設(shè)置基本科目

（1）執(zhí)行“設(shè)置”|“初始設(shè)置”|“設(shè)置科目”|“基本科目設(shè)置”，錄入“1122”及其他的基本科目。

6、結(jié)算方式科目

（1）執(zhí)行“設(shè)置”|“初始設(shè)置”|“結(jié)算方式科目設(shè)置”，單擊“結(jié)算方式”|“現(xiàn)金結(jié)算”，單擊幣種欄，選擇“人民幣”，在“科目”錄入“1001”，回車。以此方法繼續(xù)錄入其他的結(jié)算方式科目。

7、設(shè)置壞賬準(zhǔn)備

（1）執(zhí)行“設(shè)置”|“初始設(shè)置”|“壞賬準(zhǔn)備設(shè)置”，錄入所給的材料，后單擊“確定”。

8、設(shè)置賬齡區(qū)間

（1）執(zhí)行“設(shè)置”|“初始設(shè)置”|“賬期內(nèi)賬齡區(qū)間設(shè)置”，錄入相應(yīng)的天數(shù)。（2）同樣方法錄入“逾期賬齡區(qū)間設(shè)置”，后單擊“退出”。

9、設(shè)置報警級別

（1）執(zhí)行“設(shè)置”|“初始設(shè)置”，單擊“報警級別設(shè)置”，錄入相應(yīng)的總比率和級別。

10、單據(jù)編號設(shè)置

（1）執(zhí)行“基礎(chǔ)設(shè)置”|“單據(jù)設(shè)置”|“單據(jù)編號設(shè)置”，單擊左側(cè)“單據(jù)類型”|“銷售管理”|“銷售專用發(fā)票”，單擊“修改”選中“手工改動，重號時自動重取”前的復(fù)選框，單擊“保存”“退出”。

（2）同理設(shè)置對應(yīng)收款系統(tǒng)“其他應(yīng)收單”、“收款單”編號允許手工修改。

11、設(shè)置開戶銀行

（1）執(zhí)行“基礎(chǔ)檔案”|“收付結(jié)算”|“本單位開戶銀行”，單擊“增加”，打開“增加本單位開戶銀行”錄入所給的材料，單擊“保存”“退出”。

12、錄入期初銷售發(fā)票、期初其他應(yīng)收單和預(yù)收款單

（1）執(zhí)行“設(shè)置”|“期初余額”，進入“期初余額—查詢”。（2）直接單擊“確定”，打開“期初余額明細表”。

（3）單擊“增加”，打開“單據(jù)類別”，選擇單據(jù)名稱為“銷售發(fā)票”，單據(jù)類型為“銷售專用發(fā)票”，然后單擊“確定”，進入“銷售專用發(fā)票”，在相應(yīng)的單據(jù)窗口中錄入單據(jù)的資料。

（4）單擊“保存”，以此方法繼續(xù)錄入第2張和第3張銷售專用發(fā)票。（5）同理錄入期初其他應(yīng)收單和預(yù)收款單。

13、應(yīng)收款系統(tǒng)與總賬系統(tǒng)對賬

（1）執(zhí)行“期初余額明細表”|“對賬”|“期初對賬”，單擊“退出”。

● 實驗二 單據(jù)處理

1、填制第1筆業(yè)務(wù)的銷售專用發(fā)票

（1）執(zhí)行“應(yīng)收單據(jù)處理”|“應(yīng)收單據(jù)錄入”，打開“單據(jù)類別”。

（2）確認(rèn)“單據(jù)名稱”欄為“銷售發(fā)票”，“單據(jù)類型”欄為“銷售專用發(fā)票”，再單擊“確定”，打開“銷售專用發(fā)票”。

（3）單擊“增加”，修改開票日期為“2009-01-15”，錄入所給的材料。

（4）單擊“保存”，再單擊“增加”，以此方法繼續(xù)錄入第2、3筆業(yè)務(wù)的銷售專用發(fā)票。

2、填制第3筆業(yè)務(wù)的應(yīng)收單

（1）執(zhí)行“應(yīng)收單據(jù)處理”|“應(yīng)收單據(jù)錄入”，打開“單據(jù)類別”|“應(yīng)收單”，單擊“確定”，打開“應(yīng)收單”。

（2）修改單據(jù)日期為“209-01-16”，錄入所給的資料。

（3）單擊“保存”按鈕，再單擊“退出”，繼續(xù)錄入第4筆業(yè)務(wù)的增值稅專用發(fā)票及其他應(yīng)收單。

3、修改銷售專用發(fā)票

（1）執(zhí)行“應(yīng)收單據(jù)處理”|“應(yīng)收單據(jù)錄入”，打開“單據(jù)類別”，單擊“確定”，打開“銷售專用發(fā)票”。

（2）單擊“放棄”，再單擊“上張”，找到“5678901”號銷售專用發(fā)票。（3）單擊“修改”，將無稅單價修改為“512”。單擊“保存”“退出”。

4、刪除銷售專用發(fā)票

（1）執(zhí)行“應(yīng)收單據(jù)處理”|“應(yīng)收單據(jù)錄入”，打開“單據(jù)類別”，單擊“確定”，打開“銷售專用發(fā)票”。

（2）單擊“放棄”，再單擊“上張”，找到“5678900”號銷售專用發(fā)票。

（3）單擊“刪除”，系統(tǒng)提示“單據(jù)刪除后不能恢復(fù)，是否繼續(xù)？”。單擊“是”。

5、審核應(yīng)收單據(jù)

（1）執(zhí)行“應(yīng)收單據(jù)處理”|“應(yīng)收單據(jù)審核”，打開“應(yīng)收單過濾條件”。（2）單擊“確定”，打開“應(yīng)收單據(jù)列表”，單擊“全選”。

