第一篇：14.88 中國知名企業(yè)營銷失敗案例

14.88 中國知名企業(yè)營銷失敗案例 “巨人”倒下、“太陽神”下山、“飛龍”落地、“標(biāo)王”破產(chǎn)，’一大批知名企業(yè)被營銷危機(jī)和營銷失敗籠罩，過去曾是領(lǐng)導(dǎo)市場潮流風(fēng)云企業(yè)，而現(xiàn)在卻陷入虧損甚至破產(chǎn)的困境。山東的秦池、三株、廣東的愛多、健力寶、萬家樂、白云山、科龍、珠海的巨人、深圳的康佳、重慶的奧妮、河南的亞細(xì)亞、東北的延生護(hù)寶、河北的春都、四川的長虹、陜西的505、長嶺等，無一不是盛極一時(shí)的中國知名企業(yè)，如今都紛紛因各種營銷危機(jī)陷于困境?？v中國營銷市場，可見大有營銷失敗的企業(yè):(l)價(jià)格大戰(zhàn)中的犧牲者

從89年長虹發(fā)動(dòng)第一次彩電價(jià)格戰(zhàn)開始，價(jià)格大戰(zhàn)就成了許多企業(yè)的唯一營銷工具。彩電價(jià)格大戰(zhàn)、空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)、出境旅游價(jià)格大戰(zhàn)，機(jī)票打折大戰(zhàn)等等各類價(jià)格戰(zhàn)五花八門。據(jù)中國市場研究專家盧泰宏等人的調(diào)查，卷入價(jià)格大戰(zhàn)的行業(yè)有家電業(yè)、服裝業(yè)、零售業(yè)，民航業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、旅游業(yè)、汽車業(yè)、通信業(yè)、餐飲業(yè)，出版業(yè)以及生產(chǎn)資料業(yè)等11個(gè)領(lǐng)域。在這些價(jià)格大戰(zhàn)中，一些是使不正常的價(jià)格歸于合理的正常降價(jià)，如汽車價(jià)格戰(zhàn)，而更多的則是惡性價(jià)格戰(zhàn)。像彩電價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致的是全行業(yè)虧損;出境旅游價(jià)格戰(zhàn)，甚至打到了“零團(tuán)費(fèi)”，不僅引發(fā)了大量的爭端，而且還嚴(yán)重破壞了市場秩序。僅以彩電為例，就可看出惡性價(jià)格戰(zhàn)的危害。中國彩電行業(yè)當(dāng)之無愧的民族英雄四川長虹，曾是中國家電土國領(lǐng)袖和股票，市場龍頭，因?yàn)樽约喊l(fā)動(dòng)的一連串價(jià)格戰(zhàn)，使長虹陷入了營銷危機(jī)之中，一時(shí)難于自拔。如今不得不把中國電子百強(qiáng)頭把交椅拱手讓給了聯(lián)想，家電品牌價(jià)值第一的位置讓給了海爾。不僅讓出了中國家電市場的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，也使自己的股票利潤由最高時(shí)每股收益達(dá)2.97元，降到2001年中報(bào)每股收益僅l分錢，下降了差不多三百倍，讓人感到長虹大勢己去。2001年6月7日，復(fù)出后的長虹總裁倪潤峰公開對媒體宣稱:“長虹病得不輕”!’他說:“長虹高速發(fā)展的背后，忽視了不少問題，使得長虹近兩年走入低谷”。長虹病在何處?長虹高速度發(fā)展的背后究竟忽視了什么問題使長虹近兩年走入低谷?倪潤峰可能有自己的答案，盲目的價(jià)格戰(zhàn)不能不說是重要原因?？导岩彩莾r(jià)格大戰(zhàn)的又一輸家?？导言侵袊孰娕判邪馤的亞軍，但現(xiàn)在己降至第四名。2001年上半年康佳虧損1.91元，全年虧損則達(dá)7億多無，炸還出現(xiàn)了嚴(yán)重的產(chǎn)品積壓。彩電價(jià)格大戰(zhàn)的結(jié)果是全行業(yè)虧損，使幾大彩電巨頭企業(yè)都陷入了危機(jī)之中。受彩電價(jià)格戰(zhàn)之累的還不僅是長虹、康佳，科龍也大受其害?？讫?jiān)侵袊评錁I(yè)銷售九連貫冠軍。但經(jīng)過一連串價(jià)格大戰(zhàn)的洗禮，科龍2000年的業(yè)績是虧損6.78億，凈資產(chǎn)收益率為-16.4%，每股虧損0.68元。在科龍的兩個(gè)主營產(chǎn)品中，冰箱銷售額為24.47億元，比1999年下跌30%，空調(diào)銷售額為17.19億元，比1999年下跌21%。而2001年就更是慘不忍睹，年度虧損高達(dá)15.55億元，以至于科龍不得不向外出售股權(quán)以渡難關(guān)，格林柯爾入主科龍，成為科龍第一大股東，科龍落得個(gè)“改朝換代”的局面。(2)廣告大戰(zhàn)中的犧牲者

廣告大戰(zhàn)也是近幾年市場中出現(xiàn)的不安全營銷現(xiàn)象。從孔府家、孔府宴的中央臺(tái)黃金廣告引發(fā)的“標(biāo)王”大戰(zhàn)開始。先有秦池3.2億元天價(jià)奪標(biāo)，后有愛多1.2億元榮獲新“標(biāo)王”稱號。在“標(biāo)王”們沉沙折戟之后，又涌現(xiàn)了一批“無冕標(biāo)王”，如旭日升、汾煌可樂、腦白金、哈藥等。秦池3.2億元天價(jià)廣告的結(jié)果是企業(yè)陷入破產(chǎn)的邊緣，愛多1.2億當(dāng)“標(biāo)王”的背后是嚴(yán)重的虧損。旭日升斥巨資在中國市場打造“冰茶”飲料，創(chuàng)下了年銷30億元、占茶飲料市場33%的份額的佳績。與前幾年風(fēng)頭十足時(shí)相比，現(xiàn)在的旭日升似乎突然從市場上蒸發(fā)了。旭日升在茶飲料市場的王者地位已經(jīng)失去，旭日升不得不大量裁員、換血。正如盧秦宏在其《行銷中國》中所言的:“旭日升要重現(xiàn)輝煌面臨重重困難”。另一個(gè)廣告無冕之王是汾煌可樂。1997年汾煌可樂僅在電視廣告上的投放量就超過了1.5億元人民幣，占當(dāng)年飲料廣告的23%，超過可口可樂近6個(gè)百分點(diǎn)?？墒?，2001年后在市場上已難覓其聲跡。汾煌可樂在一陣廣告大戰(zhàn)后，就煙消云散了，其中原因不言而喻。至于目前風(fēng)頭正盛的新一代“無冕標(biāo)王”黃白金，也己露出危機(jī)之像，如果不注意危機(jī)管也很難說不步他們的后塵。(3)品牌延伸大戰(zhàn)中的犧牲者

自五糧液從品牌延伸中嘗到甜頭之后，中國市場上上演了一浪又一浪的品牌延伸熱潮。在白酒行業(yè)，茅臺(tái)、滬州老窖、劍南春、汾酒、種子酒、沱牌等上百個(gè)品牌都開始了品牌延伸戰(zhàn)略。五糧液延伸出了五糧春、五糧醇、五湖液、瀏陽河、金六福等百余個(gè)品牌。劍南春延伸出了劍南豪、劍南醇、劍南福、劍南嬌子、劍南老窖、劍南御酒、劍南香酒等一大批品牌。種子酒延伸出了金種子，種子玉宴酒、種子宴酒、種子佳釀、種子大帝酒、皇冠金種子等一批品牌。汾酒則延伸出了老白汾酒、白玉汾酒、杏花村酒。滬州老窖延伸出了滬州老窖國窖酒，滬州老窖寶酒。就連茅臺(tái)也延伸出了一系列子品牌.這一股品牌延伸的熱潮正在席卷全國，也正在形成一輪全國性的市場危機(jī)。我們可以預(yù)計(jì)，幾年之后，我們的許多企業(yè)就將為此付出慘重的代價(jià)。目前的實(shí)事已經(jīng)表明，許多企業(yè)延伸的品牌己經(jīng)死亡，或正在死亡，這些死亡品牌的“亡靈”會(huì):拖垮許多著名企業(yè)，我們許多企業(yè)正在或即將面臨嚴(yán)重的品牌延伸危機(jī)。品牌延伸問題還遠(yuǎn)不止白酒領(lǐng)域，許多領(lǐng)域受白酒領(lǐng)域的影響，正在步其后塵，上演一輪又一輪的品牌延伸大戰(zhàn)。品牌延伸本是一個(gè)優(yōu)秀營銷戰(zhàn)略，但盲目濫用，就會(huì)引發(fā)市場災(zāi)難，導(dǎo)致企業(yè)營銷失敗。(4)多元化大戰(zhàn)中的犧牲者

走市場多元化之路，是企業(yè)發(fā)展壯大的一種良好選擇。但多元化是有條件的，不是所有企業(yè)都有能力和條件從事多元化經(jīng)營。但目前企業(yè)界的多元化之風(fēng)越演越烈，許多企業(yè)正在陷入盲目多元化的陷阱之中。海爾打入保健品市場，推出了針對所謂“亞健康”的保健品“采力”，結(jié)果是自己患上了“亞健康”，不僅不成功，還影響了海爾的成功形象。巨人集團(tuán)在漢卡領(lǐng)域居于國內(nèi)領(lǐng)先地位，又轉(zhuǎn)而開發(fā)保健品腦黃金，在腦黃金剛?cè)〉贸晒r(shí)，又跨入了房地產(chǎn)市場。多條戰(zhàn)線同時(shí)作戰(zhàn)，最終拖垮了巨人集團(tuán)。春都是中國火腿腸之王，從1987年誕生，到92年已占領(lǐng)中國火腿腸市場70%的市場，銷售額突破20億元。但到2001年時(shí)，春都的上百余生產(chǎn)線全線告停，企業(yè)虧損高達(dá)6.7億元，并欠下13億元巨債，春都A股在深交所停牌。春都的悲劇便源于它盲目的多元化。春都火腿腸成功后，春都先后兼并了當(dāng)?shù)氐闹聘飶S、飲料廠、藥廠、木材廠等一大批企業(yè)，開始了多條戰(zhàn)線上的作戰(zhàn)，其結(jié)果是資源分散，不僅未能在各條戰(zhàn)線高奏凱歌，甚至連主業(yè)都跟著犧牲了。

號稱“不落的太陽”的太陽神，在保健品領(lǐng)域成功后，也開始了盲目擴(kuò)張。業(yè)務(wù)涉及太陽神食品、太陽神藥品、太陽神房地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域，致使太陽神由盛轉(zhuǎn)衰?，F(xiàn)實(shí)社會(huì)中大量企業(yè)的營銷失敗對營銷失敗的研究提出了迫切的要求。這些林林總總的營銷怪現(xiàn)象告訴我們，中國企業(yè)在營銷上還沒有安全意識，中國企業(yè)的營銷成功，經(jīng)常是建立在高風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上的，中國企業(yè)的營銷擴(kuò)張，經(jīng)常是建立在盲目行動(dòng)基礎(chǔ)上的。有那么多企業(yè)出師未捷身先死，又有那么多企業(yè)好不容易取得了成功卻又被失誤打敗，還有那么多企業(yè)好不容易還維持著成功的局面卻又在不知不覺中為自己挖掘著陷阱。飛龍、三株、秦池，曾經(jīng)是中國企業(yè)界燦爛的明星，在上世紀(jì)九十年代輝煌一時(shí)。曾幾何時(shí)，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。

回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)一些共同特點(diǎn)：第一，抓住了好的契機(jī)。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會(huì)觀念的轉(zhuǎn)變和對身體健康、生活質(zhì)量的關(guān)注；秦池則是奪取央視“標(biāo)王”，抓住了全國人民的“眼球”。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴(kuò)張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產(chǎn)出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業(yè)，飛速發(fā)展到1995年累計(jì)銷售收入20億，利潤達(dá)4.2億元。三株強(qiáng)有力的媒體宣傳攻勢，推動(dòng)三株口服液一夜成名，在農(nóng)村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙藥，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達(dá)到80億元，資產(chǎn)達(dá)48億元。而秦池在奪標(biāo)后的第二年，銷售額高達(dá)9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規(guī)模很小、名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，它們的飛速發(fā)展羨煞許多同業(yè)，這同時(shí)也為自己埋下了日后覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰(zhàn)略意圖。德魯克認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的小船，會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰(zhàn)略，吳炳輝在新華社年會(huì)上曾經(jīng)宣稱，三株到二十世紀(jì)末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨(dú)特的、不易復(fù)制、難以替代競爭優(yōu)勢。三家企業(yè)的產(chǎn)品單一，科技含量低，舍得花大錢打廣告，卻舍不得做產(chǎn)品研發(fā)，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業(yè)的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊(duì)伍，不遺余力地打廣告，短時(shí)間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機(jī)管理意識，缺乏危機(jī)管理機(jī)制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發(fā)的：公司上市運(yùn)作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源于新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個(gè)龐大企業(yè)，則反映出該企業(yè)內(nèi)部管理體制不健全，沒有危機(jī)管理意識和危機(jī)處理機(jī)制。

從以上三家企業(yè)的興衰我們可以看到，企業(yè)間的競爭猶如越野賽跑，一個(gè)企業(yè)要想在長期的競爭過程中立于不敗之地，必須制定出一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展思路，一個(gè)適合本企業(yè)的、迥異于他人的發(fā)展戰(zhàn)略。

張瑞敏認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路，沒有思路也就沒有出路。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業(yè)指明前進(jìn)的方向。德魯克認(rèn)為，對發(fā)展戰(zhàn)略已不是“是否需要”重視，而是“如何重視”及“重視程度”的問題。企業(yè)戰(zhàn)略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)來說，戰(zhàn)略在企業(yè)運(yùn)營中似乎是可有可無的東西。1998年，700家上市公司，僅20％有戰(zhàn)略規(guī)劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略僅是偶然從公司決策層中產(chǎn)生，而戰(zhàn)略規(guī)劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。

戰(zhàn)略的重要性不言而喻。那么是否存在一個(gè)普遍適用的戰(zhàn)略呢？正如管理方法、領(lǐng)導(dǎo)方式具有情境性質(zhì)，戰(zhàn)略也必須因環(huán)境而異。無論一個(gè)戰(zhàn)略制定得多么完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時(shí)期都適用。波特說過，每個(gè)公司都從不同的起點(diǎn)開始，在不同的背景下經(jīng)營，并且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用于所有多種業(yè)務(wù)公司的最佳戰(zhàn)略。

只有在分析具體企業(yè)的環(huán)境（包括宏觀環(huán)境和行業(yè)背景）和企業(yè)內(nèi)部資源擁有狀況及利用能力基礎(chǔ)上，制定出的戰(zhàn)略才是切實(shí)可行的。另一方面，戰(zhàn)略的制定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰(zhàn)略必須與眾不同，以此區(qū)別于其它企業(yè)，并為企業(yè)員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業(yè)必須仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動(dòng)來傳達(dá)一套獨(dú)特的、與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的公司理念和價(jià)值觀念，形成企業(yè)難以被模仿的核心競爭力。沒有戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略和公司經(jīng)營行為兩張皮，輕微的，造成企業(yè)平庸的業(yè)績表現(xiàn)，嚴(yán)重的，可能把企業(yè)拖向破產(chǎn)的泥沼。

前車之鑒，后事之師。許多企業(yè)認(rèn)識到戰(zhàn)略的重要性，紛紛聘請外腦為企業(yè)把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰(zhàn)略，但真正的實(shí)施效果卻差強(qiáng)人意。有人分析認(rèn)為，這是由于國外公司不了解中國國情，制定出的戰(zhàn)略水土不服。我認(rèn)為這只是部分原因，更主要的原因則是戰(zhàn)略實(shí)施過程中的問題。一個(gè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時(shí)間期限，牽涉到的人、事廣泛而復(fù)雜。因此，戰(zhàn)略的成功并非是做好一件事，甚或者幾件事，而在于做好鏈條上的每一件事。

有了好的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行，成為企業(yè)界天空常駐的恒星，也并非難事。

第二篇：從知名企業(yè)的失敗案例中總結(jié)教訓(xùn)

從知名企業(yè)的失敗案例中總結(jié)教訓(xùn)

cye.com.cn 時(shí)間：2012-2-10 9:22:36 來源：CYE中國企業(yè)家 作者：江川 我來說兩句

中國企業(yè)的悲哀之處，不在于挫折與失敗，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依戀癥。那些備受關(guān)注的失敗者，都曾經(jīng)有一個(gè)成功的過去。UT斯達(dá)康的小靈通，開心網(wǎng)的“偷菜”與“買賣好友”，2005年的博客網(wǎng)，2000年TOM在線的無線增值??但他們似乎忽略了，一時(shí)的成功可能是緣于創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人英雄主義和激情，可能是源于偶然時(shí)機(jī)與特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投機(jī)和誤打誤撞中上帝的恩賜。