（3）單擊“審核”，系統(tǒng)提示“本次審核成功單據(jù)5張”。單擊“確定”“退出”。

6、制單

（1）執(zhí)行“制單處理”，打開“制單查詢”|“應(yīng)收單制單”和“發(fā)票制單”前的復(fù)選框，單擊“確定”，進入“應(yīng)收制單”。

（2）單擊“全選”，單擊“憑證類別”|“轉(zhuǎn)賬憑證”。

（3）單擊“制單”，生成第1張憑證。單擊“保存”，單擊“下張”，再單擊“保存”。

7、填制收款單

（1）執(zhí)行“應(yīng)收單據(jù)處理”|“應(yīng)收單據(jù)錄入”，打開“收款單”。（2）單擊“增加”，修改開票日期為“209-01-22”，錄入所給的資料。（3）單擊“保存”，再單擊“增加”，繼續(xù)錄入第2張收款單。

8、修改收款單

（1）執(zhí)行“應(yīng)收單據(jù)處理”|“應(yīng)收單據(jù)錄入”，打開“收款單”窗口。

（2）單擊“下張”，找到要刪除的“收款單”，在要修改的“收款單”|“修改”，將金額修改為“1500”。單擊“保存”“退出”。

9、刪除收款單

（1）執(zhí)行“應(yīng)收單據(jù)處理”|“應(yīng)收單據(jù)錄入”，打開“收款單”。（2）單擊“下張”，找到要刪除的收款單。

（3）單擊“刪除”，系統(tǒng)提示“單據(jù)刪除后不能恢復(fù)，是否繼續(xù)？”。單擊“是”。

10、審核收款單

（1）執(zhí)行“應(yīng)收單據(jù)處理”|“收款單據(jù)審核”，打開“結(jié)算單過濾條件”。（2）單擊“確定”，打開“結(jié)算單列表”，單擊“全選”。

（3）單擊“審核”，系統(tǒng)提示“本次審核成功單據(jù)1張”。單擊“確定”“退出”。

11、核銷收款單

（1）執(zhí)行“核銷處理”|“手工核銷”，打開“核銷條件”。

（2）在“客戶”欄錄入“03”，或單擊“客戶”欄的參照按鈕，選擇“上海邦立公司”。（3）單擊“確定”，進入“單據(jù)核銷”窗口，將上半部分的本次結(jié)算金額欄的數(shù)據(jù)修改為 “1318.08”，在下半部分的本次結(jié)算欄的第1行錄入“120”，在第2行錄入“1198.08”。單擊“保存”“退出”。

12、制單

（1）執(zhí)行“制單處理”，打開“制單查詢”,單擊選中“收付款單制單”，單擊“確定”，進入“制單”窗口。

（2）在“制單”中，單擊“全選”，單擊“制單”，生成記賬憑證。單擊“保存”。

● 實驗三 票據(jù)管理

1、增加結(jié)算方式

（1）執(zhí)行“基礎(chǔ)檔案”|“收付結(jié)算”|“結(jié)算方式”，單擊“增加”，錄入所給的資料，單擊“保存”“退出”。

2、填制商業(yè)承兌匯票

（1）執(zhí)行“票據(jù)管理”|“票據(jù)查詢”，單擊“過濾”，進入“票據(jù)管理”。

（2）單擊“增加”，打開“票據(jù)增加”，錄入所給的材料，然后單擊“保存”，返回“票據(jù)管理”窗口。以此方法繼續(xù)錄入第2張商業(yè)承兌匯票。

3、商業(yè)商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)

（1）執(zhí)行“票據(jù)管理”|“票據(jù)查詢”，單擊“過濾”，進入“票據(jù)管理”。

（2）在票據(jù)管理中，選中2009年1月2日填制的商業(yè)承兌匯票，單擊“貼現(xiàn)”，打開“票據(jù)貼現(xiàn)”，錄入所給的資料。

（3）單擊“確定”，系統(tǒng)彈出“是否立即制單”提示框，單擊“是”，生成貼現(xiàn)的記賬憑證，單擊“保存”“退出”。

4、商業(yè)承兌匯票結(jié)算（1）在票據(jù)管理中，選中2009年1月3日填制的收到明興公司簽發(fā)并承兌的商業(yè)承兌匯票（NO.367809）。

（2）單擊“結(jié)算”，打開“票據(jù)結(jié)算”。修改結(jié)算日期為“2009-01-23”，錄入所給的資料。

（3）單擊“確定”，出現(xiàn)“是否立即制單”提示，單擊“是”，生成結(jié)算的記賬憑證，單擊“保存”“退出”。

5、審核收款單

（1）執(zhí)行“收款單據(jù)處理”|“收款單據(jù)審核”，打開“結(jié)算單過濾條件”。

（2）單擊“確定”，進入“收付款單列表”，單擊“全選”，再單擊“審核”，系統(tǒng)彈出“本次審核成功單據(jù)【2】張”提示框。

（3）單擊“確定”，在“審核人”欄出現(xiàn)了審核人的簽名，單擊“退出”。

6、制單

（1）執(zhí)行“制單處理”|“制單查詢”|“收付款單制單”，單擊“確定”，打開“收付款單制單”，單擊“全選”。

（2）單擊“制單”，出現(xiàn)第1張記賬憑證，修改憑證類別為“轉(zhuǎn)賬憑證”，單擊“保存”，保存第1張記賬憑證。單擊“下張”，修改憑證類別為“轉(zhuǎn)賬憑證”，單擊“保存”，保存第2張記賬憑證。單擊“退出”。

●實驗四 轉(zhuǎn)賬材料

1、將應(yīng)收賬款沖抵應(yīng)收賬款

（1）執(zhí)行“轉(zhuǎn)賬”|“應(yīng)收沖應(yīng)收”，在“轉(zhuǎn)出戶”錄入“01”，再在“轉(zhuǎn)入戶”錄入“04”。

（2）單擊“過濾”，在第1行“并賬金額”錄入“608.4”，再在第3行“并賬金額”錄入“120”。單擊“確定”，出現(xiàn)“是否立即制單”提示，單擊“否”，單擊“取消”。

2、將預(yù)收賬款沖抵應(yīng)收賬款

（1）執(zhí)行“轉(zhuǎn)賬”|“預(yù)收沖應(yīng)收”，在“客戶”錄入“06”，單擊“過濾”，在“轉(zhuǎn)賬金額”錄入“11583”。

（2）單擊“應(yīng)收款”，單擊“過濾”，在轉(zhuǎn)賬金額欄錄入“11583”。單擊“確定”，出現(xiàn)“是否立即制單”提示，單擊“否”，單擊“退出”。

3、填制紅字應(yīng)收單并制單

（1）執(zhí)行“應(yīng)收單據(jù)處理”|“應(yīng)收單據(jù)錄入”，打開“單據(jù)類別”|“單據(jù)名稱”|“應(yīng)收單”，單擊“方向”|“負(fù)向”。

（2）單擊“確定”，進入紅字“應(yīng)收單”，按增加，在“客戶”錄入“04”，在“科目”錄入“1122”，在“金額”錄入“500”。單擊“保存”“審核”，系統(tǒng)彈出“是否立即制單”提示，單擊“是”，生成紅字憑證。

（3）在紅字憑證的第二行“科目名稱”錄入“100201”，錄完按回車鍵，選擇結(jié)算方式“信匯”，單擊“保存”“退出”。

4、紅票對沖

（1）執(zhí)行“轉(zhuǎn)賬”|“紅票對沖”|“手工對沖”，打開“紅票對沖條件”，在“客戶”錄入“04”。

（2）單擊“確定”，進入“紅票對沖”，在“2008-11-22”所填制的其他應(yīng)收單對沖金額欄錄入“500”。（3）單擊“保存”，系統(tǒng)自動將選中的紅字應(yīng)收單和藍字應(yīng)收單對沖完畢，單擊“退出”。

5、制單

（1）執(zhí)行“制單處理”|“制單查詢”，分別選中“轉(zhuǎn)賬制單”和“并賬制單”，單擊“確定”，打開“制單”，單擊“全選”，再單擊“憑證類別”|“轉(zhuǎn)賬憑證”。

（2）單擊“制單”，出現(xiàn)第1張記賬憑證，單擊“保存”，保存第1張記賬憑證。單擊“下張”，單擊“保存”，保存第2張記賬憑證，單擊“退出”。

● 實驗五 壞賬處理、其他處理與查詢

1、發(fā)生壞賬

（1）執(zhí)行“日常處理”|“壞賬處理”|“壞賬發(fā)生”，將日期修改為“2009-0l-24”，在客戶欄錄入“04”，或單擊客戶欄參照按鈕，選擇“明興公司”。

（2）單擊“確認(rèn)”。打開“壞賬發(fā)生單據(jù)明細”窗口。

（3）在“本次發(fā)生壞賬金額”欄第1行錄入“608．4”，再在第3行錄入“120”。（4）單擊“確認(rèn)”按鈕，出現(xiàn)“是否立即制單”提示，單擊“是”按鈕，生成發(fā)生壞賬的記賬憑證，修改憑證類別為“轉(zhuǎn)賬憑證”，單擊“保存” “退出”。2．填收款單

（1）“收款單據(jù)處理”|“收款單據(jù)錄入”，打開“收款單”窗口。

（2）單擊“增加”。在“客戶”欄錄入“04”，在“結(jié)算方式”欄錄入“5”，在“金額”欄錄入“728．4”，在摘要欄錄入“已做壞賬處理的應(yīng)收賬款又收回”。單擊“退出”。

3．壞賬收回

（1）單擊“壞賬處理”|“壞賬收回”，打開“壞賬收回”對話框。

（2）在“客戶”欄錄入“04”，單擊“結(jié)算單號”欄參照按鈕，選擇“006”結(jié)算單。（3）單擊“確認(rèn)”。系統(tǒng)提示“是否立即制單”，單擊“是”，生成一張收款憑證，單擊“保存”。

4．查詢1月份填制的所有銷售專用發(fā)票

（1）在應(yīng)收款管理系統(tǒng)中，單擊“單據(jù)查詢”|“發(fā)票查詢”，打開“發(fā)票查詢”窗口。（2）單擊“發(fā)票類型”|“銷售專用發(fā)票”。單擊“確定”，打開“發(fā)票查詢”。單擊“退出”。

5．查詢1月份所有的收款單

（1）在應(yīng)收款管理系統(tǒng)中，單擊“單據(jù)查詢”|“收付款單查詢”|“收款單”。（2）單擊“確定”，打開“收付款單查詢”，單擊“退出”。

6．刪除1月2 3日填制的收到上海家化公司商業(yè)承兌匯票的記賬憑證

（1）在應(yīng)收款管理系統(tǒng)中，單擊“單據(jù)查詢”|“憑證查詢”，打開“憑證查詢條件”。

（2）單擊“業(yè)務(wù)類型”欄下三角按鈕，選擇“票據(jù)處理制單”，在客戶欄輸入“04”。（3）單擊“確認(rèn)”按鈕，打開“憑證查詢”。單擊選中“票據(jù)結(jié)算”記賬憑證。