其二，做大做強(qiáng)綜合癥。一是瘋狂地收購，陳天橋執(zhí)掌的盛大一心打造“娛樂帝國”，2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華友世紀(jì)、盛世驕陽??似乎都打了水漂，沒了“后續(xù)答案”。二是瘋狂地多元，太子奶在奶業(yè)基本成功的基礎(chǔ)上，童裝、商業(yè)、化妝品、食品、傳媒等，快步踏入，結(jié)果拉長了戰(zhàn)線，分散了資源和精力，資金鏈斷裂便轟然坍塌。三是美尼爾病，企業(yè)一心向世界500強(qiáng)沖刺的過程中，盲目求大求快，不重視企業(yè)自身資源能力的培養(yǎng)和管理水平的提高。

其三，主體迷失癥。每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都立志做“美國的Google”、“美國的Yahoo”、“美國的Amazon”、“美國的Facebook”、“美國的Twitter”、“美國的Groupon”??結(jié)果PPG沒有成為Lands End，F(xiàn)M365沒有成為AOL，港灣沒有成為華為，8848沒有成為Amazon，盛大盒子沒有成為Sony??在全球競爭時(shí)代，學(xué)習(xí)借鑒非常重要，但過于強(qiáng)調(diào)模仿學(xué)習(xí)，不僅喪失了創(chuàng)新，喪失了引領(lǐng)國際化與趨勢的可能。更重要的是，企業(yè)喪失主體性的過程中，國際熱錢資本的因素也是不可忽略的。

張朝陽說：“一直在緊跟著華爾街的指揮來做事，太看重短期盈利產(chǎn)品，每個(gè)季度都在為應(yīng)付財(cái)報(bào)數(shù)字而發(fā)愁?！?/p>

開心網(wǎng)：開心不起來

Alexa數(shù)據(jù)顯示，自2010年2月開心網(wǎng)推出一款“開心餐廳”的游戲帶來了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半時(shí)間，開心網(wǎng)的每日用戶量跌去約70%。而最近3個(gè)月，開心網(wǎng)的頁面訪問量下跌高達(dá)38.74%。曾經(jīng)盛極一時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)黑馬，如今慢慢被漂白，并正在被拋棄。

2008年2月，開心網(wǎng)悄然上線，不久即獲得北極光500萬美元投資，次年又再次吸入包括啟明創(chuàng)投、北極光創(chuàng)投和新浪網(wǎng)總投資金額為2000萬美元的資金，估值一度達(dá)到1億美元。然而今天，其不但跌落神壇，難以比肩新浪微博、人人網(wǎng)、騰訊朋友等SNS社區(qū)網(wǎng)站，而且隕落之快讓人驚訝。

此外，開心網(wǎng)還調(diào)整了團(tuán)購模式，將旗下的團(tuán)購產(chǎn)品與客戶服務(wù)將全部移交給團(tuán)購網(wǎng)站F團(tuán)，未來只提供第三方平臺(tái)服務(wù)，業(yè)界對此不僅難以認(rèn)同，反而更多了幾分唱衰之聲。

教訓(xùn)：SNS的精髓是社會(huì)關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)的精神是開放，違背了這兩點(diǎn)，開心網(wǎng)收獲的只有落寞。

九城：懈怠之災(zāi)

2009年4月15日，時(shí)任九城CEO陳曉（微博）薇的一封內(nèi)部郵件的曝光，向公眾“明示”了九城與《魔獸世界》的分手。

2009年，九城收入為1.11億美元，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)不及2008年的一半。2010年，九城的營收僅為1558萬美元，只有2008年全年2.5億美元營收的6%左右。這意味著，在失去《魔獸世界》后，九城失去了94%的營業(yè)收入。與此相應(yīng)的是，九城開始陷入無休止的虧損，截至2011年第二季度，九城已經(jīng)連續(xù)虧損了10個(gè)季度。

根據(jù)2010年全年以及2011年一、二季度的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)推算，九城每個(gè)季度主營業(yè)務(wù)凈虧損在1000萬-1200萬美元左右。同時(shí)每個(gè)季度會(huì)產(chǎn)生1000萬美元左右的凈現(xiàn)金流出。

如果一定要為九城今天的困境找一個(gè)原因，根源其實(shí)就是兩個(gè)字：懈怠。從九城拿下《魔獸世界》代理權(quán)開始，整個(gè)九城都躺在《魔獸世界》上睡大覺?！赌ЙF世界》為九城帶了巨大的收益和名氣，讓九城一躍成為最知名的網(wǎng)游公司之一，但在人員構(gòu)成、組織體系、產(chǎn)品研發(fā)運(yùn)營等，九城并沒有借著形勢大好的時(shí)候進(jìn)行調(diào)整。

教訓(xùn)：成也《魔獸世界》，敗也《魔獸世界》，一款產(chǎn)品打下江山，卻也成了裹足不前的最大理由。

ZCOM:黎明前的潰敗

2006年4月，ZCOM 獲得了SIG領(lǐng)銜、凱雷跟投的千萬美元投資。ZCOM在2007年最鼎盛時(shí)期員工人數(shù)達(dá)200多人，但在高層出走和屢次裁員之后，所有員工加起來只有不到30人。目前ZCOM僅僅是維護(hù)形態(tài)，業(yè)務(wù)仍然是集中在電子雜志上，主要收入來源是品牌廣告、效果廣告和手機(jī)等合作渠道。至于盈利，已經(jīng)不能恢復(fù)到能夠正常維系企業(yè)發(fā)展的程度。

沒有刊號的限制，沒有紙張和印刷費(fèi)用，低廉的發(fā)行成本，這一切讓人們對電子雜志這一新興媒體寄予了無限的遐想。問題是，在這個(gè)并不缺錢的行業(yè)，為何連這些龍頭企業(yè)都難以為繼？

高昂的成本是一大原因。由于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈還不成熟，缺乏好的內(nèi)容提供商，為了從傳統(tǒng)的內(nèi)容供應(yīng)商處獲取內(nèi)容，由此也就產(chǎn)生了大量的運(yùn)營費(fèi)用。

然而，在龐大的投入之后，電子雜志平臺(tái)的收入?yún)s并不樂觀。與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和平面媒體的模式一樣，電子雜志的收入也是兩個(gè)來源，要么靠發(fā)行向用戶收費(fèi)，要么靠廣告向企業(yè)收費(fèi)。但這兩種收入模式都不成熟。

教訓(xùn)：成本高昂、盈利困難、管理混亂，解決這些問題，才能將“錢景”變成現(xiàn)金流。

炎黃傳媒：“捧殺”致死

炎黃傳媒曾經(jīng)風(fēng)光無限，創(chuàng)立4年時(shí)間，融資達(dá)4500萬美元，2008年初時(shí)號稱占領(lǐng)全國醫(yī)院

液晶廣告市場80%的份額；它的崩盤同樣令人目瞪口呆，2008年10月，投資方全面凍結(jié)炎黃賬戶，炎黃傳媒從高峰期的幾千人迅速裁員到只有幾十人。它曾經(jīng)強(qiáng)勢崛起，霸氣十足，常常出價(jià)比對手高幾倍，甚至10倍的價(jià)格爭搶地盤；它的隕落同樣精彩至極，一天之內(nèi)，投資方與創(chuàng)始人上演相互罷免、各拿公章要挾的全武行。

液晶廣告市場已經(jīng)是一塊細(xì)分市場，而醫(yī)院的液晶廣告又更加細(xì)分了，支撐起一家獨(dú)立的上市公司，風(fēng)險(xiǎn)一定大于機(jī)遇。

戶外廣告的商業(yè)模式實(shí)際上非常簡單，可模仿性非常強(qiáng)，最主要的是對稀缺性資源的搶占。越是簡單的模式，對規(guī)模和資本的要求越高，在某種意義上，規(guī)模和資本幾乎是企業(yè)防守的唯一護(hù)城河。

分眾之外，被風(fēng)投追捧的10多家企業(yè)，實(shí)際上從起步開始就注定了難以做大的宿命。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目并無不可，但是如果瞄準(zhǔn)上市則有些好高騖遠(yuǎn)了。即使樓宇液晶這塊最大的細(xì)分領(lǐng)域，也容不下2家上市企業(yè)，聚眾最后落到被分眾收購的下場即是明證。

教訓(xùn)：格局重于市場，快慢取決于儲(chǔ)備。這是一個(gè)強(qiáng)者恒強(qiáng)的時(shí)代，弱者需要的是蟄伏與時(shí)機(jī)，而非搏命。

分貝網(wǎng)：走上歪門邪道

2003年6月，鄭立創(chuàng)建的163888網(wǎng)站開發(fā)了K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網(wǎng)絡(luò)歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡(luò)歌手在網(wǎng)站成功推出，《老鼠愛大米》等網(wǎng)絡(luò)歌曲風(fēng)靡一時(shí)，注冊用戶達(dá)到1200萬。號稱“華人第一音樂社區(qū)”的163888在2004年10月獲得IDG200萬美元投資。2006年又獲得阿爾卡特VC的600萬美元投資。2007年6月，網(wǎng)站改名分貝網(wǎng)，但依靠賣空間和收取會(huì)員費(fèi)的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網(wǎng)主要的收入來源。2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營色情視頻聊天業(yè)務(wù)被捕。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。

教訓(xùn)：兩輪融資800萬美元打了水漂。第一，有效的盈利模式才是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵；第二，君子愛財(cái)，取之有道。

Mysee:浮華之?dāng)?/p>

2005年2月，高燃創(chuàng)立國內(nèi)最早進(jìn)行P2P視頻直播研發(fā)技術(shù)的公司MySee.com，蔣錫培投資了100萬元人民幣。2006年初，北極光和賽伯樂等機(jī)構(gòu)又投了200萬美元。但MySee燒錢的速度太快了，幾十個(gè)人，每個(gè)月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內(nèi)容。8個(gè)月時(shí)間，200萬美元的投資款消耗殆盡。另外，高燃時(shí)刻最關(guān)注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚(yáng)創(chuàng)富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業(yè)。

教訓(xùn)：北極光和賽伯樂等機(jī)構(gòu)白白投資了200萬美元。多做實(shí)事，少來虛的。

一茶一坐：上市游戲

2005年，沈南鵬的個(gè)人基金SMI以風(fēng)投身份進(jìn)駐一茶一坐。當(dāng)時(shí)，一茶一坐制定了“2008年至2010年期間上市”的目標(biāo)。2005年至2008年3年時(shí)間，一茶一坐總共經(jīng)歷了3輪融資，融資額達(dá)4700萬美元。但是2008年，一茶一坐的十幾家加盟商集體將其告上法庭，理由是一茶一坐“誘騙”加盟商投資，強(qiáng)行占有加盟店并成為加盟店的實(shí)際控制人。而在加盟店的裝修工程、設(shè)備采購、原料采購等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、財(cái)務(wù)章的便利，直接將錢劃走，甚至出現(xiàn)了“一次采購豬肉35噸”的可笑的后補(bǔ)發(fā)票。如此費(fèi)盡心思地折騰，誠信蕩然無存，即便被資本推上市，又如何贏得投資者的信任？

教訓(xùn)：SMI、IDG等機(jī)構(gòu)三輪4700萬美元投資前途堪憂。不擇手段，一切為了上市，本就是錯(cuò)誤的思維。

分眾傳媒：被熱錢沖昏了頭腦

2003年，江南春尋找出樓宇視頻廣告這個(gè)新的藍(lán)海，短短2年時(shí)間成功登陸納斯達(dá)克股市。之后，分眾傳媒一舉收購了聚眾、框架、璽誠等眾多競爭對手，在樓宇廣告市場一統(tǒng)江湖。其股價(jià)最高達(dá)66美元，市值超過80億美元。遺憾的是，IPO后江南春在產(chǎn)業(yè)投機(jī)和資本博弈的不歸路上越走越遠(yuǎn)。他不僅沒有解決分眾的中央系統(tǒng)管理問題，更疏于在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上下力氣，公司沒有做實(shí)，卻一味想著怎么在資本市場上圈錢，最終在金錢面前迷失了自己。在2008年央視3.15晚會(huì)曝光其旗下公司分眾無線涉嫌發(fā)送垃圾短信后，分眾股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3億美元，蒸發(fā)了近80億美元！

教訓(xùn)：市值從巔峰時(shí)的80億美元跌到6.3億美元。公司做實(shí)，資本才有意義，否則，被熱錢牽著鼻子走，就會(huì)陷入投機(jī)的漩渦。

無錫尚德：身影黯然

2005年12 月，無錫尚德成為第一個(gè)在紐約股票交易市場成功上市的中國民營企業(yè)。在“全球變暖”的概念恐慌中，無錫尚德受到了資本的熱烈追捧，股價(jià)一度高達(dá)86美元，市值145億美元，僅次于百度。然而好景不長，2011年10月11日，無錫尚德股價(jià)跌至2.47美元，市值

4.5億美元，蒸發(fā)了97%！光伏產(chǎn)業(yè)真正有技術(shù)含量的切硅片生產(chǎn)牢牢掌握在美國、韓國的企業(yè)手里。無錫尚德更像是一個(gè)組裝高科技零件的加工廠，并不具備核心競爭力。當(dāng)國內(nèi)常州天合、中電電氣等企業(yè)一擁而上時(shí)，市場瞬間變?yōu)閼K烈紅海。金融危機(jī)后，各國政府減少了對太陽能的補(bǔ)貼。

教訓(xùn)：2011年10月11日，無錫尚德股價(jià)跌至2.47美元，市值4.5億美元，較最高時(shí)蒸發(fā)140億美元。核心競爭力、核心資源才是競爭根本。

博客網(wǎng)：巨頭擠壓

2002年，方興東創(chuàng)建博客中國，之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位，并于2004年獲得了陳天橋和羊東的50萬美元天使投資。在2005年9月獲得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner1000萬美元投資后，“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，還喊出了“1年超新浪，2年上市”的目標(biāo)。短短半年內(nèi)，博客網(wǎng)從40多人擴(kuò)張至400多人，60%—70%的資金都用在人員

工資上。同時(shí)還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項(xiàng)目上大把燒錢。其實(shí)，2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站，方興東辛苦摸索出來的道路輕而易舉地被復(fù)制了。

教訓(xùn)：兩輪融資1050萬美元，被揮霍殆盡。錢要省著花，即便花也要放在可行的方案上；不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢。

PPG:死于人禍

2005年10月PPG開創(chuàng)了通過互聯(lián)網(wǎng)售賣襯衫的全新業(yè)務(wù)模式。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的廣告，PPG迅速成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。從2006年到2007年年底，PPG共獲得TDF、集富亞洲、凱鵬華盈和三山投資公司4600多萬美元投資。到2008年，行業(yè)出現(xiàn)了凡客誠品、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說。李亮表面上是做電子商務(wù)，但配套的物流、倉儲(chǔ)都是他自己的公司或間接與他有關(guān)，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢變相進(jìn)了他自己的腰包。教訓(xùn)：三輪融資4600萬美元被變相轉(zhuǎn)移。創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業(yè)經(jīng)營中，人是多么重要的因素。

酷6網(wǎng)：路線之爭的犧牲品

酷6網(wǎng)曾經(jīng)與土豆、優(yōu)酷一起號稱視頻界的F3,2009年底作價(jià)4400萬美元賣身盛大，并成為第一家上市的視頻商。但1年后，酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，現(xiàn)在又要轉(zhuǎn)型關(guān)注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內(nèi)容)和短視頻。陳天橋最初希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅(jiān)持購買正版版權(quán)的“大片模式”，最終不歡而散。2011年第二季度凈虧損2160萬美元，同比擴(kuò)大39.4%，環(huán)比擴(kuò)大98.2%。預(yù)計(jì)2011年全年虧損將會(huì)超過5000萬美元。盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近2億美元，卻顆粒未收。

教訓(xùn)：燒了2億美元，落得個(gè)尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人理念不同，企業(yè)就不會(huì)有正確的方向和終點(diǎn)。