（4）單擊“刪除”按鈕，系統(tǒng)提示“確定要刪除此憑證嗎?”。單擊“是”“退出”。

7、欠款分析

（1）在應(yīng)收款管理系統(tǒng)中，單擊“賬表管理”|“統(tǒng)計分析”|“欠款分析”，選中所有條件。

（2）單擊“確定”，打開“欠款分析”窗口。單擊“退出”。

8、查詢業(yè)務(wù)總賬

（1）在應(yīng)收款管理系統(tǒng)中，單擊“賬表管理”|“業(yè)務(wù)賬表”|“業(yè)務(wù)總賬”，打開“應(yīng)收總賬表”。

（2）單擊“過濾”，打開“應(yīng)收總賬表”。單擊“退出”。

9、查詢科目余額表

（1）在應(yīng)收款管理系統(tǒng)中，單擊“賬表管理”|“科目賬查詢”|“科目余額表”，打開“客戶往來科目余額表”。

（2）單擊“確認(rèn)”按鈕，打開“科目余額表”。單擊“退出”。

10、取消轉(zhuǎn)賬操作

（1）在應(yīng)收款管理系統(tǒng)中，單擊“其他處理”｜“取消操作”，打開“取消操作條件”。（2）在客戶欄錄入“04”，單擊“操作類型”欄下三角按鈕，選擇“紅票對沖”。（3）單擊“確認(rèn)”，打開“取消操作”。雙擊“選擇標(biāo)志”欄。單擊“確認(rèn)” “退出”。

11、制單

（1）在應(yīng)收款管理系統(tǒng)中，執(zhí)行“制單處理”，打開“制單查詢”。

（2）單擊選中“票據(jù)處理制單”后單擊“確認(rèn)”按鈕，打開“票據(jù)處理制單”。單擊“全選”。

（3）單擊“制單”按鈕，生成一張收款憑證。

（4）在“收款憑證”第l行“科目名稱”欄錄入“100201”，選擇結(jié)算方式為“商業(yè)承兌匯票”。單擊“保存”按鈕。

12、結(jié)賬

（1）在應(yīng)收款管理系統(tǒng)中，執(zhí)行“期末處理”｜“月末結(jié)賬”，打開“月末處理”。（2）雙擊一月份“結(jié)賬標(biāo)志”欄。單擊“下一步”按鈕，出現(xiàn)“月末處理--處理情況” 表。

（3）單擊“確認(rèn)”按鈕，出現(xiàn)“1月份結(jié)賬成功”提示。單擊“確定”按鈕。

四、實驗總結(jié)

1、實驗中出現(xiàn)的問題及解決方法

●實驗一：應(yīng)收款管理系統(tǒng)初始化（1）在進行設(shè)置基本科目操作前，要先設(shè)置應(yīng)收科目“1122 應(yīng)收賬款”、預(yù)收科目“2203 預(yù)收賬款”及“1121 應(yīng)收票據(jù)”在總賬系統(tǒng)中其輔助核算內(nèi)容為“客戶往來”，和其受控制系統(tǒng)為“應(yīng)收系統(tǒng)”。

（2）在結(jié)算方式科目操作前增加一個“6 銀行匯票”。（3）序號和起止比率由系統(tǒng)自動生成，不能自行錄入。

（4）在錄入期初其他應(yīng)收單，執(zhí)行“設(shè)置”｜“期初余額”命令時要關(guān)閉退出，才能打開“期初余額—查詢”。

●實驗二：單據(jù)處理

（1）填制第1筆業(yè)務(wù)的銷售專用發(fā)票時，進入“銷售發(fā)票”要記得對“銷售類型”進行選擇、編輯。

（2）有銀行存款時為付款憑證。

● 實驗三：票據(jù)管理

（1）會忘記修改“日記格式”。

（2）在票據(jù)管理窗口中，會忘記填制另一份的填制的商業(yè)承兌匯票。

● 實驗四：轉(zhuǎn)賬處理

（1）進入紅字“應(yīng)收單”窗口要按增加才能錄入資料。

（2）紅票記錄全部采用紅色顯示，藍票記錄全部用黑色顯示。

● 實驗五:壞賬處理、其他處理與查詢

（1）在錄入壞賬發(fā)生時要認(rèn)真看清壞賬金額。（2）壞賬收回中的結(jié)算單號要從參照選擇中選擇。

2、實驗心得

通過對第七章應(yīng)收款管理系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，了解到應(yīng)收款管理系統(tǒng)的功能十分強大，它是對企業(yè)的當(dāng)期以及以后各期應(yīng)收款相關(guān)業(yè)務(wù)的處理。有些流程還不夠熟練，耗用的時間還比較長，很容易出現(xiàn)一些急躁的情緒，這種情緒又影響著實驗的質(zhì)量以及進程。在實驗過程中只要稍有失誤，如漏了其中某一步驟，就導(dǎo)致最后憑證不能生成。所以感覺業(yè)務(wù)員操作還是很不好做的，更不用說是開發(fā)這個系統(tǒng)的人了，進行每一步操作都要謹(jǐn)慎小心。

再者我也深刻的感受到了現(xiàn)代社會的信息化程度。學(xué)習(xí)ERP這門課程大大提高了我們在信息化環(huán)境下的業(yè)務(wù)操作能力。讓我們更加深刻認(rèn)識到學(xué)好這門課程的重要性，但是我們對這門課程的認(rèn)識還是太少，需要學(xué)習(xí)的是那么多。所以要將理論與實驗相結(jié)合，才能更好的活學(xué)活用，為以后的工作打好基礎(chǔ)。

第三篇：供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系

供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系

服務(wù)指標(biāo)（Service）

服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官GeneRichter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。技術(shù)指標(biāo)(Technology）

對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項任務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標(biāo)，定期評價。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術(shù)開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個指標(biāo)有利于促進采購方、供應(yīng)商利用先進技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門是主要推動力。資產(chǎn)管理（Asset Management）

供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機制和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。

在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾

十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平）。作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段。現(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到降價的保證。

人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個供應(yīng)商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。但對更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達標(biāo)往往是雙贏的做法。