第三篇：十大國際知名企業(yè)成功營銷案例

案例一：“萬寶路”的市場定位

20世紀(jì)20年代的美國，被稱為“迷惘的時(shí)代”。經(jīng)過第一次世界大戰(zhàn)的沖擊，許多青年都自認(rèn)為受到了戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷，并且認(rèn)為只有拼命享樂才能將這種創(chuàng)傷沖淡。他們或在爵士樂的包圍中尖聲大叫，或沉浸在香煙的煙霧繚繞當(dāng)中。無論男女，他（她）們嘴上都會(huì)異常悠閑雅致地銜著一支香煙。婦女們愈加注意起自己的紅嘴，她們精心地化妝，與一個(gè)男人又一個(gè)男人“傷心欲絕”地談戀愛；她們挑剔衣飾顏色，感慨紅顏易老，時(shí)光匆匆。婦女是愛美的天使，社會(huì)的寵兒，她們抱怨白色的香煙嘴常沾染了她們的唇膏。于是“萬寶路” 出世了?！叭f寶路” 這個(gè)名字也是針對當(dāng)時(shí)的社會(huì)風(fēng)氣而定的。“MARLBORO”其實(shí)是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only”的縮寫，意為“男人們總是忘不了女人的愛”。其廣告口號是“像五月的天氣一樣溫和”。用意在于爭當(dāng)女性煙民的“紅顏知己”。

為了表示對女煙民關(guān)懷，莫里斯公司把“Marlboro”香煙的煙嘴染成紅色，以期廣大愛靚女士為這種無微不至的關(guān)懷所感動(dòng)，從而打開銷路。然而幾個(gè)星期過去，幾個(gè)月過去，幾年過去了，莫里斯心中期待的銷售熱潮始終沒有出現(xiàn)。熱烈的期待不得不面對現(xiàn)實(shí)中尷尬的冷場。

“萬寶路”從1924年問世，一直至20世紀(jì)50年代，始終默默無聞。它的溫柔氣質(zhì)的廣告形象似乎也未給廣大淑女們留下多少利益的考慮，因?yàn)樗狈σ蚤L遠(yuǎn)的經(jīng)營、銷售目標(biāo)為引導(dǎo)的帶有主動(dòng)性的廣告意識。莫里斯的廣告口號“像五月的天氣一樣溫和” 顯得過于文雅，而且是對婦女身上原有的脂粉氣的附和，致使廣大男性煙民對其望而卻步。這樣的一種廣告定位雖然突出了自己的品牌個(gè)性，也提出了對某一類消費(fèi)者（這里是婦女）特殊的偏愛，但卻為其未來的發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致它的消費(fèi)者范圍難以擴(kuò)大。女性對煙的嗜好遠(yuǎn)不及對服裝的熱情，而且一旦她們變成賢妻良母，她們并不鼓勵(lì)自己的女兒抽煙！香煙是一種特殊商品，它必須形成堅(jiān)固的消費(fèi)群，重復(fù)消費(fèi)的次數(shù)越多，消費(fèi)群給制造商帶來的銷售收入就越大。而女性往往由于其愛美之心，擔(dān)心過度抽煙會(huì)使牙變黃，面色受到影響，在抽煙時(shí)較男性煙民要節(jié)制得多?！叭f寶路” 的命運(yùn)在上述原因的作用下，也趨黯淡。

在20世紀(jì)30年代，“萬寶路”同其他消費(fèi)品一起，度過由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的“大蕭條歲月”。這時(shí)它的名字鮮為人知。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)以后，煙民數(shù)量上升，而且隨著香煙過濾嘴出現(xiàn)，可以承諾消費(fèi)者，過濾嘴可以使有害的尼古丁進(jìn)入不了身體，煙民們可以放心大膽地抽自己喜歡的香煙。菲利普·莫里斯公司也忙著給“萬寶路”配上過濾嘴，希望以此獲得轉(zhuǎn)機(jī)。然而令人失望的是，煙民對“萬寶路”的反應(yīng)始終很冷淡。

抱著心存不甘的心情，菲利普·莫里斯公司開始考慮重塑形象。公司派專人請利奧—伯內(nèi)特廣告公司為“萬寶路”作廣告策劃，以期打出“萬寶路”的名氣銷路?！白屛覀兺裟莻€(gè)脂粉香艷的女子香煙，重新創(chuàng)造一個(gè)富有男子漢氣慨的舉世聞名的‘萬寶路’香煙！”——利奧—伯內(nèi)特廣告公司的創(chuàng)始人對一籌莫展的求援者說。一個(gè)嶄新大膽的改造“萬寶路”香煙形象的計(jì)劃產(chǎn)生了。產(chǎn)品品質(zhì)不變，包裝采用當(dāng)時(shí)首創(chuàng)的平開式盒蓋技術(shù)，并將名稱的標(biāo)準(zhǔn)字（MARLBORO）尖角化，使之更富有男性的剛強(qiáng)，并以紅色作為外盒主要色彩。

廣告的重大變化是：“‘萬寶路’的廣告不再以婦女為主要對象，而是用硬錚錚的男子漢”。在廣告中強(qiáng)調(diào)“萬寶路”的男子氣概，以吸引所有愛好追求這種氣概的顧客。菲利普公司開始用馬車夫、潛水員、農(nóng)夫等做具有男子漢氣概的廣告男主角。但這個(gè)理想中的男子漢最后還是集中到美國牛仔這個(gè)形象上：一個(gè)目光深沉、皮膚粗糙、渾身散發(fā)著粗獷、豪氣的英雄男子漢，在廣告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指總是夾著一支冉冉冒煙的“萬寶路”香煙。這種洗盡女人脂粉味的廣告于1954年問世，它給“萬寶路”帶來巨大的財(cái)富。僅1954—1955年間，“萬寶路”銷售量提高了3倍，一躍成為全美第10大香煙品牌，1968年其市場占有率上升到全美同行第二位。

現(xiàn)在，“萬寶路”每年在世界上銷售香煙3000億支，用5000架波音707飛機(jī)才能裝完。世界上每抽掉4支煙，其中就有一支是“萬寶路”。是什么使名不見經(jīng)傳的“萬寶路”變得如此令人青睞了呢？美國金融權(quán)威雜志《富比世》專欄作家布洛尼克1987年與助手們調(diào)查了1546個(gè)“萬寶路”愛好者。調(diào)查表明：許多被調(diào)查者明白無誤地說他喜歡這個(gè)牌子是因?yàn)樗奈兜篮?，煙味濃烈，使他們感到身心非常愉快。可是布洛尼克卻懷疑真正的使人著迷的不是“萬寶路”與其它香煙之間微乎其微的味道上的差異，而是“萬寶路”廣告給香煙所帶來的感覺上的優(yōu)越感。布洛尼克做了個(gè)試驗(yàn)，他向每個(gè)自稱熱愛“萬寶路”味道品質(zhì)的“萬寶路”癮君子以半價(jià)提供“萬寶路”香煙，這些香煙雖然外表看不出牌號，但廠方可以證明這些香煙確為真貨，并保證質(zhì)量同商店出售的“萬寶路”香煙一樣，結(jié)果只有21%的人愿意購買。布洛尼克解釋這種現(xiàn)象說：“煙民們真正需要的是‘萬寶路’包裝帶給他們的滿足感，簡裝的‘萬寶路’口味質(zhì)量同正規(guī)包裝的‘萬寶路’一樣，但不能給煙民帶來這種滿足感”。調(diào)查中，布洛尼克還注意到這些“萬寶路”愛好者每天要將所抽的“萬寶路”煙拿出口袋20—25次?！叭f寶路”的包裝廣告所賦予“萬寶路”的形象已經(jīng)像服裝、首飾等各種裝飾物一樣成為人際交往的一個(gè)相關(guān)標(biāo)志。而“萬寶路”的真正口味在很大程度上是依附于這種產(chǎn)品所創(chuàng)造的美國牛仔形象之上的一種附加因素。這正是人們真正購買“萬寶路”的動(dòng)機(jī)。

從“萬寶路”兩種風(fēng)格的廣告戲劇性的效果轉(zhuǎn)變中，我們可以看到廣告的魔力。正是廣告塑造產(chǎn)品形象，增添了產(chǎn)品的價(jià)值。采用“集中”的策略，定位目標(biāo)市場，使“萬寶路”成長為當(dāng)今世界第一品牌。

——資料來源：王維、龔福麒《市場營銷學(xué)》 經(jīng)濟(jì)出版社2002年版

案例二：“中華”——長盛不衰的“國煙”

“彈指一揮間，‘中華’五十年”。“中華”牌香煙自1951年誕生以來，便在品牌林立的中國煙草王國里一直保持著“國煙”的地位

“中華”牌香煙的誕生

解放前，上海的卷煙市場大部份被英美煙草占領(lǐng)，高級卷煙就是“白錫包”。新中國成立后，生產(chǎn)自己最好的卷煙品牌提到了卷煙工業(yè)發(fā)展的議事日程上。這個(gè)任務(wù)，被國家領(lǐng)導(dǎo)人鄭重地交給了由上海市軍管會(huì)接管的中華煙草公司。面對這厚重的信任，中華煙草公司人員上下一心，只用了一年半時(shí)間就生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的“中華”牌香煙的樣品。當(dāng)這個(gè)精心設(shè)計(jì)、精心制作的卷煙樣品專程送到北京，毛澤東等中央領(lǐng)導(dǎo)人品吸后，得到了一致的高度評價(jià)。于是。中華煙草公司就為這個(gè)“最好的卷煙品牌”起了一個(gè)響亮而又自豪的名字——“中華”。

“中華”煙1951年第一次正式與消費(fèi)者見面便一炮打響，一舉擊敗了長期占主導(dǎo)市場地位的“白錫包”。在那個(gè)辭舊迎新、民族意識格外高漲的年代，“中華”這個(gè)中國人自己研制生產(chǎn)出來的第一個(gè)高檔卷煙品牌的市場定位，很容易激發(fā)起人們的民族自豪感。因此，借助了當(dāng)時(shí)消費(fèi)者的心理的“中華”煙，能夠輕而易舉地打敗外煙。

“中華”煙自誕生起就給消費(fèi)者“第一”的深刻印象。它是中國第一個(gè)高檔卷煙；它是中國唯一獲質(zhì)量金質(zhì)獎(jiǎng)的卷煙品牌；它還是中國最神秘的一種卷煙品牌?！爸腥A”從一開始，就被賦予了特殊的品牌文化，它代表了中華民族的形象。特別是那些海外的華人，他們一看到“中華”煙就想到了中國。因此，它被消費(fèi)者親切地稱為“國煙”。

與民同樂

“中華”從50年代到80年代一直作為特供煙。主要供應(yīng)對象是外國使領(lǐng)館和來華外賓。產(chǎn)量一直很低，無法上市銷售。直到1984年上海煙草公司成立時(shí)，消費(fèi)者仍不能在市場上買到這個(gè)產(chǎn)品。十一屆三中全會(huì)以后，上海卷煙廠“中華”煙的產(chǎn)量迅速上升。1989年比1984年的“中華”煙產(chǎn)量增長了3.6倍。1988年全國13種名煙放開價(jià)格后，“中華”煙才終于和普通消費(fèi)者見了面。雖然長期沒有與普通消費(fèi)者見面，但中華煙并未“養(yǎng)在深閨人未知”，在普通消費(fèi)者的心目中，對它有一種“隔霧看花花更美”的神秘感。當(dāng)1988年上市的第一天，一條“中華”煙從40元漲到65元，很快就被搶購一空。不久，其價(jià)格超過了“萬寶路”和“健”牌。這說明，走出“深宅高墻”的“中華”煙與民間有著不解之緣，在國民中有著極強(qiáng)的親和力，并沒有給人高高在上的感覺。

細(xì)心的消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，“中華”煙做廣告很少。這是因?yàn)樗谙M(fèi)者中有堅(jiān)實(shí)的口碑與信譽(yù)，無需再花費(fèi)巨資專門為品牌造勢。它做的更多的是回報(bào)社會(huì)的工作：1995年以來，上海煙草（集團(tuán)）公司向市慈善基金會(huì)先后捐款4300萬元，通過設(shè)立“中華”慈善助學(xué)基金，先后累計(jì)向4000多名特困學(xué)子頒發(fā)了助學(xué)基金。使他們渡過了生活難關(guān)。拍攝公益廣告，以“愛我中華”、“上?！碌娘w躍”為題，向人們傳播熱愛祖國、熱愛上海的文化。

“潤物細(xì)無聲?！薄爸腥A”煙這種默默回報(bào)社會(huì)的舉動(dòng)，使它在消費(fèi)者中傳遞了自己深沉的社會(huì)責(zé)任感，在消費(fèi)者中建立了自己的公共信譽(yù)，從而淡化了香煙產(chǎn)品在“禁煙運(yùn)動(dòng)”中的負(fù)面影響。“國煙”亦民煙

中國走向市場經(jīng)濟(jì)后，產(chǎn)品的政治文化屬性日益淡化。特別是對于那些新生代消費(fèi)群來說，那些曾經(jīng)讓父輩們癡迷的“政治性”的商標(biāo)，對他們來講意義更不大?！爸腥A”煙看到了在新的時(shí)代必須迎合新的消費(fèi)群體的品味，它努力去尋找和引導(dǎo)消費(fèi)的閃光點(diǎn)。

在中國，“國”字頭的產(chǎn)品都曾經(jīng)面臨這樣的問題：像國酒“茅臺(tái)”、國車“紅旗”，在市場變化階段都遇到過重新尋找文化定位與市場定位的問題。在中國卷煙消費(fèi)者中，能抽到價(jià)格昂貴的“中華”煙是一個(gè)人的身份象征。曾幾何時(shí)一般老百姓是抽不起“中華”煙的。然而隨著百姓消費(fèi)水平的提高，“中華”煙在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的人群中已不再是高不可攀的消費(fèi)品。如人口720萬的溫州市，每年消費(fèi)“中華”煙125萬條。中國的人口基數(shù)大，抽高檔煙的高消費(fèi)的人群也相對龐大?！爸腥A”煙已從昔日的王侯將相家飛入尋常百姓家。

“中華”是命根子

上海煙草員工把“中華”煙稱為“老一輩傳下來的寶”對于這個(gè)寶貝，公司上下都把它視為命根子。他們在企業(yè)內(nèi)部確立了這樣一個(gè)觀念：以“中華”牌為中心，提高整個(gè)企業(yè)的卷煙質(zhì)量。

在上海煙草（集團(tuán)）公司，我們能夠隨處看到“和搏一流”四個(gè)大字，它是上海煙草（集團(tuán)）公司的企業(yè)精神。憑著這種精神，上海煙草人在半個(gè)世紀(jì)里創(chuàng)造了“中華”品牌的輝煌。

和許多企業(yè)相比，上海煙草企業(yè)在原料上沒有任何優(yōu)勢。在20世紀(jì)50年代，為了確?！爸腥A”煙能夠生產(chǎn)，政府給予了“全國保上?！钡姆鲋舱?，原料供應(yīng)是全國最好的。這讓“中華”煙在配方質(zhì)量上有了保障。進(jìn)入80年代以后，煙草行業(yè)廣泛進(jìn)行引進(jìn)設(shè)備的技術(shù)改造后，各廠家都想在卷煙市場上尋求高檔煙的一席之地，故而對上等煙葉的搶購一時(shí)白熱化。國家也取消了對“中華”煙的原料供應(yīng)優(yōu)惠。這成為當(dāng)時(shí)“中華”煙保質(zhì)保量生產(chǎn)的最大難題。不畏困難的上海煙草人加快了煙葉基地的建設(shè)速度。90年代初，把煙葉基地由原來的河南、云南、貴州、山東四省又?jǐn)U展到四川、福建、湖南、東北，確保了擴(kuò)大“中華”牌香煙生產(chǎn)的原料供給，也同時(shí)拓展了各種牌號卷煙產(chǎn)品的原料渠道。

“中華”煙不斷進(jìn)行工藝配方上的改進(jìn)與創(chuàng)新。在上海煙草（集團(tuán)）公司專門負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)的部門里，特設(shè)品牌工程師。“中華”煙的品牌改造由專人負(fù)責(zé)。企業(yè)對“中華”煙配方的調(diào)整是非常慎重的，總是先在其它牌號產(chǎn)品上反復(fù)試驗(yàn)，證明成功后，才在“中華”上使用?！爸腥A”煙的配方經(jīng)過多次調(diào)整，在堅(jiān)持“降焦”和“吸味”的一致性上取得了滿意的成效。

“中華”煙的包裝裝潢也在不斷創(chuàng)新，逐步形成了包括“中華”大禮盒、各種抽拉式小包裝盒等近10個(gè)品種規(guī)格，使消費(fèi)者購買時(shí)有了更多的選擇。

無論何時(shí)，上海煙草企業(yè)都在給自己的管理上緊發(fā)條。上海煙草企業(yè)在推行現(xiàn)代管理方面一直走在全行業(yè)的前列。1994年上海煙草（集團(tuán)）公司成為全國煙草行業(yè)第一家通過ISO9000質(zhì)量保證體系認(rèn)證的企業(yè)。2001年他們又提出在全公司“全面推行ISO4001標(biāo)準(zhǔn)，提高環(huán)保水平”的目標(biāo)，又一次成為全行業(yè)第一家推行ISO4001環(huán)境管理體系貫標(biāo)的企業(yè)。2002年上海卷煙廠開始實(shí)施“生產(chǎn)過程控制”制度，著重在制絲、膨脹工藝流程的優(yōu)化、技術(shù)改進(jìn)、質(zhì)量攻關(guān)等幾個(gè)方面下功夫。

對“中華”煙的質(zhì)量管理更是到了苛刻的地步：“中華”煙所有的工序都要求做到盡善盡美。選料是人工選葉；機(jī)臺(tái)操作持上崗證書；生產(chǎn)上出現(xiàn)問題哪怕是技術(shù)疑問都必須停工。有一次，一位質(zhì)檢員在一疊厚厚的商標(biāo)紙里發(fā)現(xiàn)了幾張質(zhì)量稍差的紙，便去把庫存所有的商標(biāo)紙都徹底查了一遍。“不制造不合格，不接受不合格，不傳遞不合格?！笔撬袉T工對質(zhì)量保證的承諾。

運(yùn)營良好的管理機(jī)制，令上海煙草（集團(tuán)）公司的員工有著強(qiáng)烈的歸宿感。“我們愛護(hù)產(chǎn)品就像愛護(hù)自己的父母一樣”，一位生產(chǎn)車間的負(fù)責(zé)人這樣告訴記者。每年每月每周，都有許多員工積極參與到專門的技改小組里活動(dòng)。職工們還利用業(yè)余時(shí)間自發(fā)地到市場了解產(chǎn)品的銷售情況。每年，煙廠都會(huì)評選出“金點(diǎn)子獎(jiǎng)”，以鼓勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展出謀獻(xiàn)策。

上海煙草員工辛勤的耕耘，換來了“中華”煙的累累碩果。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局中國企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布的2001年消費(fèi)品市場調(diào)查報(bào)告顯示，“中華”煙位居品牌市場銷售額第一位。此外，2001年“中華”煙的條盒硬盒與條盒軟盒煙名列當(dāng)卷煙感觀質(zhì)量第一與第二位。經(jīng)國家統(tǒng)計(jì)局貿(mào)易外經(jīng)司對2000年全國800家大型商場（零售店）、專賣店和中華全國商業(yè)信息中心對300家重點(diǎn)商業(yè)企業(yè)的多種日用消費(fèi)品的銷售調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，“中華”牌卷煙以16.04%的市場綜合占有率列全國煙草行業(yè)第一名。

吃八分飽

上海煙草（集團(tuán)）公司由于產(chǎn)銷基本一體，使得“中華”煙的生產(chǎn)能夠與市場緊密掛鉤。它對市場的敏感度強(qiáng)于許多地區(qū)的品牌。

此外，上海的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)也在全國樹立了新的典范。它從區(qū)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)到村落，已形成規(guī)模，目前已有2萬多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。在市外銷售方面，上海煙草（集團(tuán)）公司圍繞“穩(wěn)價(jià)穩(wěn)銷”這一工作重點(diǎn)，實(shí)行各銷區(qū)限價(jià)到位率、貨源流向跟蹤等多項(xiàng)考核。2001年全國滬產(chǎn)煙價(jià)格指數(shù)穩(wěn)定在100-110點(diǎn)之間，“中華”煙在全國各銷區(qū)出現(xiàn)供不應(yīng)求狀況。在營銷手段上，他們還利用微機(jī)分析技術(shù)，對MIS業(yè)務(wù)系統(tǒng)、SAS分析系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，將整個(gè)營銷活動(dòng)置于全面監(jiān)控之下，促進(jìn)營銷目標(biāo)得以準(zhǔn)確全面實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)管理、規(guī)范運(yùn)作，加之打擊假煙措施有力，確保了“中華”煙的良好聲譽(yù)。

多年來，“中華”煙一直保持著略低于市場需求量的生產(chǎn)量進(jìn)行生產(chǎn)和銷售?！白屖袌龀园朔诛枴笔埂爸腥A”煙在市場上始終處于不飽和狀態(tài)，保證了價(jià)格的平穩(wěn)上升。二十年來，“中華”煙的價(jià)格翻了10倍，成功地實(shí)現(xiàn)了在成本增加的情況下持續(xù)保持高利潤。

“中華”煙注重向海外市場發(fā)展。企業(yè)對“中華”煙進(jìn)行統(tǒng)一的海外市場廣告策劃，在海外報(bào)刊等多種媒體上加大對“中華”牌的宣傳。亞洲金融危機(jī)后，“中華”煙在國際市場上的銷售曾受到影響，價(jià)格一度下降。針對這一情況，上海煙草（集團(tuán)）公司及時(shí)調(diào)整經(jīng)營思路和經(jīng)營策略，進(jìn)一步確立了“海外市場是我們自己的市場”的經(jīng)營理念，從最初與客戶之間的“單買單賣”關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲⑵鹆己玫暮献骰锇殛P(guān)系，努力將客戶和市場的管理延伸到海外銷售網(wǎng)點(diǎn)。在海外無機(jī)構(gòu)情況下，利用當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)建立包括銷售區(qū)域、品牌總經(jīng)銷制和控制最低價(jià)在內(nèi)的各種營銷方法，培育客戶對品牌的忠誠度，使“中華”煙繼續(xù)處于強(qiáng)勢銷售狀態(tài)。

最近，當(dāng)問及“中華”煙能否成為一個(gè)百年長存的品牌時(shí)，上海煙草專賣局局長董浩林自信地說：“只要保證‘中華’煙內(nèi)在品質(zhì)，提高‘中華’煙的技術(shù)含量，加大品牌信譽(yù)的維護(hù)和市場營銷力度，‘中華’牌卷煙就能不斷創(chuàng)新，長盛不衰?！蔽覀兿嘈耪莆铡爸腥A”煙未來命運(yùn)的上海煙草職工，一定能夠在自己的手上創(chuàng)造出更加輝煌的業(yè)績。

——資料來源：董文鑫、劉娜 《東方煙草報(bào)》2002年6月17日

案例三： “大紅鷹”品牌戰(zhàn)略透析

“大紅鷹”品牌近年來旋風(fēng)般在全國形成強(qiáng)大沖擊力，它直接將寧波卷煙廠——一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)轉(zhuǎn)多年且每況日下的企業(yè)，順暢地過渡到市場經(jīng)濟(jì)軌道上。如果說十年前知道“大紅鷹”的人恐怕只是鳳毛麟角，那么，今天不知道“大紅鷹”的人也可謂鳳毛麟角。

“大紅鷹”品牌在行業(yè)內(nèi)有相當(dāng)強(qiáng)的競爭力。自重新開發(fā)成功以來，7年間，“大紅鷹”卷煙銷售年增幅達(dá)99%，連續(xù)7年居同類產(chǎn)品增幅之首。歷年的中國烤煙評吸會(huì)上，“大紅鷹”卷煙以其出色的香氣數(shù)次榮得最高分，并被烤煙評吸師們定為“標(biāo)樣煙”。2001年，據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局中國企業(yè)信息調(diào)查中心市場調(diào)查顯示：中國單品牌銷售卷煙中，“大紅鷹”銷量居第8位，銷售額居第2位。又據(jù)茂中營銷公司市場調(diào)查顯示：中國卷煙品牌相對于消費(fèi)者“第一次提及率”，“大紅鷹”位居前3名。“大紅鷹是名牌”的觀念已深入人心，它毫無爭議地成為中國卷煙的強(qiáng)勢品牌。

寧煙人勵(lì)精圖治，不斷創(chuàng)新，僅用了7年時(shí)間，就使“大紅鷹”從默默無聞到家喻戶曉，直至榮膺“中國馳名商標(biāo)”，躋身“中國名牌”行列。那么，“大紅鷹”是如何“飛”起來的呢？

一、發(fā)展歷程

縱觀“大紅鷹”從展翅到騰飛的發(fā)展軌跡，可以說所經(jīng)歷的是一種“高起點(diǎn)、快速度、大跨越”式的發(fā)展歷程。

1、市場導(dǎo)入期

品牌意識的覺醒及實(shí)踐是“大紅鷹”騰飛的大前提。1994年6月18日，老牌翻新“大紅鷹”卷煙正式面世。一方面，產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了精致外觀及卓越品質(zhì)的完美結(jié)合；另一方面，在銷售策略進(jìn)行精心策劃，通過“饑餓銷售”、定點(diǎn)零售、統(tǒng)一價(jià)格等措施，主動(dòng)調(diào)控市場，做到點(diǎn)多、面廣、量少、價(jià)穩(wěn)。二者結(jié)合，“大紅鷹”在浙江市場實(shí)現(xiàn)“垂直騰飛”，全面走紅。

同年9月，北京舉行的中國卷煙批發(fā)市場首次競價(jià)活動(dòng)中，經(jīng)8次競價(jià)，“大紅鷹”以最高價(jià)一錘定音，在中國煙草界引起轟動(dòng)?！按蠹t鷹”開始飛向省外。以此為標(biāo)志，“大紅鷹”進(jìn)入了全面營銷階段。

二、市場擴(kuò)張期

1994年初至1996年，借助“大紅鷹”開發(fā)成功的沖擊力，寧煙開始面向全國28個(gè)省、市、自治區(qū)的400余家單位展開全國范圍擴(kuò)銷。針對中國卷煙市場的特殊情況，經(jīng)過對市場的科學(xué)分析，1997年至1999年，寧煙銷售進(jìn)入第一次戰(zhàn)略調(diào)整階段。為了確保銷大于產(chǎn)的省內(nèi)市場貨源充足，“根據(jù)地”不弱，省外市場貨源投入量從1996年的13.6萬箱縮減到10萬箱。

2000年，為響應(yīng)省公司“強(qiáng)攻省外市場”的工作要求，寧煙的戰(zhàn)略行銷從省內(nèi)擴(kuò)張為主轉(zhuǎn)向省外滲透為主，注重穩(wěn)定市場價(jià)格。“大紅鷹”卷煙在省外市場的影響力逐漸增強(qiáng)。

三、整合營銷期

連續(xù)幾年的高速發(fā)展使得“大紅鷹”逐漸越飛越高。在積累了相當(dāng)豐富的生產(chǎn)及銷售經(jīng)驗(yàn)后，為保持品牌的可持續(xù)發(fā)展，寧煙人開始對整體營銷方案進(jìn)行總結(jié)、診斷，在保持品牌強(qiáng)大知名度的同時(shí)，不斷提升品牌美譽(yù)度，以提高品牌競爭力及市場占有率；在保持產(chǎn)品內(nèi)秀外美質(zhì)量精湛的同時(shí)，不斷提升服務(wù)質(zhì)量，注重充實(shí)品牌文化內(nèi)涵，以增強(qiáng)消費(fèi)者的信任感、安全感和企業(yè)的榮譽(yù)感。

——質(zhì)量規(guī)劃。寧煙的“九五”技改全面提高了產(chǎn)品的質(zhì)量；ISO2000版貫標(biāo)活動(dòng)，為產(chǎn)品質(zhì)量的再提升創(chuàng)造了強(qiáng)有力的條件。

——產(chǎn)品線規(guī)劃?！按蠹t鷹”以高檔卷煙為身價(jià)定位，以此為指向，寧煙人相繼研發(fā)推出“大紅鷹”系列產(chǎn)品：經(jīng)典品“大紅鷹”、精品“大紅鷹”、銀“大紅鷹”、紅“大紅鷹”、軟“大紅鷹”等。寧煙人規(guī)劃了不同系列產(chǎn)品的市場定位，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨合理并逐漸提升。

——形象之鷹?！按蠹t鷹——新時(shí)代的精神”，概括了寧煙人百折不撓、永不滿足、奉獻(xiàn)愛心的形象風(fēng)貌。“大紅鷹——?jiǎng)倮棥?，是對“新時(shí)代的精神”的現(xiàn)實(shí)化體現(xiàn)和有力延伸，它向大眾傳播的是寧煙人渴求勝利以及“從勝利走向勝利”的時(shí)代理念。新世紀(jì)新形象，寧煙人“大紅鷹”的品牌塑造，在方向準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上去表現(xiàn)品牌個(gè)性；從對品牌的整體形象打造逐步延伸到對品牌個(gè)性的挖掘。他們賦予品牌系列中每一個(gè)單品牌以個(gè)性的形象訴求，在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，滿足不同消費(fèi)群體的不同需求。如紅色包裝“大紅鷹” 突出喜慶、吉祥氣氛，銀色“大紅鷹”展現(xiàn)時(shí)尚、前衛(wèi)色彩等。

——服務(wù)規(guī)劃。隨著企業(yè)銷售環(huán)境從“廣告力時(shí)代”向“營銷力時(shí)代”的過渡，寧煙也將服務(wù)工作從商家（各級煙草公司）、零售戶逐漸延伸到終端即消費(fèi)者身上。正在實(shí)施的“大紅鷹會(huì)員俱樂部”營銷方案，將使“大紅鷹”真正“飛入尋常百姓家”。

——策略規(guī)劃。經(jīng)過連續(xù)7年的高速發(fā)展后，寧煙人看到了成績背后的不足。2002年，寧煙人著力聘請策劃公司對企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)主要流程進(jìn)行總結(jié)、診斷，最終策劃出適合企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證“大紅鷹”飛得更高、更遠(yuǎn)、更長久。

二、品牌策略

寧煙品牌建設(shè)的成功及由此導(dǎo)致的“大紅鷹”的騰飛，得益于寧煙人正確的品牌發(fā)展策略。如同其他成功的企業(yè)一樣，內(nèi)部管理、技術(shù)改造、制度改革及企業(yè)文化建設(shè)等，無疑都是奠定品牌成功的強(qiáng)有力的基礎(chǔ)條件，然而除此之外，“大紅鷹”品牌策略的成功又有其獨(dú)到之處：

觀念先行——敢于做品牌

“寧煙精神”首先表現(xiàn)為“敢于發(fā)展”?！按蠹t鷹”的7年成長歷程最好地實(shí)踐了這種“敢于發(fā)展”的拼搏精神。“大紅鷹”的騰飛首先源于寧煙人“敢于做品牌”的勇氣和信心。1994年的寧波卷煙廠，欠稅近1個(gè)億，瀕臨倒閉的邊緣。困境的磨難并沒有讓寧煙人氣餒，恰恰相反，它成就了寧煙人心中的巨大渴望——“我們一定要有全國著名品牌！” 在危機(jī)形勢下，寧煙人發(fā)揚(yáng)逆境中求生存的“新時(shí)代的精神”，毅然決定了“高起點(diǎn)”的發(fā)展模式——要做就做最好的！寧煙人審時(shí)度勢，抓住市場空檔，果斷向每盒10至20元高檔位卷煙出擊。終于夢想成真。

“大紅鷹”剛剛誕生時(shí)，其年產(chǎn)量不過2882箱。當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)人士根據(jù)全國高檔煙市場走勢判斷，認(rèn)為“大紅鷹”至多做到2萬箱的規(guī)模，因?yàn)樵稀⑹袌?、技術(shù)、管理等，都是限制其做大的“瓶頸”?？墒?，僅僅過了兩年，“大紅鷹”就已銷售2.2899萬箱。2萬箱這道坎邁過去后，寧煙人又雄心勃勃地把“敢”的目標(biāo)對準(zhǔn)5萬箱、10萬箱。至今，敢于騰飛的“大紅鷹”成為了中國高檔卷煙市場一道亮麗的風(fēng)景線。

品牌傳播——大手筆鍛造

在品牌傳播及形象戰(zhàn)略上，寧煙一向以大手筆著稱。通過“搶占至高點(diǎn)、選準(zhǔn)切入點(diǎn)、尋求閃光點(diǎn)”的“三點(diǎn)戰(zhàn)略 ”，以大手筆、大大思路、大氣魄進(jìn)行形象宣傳。1998年以后，企業(yè)開始擴(kuò)大宣傳力度，進(jìn)行大面積的廣告覆蓋，并不斷在實(shí)踐中探索，在探索中進(jìn)步。如1998年與中央電視臺(tái)聯(lián)合舉辦“大紅鷹杯”全國青年歌手大獎(jiǎng)賽、組建“大紅鷹藝術(shù)團(tuán)”在全國進(jìn)行百場巡回演出。企業(yè)還出資2000萬元人民幣舉辦“大紅鷹全民健身萬里行，支持北京申奧簽名”活動(dòng)，車隊(duì)行程18000公里，歷經(jīng)21省市，贏得全國500萬各界人士簽名。

——選擇高層次、高品位、覆蓋廣、影響大的權(quán)威媒體作為主要宣傳陣地，從而形成國家級與省級、市縣三級宣傳網(wǎng)絡(luò)。“大紅鷹”是第一家煙草企業(yè)在香港鳳凰衛(wèi)視推出形象廣告的品牌。另外，“大紅鷹”“飛上”高架橋、飛機(jī)、輪船、火車頭，也都是煙草廣告創(chuàng)新之舉。