員工與流程（Peopleand Process）

對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。結(jié)語

指標(biāo)的價值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評價供應(yīng)管理部門績效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點。具體指標(biāo)上，要力求簡單、實用、平衡。

簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內(nèi)外的溝通、理解。如果指標(biāo)復(fù)雜到?jīng)]多少人懂，自然就達不到設(shè)立它的意義。公司大了，官僚體制復(fù)雜，往往制定出各種各樣的指標(biāo)，統(tǒng)計的目的也就是為統(tǒng)計而統(tǒng)計。失去了實用性，指標(biāo)也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強調(diào)特定指標(biāo)。但如果忽視不同指標(biāo)之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標(biāo)表里兼顧，內(nèi)外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)商管理體系有借鑒意義。

第四篇：供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系

供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系

六西格瑪管理中有句名言：你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)。建立合理的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)個人和組織的行為，達到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點，貫穿現(xiàn)代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應(yīng)商的表現(xiàn)。合理的供應(yīng)商管理指標(biāo)，不但利于激勵供應(yīng)商達到一定的目標(biāo)，也可統(tǒng)一供應(yīng)商與公司的目標(biāo)。那么，供應(yīng)商績效指標(biāo)如何設(shè)臵？這里結(jié)合筆者熟悉的美國高科技生產(chǎn)企業(yè)進行闡述。

總體上，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后 三個指標(biāo)相對難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對其余指標(biāo) 的認(rèn)識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。質(zhì)量指標(biāo)（Quality）

常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡 單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達到3000就是世 界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對象。質(zhì)量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位臵，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商 的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價格為1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機制造業(yè)、設(shè)備制 造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。

質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi) 部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達到 優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。成本指標(biāo)（Cost）

常用的有降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復(fù)雜，相信經(jīng) 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定--這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作采購價差的一部 分。

有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場 環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng) 險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。

按時交貨率（On Time Delivery)

按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與 采購前臵期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。

對于供應(yīng)商管理的庫存（Vendor Managed Inventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險很高；庫存低于最低點，風(fēng)險相當(dāng)高；庫存高于最高點，斷貨風(fēng)險 很小但過期庫存風(fēng)險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì) 量由質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負(fù)責(zé)三個指標(biāo)，促使其通盤考慮。上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標(biāo)，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。服務(wù)指標(biāo)（Service）

服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計人員提合理化建議、盡 量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個人的意見都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。技術(shù)指標(biāo)(Technology）

對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項任 務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標(biāo)，定期評價。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術(shù)開 發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。對供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個指標(biāo)有利于促進采購方、供應(yīng)商利用先進技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表 明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門是主要推動力。

資產(chǎn)管理（Asset Management）

供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機制 和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同： 例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾

十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平）。作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得 到降價的保證。

人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個供應(yīng)商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達標(biāo)往往是雙贏的做法。員工與流程（People and Process）

對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方 法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補 貨，補貨點是多少，采購前臵期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流 程、實施流程，確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通 過不斷微調(diào)來優(yōu)化。結(jié)語

指標(biāo)的價值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評價供應(yīng)管理部門績效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點。具體指標(biāo)上，要力求簡單、實用、平衡。簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內(nèi)外的溝通、理解。如果指標(biāo)復(fù)雜到?jīng)]多少人懂，自然就達不到設(shè)立它的意義。公司大了，官僚體制復(fù)雜，往往制定出各 種各樣的指標(biāo)，統(tǒng)計的目的也就是為統(tǒng)計而統(tǒng)計。失去了實用性，指標(biāo)也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強調(diào)特定指標(biāo)。但如果忽視不同指標(biāo)之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標(biāo)表里兼顧，內(nèi)外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)商管理體系有借 鑒意義。

【筆者按】看到好幾個留言，大致都是“好是好，但對我們公司實行不了”。其實從來就沒有實踐起來一蹴而就的事。供應(yīng)商評估系統(tǒng)同理。這需要時間，需要每一 天都認(rèn)認(rèn)真真地整理數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。它其實反映了一個公司的整體管理水平和管理意識。供應(yīng)商對公正性可能懷疑，這是好事，因為這樣雙方可修正不準(zhǔn) 確的數(shù)據(jù)。

如何選擇供應(yīng)商，對供應(yīng)商進行有規(guī)律的科學(xué)評價

評估供應(yīng)商，就是根據(jù)精心制定的質(zhì)量和交貨標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商進行有規(guī)律的科學(xué)評價。

選擇供應(yīng)商，就是在要求供應(yīng)商能持續(xù)滿足預(yù)先設(shè)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，保證按時供貨。評估供應(yīng)商，就是根據(jù)精心制定的質(zhì)量和交貨標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商進行有規(guī)律的科學(xué)評價。供應(yīng)商的選擇和評估系統(tǒng)，其理想的狀態(tài)是：供應(yīng)商業(yè)績衡量是個連續(xù)的過程，結(jié)果將被反饋到供需雙方的管理層，以識別作出不斷改進的機會并付諸實施。管理供應(yīng)商

綜觀國內(nèi)外成功企業(yè)在對供應(yīng)商調(diào)查選擇與考核評估方面的實踐，不難發(fā)現(xiàn)他們基本上都是按如下的作業(yè)流程來加強對其供應(yīng)商的管理的，先是對供應(yīng)商的“質(zhì)量保證體系初步調(diào)查”，主要包括其體系的完整性、有效性和員工的參與程度。比如說有沒有健全的品管部門，品控人員的職責(zé)是否清晰，有沒有完整詳盡的品質(zhì)評審記錄，是否定期進行品質(zhì)評審工作，品控人員是否經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)上崗、是否積極主動參與評審工作等等。

然后對其生產(chǎn)、開發(fā)等綜合能力的調(diào)查評估，主要包括對供應(yīng)商的現(xiàn)場生產(chǎn)管理能力、設(shè)計開發(fā)能力、生產(chǎn)工藝技改能力、對不合格品的控制能力及其采購、儲運管理能力等等項目的綜合調(diào)查評估。比如：

生產(chǎn)現(xiàn)場是否進行自檢、首檢、互檢、巡檢；

主要工序有沒有簡潔而實效的作業(yè)指導(dǎo)書或規(guī)程書；

是否有詳盡記錄和封樣樣品說明其有獨立或合作設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品的能力；

有沒有專職技改人員對其生產(chǎn)工藝和流程進行分析研究和改進（比如制作更有效的夾治具）；

是否對不合格品進行了標(biāo)識、隔離、記錄、評審和及時處理；

對采購物料是否按ABC分類管理；

對其不同的供應(yīng)商是否定期進行有針對性的評審與記錄；

是否有一整套嚴(yán)格的進貨檢驗控制制度；

檢驗人員是否盡職、儀校設(shè)備是否精密；

是否定期進行盤點，帳卡物是否相符；

倉儲是否整潔有序；運輸是否按時保質(zhì)。

最后是定期考核與復(fù)核供應(yīng)商，主要是依照市場需求的變化情況，從價格、品質(zhì)、交貨、協(xié)調(diào)等方面對供應(yīng)商進行定性與定量的考核評估，其中比較關(guān)鍵的指標(biāo)有：退貨率與逾期率。為了能與合格的供應(yīng)商建立長期雙贏的合作伙伴關(guān)系，有時還須定期或不定期地到供應(yīng)商的供應(yīng)商處進行監(jiān)督檢查（這時當(dāng)然需要供應(yīng)商的陪同），或設(shè)監(jiān)督點對關(guān)鍵或特殊工序進行監(jiān)督控制。會試供應(yīng)商

對供應(yīng)商的考核方法，一般先就價格、品質(zhì)、交貨、協(xié)調(diào)等主要考核指標(biāo)進行配分，比如價格占40%，品質(zhì)占30%，交貨占20%，協(xié)調(diào)占10%。

根據(jù)市場最高價、最低價、平均價和自行估價，標(biāo)準(zhǔn)價格對應(yīng)分?jǐn)?shù)為20分，每高于標(biāo)準(zhǔn)價1%，扣2分，每低于標(biāo)準(zhǔn)價1%，就加2分。同一供應(yīng)商供應(yīng)幾種物料的，按平均計算。

品質(zhì)量化計算主要按退貨率、平均合格率、總合格率來計算，得分=30分x（1—退貨率）。退貨率=退貨批數(shù)/交貨總批數(shù)。

交貨量化計算主要按逾期率，得分=20分x（1—逾期率）。逾期率=逾期批數(shù)/交貨批數(shù)。另外，逾期一天，就扣1分，逾期造成停產(chǎn)一天，扣2分。

協(xié)調(diào)就是供應(yīng)商的配合程度、靈活應(yīng)變能力和技術(shù)共同開發(fā)能力，是一項定性指標(biāo)。定分標(biāo)準(zhǔn)因企業(yè)不同而不同。比如說，出現(xiàn)問題，不予配合的，可扣3分。

最后，得分在85分—100分的可視為A級供應(yīng)商，優(yōu)秀供應(yīng)商；得分在75分—84分的可視為B級供應(yīng)商，合格供應(yīng)商；得分在60分—74分的可視為C級供應(yīng)商，需要進一步培訓(xùn)與輔導(dǎo)；得分在60分以下的是D級供應(yīng)商，不合格供應(yīng)商，應(yīng)予淘汰出局。

與供應(yīng)商雙贏，就是與供應(yīng)商建立長期友好、互惠互利的合作伙伴關(guān)系，從某種程度上講，就是要把注意力放在整條供應(yīng)鏈上去，而不只是內(nèi)視自身的成本與利益，有時還得暫時忘卻自我，站在一個比較客觀的角度去耐心地了解供應(yīng)商，而不是把自己的意見強加給供應(yīng)商。

如右表是設(shè)計的一份供應(yīng)商調(diào)查問卷，經(jīng)過幾百家企業(yè)（包括世界500強、知名上市公司、國營、民營和私營企業(yè)）使用后反映效果良好。該問卷滿分為100分，總分在60分以下的為不合格供應(yīng)商，60分—74分的為合格供應(yīng)商，75分—84分的為優(yōu)良供應(yīng)商，85分—100分的為優(yōu)秀供應(yīng)商。

嚴(yán)格的上海通用

上海通用汽車（以下簡稱SGM）的做法是：在選擇供應(yīng)商時，依據(jù)兩大標(biāo)準(zhǔn)：一是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（TA）；二是潛在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（PSA）。

根據(jù)這兩大標(biāo)準(zhǔn)，SGM有經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)并合格上崗的評審人員，在現(xiàn)場對潛在的供應(yīng)商逐個進行細致的評估，不達標(biāo)的一律拒絕接受；達標(biāo)的供應(yīng)商還要進一步要求他們逐步達到QS9000的質(zhì)量管理要求（QS9000是當(dāng)今世界汽車行業(yè)的最高質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)）。而一旦達標(biāo)的供應(yīng)商供貨出現(xiàn)問題時，SGM則會對供應(yīng)商的質(zhì)量保證系統(tǒng)及其物流能力進行再次評估，并給予耐心指導(dǎo)，協(xié)助供應(yīng)商改善質(zhì)量保證能力和供貨的物流水平。若供應(yīng)商經(jīng)指導(dǎo)后，還是達不到要求的，就更換供應(yīng)商。因為SGM的企業(yè)文化是：質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗出來的；質(zhì)量跟每個人都有關(guān)。