——開設(shè)專賣店。自1995年在寧波成立第一家專賣店始，至今已陸續(xù)在省內(nèi)外裝修成立了160多家“大紅鷹專賣店”，以統(tǒng)一裝修、一致模式、連銷經(jīng)營、規(guī)范服務(wù)的新面目出現(xiàn)在廣大消費(fèi)者面前，以此為窗口，形成輻射全國的立體交叉的宣傳效果。

——大規(guī)模贊助公益事業(yè)。8年來，寧煙共投入2.5億元用于各種公益事業(yè)。先后向?qū)幉ù壬苹饡?huì)捐資2000萬元；投資2億元建立“寧波大紅鷹職業(yè)技術(shù)學(xué)院”；向中國青少年基金會(huì)捐資1000萬元為西部地區(qū)千所希望小學(xué)建立“大紅鷹希望圖書館”；向山西河曲地區(qū)捐資200萬建立“大紅鷹流動(dòng)醫(yī)院”；在南京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等高校設(shè)立“大紅鷹獎(jiǎng)學(xué)金”、“大紅鷹獎(jiǎng)教金”等。

顧客至上——營銷文化的方向

“大紅鷹”為市場接受，是經(jīng)過煙草公司、零售戶兩股“推力”及消費(fèi)者一股“拉力”三種力量的綜合作用的結(jié)果。寧煙始終著力強(qiáng)化這三種力量的作用力。

——面向煙草公司：1996年以來，寧煙較好地與煙草公司進(jìn)行了溝通。召開了“大紅鷹卷煙評吸會(huì)”。一次性購車95輛，進(jìn)行車體廣告裝修后贈(zèng)送給各縣分公司進(jìn)行訪銷配送，宣傳品牌。定期與各級煙草公司進(jìn)行市場信息交流等。

——面向零售戶：1998年以來，寧煙將服務(wù)工作從煙草公司進(jìn)一步延伸到零售戶。幾年來，省內(nèi)外共召開了3000多次零售戶座談會(huì)，累計(jì)評出了6000多人次的優(yōu)秀零售戶、194個(gè)優(yōu)秀網(wǎng)點(diǎn)，并評出一大批“大紅鷹銷售明星”等。強(qiáng)化了零售戶對寧煙的親和力。

——面向消費(fèi)者：設(shè)立客戶服務(wù)中心，開展客戶關(guān)懷。同時(shí)強(qiáng)化品牌附加值，通過不同形式的溝通與交流，鞏固與強(qiáng)化消費(fèi)者對品牌的忠誠度。不斷完善營銷體系，加強(qiáng)企業(yè)與品牌的售后服務(wù)。正在運(yùn)作中的“大紅鷹會(huì)員俱樂部”將會(huì)把品牌信息及服務(wù)真正做到每一個(gè)消費(fèi)者身上，“大紅鷹”品牌忠誠度將會(huì)真正落地生根。

“大紅鷹”騰飛不過7年，品牌建設(shè)之路仍是漫長而艱辛的。面對機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的復(fù)雜競爭環(huán)境，善于逆境中生存的寧煙人，有決心，有信心，有能力將“大紅鷹”這個(gè)充滿激情與生命力的品牌繼續(xù)做大做強(qiáng)！

——資料來源：李宗勤、姚靜波

《東方煙草報(bào)》2002年7月12日

案例四： “芙蓉王”開發(fā)的成功要素

湖南常德卷煙廠的高檔卷煙產(chǎn)品“芙蓉王”自1994年面世以來，在近8年時(shí)間里走上了一條迅猛而穩(wěn)健的發(fā)展之路。不僅產(chǎn)銷量增幅迅速，從1995年的2000大箱增加到2002年預(yù)計(jì)9.5萬大箱,而且品質(zhì)穩(wěn)步提高,先后獲國際包裝裝潢設(shè)計(jì)金獎(jiǎng)、中國城市十大品牌、消費(fèi)者滿意產(chǎn)品、全國名優(yōu)卷煙，2002年又被授予中國馳名商標(biāo)?！败饺赝酢苯o企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益：截止2001年底，“芙蓉王”單品牌實(shí)現(xiàn)銷售收入113億元，實(shí)現(xiàn)稅利70億元?！败饺赝酢背蔀槌５戮頍煆S品牌的主要支撐和經(jīng)濟(jì)的主要增長點(diǎn)。

解析“芙蓉王”開發(fā)的成功要素，從幾個(gè)方面提供了品牌戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn)：

（一）“芙蓉王”品牌的成功要素之一：產(chǎn)品準(zhǔn)確的定位和繼承創(chuàng)新，找準(zhǔn)了市場的賣點(diǎn)和品牌的著力點(diǎn)。

1、產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)確定位是“芙蓉王”品牌成功的第一要素

1995年“芙蓉王”推出之際，正是煙草“精品”、“極品”大戰(zhàn)風(fēng)起云涌之時(shí)。那時(shí)問世的“芙蓉王”，經(jīng)過幾年的大浪淘沙之后，“芙蓉王”成長為引領(lǐng)風(fēng)騷的金子般品牌之一。其原因除了不斷整合企業(yè)的技術(shù)裝備和基礎(chǔ)管理，重要的一點(diǎn)就在于“芙蓉王”重視產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)確定位。

一是有正確決策的戰(zhàn)略定位作先導(dǎo)?！败饺赝酢蓖瞥鲋?，常煙班子做出了實(shí)施名牌戰(zhàn)略經(jīng)營決策，制定了相應(yīng)的名牌戰(zhàn)略中長期規(guī)劃。明確的戰(zhàn)略定位，統(tǒng)領(lǐng)了“芙蓉王”的發(fā)展走向。常煙人形成了集人、財(cái)、物之精華，傾科技、管理、生產(chǎn)之全力，生產(chǎn)培育“芙蓉王”品牌的共識，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢資源的整合。2001年，常煙成立戰(zhàn)略研究室和品牌管理委員會(huì)后，又將“芙蓉王”的品牌發(fā)展納入戰(zhàn)略管理的范疇。

二是有明確的目標(biāo)市場定位作依托?！败饺赝酢闭覝?zhǔn)了市場的間隙和消費(fèi)者需求的空間。市場的間隙是市場的盲點(diǎn)，也是市場的賣點(diǎn)?！败饺赝酢睂⑵渥鳛槭袌鐾卣沟臐摿λ?，把“開發(fā)的目標(biāo)鎖定于當(dāng)時(shí)省內(nèi)外還有一定市場余地的高檔煙市場。當(dāng)時(shí)，開發(fā)這種“一擔(dān)谷才買得起一包煙”的高檔煙品，屬于冒險(xiǎn)之舉，受到了一些批評和抨擊。但常煙人認(rèn)準(zhǔn)了“高風(fēng)險(xiǎn)可以帶來高回報(bào)”，執(zhí)著地堅(jiān)持開發(fā)，孜孜以求爭取成功，終于得到了市場的回報(bào)。

三是有明確的產(chǎn)品價(jià)值定位作支撐?！败饺赝酢钡拈_發(fā)中，既充分考慮滿足吸食者的感官愉悅享受，又注重對其帶給消費(fèi)者精神層面的需求與滿足做出明確定位，即定位于成功人士煙，以“王者風(fēng)范”作為訴求?！败饺赝酢痹跐M足消費(fèi)者物質(zhì)與精神雙層需求中，實(shí)現(xiàn)了“道具”與“工具”的統(tǒng)一?！败饺赝酢背蔀槌熎髽I(yè)的形象煙。

2、繼承與創(chuàng)新是“芙蓉王”成功的基礎(chǔ)

“芙蓉王”是對“芙蓉”牌香煙繼承基礎(chǔ)上的創(chuàng)新產(chǎn)物?！败饺亍睙熓瞧呤甏５戮頍煆S出產(chǎn)的省內(nèi)第一個(gè)甲級煙牌號，曾風(fēng)行二十多年，留有“芙蓉出，常煙興”的濃墨重彩，后因種種原因銷量下降，但不少消費(fèi)者仍對它一往情深。在“芙蓉”之后冠“王”，便是對“芙蓉”煙進(jìn)行創(chuàng)新的一種昭示?！败饺赝酢笔菍Α败饺亍钡挠行卫^承，而無形中又增加了產(chǎn)品與消費(fèi)者的親和力。繼承與創(chuàng)新的有機(jī)結(jié)合，使“芙蓉王”的市場開發(fā)收到了事半功倍的效果。

（二）“芙蓉王”品牌的成功要素之二：品質(zhì)源于科技的領(lǐng)先和文化的支撐，提高了“芙蓉王”品牌的附加值和品質(zhì)內(nèi)涵。

1、“芙蓉王”的工藝技術(shù)具有科技領(lǐng)先水平

一是注重運(yùn)用高新技術(shù)提高產(chǎn)品的科技含量?！败饺赝酢钡拈_發(fā)從引進(jìn)和運(yùn)用國外先進(jìn)經(jīng)營理念開始。研制過程中，常煙先后從英國和德國請來煙草專家和配方大師，與他們進(jìn)行技術(shù)溝通，請他們?yōu)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)出謀劃策。在生產(chǎn)中，不惜重金進(jìn)口津巴布韋、巴西、加拿大的優(yōu)質(zhì)煙葉作配料；使用國際流行的香精香料用以突出卷煙的自然風(fēng)味；在防偽包裝和計(jì)算機(jī)配方方面都注重運(yùn)用高新技術(shù)成果與手段。常煙投資2億元引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備，建成了以英、德、意等國先進(jìn)的制絲、卷接包設(shè)備為主的封閉式精品車間，保證了“芙蓉王”高品質(zhì)生產(chǎn)工藝的要求。全廠員工嚴(yán)格按ISO9000國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)工作，實(shí)行質(zhì)量否決一票制，以“一絲不茍，支支一流”的質(zhì)量追求，精益求精地從事生產(chǎn)，保證了“芙蓉王”產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定可靠。

二是提高自主研發(fā)能力，創(chuàng)造品牌特色。常煙自1986年在全行業(yè)第一家建立科研所，到1999年成立技術(shù)中心以來，不斷引進(jìn)高素質(zhì)人才，加大科研投入，進(jìn)行基礎(chǔ)性和專業(yè)性研究，創(chuàng)造出在行業(yè)內(nèi)屬于領(lǐng)先水平的核心技術(shù)成果。如煙葉的醇化、微生物技術(shù)、梅拉得反應(yīng)取得的突破性成果，都在“芙蓉王”中得以體現(xiàn)。打葉復(fù)烤臥打工藝、煙葉低溫冷處理工藝的運(yùn)用等，也為“芙蓉王”注入了獨(dú)特的技術(shù)含量。

2、“芙蓉王”積奠著企業(yè)文化的內(nèi)涵

一是浸透著湖湘文化的底蘊(yùn)?！败饺亍倍衷从诿珴蓶|的著名詩詞“芙蓉國里盡朝暉”。“芙蓉國”即指湖南。“芙蓉王”商標(biāo)的主圖案以高雅脫俗的木芙蓉作為載體，意在調(diào)動(dòng)消費(fèi)者對產(chǎn)品的人文背景的認(rèn)同感。商標(biāo)字體采用氣勢磅礴瀟灑流暢的“毛”體，意在顯示王者之風(fēng)范。商標(biāo)色彩采用金灰主調(diào)，顯示艷麗與富貴氣息，代表成功人士的氣質(zhì)與情懷。整個(gè)包裝裝潢可以說是人性化、特質(zhì)化和個(gè)性化的。由此，“芙蓉王”一舉榮獲國際包裝金獎(jiǎng)。

二是注重時(shí)代精神的注入。優(yōu)秀湖湘文化不僅是“芙蓉王”品牌文化的底蘊(yùn)，也是常煙企業(yè)文化的源泉?！败饺赝酢睂⒊熎髽I(yè)的理念文化、行為文化、制度文化等融入其品牌中，體現(xiàn)出常煙五十年發(fā)展中“挑戰(zhàn)自我、挑剔自我、超越自我”的企業(yè)精神。這其中展示出湖湘歷史文化的精神有：屈原不屈反抗的奮斗精神、魏源洋為中用的創(chuàng)造精神、毛澤東思想的求實(shí)創(chuàng)造的實(shí)踐精神，等等?！败饺赝酢逼放扑?jīng)營和傳遞的正是這樣一些積極向上的湖湘文化的價(jià)值取向。

（三）“芙蓉王”品牌的成功要素之三：宣傳的奇巧和營銷的創(chuàng)新，成就了品牌的知名度、美譽(yù)度和忠誠度。

1、“芙蓉王”品牌宣傳新奇巧妙

一是強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，借名揚(yáng)名。常煙對定位于強(qiáng)勢品牌的“芙蓉王”煙的宣傳，始終堅(jiān)持利用強(qiáng)勢媒體，堅(jiān)持與名牌欄目、名人結(jié)合，收取共振效應(yīng)。如中央電視臺(tái)一套專題節(jié)目《當(dāng)代工人》中，播出了江總書記了解“芙蓉王”煙研制情況的畫面，對于擴(kuò)大常德煙廠在社會(huì)上的知名度產(chǎn)生了很大影響。建國50周年慶典活動(dòng)中，以“芙蓉王杯”冠名的海外華人大型音樂會(huì)，也為提高“芙蓉王”的影響力產(chǎn)生了良好的作用。“芙蓉王”和知名人物關(guān)系密切。如我國畫壇怪杰吳齊先生曾為“芙蓉王”作畫配詩：“神游張家界，初識芙蓉王，品味居上乘，煙界顯靈光?！敝骷?、翻譯家屠岸因“芙蓉王”激發(fā)靈感寫下：“春風(fēng)萬里芙蓉王，泉涌煙絲披理純”的詩句。此外，“芙蓉王”的成功案例還被中央黨校等高等學(xué)府所引用。善于借名揚(yáng)名的“芙蓉王”，在品牌的宣傳陣勢與手段上顯示出了“王者風(fēng)范”。

二是出新出奇，一鳴驚人。“芙蓉王”的宣傳注重以奇取勝，打造轟動(dòng)效應(yīng)。1995年在北京召開的中國卷煙競價(jià)會(huì)議上，“芙蓉王”煙的拍賣，經(jīng)過精心運(yùn)作，成交量超過計(jì)劃數(shù)12倍，差價(jià)及叫價(jià)也創(chuàng)拍賣史之最。通過這一活動(dòng)，“芙蓉王”更好地贏得了廣大商家和消費(fèi)者。以“芙蓉王”冠名并贊助全國九運(yùn)湖南代表隊(duì)，也使品牌在省內(nèi)更加深入人心。多年來，“芙蓉王”被湖南的消費(fèi)者列入湖南三絕之一，“芙蓉王”的口碑似“黃金信用鏈”。

2、“芙蓉王”實(shí)踐了營銷管理創(chuàng)新

一是營銷模式創(chuàng)新。常煙在中國煙草行業(yè)率先提出“新啞鈴型”管理模式，即一頭狠抓技術(shù)創(chuàng)新，另一頭狠抓品牌拓展，中間是一定成本下的品質(zhì)保證。在“芙蓉王”的品牌運(yùn)作中，常煙創(chuàng)新了市場信息工程，建立了信息網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立了19個(gè)省外信息點(diǎn)，重點(diǎn)監(jiān)測目標(biāo)市場的品牌價(jià)格及其變化問題，使決策層對主要產(chǎn)品和市場價(jià)格見微知著。常煙注重市場的培育和均衡發(fā)展，構(gòu)建了全國市場網(wǎng)絡(luò)，先后組建了8個(gè)辦事處作為開拓市場的橋頭堡和區(qū)域性銷售中心。常煙還推行企業(yè)與商家的“雙贏銷售”戰(zhàn)略，在實(shí)施營銷戰(zhàn)略中把“雙贏”作為建立市場和營造品牌的基礎(chǔ)，廠商聯(lián)手?jǐn)U大市場。常煙注重前瞻性市場營銷的研究和探索，實(shí)踐知識營銷、數(shù)字營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷，創(chuàng)新品牌營銷、人才營銷和機(jī)制營銷。“大市場觀念”與營銷方式為常煙品牌戰(zhàn)略不斷向縱深發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二是營銷機(jī)制創(chuàng)新。常煙在實(shí)行機(jī)制營銷中，推行銷售目標(biāo)承包責(zé)任制，讓“多勞多得”的分配原則得以體現(xiàn)，大大提高了營銷人員的積極性。在營銷人員中實(shí)行優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，引進(jìn)優(yōu)秀人才，實(shí)行營銷人員末位淘汰制。同時(shí)加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)。常煙培養(yǎng)鍛煉了一支敢于打硬仗、惡仗的銷售隊(duì)伍。

常德卷煙廠決心在企業(yè)未來發(fā)展中不斷做優(yōu)做強(qiáng)“芙蓉王”品牌。繼續(xù)在企業(yè)營銷體系、營銷手段、營銷方式、營銷隊(duì)伍建設(shè)等方面開展創(chuàng)新工作。不斷增強(qiáng)“芙蓉王”的品牌價(jià)值，構(gòu)筑完整的“芙蓉王”品牌體系。

資料來源——楊輝《中國煙草名牌芙蓉王成功案例解析》 2002年8月

案例五： “中南?！薄肀脔鑿絼?chuàng)新

中國卷煙市場已經(jīng)進(jìn)入群雄逐鹿的時(shí)代，競爭異常激烈。企業(yè)在盡力構(gòu)筑自身的品牌優(yōu)勢，以便應(yīng)對未來的體制變革。品牌工程建設(shè)已經(jīng)成為中國卷煙企業(yè)的共識，但是建設(shè)的途徑卻各有不同。近幾年異軍突起于北京市場的北京卷煙廠低焦油“中南?！逼放埔詣?chuàng)新取勝，成為新一代的市場寵兒。

在國內(nèi)林林總總的卷煙品牌中，“中南?！笨芍^是另辟蹊徑。雖然直到2001年它才榮登“國家局名優(yōu)卷煙品牌”之列，但是它并不是后起之秀。在日本市場，“中南海”是中國卷煙出口的驕傲，并且直到今天，它仍然是中國卷煙出口量最大的品牌。在國內(nèi)市場，“中南?！痹蛔u(yù)為“中國卷煙第一支”，以低焦油技術(shù)引領(lǐng)市場潮流，最終成為京城卷煙市場的消費(fèi)時(shí)尚。幾年來，“中南?！逼放撇粩鄩汛螅瑥?997年到2001年的5年時(shí)間里，年產(chǎn)銷量由8493箱發(fā)展到10萬箱，增長11倍，單品牌銷售利潤占企業(yè)總銷售利潤的79%。在首都市場的覆蓋率已達(dá)到98%以上，外埠市場達(dá)到32個(gè)省份、117個(gè)地區(qū)。同時(shí)又在鞏固日本主銷區(qū)的基礎(chǔ)上，在美國、韓國、香港等國家和地區(qū)實(shí)現(xiàn)了新的市場突破。

一個(gè)品牌的快速成長主要基于企業(yè)正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在今天的市場環(huán)境中，品牌之間的競爭、企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為戰(zhàn)略層面的競爭。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向選對了，才會(huì)使企業(yè)具有長久的競爭力，使品牌具有不衰的生命力。北京卷煙廠就是選對了戰(zhàn)略方向，多年來一直秉持科教興煙的指導(dǎo)思想，以科技創(chuàng)新為動(dòng)力，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、經(jīng)營理念創(chuàng)新，準(zhǔn)確判斷自身優(yōu)劣勢，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮出企業(yè)的潛能，走出了一條戰(zhàn)略創(chuàng)新之路。

戰(zhàn)略創(chuàng)新：讓開大路奔兩廂

北京卷煙廠的品牌競爭力來源于創(chuàng)新，而這個(gè)“創(chuàng)新”既具有很強(qiáng)的偶然性，又具有某種必然性。1970年，初創(chuàng)的北京卷煙廠需要技術(shù)專家，在鄭州煙草研究院從事降低卷煙中有害成分研究的專家調(diào)到北京卷煙廠工作，這樣一個(gè)偶然的機(jī)遇，北京卷煙廠在建廠之初就與卷煙降害研究結(jié)下不解之緣。從1975年，北京卷煙廠的幾名科研人員協(xié)同開發(fā)出后來成為國際專利的中草藥添加技術(shù)。70年代末80年代初又建立起全國第一個(gè)煙草工業(yè)實(shí)驗(yàn)室。就在這個(gè)實(shí)驗(yàn)室里，“金健”“中南?！毕嗬^誕生并獲得市場成功，北京卷煙廠就此走上了以中草藥添加技術(shù)和降焦技術(shù)為主的混合型卷煙發(fā)展道路。

在七八十年代，中國的卷煙市場還是以中高焦油烤煙型為主，確立以混合型技術(shù)為產(chǎn)品主攻方向的戰(zhàn)略目標(biāo)，就意味著北京卷煙廠要讓開大路奔兩廂，以創(chuàng)新戰(zhàn)略構(gòu)筑企業(yè)未來的競爭力。他們果敢地以中草藥添加技術(shù)為切入點(diǎn)，在北京很多家醫(yī)院做了臨床實(shí)驗(yàn)，并以詳細(xì)的病理數(shù)據(jù)證明，“中南?！薄敖鸾　逼放凭哂芯徑馕鼰熯^程中咳嗽的作用。以降低危害的理念，他們的品牌在越來越關(guān)注健康的人群中獲得認(rèn)可。

同時(shí)，北京卷煙廠的創(chuàng)新技術(shù)也與當(dāng)時(shí)國際市場的主流不謀而合。隨著國外控?zé)熯\(yùn)動(dòng)的發(fā)展，國際市場對卷煙產(chǎn)品的技術(shù)要求也越來越嚴(yán)格，尤其是焦油量、尼古丁含量的技術(shù)指標(biāo)一降再降。在80年代的日本市場，已經(jīng)很難見到超過10mg的卷煙了，到了90年代，6mg以下的卷煙已經(jīng)成為主流。知變則勝。與國際市場早早接軌的北京卷煙廠未雨綢繆，一方面按照國際目標(biāo)市場的要求，量身打造出口產(chǎn)品，另一方面，也為國內(nèi)市場即將到來的變化儲(chǔ)備著技術(shù)實(shí)力。

北京卷煙廠緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新的機(jī)遇，順應(yīng)市場的發(fā)展變化，在市場定位上找準(zhǔn)了戰(zhàn)略發(fā)展方向，形成了先行一步的競爭優(yōu)勢。

技術(shù)創(chuàng)新：風(fēng)景這邊獨(dú)好

今天 “中南海”品牌的科技內(nèi)涵，是北京卷煙廠三十年科技創(chuàng)新之路上獲得成果的積累。

北京卷煙廠前瞻性地確定科技創(chuàng)新的方向，并充分重視利用地源科技優(yōu)勢，加強(qiáng)煙草科技的基礎(chǔ)研究。他們與軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)院合作，進(jìn)行卷煙有害成分致病機(jī)理的研究；與北京醫(yī)科大學(xué)等醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，對添加中草藥的卷煙做臨床藥理等研究；與中國科學(xué)院生物物理研究所合作，先后完成了卷煙中自由基存在形式、形成過程、生物毒理作用以及自由基清除劑等多項(xiàng)研究項(xiàng)目。目前，他們正在與清華大學(xué)合作，為納米技術(shù)進(jìn)入過濾嘴做儲(chǔ)備。多種基礎(chǔ)性研究的開展，不但增強(qiáng)了技術(shù)力量，而且豐富了高科技信息來源，并促使企業(yè)不斷更新觀念。

從70年代中草藥配方的大膽嘗試到80年代的低焦油技術(shù)的成功探索，再到90年代低自由基技術(shù)的問世，京煙人每一次向科研高峰的攀登，都是在走前人所沒有走過的路。1985年，他們的新混合型技術(shù)成為中國第一個(gè)獲得國際專利的技術(shù)；1986年，該項(xiàng)技術(shù)又贏得“中華人民共和國科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)”。至今仍然是煙草行業(yè)唯一獲得此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的技術(shù)。1994年，8mg“低焦油中南?！毖兄瞥晒螅?dāng)年就在世界煙草大會(huì)與中、日、美、英、德等國卷煙的對比測試中，以聚氯聯(lián)苯、塔尤開辛等有害物質(zhì)最低的測試結(jié)果，贏得贊譽(yù)。1995年，北京卷煙廠“自由基清除劑在線添加方法”的成功應(yīng)用，使自由基總清除率達(dá)26.8％。1996年這一技術(shù)成果在國際煙草科學(xué)研究合作中心CORESTA大會(huì)上，被公認(rèn)為世界領(lǐng)先水平，并在我國和日本、美國、德國、韓國申請專利。跨入2000年，5mg“低焦油中南?！?和3mg“低焦油中南海”研制成功并成功投放市場。2001年，1mg“中南?！币惨蜒兄瞥晒?，并隨時(shí)準(zhǔn)備投放海外市場。

北京卷煙廠的中草藥配方在研制初期就受到國外友好人士的關(guān)注。當(dāng)時(shí)的國際煙草市場已經(jīng)是混合型的天下，而信賴“漢方”的日本和香港市場對北京卷煙廠的產(chǎn)品更是十分好奇。1985年，“中南?！笔苎麉⒓恿巳毡镜闹ú┯[會(huì)，“中南?！币涣料嗑挖A得日本消費(fèi)者的熱烈歡迎。從1985年到2001年，“中南海”系列產(chǎn)品在日本累計(jì)出口198465件，創(chuàng)匯2174萬美元，成為中國混合型卷煙出口的第一大品牌。

始終保持科學(xué)研究的前瞻性使企業(yè)為品牌注入了強(qiáng)大的活力，“中南海”通過技術(shù)營銷概念使品牌與技術(shù)成功結(jié)合，使科技概念與市場消費(fèi)如影隨形，實(shí)現(xiàn)了“科技創(chuàng)新生活”的企業(yè)經(jīng)營理念。

建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系也是一個(gè)出口品牌在目標(biāo)市場成功的重要基礎(chǔ)?！爸心虾！逼放频娜毡敬砩烫S商社原來是一家多種經(jīng)營的公司，但是隨著“中南?！逼放圃谌毡臼袌鲈絹碓绞艿綒g迎，品牌本身的市場競爭力和發(fā)展前景使合作伙伴產(chǎn)生強(qiáng)烈的信心，1997年，新上任的太豐商社社長索性把公司其他經(jīng)營項(xiàng)目都停了，全力經(jīng)營“中南?！逼放?。在太豐商社的努力下，“中南?！逼放七M(jìn)入了日煙公司的配送中心，這也意味著“中南海”品牌進(jìn)入了日本50%以上的銷售網(wǎng)絡(luò)，“中南?！币渤蔀槲ㄒ贿M(jìn)入該銷售網(wǎng)絡(luò)的中國卷煙。2001年，“中南?！庇殖晒Υ蛉肓?4小時(shí)營業(yè)的 “711”連鎖店。能夠進(jìn)入這家國際著名零售連鎖店的卷煙品牌，目前只有5個(gè)，只有銷量高、牌子響的產(chǎn)品才能跨進(jìn)這個(gè)門檻。目前，“中南?！币呀?jīng)成為日本第四大進(jìn)口品牌。

隨著國際市場開拓經(jīng)驗(yàn)的積累，以及對國際市場的深入了解，“中南?！逼放频淖阚E已經(jīng)到達(dá)美國、香港、韓國、新加坡等市場，最近還將進(jìn)入加拿大、臺(tái)灣市場。北京卷煙廠具有足夠的耐心用十年時(shí)間在日本市場培育一個(gè)大品牌，他們還將有足夠的耐心到其他市場去培育“中南?！毙碌南M(fèi)群。

國內(nèi)攻略：概念“軟著陸”

1995年，8 mg“中南海”已經(jīng)在日本市場熱銷一年了，但是，國內(nèi)市場對“低焦油”這一概念還很陌生。如何引導(dǎo)消費(fèi)者接受“低焦油”，適應(yīng)“中南?！钡目谖叮蔀槠髽I(yè)很棘手的問題。他們沒有將8 mg“中南?！敝苯油斗诺絿鴥?nèi)市場，而是研制出10 mg的產(chǎn)品，既迎合首都市場的混合型口味，又大膽地制定出 “引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造需求，樹立名牌”的新戰(zhàn)略。這似乎是冒險(xiǎn)的一步棋，想從無到有地培養(yǎng)消費(fèi)群，在沒有市場的條件下創(chuàng)造出市場，談何容易！但是，“中南?！闭且赃@樣的前瞻性和前衛(wèi)性搶占了先機(jī)，成功地創(chuàng)造出新的消費(fèi)時(shí)尚。

他們采取概念營銷的手段，先確立品牌的核心價(jià)值——“安全”“健康”“時(shí)尚”，并提出“科技創(chuàng)新生活”的口號。然后尋找對這些概念認(rèn)可的人群作為突破口，再通過這些人對市場進(jìn)行輻射。北京卷煙廠首先選擇首都的知識階層和白領(lǐng)階層作為他們引導(dǎo)消費(fèi)的“排頭兵”，因?yàn)檫@些人既對新概念感興趣，又能夠接受國際時(shí)尚，同時(shí)還具有一定購買力，可以起到引領(lǐng)消費(fèi)的作用。北京卷煙廠從中關(guān)村、高校、科研院所和使館周邊地區(qū)開始，對目標(biāo)人群進(jìn)行大規(guī)模的品牌概念宣傳，以企業(yè)促銷隊(duì)伍為主力，廣泛進(jìn)行品牌概念推廣。1998年，為迅速提高“中南?！奔捌浜诵母拍钤谑锥际袌龅闹?，企業(yè)又確立了“抓龍頭、分區(qū)域、多層次、重效果”的工作思路，組織促銷小組先城區(qū)后郊區(qū)，對全市14個(gè)區(qū)縣重點(diǎn)煙攤開展促銷調(diào)研和宣傳活動(dòng)，僅幾個(gè)月時(shí)間，“中南?！钡男蜗缶捅椴季┏墙诸^大小煙攤，并很快被時(shí)尚消費(fèi)人群認(rèn)可，逐步進(jìn)入首都市場。北京卷煙廠的概念營銷初見成效。

服務(wù)是“中南?！逼放频牧硪桓€。建立“中南?！辟|(zhì)量信息員制度，是他們?yōu)橄M(fèi)者提供服務(wù)的一種最主要的方式。這種以自愿方式加入，旨在組建、培養(yǎng)穩(wěn)定顧客消費(fèi)群的制度，確實(shí)在提升品牌知名度方面起到了良好的促進(jìn)作用。他們編制了企業(yè)內(nèi)部刊物“中南海世界”來架構(gòu)品牌與消費(fèi)群之間的溝通橋梁，定期為信息員免費(fèi)郵寄，培養(yǎng)著消費(fèi)群對品牌的忠誠度。企業(yè)每年還多次組織“信息員聯(lián)誼會(huì)”，通過體育活動(dòng)、文娛活動(dòng)，甚至經(jīng)濟(jì)學(xué)知識講座，與消費(fèi)群進(jìn)行面對面、心與心的交流，為市場提供人性化的服務(wù)，極大地提高了“中南?！痹谑袌鲋械穆曌u(yù)，豐富了品牌的文化內(nèi)涵。人們常說，“天時(shí)不如地利，地利不如人和”“攻心者，得天下”，北京卷煙廠就是充分發(fā)揮了地利優(yōu)勢，以攻心術(shù)構(gòu)筑起品牌的文化價(jià)值體系。

在今年3月中旬奧斯陸的世界衛(wèi)生組織《控?zé)熆蚣芄s》技術(shù)咨詢委員會(huì)第四次會(huì)議上，中國代表團(tuán)將北京卷煙廠的“中南?！焙蛷V東梅州卷煙廠的“五葉神”作為中國卷煙工業(yè)降低卷煙危害的兩個(gè)典型代表提出，它們也代表著中國卷煙的未來發(fā)展趨勢。中國煙草總公司代表在這次大會(huì)上向與會(huì)代表申明，中國將把新混合型卷煙開發(fā)作為未來中國卷煙工業(yè)發(fā)展的新目標(biāo)。這將為“中南?！钡陌l(fā)展提供一個(gè)更為廣闊的空間。

資料來源——姜鴻舒、李文靖《中國煙草》2002/8期

案例六：“白沙”——品牌的企業(yè)文化內(nèi)涵

在對香煙近乎詩意的描繪里，有一句尤其雋永：“鶴舞白沙，我心飛翔”。

也許有一天，香煙在地球上消失了，但人的精神、意志和思想永遠(yuǎn)向上飛翔——這就是白沙集團(tuán)在樹立品牌的同時(shí)，也在刻意向人們展示的它的企業(yè)精神。這正如許多品牌研究的論者所指出的：品牌時(shí)代的到來，使“企業(yè)精神已經(jīng)比品牌自身取得了更重要的地位，因?yàn)橄M(fèi)者所要依賴的是公司本身，而不是產(chǎn)品，公司比產(chǎn)品本身更具體，傳達(dá)的信息更多?！?/p>

“白沙”品牌知名度的迅速提升及其品牌內(nèi)涵、品牌文化的廣為傳播，都與其倡導(dǎo)的品牌概念與品牌主題息息相關(guān)，那就是一個(gè)“飛”字。對“飛翔”的渴望，成為品牌的核心訴求，也成為企業(yè)的理想，“白沙”的生產(chǎn)和發(fā)展空間隨“飛翔”而拓展。

一、“白沙”確立以“飛”為主題的主打廣告畫面，洗凈鉛華，清麗優(yōu)美，勾起人們的遐想。

“鶴舞白沙，我心飛翔”的品牌核心理念形成后，白沙集團(tuán)開展了相應(yīng)的整合傳播，在電視上，在平面廣告中，那飛向天穹的白鶴，在人們心里留下深深的記憶，引起人們美妙的想象。一位先生這樣心述：蔚藍(lán)天空下，碧凈的湖水邊，青蔥草葦?shù)墓爬习咨尘?，兩只美麗丹頂鶴翩然起舞，傲骨如仙一飛沖天，給人以閑云野鶴的自在，又給人如仙如幻的情愫??