同時，SGM借助于ERP系統(tǒng)中的MGO子系統(tǒng)，根據(jù)訂單展開物料需求計劃，并定期提供給供應(yīng)商： 需求計劃； 20周需求計劃； 3周訂貨訂單。對國內(nèi)供應(yīng)商有時還提供1周的訂貨訂單。訂貨訂單上列明：送貨數(shù)量、批次、時間和地點。這樣做，是為了能使供應(yīng)商及時響應(yīng)供貨信息、按時并保質(zhì)保量地及時配送。再者，SGM廠區(qū)內(nèi)不設(shè)倉庫，而是由第三方物流公司每兩小時送貨到車間零部件暫存區(qū)，保持廠內(nèi)只有兩小時的庫存，從而使物流系統(tǒng)非常高效。

優(yōu)秀的供應(yīng)商是企業(yè)成功采購的決定因素，在選擇和評估評估供應(yīng)商時，必須對諸多因素進行綜合考慮，： 交貨速度； 產(chǎn)品質(zhì)量； 批量柔性； 技術(shù)能力； 應(yīng)變能力； 采購價格。

1供應(yīng)商分類

現(xiàn)實中供應(yīng)鏈管理應(yīng)用很成功的企業(yè)并不是和所有供應(yīng)商都建立相同檔次的伙伴關(guān)系,而是根據(jù)自己需要和發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)成不同類型的合作伙伴。因為同很多企業(yè)行為一樣,合作伙伴關(guān)系的開發(fā)與維護也存在著一定成本,并且伙伴之間相互合作和依賴的程度越高,其所需的選擇和維護成本也會越高。尤其現(xiàn)在企業(yè)面對的是一個全球化的供應(yīng)市場,可以在全球范圍內(nèi)搜尋最佳供應(yīng)商,而這些因素在給企業(yè)提供便利的同時也有可能增加企業(yè)采購成本。因此,在開始選擇供應(yīng)商之前,對供應(yīng)商作一個合理分類是非常必要的。

對供應(yīng)商進行有效分類,既可避免在以后選擇工作中出現(xiàn)重復(fù),又能降低采購成本,并且有利于以后管理和維護。對于不同類別供應(yīng)商,制造型企業(yè)可以采取不同標(biāo)準(zhǔn)和方法來選擇。由于制造型企業(yè)采購業(yè)務(wù)主要集中于原材料/零部件,所以本文主要針對制造型企業(yè)的原材料/零部件供應(yīng)商,根據(jù)企業(yè)所需采購物品的分類,對相應(yīng)所需供應(yīng)商進行分類。

1.1采購物品的分類

目前,比較普遍使用的采購物品分類方法是模塊分類法。該方法是對產(chǎn)品的供應(yīng)市場風(fēng)險和成本價值比重兩個因素進行組合后,把采購物品分成四類:成本價值比重和供應(yīng)市場風(fēng)險程度雙低的稱為常規(guī)物品;成本價值比重高而供應(yīng)市場風(fēng)險程度低的稱為集中采購物品;成本價值比重小而供應(yīng)市場風(fēng)險程度高的稱為瓶頸物品;成本價值比重和供應(yīng)市場風(fēng)險程度雙高的稱為戰(zhàn)略物品。其中,供應(yīng)市場風(fēng)險程度是指采購物品及時、充分、保質(zhì)供應(yīng)的情況以及物品間替代成本的高低,供應(yīng)市場風(fēng)險程度小說明采購企業(yè)比較容易獲得產(chǎn)品并且對供應(yīng)商有較強的談判力和控制力;采購物品成本價值比重是指其在企業(yè)產(chǎn)品中成本價值的比重,比重大說明企業(yè)可以通過對這一原材料的成本控制來控制其產(chǎn)品的成本。

1.2與采購物品相對應(yīng)的供應(yīng)商的分類

常規(guī)物品大多為標(biāo)準(zhǔn)化的、充分供應(yīng)的物品,對企業(yè)產(chǎn)品的增值貢獻能力較低,通常具備一個充分競爭的市場,企業(yè)的討價還價能力很強,且對某個供應(yīng)商的依賴程度不是很大。因此,可以把該類物品的供應(yīng)商定位為一般交易伙伴。

集中采購物品是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的基本物品,需求量較大,在采購成本中占很大比重。此類物品的市場差異化程度小,供應(yīng)商往往愿意通過讓出一部分利益或者提供更多的增值服務(wù)來吸引采購企業(yè)。制造型企業(yè)在與此類供應(yīng)商建立關(guān)系時,具有相當(dāng)程度的主導(dǎo)權(quán)和較好的討價還價能力。又因為企業(yè)對此類物品通常需求量大并且穩(wěn)定,所以可以把此類物品的供應(yīng)商定位為持續(xù)交易為主的競技性/技術(shù)性合作伙伴。根據(jù)所采購物品的重要程度,這類供應(yīng)商也可以發(fā)展為較重要的戰(zhàn)略合作伙伴。

戰(zhàn)略物品從短期來看會讓企業(yè)付出較大代價,但從長期來看卻保證制造型企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢,是企業(yè)采購管理的重點。因此,企業(yè)有必要和此類物品的供應(yīng)商建立重要的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

瓶頸物品由于其供應(yīng)風(fēng)險較大,而企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)條件下又找不到更合適的替代品。為了防止其可能的供貨中斷對企業(yè)的正常生產(chǎn)所帶來的風(fēng)險,應(yīng)該盡量和此類物品的供應(yīng)商建立重要的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

將供應(yīng)商作了以上大致分類后,企業(yè)在選擇供應(yīng)商時可以根據(jù)需要建立不同層次的伙伴關(guān)系,對選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序作適當(dāng)簡化處理。