在傳播“我心飛翔”這個(gè)品牌的主題思想方面，白沙集團(tuán)是不惜投入的。在大城市的繁華區(qū)域發(fā)布路牌燈箱廣告，還在央視媒體上輪番播放這一廣告片。而最引人注目的，是通過參加與“飛”有關(guān)的主題活動(dòng)，借助重大事件詮釋品牌內(nèi)涵：

——1999年12月11日下午2點(diǎn)，湖南張家界機(jī)場，匈牙利特技飛行員皮特·貝森葉駕駛“白沙”號飛機(jī)第一次成功地穿越天門洞。隨著央視現(xiàn)場直播的鏡頭，億萬電視觀眾看到了“白沙”的飛翔夢想。

——2000年10月白沙杯首屆金鷹藝術(shù)節(jié)，“白沙”形象代表——白鶴，與金鷹演繹了一場共赴理想的飛翔夢，媒體52小時(shí)的滾動(dòng)播出，使數(shù)以億計(jì)的觀眾深深感受了“白沙”品牌的文化理念：“鶴舞白沙，我心飛翔”帶給人們的是自信、灑脫和對美好生活的向往，體現(xiàn)了“白沙”立足社會(huì)、回報(bào)社會(huì)、向公眾奉獻(xiàn)精品的宗旨。

——2000年10月3日至6日，太湖世界特技飛行大賽，飛行員沖擊的目標(biāo)是迄今人類駕駛飛機(jī)超越的最小空間：太湖橋洞。14架標(biāo)有“白沙”字樣的飛機(jī)意氣風(fēng)發(fā)地升華著“白沙”飛翔的理念，展示了挑戰(zhàn)自我、超越自我的勇氣。

這些企業(yè)策劃和宣傳，被人們認(rèn)為是成功的。其廣告效益主要體現(xiàn)在對企業(yè)形象的樹立上。那幾次飛行顯然都是有風(fēng)險(xiǎn)的，要求飛行員除有高超的飛行技巧外，還要有過硬的心理素質(zhì)，這正是對企業(yè)追求的一個(gè)很直觀的詮釋。

白沙集團(tuán)以“飛”為主題的營銷策劃，評為2001年十大成功營銷案例。評委評價(jià)為：“白沙的品牌知名度的迅速提升及其品牌內(nèi)涵、品牌文化的廣為傳播，都與其倡導(dǎo)的品牌概念與品牌主題息息相關(guān)，那就是一個(gè)‘飛’字?！?/p>

二、樹立品牌的同時(shí)，樹立一個(gè)昂揚(yáng)向上的精神理想。不屈不撓，是“白沙”的品牌精神，也是白沙集團(tuán)不斷追求的企業(yè)精神。

可以說，“白沙”在樹立品牌的同時(shí)，在樹立著一種昂揚(yáng)向上的精神理想。

奧運(yùn)申辦成功，由知名企業(yè)見證那一激動(dòng)人心歷史瞬間的意義，無論對提升品牌知名度、企業(yè)形象，還是提升士氣，無疑都是意義非凡的。在中國申奧成功舉世矚目的關(guān)鍵時(shí)刻，“白沙”和“海爾”同時(shí)出現(xiàn)了！向全國人民祝賀申奧成功！盧平（白沙集團(tuán)董事長、長沙卷煙廠廠長）描述：“那一刻，我們是真正與全國人民‘心’連在一起的，或許以后人家再看見我們，馬上會(huì)想到那一莊嚴(yán)、光榮、振奮的歷史時(shí)刻，這種價(jià)值是很難估量的?！?/p>

“我心飛翔”傾訴的企業(yè)精神，與申奧成功的民族心氣，幾乎是完美的溝通。

誠然 “白沙”能和“海爾”站在一個(gè)平臺(tái)上，也很值得關(guān)注。

“海爾”作為一個(gè)民族品牌的旗幟，早已經(jīng)蜚聲世界，是中國最具感召力的品牌之一，并且代表著先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)方向?！鞍咨场焙汀昂枴钡牟⒓绯霈F(xiàn)，是對“白沙”品牌價(jià)值的一種肯定。據(jù)說中央電視臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)是：一，申奧是中國人的大事，所以必須是民族品牌才有資格；二，該品牌的成長性必須要非常好，能與中國國力的迅速成長相匹配。

這顯然不是在選“標(biāo)王”，不是誰出錢多就是誰的。這從一個(gè)側(cè)面證明了“白沙”的實(shí)力和潛力，證明了這個(gè)品牌不僅知名，而且有很好的成長性，有相當(dāng)?shù)奈幕肺?。這表明幾年來“白沙”在樹立品牌形象上的付出已經(jīng)得以了社會(huì)的初步認(rèn)可、信任和回報(bào)。

在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，只有市場才是認(rèn)證名牌的試金石，也只有消費(fèi)者才是評判產(chǎn)品優(yōu)劣的權(quán)威。為此，“白沙”極力推崇“共同的品牌”這個(gè)生產(chǎn)和營銷概念，進(jìn)行了一系列“市場意味”十足的改革：

2001年以來，“白沙”實(shí)施BPR/ERP項(xiàng)目，以核心業(yè)務(wù)流程為主線，重組企業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)由面向職能向面向流程的改變，使企業(yè)信息流、資金流、業(yè)務(wù)流三流合一，增強(qiáng)企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。其中，品牌、營銷、研發(fā)是一條流程主線——以品牌為中心，加強(qiáng)營銷與研發(fā)的聯(lián)動(dòng)，整合相關(guān)配套資源，使得品牌這條流程寬道短距，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)由做產(chǎn)品向做品牌轉(zhuǎn)變提供機(jī)制保障。

目前，“白沙”已擁有2萬多個(gè)產(chǎn)品專供點(diǎn)和零售網(wǎng)點(diǎn)組成的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。

2004年4月，隨盧平一同考察西北市場的廠公關(guān)部的同志寫下了這樣一段見聞：“最前線的營銷員們正在絞盡腦汁，想多創(chuàng)造一些業(yè)績。他們是這一路上令我們深深感動(dòng)的風(fēng)景。春節(jié)前，西北市場最后一批撤退的是長煙人，春節(jié)后，最早一批奔赴市場的仍然是他們。我們是在四月的春天到西北，依然可以感受到那里的寒冷和風(fēng)沙?？上攵?，一年四季駐扎的他們要怎樣地忍受；可想而知，以市場為家的他們，那份拒絕思念、承受寂寞的堅(jiān)強(qiáng)?！?/p>

不屈不撓，應(yīng)是一個(gè)品牌最珍貴的生命品質(zhì)，也是白沙集團(tuán)不斷追求的企業(yè)精神。

三、品牌代表了企業(yè)團(tuán)隊(duì)的精神，是企業(yè)文化的符號?！鞍咨场钡膱F(tuán)隊(duì)精神是：有質(zhì)量的熱誠。

“有質(zhì)量的真誠”，是白沙集團(tuán)所倡導(dǎo)的一種“信任機(jī)制”，給人以信心和親和力。

關(guān)于飛翔，白沙人有系統(tǒng)的說法，即3A HOT是飛翔的條件，F(xiàn)IYHIGHER（越飛越高）是飛翔的狀態(tài)，BESHINY（陽光燦爛）是飛翔的方向。

將3A HOT概念演繹開來，就是企業(yè)人文精神的全面培養(yǎng)和提升。

對于3A HOT，最簡潔闡述是：要實(shí)現(xiàn)飛翔之夢，我們必需具備三個(gè)A級能力——學(xué)習(xí)能力、凝聚能力和創(chuàng)新能力，要有一顆熱誠的心，熱愛祖國，關(guān)愛他人，追求自信、從容、生生不息、越飛越高的生命狀態(tài)，共同飛向陽光燦爛的金世紀(jì)。

有人這樣評價(jià)：3A HOT的意義在于，它是一種全新的思維方式，一種全新的溝通文化，這種思維方式提供的框架與廣闊的空間，可以將各個(gè)層次包括經(jīng)銷商、合作伙伴的人財(cái)物組合起來，有效地配置資源，能夠統(tǒng)一思想，凝聚內(nèi)外力量，減少?zèng)_突，降低成本，提高整體作戰(zhàn)能力。

“沒有動(dòng)力，就不能飛。”這是企業(yè)進(jìn)行的一次管理溝通活動(dòng)的主題。事實(shí)上，是一貫倡導(dǎo)從新產(chǎn)品的每一個(gè)細(xì)節(jié)都體現(xiàn)人文關(guān)懷的長煙新領(lǐng)導(dǎo)班子向員工發(fā)出的鮮明的信號：以3A HOT為核心思想，在全新的歷史起點(diǎn)上，探索使長煙越飛越高的動(dòng)力機(jī)制。在近幾年的實(shí)踐里，白沙集團(tuán)顯然在充分發(fā)掘這種效應(yīng)：

市場方面，運(yùn)作“20：80原則”：企業(yè)80%的贏利來自于20%的重復(fù)購買。而其運(yùn)作的“服務(wù)營銷體系”不僅滿足了消費(fèi)者的需求，而且培養(yǎng)出了一批成熟的經(jīng)銷人員。

科技方面，尋求聯(lián)系市場的理性與感性的最佳結(jié)合。他們將人文關(guān)懷充分體現(xiàn)在滿足消費(fèi)者的需求上，同時(shí)又整合資源，將一切不合理成本早早控制在設(shè)計(jì)階段。

人文方面，企業(yè)內(nèi)部以三個(gè)“A”級的能力搭建動(dòng)力平臺(tái)，營造上下同欲、休戚與共的人文環(huán)境。企業(yè)對外則形成整體出擊的力量，不斷打出精彩的文化牌。

四、“飛翔”的理念轉(zhuǎn)化成全體員工的精神意志，最普通的員工也具有強(qiáng)烈的責(zé)任意識。

如果說白沙集團(tuán)將品牌的創(chuàng)造放在首位，那么，他們首先是樹人的品牌?！跋仍炀腿?，再造就產(chǎn)品，不斷努力創(chuàng)建員工成才的機(jī)制環(huán)境?！逼髽I(yè)先后運(yùn)作了品牌經(jīng)理制、職業(yè)經(jīng)理人制，為員工成才搭建更多的舞臺(tái)，員工培訓(xùn)成為企業(yè)不惜本錢的重點(diǎn)工作。

要營造一個(gè)什么樣的企業(yè)組織文化氛圍？他們認(rèn)為：開放式的、學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織文化氛圍，對于迅速激發(fā)員工創(chuàng)造力是必不可少的，在寬松和相互鼓勵(lì)的氛圍中，人們的創(chuàng)造性能夠得到最大程度的開發(fā)。相反，在壓抑和相互排擠的環(huán)境中，人們的創(chuàng)造性思維通道就會(huì)阻塞。

一切都是為讓“飛翔”的理念轉(zhuǎn)化為全體員工的精神意志，形成白沙集團(tuán)即使是最普通的員工也具有的對社會(huì)、對消費(fèi)者、對經(jīng)銷商以及對企業(yè)自身的強(qiáng)烈的責(zé)任意識。

在“白沙”新的高配方產(chǎn)品推出的總結(jié)會(huì)上，科研中心的職工平實(shí)地?cái)⑹隽伺浞綆熇象K伏櫪的故事；敘述了科研配方組成員一個(gè)月加班82小時(shí)背后的點(diǎn)點(diǎn)滴滴；五車間職工講述了一次又一次地試生產(chǎn)，生產(chǎn)中不斷集約熱忱、智慧和力量，終于使煙絲經(jīng)歷18道工序才進(jìn)入卷包車間的過程。??對此，廠報(bào)記者有一段精彩的述評，表達(dá)出“白沙”品牌傳達(dá)給消費(fèi)者人文關(guān)懷背后那樣一種責(zé)任和熱忱：“在鑄造精品的時(shí)候，我們也鑄造著自己，那一絲不茍的工作精神，那通力合作的主人翁積極性，那博采眾長的創(chuàng)新精神，那追求至尊品質(zhì)的人文精神，那宏大或細(xì)微的一個(gè)又一個(gè)場景，我們努力追尋著，因?yàn)?，我們知道，精品來自人品”?A HOT及企業(yè)刻意營造的創(chuàng)業(yè)氛圍，為“白沙”筑起了飛翔的堅(jiān)實(shí)平臺(tái)——一個(gè)強(qiáng)勢品牌的背后，有著以企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化力量的支撐。

資料來源——《工人日報(bào)》社記者方大豐2002年7月3日文章

案例八：合肥市煙草公司訪銷員、配送員守則

第一節(jié)

職業(yè)道德

第一條

愛國愛崗

職業(yè)意識

——熱愛社會(huì)主義祖國，具有正確的政治理想和信念。

——牢記合肥煙草分公司經(jīng)營宗旨和目標(biāo)，維護(hù)中心的信譽(yù)和形象。

——樹立職業(yè)榮譽(yù)感、緊迫感和危機(jī)感，有強(qiáng)烈的團(tuán)體意識和群體觀念，能夠?qū)⒆约旱睦媾c集體利益緊密聯(lián)系在一起，將自己的行為和集體行為緊緊聯(lián)系在一起。

第二條

著眼整體

顧全大局

注意處理好個(gè)人與中心及相應(yīng)管理所和送貨員之間的關(guān)系。當(dāng)工作利益與個(gè)人利益不一致時(shí)，員工應(yīng)從大局出發(fā)，把中心的利益放在首位，不計(jì)較個(gè)人得失。

第三條

敬業(yè)樂業(yè)

扎實(shí)工作

——始終保持積極主動(dòng)的工作態(tài)度、飽滿的工作熱情和良好的精神狀態(tài)。

——工作兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇，任勞任怨，對工作不推諉，不延誤。

——勤于思考，積極提出建設(shè)性意見和合理化建議。

——遇到“苦、臟、累、險(xiǎn)”的情形，要克服畏難和不滿情緒，迎難而上，不能影響工作任務(wù)的完成。

——新來員工要積極進(jìn)取，勤學(xué)好問，虛心向同事請教，盡快熟悉崗位工作，提高工作技能。

第四條

服務(wù)至上

顧客至尊

——員工應(yīng)牢記公司的經(jīng)營理念“服務(wù)至上，顧客至尊”，恪守誠信，為客戶提供高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的服務(wù)。

——服務(wù)原則：客戶為本，忠于職守，嚴(yán)守信用，文明熱情，竭誠服務(wù)。

——服務(wù)態(tài)度：誠懇熱情，謙遜有禮，耐心細(xì)致，不怕繁瑣。

——服務(wù)效率：準(zhǔn)確、快捷、高效。

第五條

品格正直

言行可靠

員工應(yīng)不斷加強(qiáng)自身修養(yǎng)，養(yǎng)成誠實(shí)、正直、可靠的良好品格。

第六條

積極進(jìn)取

求實(shí)創(chuàng)新

有理想、有追求，保持積極進(jìn)取的精神風(fēng)貌、具有健康向上的心理素質(zhì)。第七條

要時(shí)刻保持高度責(zé)任感，確保人、財(cái)、物和信息資料的安全。

第二節(jié)

職業(yè)紀(jì)律

第八條

知法守法

依法行事

在日常工作、生活中，員工應(yīng)牢固樹立法律意識，注意學(xué)習(xí)法律，遵守法律法規(guī)，維護(hù)法律尊嚴(yán)，做守法用法的模范。

第九條

遵章守紀(jì)

按章辦事

——嚴(yán)格遵守獎(jiǎng)懲制度和勞動(dòng)紀(jì)律，不遲到，不早退，不曠工。缺勤事先請假。

——厲行節(jié)約，愛護(hù)公物。

——離職、離崗，應(yīng)辦好交接手續(xù)。

——開展工作，辦理業(yè)務(wù)，必須遵守工作紀(jì)律，按章辦事。

第十條

規(guī)范經(jīng)營

令行禁止

第十一條

服從調(diào)遣

聽從安排

——服從工作需要。對于組織做出的決定、上級做出的指示，員工應(yīng)認(rèn)真對待，不折不扣地執(zhí)行。

——服從組織做出的調(diào)遣決定，沒有正當(dāng)理由，應(yīng)在規(guī)定時(shí)間到崗。第三節(jié)