2供應(yīng)商選擇的流程

2.1需求分析

制造型企業(yè)往往面臨著某種原材料/零部件是購買還是自制的問題,這時首先要進行核心競爭力分析,以識別出自己的核心業(yè)務(wù),在非核心業(yè)務(wù)方面考慮與其他企業(yè)進行合作,可以用SWOT分析法來進行分析。

2.2確立選擇目標(biāo)

建立與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致的供應(yīng)商選擇目標(biāo),以便以后對供應(yīng)商進行評價時有據(jù)可依,同時也是節(jié)點企業(yè)圍繞共同目標(biāo)進行的一次業(yè)務(wù)流程重組。

2.3成立評價小組

企業(yè)需要專門成立一個小組來評價擬選擇的供應(yīng)商。成員主要來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等高度與供應(yīng)商密切合作的部門。每位成員必須具有團隊合作精神,具有一定的專業(yè)技能,并且組建的評價小組必須能夠獲得制造商和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。

2.4制定評價指標(biāo)

供應(yīng)商綜合評價的指標(biāo)體系,是企業(yè)對供應(yīng)商進行綜合評價的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),是反映企業(yè)自身和經(jīng)營環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)的各種不同屬性的指標(biāo),按一定的隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)組成的有序集合。企業(yè)要根據(jù)全面性、科學(xué)性、穩(wěn)定性、可比性、靈活性、可操作性、可擴充性的原則,建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系。在選擇不同合作層次的供應(yīng)商時,所設(shè)計的評價指標(biāo)是不一樣的。例如,在選擇一般交易關(guān)系的伙伴時,采購企業(yè)不需要關(guān)注供應(yīng)商的發(fā)展趨勢和創(chuàng)新能力,而主要關(guān)注供應(yīng)商在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上是否具有單位價格優(yōu)勢等傳統(tǒng)的采購指標(biāo)。這時就可以設(shè)計幾個簡單的指標(biāo)來評價供應(yīng)商,簡化供應(yīng)商選擇工作來合理控制采購成本。但是對于重要戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇,由于和企業(yè)核心競爭力和發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系緊密,建立評價時就需要考慮多方面因素,這時就需要建立一個相對復(fù)雜的指標(biāo)體系。

另外,為減輕選擇合作伙伴的工作量,制造型企業(yè)在設(shè)臵評價指標(biāo)體系時,可分成初步篩選指標(biāo)和評價指標(biāo)兩部分,初步篩選指標(biāo)是供應(yīng)商要達到的基本條件,對其設(shè)臵一定的閾值。當(dāng)備選合作伙伴的某個指標(biāo)達不到這個規(guī)定的閾值時,直接進行淘汰,不再繼續(xù)進入后續(xù)選擇流程。

按照上述制定供應(yīng)商評價指標(biāo)的思路,參考相關(guān)構(gòu)建供應(yīng)商評價指標(biāo)體系的文獻,制造型企業(yè)選擇供應(yīng)商的指標(biāo)體系見表1。

在表1中,將供應(yīng)商評價指標(biāo)劃分為三大類:基本條件、企業(yè)內(nèi)部組織管理水平、企業(yè)外部合作能力,把每一大類再進一步細分就構(gòu)成了準(zhǔn)則層,最后細分為可度量的指標(biāo),構(gòu)成指標(biāo)層。其中,基本條件中所包含的指標(biāo)是所有供應(yīng)商都必需要達到的條件,作為初步篩選指標(biāo),制造型企業(yè)可以根據(jù)自身需要對每個指標(biāo)設(shè)臵一個合理的閾值。只有當(dāng)備選企業(yè)的這些指標(biāo)都能達到所設(shè)臵的閾值時,才能進入下一個流程。而對于另外兩大類的指標(biāo),企業(yè)可根據(jù)最開始對供應(yīng)商的分類,靈活選擇應(yīng)用后進入下一個步驟。

2.5選擇供應(yīng)商

選擇供應(yīng)商的一項主要工作是按照所制定的評價指標(biāo),調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的信息,在合理收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上,采用一些數(shù)學(xué)方法對信息進行處理,然后,利用一定的技術(shù)方法和工具進行評價,選出合格的供應(yīng)商,實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系,如果沒有合格的供應(yīng)商可選,則需要調(diào)整供應(yīng)商選擇目標(biāo),重新開始選擇流程。目前,可以應(yīng)用于供應(yīng)商選擇的技術(shù)方法和工具主要分為三類:定性方法、定量方法及定性與定量相結(jié)合的方法,具體有公開招標(biāo)法、協(xié)商選擇法、ABC成本法、線性規(guī)劃方法、層次分析法(AHP)、模糊綜合評判法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法、TOPSIS法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析(DEA)、成分分析法、灰色綜合評價法以及這些方法的集成應(yīng)用法等,制造型企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況選擇其中的方法加以應(yīng)用。

2.6實施供應(yīng)商合作關(guān)系

在實施供應(yīng)商合作關(guān)系過程中,由于外部環(huán)境、市場需求、企業(yè)間對比不斷變化,制造型企業(yè)可以根據(jù)實際情況及時修改供應(yīng)商評價指標(biāo),或重新選擇合適的供應(yīng)商。在重新選擇供應(yīng)商的時候,應(yīng)事先通知舊的合作伙伴,給其以足夠的時間應(yīng)對變化。

第五篇：ERP系統(tǒng)

一個由 Gartner Group 開發(fā)的概念，描述下一代制造商業(yè)系統(tǒng)和制造資源計劃（MRP II）軟件。它將包含客戶/服務(wù)架構(gòu)，使用圖形用戶接口，應(yīng)用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標(biāo)準(zhǔn)功能，它還包括其它特性，如品質(zhì)、過程運作管理、以及調(diào)整報告等。特別是，ERP采用的基礎(chǔ)技術(shù)將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關(guān)鍵在于所有用戶能夠裁剪其應(yīng)用，因而具有天然的易用性。