職業(yè)形象 第十二條

熱情服務(wù)“八個(gè)一樣” ——禮貌待客、熱情服務(wù)一個(gè)樣 ——零售戶訂貨與不訂一個(gè)樣 ——零售戶訂貨多與訂貨少一個(gè)樣 ——新增零售戶與老零售戶一個(gè)樣 ——熟悉的零售戶與不熟悉的零售戶一個(gè)樣 ——晴天、雨天、雪天一個(gè)樣 ——對老、少、婦、孺、殘疾人一個(gè)樣 第十三條

語言修養(yǎng)“六不講” ——低級庸俗的口頭語不講 ——生硬唐突的話不講 ——諷刺挖苦的話不講 ——有損客戶人格的話不講 ——傷害客戶自尊心的話不講 ——欺瞞哄騙客戶的話不講 第十四條

言談舉止

文明規(guī)范

——語句清晰，語意明確，語氣謙和，稱呼得體。禁止使用任何易傷害客戶感情、損害公司形象、有礙服務(wù)質(zhì)量、影響服務(wù)效果的語言。

規(guī)范用語（訪銷員）：

——見面時(shí)，適時(shí)運(yùn)用“您好！老板，這兩天煙賣得如何？”

——訂貨時(shí)，適時(shí)運(yùn)用“您今天需要訂什么煙？”“我公司又到了ＸＸ新品種，您訂幾條嗎？”“對不起，您今天要的這一品種暫時(shí)沒有?！?/p>

——訂完貨后，要向顧客重復(fù)一遍“您今天訂的品種、數(shù)量是??”，“您還有什么要求嗎？”

——臨走時(shí)，要適時(shí)運(yùn)用“不客氣”、“謝謝！”“再見！”。

——接打電話要吐字清楚。接電話首先應(yīng)講“您好，訪銷中心”。結(jié)束應(yīng)講“再見”。規(guī)范用語（配送員）：

——送貨后，適時(shí)講“您訂的香煙已送到，請驗(yàn)收?！薄澳兜目钫谩！薄罢夷牧沐X，請清點(diǎn)”“再見！”

第十五條

舉止端莊

親切自然 ——舉止穩(wěn)重親切?！宋难拧⒍饲f?！咀送Π危瑧?yīng)正視顧客，不左顧右盼。——行姿穩(wěn)重，頭平視，兩臂自然擺動(dòng)。第十六條

儀容儀表

整潔得體

——上班統(tǒng)一著裝，佩帶工號牌，大方得體。

——不穿短褲、背心及短裙、無袖衫上崗。不穿拖鞋或赤足上崗?！獌x容端正。不紋身。不留胡須和大鬢角。

——頭發(fā)整潔、干凈，不留怪發(fā)型。女員工前發(fā)不過眉，男員工后發(fā)不過領(lǐng)?！畣T工不得濃妝艷抹。第四節(jié)

辦公環(huán)境

第十七條

環(huán)境整齊 清潔有序

——員工為自己和他人創(chuàng)造并保持一個(gè)安全衛(wèi)生的辦公環(huán)境，以提高工作效率?！k公室及桌面應(yīng)保持清潔，整齊有序，不擺放與辦公無關(guān)的任何物品及資料。——各類文件及資料擺放整齊，方便取閱?！粚⒎寝k公用品帶入辦公室。

——尊重、維護(hù)同事或清潔人員的勞動(dòng)成果。

——落實(shí)環(huán)境安全及衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。若發(fā)現(xiàn)任何可能導(dǎo)致危險(xiǎn)的潛在隱患，應(yīng)立即向有關(guān)部門報(bào)告。

第十八條

專心工作

保持安靜 ——保持安靜的工作環(huán)境。

——工作時(shí)間盡量不在辦公室接待與工作無關(guān)的客人。

——接打電話應(yīng)以對方聽清為限，盡可能避免影響別人。不應(yīng)長時(shí)間占用電話，——不在工作場合從事產(chǎn)生噪音的任何活動(dòng)。第五節(jié)

團(tuán)隊(duì)氛圍 第十九條

團(tuán)隊(duì)精神 協(xié)作互助

——增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識。同事間相互尊重、信任，坦誠相待，融洽相處，奠定和諧關(guān)系的基礎(chǔ)。

——樹立強(qiáng)烈的協(xié)作意識，工作上相互配合，相互支持，一起創(chuàng)造、維護(hù)團(tuán)結(jié)合作的工作環(huán)境。

——加強(qiáng)各組內(nèi)部、崗位之間的工作溝通，確保各項(xiàng)工作安排周密、細(xì)致、合理?！獙ν虏辉试S有下列言行：（1）言語上的侵犯或威脅。（2）令當(dāng)事人尷尬的玩笑。（3）不受歡迎的請求或邀請。

（4）對同事冷淡、輕視、傲慢、蠻橫或有其它不尊重行為。

——下級應(yīng)給予上級應(yīng)有的尊重。認(rèn)真落實(shí)上級提出的工作要求和布置的工作任務(wù)，認(rèn)真聽取上級的意見和建議，對外場合稱呼職務(wù)。

——上級應(yīng)平易近人，關(guān)心和愛護(hù)下屬，了解下屬的愿望和要求，對下屬的工作、學(xué)習(xí)、品德、修養(yǎng)熱情地給予指導(dǎo)，為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

——不在任何場合散布對同事不利的言論。要盡量向他人介紹同事的優(yōu)點(diǎn)、長處和業(yè)績?！粚ν峦硬录?。

——不對同事不冷言相譏，不惡言惡語。不在同事背后惡語中傷，歪曲事實(shí)，詆毀或丑化形象，達(dá)到個(gè)人報(bào)復(fù)的目的。

——不在公眾場合叫同事的外號。

——對同事應(yīng)一視同仁，不搞親疏有別，不影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作?！苊獍l(fā)生下列后果和行為：（1）破壞和諧愉快的工作氣氛。（2）影響同事的工作進(jìn)度和工作狀態(tài)。（3）使同事間產(chǎn)生隔閡、磨擦、傷害與敵視。第二十條

尊重人格

維護(hù)形象

——應(yīng)尊重和維護(hù)同事的名譽(yù)與人格尊嚴(yán)?！Ｗo(hù)員工的個(gè)人隱私權(quán)。

——員工在工余時(shí)間的言行表現(xiàn)應(yīng)與自己的職業(yè)身份相稱。符合公共道德規(guī)范。第二十一條

比學(xué)趕幫

爭先創(chuàng)優(yōu)

——比學(xué)趕幫，爭創(chuàng)先進(jìn)，應(yīng)是員工一貫的精神風(fēng)貌?！轮g比學(xué)趕幫，取長補(bǔ)短，共同進(jìn)步，共同提高?！e極參加業(yè)務(wù)競賽，在“比”中找差距，求發(fā)展?！獙A(chǔ)較差或經(jīng)驗(yàn)不足的同事，應(yīng)循循善誘，鼎力相助。

——不應(yīng)以冷漠、歧視的態(tài)度對待先進(jìn)，更不應(yīng)對先進(jìn)冷言冷語，諷刺挖苦。第六節(jié)

工作流程

第二十二條

嚴(yán)格“六定”（訪銷員）

——定路線：每位訪銷員相對固定一個(gè)訪銷范圍，并對這個(gè)范圍負(fù)責(zé)。制定出訪銷路線圖。

——定客戶：每位訪銷員負(fù)責(zé)160個(gè)左右卷煙持證零售戶的訪銷工作，并按路段列出零售戶名單。

——定人員：劃分一定的區(qū)域范圍，指定某名訪銷員負(fù)責(zé)。做到100%訪銷，優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！〞r(shí)間：每位訪銷員要對自己負(fù)責(zé)的片區(qū)持證零售戶制定“訪銷日程表”，具體到每天幾時(shí)到何路段訪銷某客戶。

——定指標(biāo)：訪銷中心對每位訪銷員按不同的片區(qū)核定各項(xiàng)指標(biāo)，包括每條線路各客戶的日銷量、銷售額、銷售毛利。

——定考核：訪銷中心對每位訪銷員的指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。打分分配，獲得當(dāng)月報(bào)酬。

第二十三條

工作日程 訪銷人員工作日程：

——8：00 訪銷員到中心簽到，領(lǐng)取數(shù)據(jù)采集器?！?：10—8：30 召開早例會(huì)。

——8：30至訪銷結(jié)束，一次性完成當(dāng)天的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)。

——16：00 各訪銷員回中心，將采集器交于微機(jī)操作員，上報(bào)訪銷數(shù)據(jù)信息，并填寫工作日志和經(jīng)營分析。

——16：30 微機(jī)操作員將訪銷據(jù)信息匯總后傳至配送中心，并將有關(guān)數(shù)據(jù)信息回傳。——17：00 將采集器交值班人員充電。配送人員工作日程：

——16：00—17：00 信息處理中心接受各訪銷部的訪銷信息，并以當(dāng)天的庫存數(shù)對信息數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)核。

——17：00—19：00 輸出總領(lǐng)料單、配貨單、貨位清單、銷售清單，傳遞給倉庫、配貨員、送貨員。

——17：00 倉庫開始按總領(lǐng)貨單分品牌發(fā)貨，配送員與倉庫保管員進(jìn)行貨物交接，每組配貨員驗(yàn)貨無誤后，在總領(lǐng)料單上簽字。

——17：15 配貨員二人一組，分品牌按配貨單進(jìn)行流水配貨?！湄浗Y(jié)束后，配貨員根據(jù)既定的貨柜清單進(jìn)行驗(yàn)貨，并簽字?！绯?：50 中心人員上班，駕駛員在車上待命，送貨員前往休息室拿取銷售清單待命，聽從調(diào)度。

——8：00 送貨員開始按照送貨線路依次送貨，送貨結(jié)束后，將貨款交于就近銀行，帶回交款單清單，駕駛員將車輛清潔后停到規(guī)定車位下班。

——8：40至下班，進(jìn)行上午配送，進(jìn)行下午配送。

——所有送貨車輛回中心辦理完退貨后，信息處理中心輸出當(dāng)日的銷售日報(bào)，并將信息上傳至公司數(shù)據(jù)交換中心。

——資料來源：合肥市煙草專賣局《卷煙銷售城網(wǎng)建設(shè)資料匯編》

案例九：“麥當(dāng)勞”管理制勝

麥當(dāng)勞（Macdonald’s）公司可以說是世界上最成功的餐飲零售企業(yè)之一，它的成功不僅表現(xiàn)在商業(yè)運(yùn)作和收益上，還表現(xiàn)在它體現(xiàn)了一種深層次的飲食文化。它不僅改變了成千上萬人的飲食習(xí)慣，而且使全世界的食品行業(yè)發(fā)生了變革?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞公司已經(jīng)在全世界100多個(gè)國家（地區(qū)）以特許零售方式開設(shè)了兩萬多家連鎖店，而且還在以每1小時(shí)發(fā)展一個(gè)店的速度擴(kuò)張。顯然它已成為當(dāng)今世界集飲食與零售一體的“世無霸”公司。

麥當(dāng)勞王國的締造者雷·克羅克

談及麥當(dāng)勞公司的成功，不能不提到它的締造者——美國人雷?克羅克先生。

麥當(dāng)勞公司最早是由麥克唐納兄弟在美國加利福尼亞州圣普納迪諾爾鎮(zhèn)開的一家小餐飲店。小店的地理位置十分偏僻。在此之前并沒有特別吸引人們的地方。麥當(dāng)勞餐廳在麥克唐納兄弟倆的管理下，維持著略有盈余的經(jīng)營狀況。

有一次，麥克唐納兄弟從廣告上看到有一種新型的奶制品攪拌機(jī)，覺得這種新型攪拌機(jī)可以在餐廳上派上用場，于是先購買了4臺(tái)。結(jié)果大出麥克唐納先生的意料之外，他們購進(jìn)新型攪拌機(jī)后，生意立刻紅火起來，有時(shí)候人們還排長隊(duì)等候購買。他們于是又購買了4臺(tái)攪拌機(jī)。

麥克唐納兄弟事業(yè)的紅火引起了其他經(jīng)營餐廳的老板的注意，他們專門打電話去找這種新型攪拌機(jī)的推銷公司——也就是雷?克羅克的公司，要求購買和麥克唐納兄弟餐廳完全一樣的攪拌機(jī)。

克羅克是位非常具有市場敏銳眼光的人。1954年的一天，當(dāng)他接到一位顧客打來電話，聲稱要購買和麥克唐納兄弟餐廳完全一樣的攪拌機(jī)時(shí)，引起了他的注意。他當(dāng)即乘飛機(jī)先抵達(dá)洛杉磯，然后到了麥克唐納兄弟所在的小鎮(zhèn)。當(dāng)克羅克來到麥當(dāng)勞餐廳時(shí)，眼前眾人排隊(duì)等候購買的熱鬧氣氛令他目瞪口呆：在餐廳窗前，等待購買食物的顧客排成一條長龍！在這座毫不起眼的八角形建筑物里面，衣著整齊干凈的服務(wù)員正在柜臺(tái)后忙碌，但又有條不紊，井然有序，只需要15分鐘就可以將客人所需要購買的全部食品都準(zhǔn)備齊全。

克羅克以前從未見過這種高效快速的餐飲方式，他感覺自己的攪拌機(jī)市場將會(huì)有更加廣闊的前景。

克羅克立即找到麥克唐納兄弟，對他們說：“你們的經(jīng)營太出色了！你們?yōu)槭裁床辉匍_幾家這樣的餐廳呢？這可是一座金礦！如果你們多開幾家這樣的餐廳，那么我的攪拌機(jī)就可以推銷得更多了。你們認(rèn)為怎么樣？”克羅克以為麥克唐納兄弟會(huì)接受自己的建議，但結(jié)果卻出乎他的意料。麥克唐納兄弟拒絕開設(shè)新的餐廳，而只想保持目前的狀況。因?yàn)閷λ麄儊碚f，新開一家餐廳，也就多增加了一些麻煩。對他們來說，餐廳目前的經(jīng)營狀況很讓他們滿意了。無論克羅克怎樣勸說開導(dǎo)，麥克唐納兄弟始終不肯答應(yīng)他的提議?？肆_克沒有辦法，就使出最后一招，道：“如果你們不愿意增加麻煩的話，那么可以讓別人在其它地方為你們開餐廳，同時(shí)我向這些餐廳推銷我的攪拌機(jī)?！钡溈颂萍{先生仍然覺得麻煩，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有人替他們管理這些餐廳。

克羅克立即覺得自己眼前又出現(xiàn)了一個(gè)潛力無限的機(jī)會(huì)。他接著自告奮勇地對麥克唐納兄弟說：“如果你們認(rèn)為我還行的話，就讓我來替你們管理這些餐廳，你們以為怎么樣？”

就這樣，克羅克成了麥當(dāng)勞公司的功臣。他在麥克唐納兄弟開設(shè)了麥當(dāng)勞餐廳之后，接手麥當(dāng)勞公司的經(jīng)營管理，從此踏上了開創(chuàng)麥當(dāng)勞王國的輝煌之路。

也正因?yàn)槿绱耍肆_克在美國，甚至在全世界，只要有麥當(dāng)勞的地方，他的名聲絕不亞于汽車巨頭亨利?福特、鋼鐵大王戴爾?卡耐基，以及石油大王洛克菲勒等人，他和這些人同樣都被稱為美國乃至全世界最富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家。

麥當(dāng)勞的特許制度

麥當(dāng)勞公司在克羅克的管理之下，迅速發(fā)展，開始從事特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營有專門的制度，歸納起來有以下幾點(diǎn)：

●

特許費(fèi)

被特許者與麥當(dāng)勞公司一旦簽訂了特許合同，就必須先付給麥當(dāng)勞公司首期特許費(fèi)，這筆費(fèi)用為2.25萬美元，其中一半用現(xiàn)金支付，另一半以后再交。

此后，被特許者每年要向麥當(dāng)勞公司交一筆特許權(quán)使用費(fèi)（也稱“年金”）數(shù)額是年銷售額的3%；另外，每年再交納一筆房產(chǎn)租金，數(shù)額是年銷售額的8.5%。

●建立分店

每開一家分店，麥當(dāng)勞公司都要親自派人員前往該地區(qū)考察，選擇店址，并負(fù)責(zé)組織安排店鋪的建筑、設(shè)備安裝，以及店鋪內(nèi)外的裝潢設(shè)計(jì)，使每家分店都達(dá)到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，形成統(tǒng)一的形象。

●合同契約 麥當(dāng)勞公司特許授權(quán)并不是無限期的，它與被特許者的合同一般是20年。●總部責(zé)任

麥當(dāng)勞公司總部并不是在收取被特許者的特許經(jīng)營費(fèi)用之后就甩手不管，而是主動(dòng)承擔(dān)許多責(zé)任。這些責(zé)任包括：

*在公司的漢堡包大學(xué)培訓(xùn)分店員工。*向分店提供管理咨詢。

*向分店提供統(tǒng)一的廣告宣傳、公共關(guān)系、財(cái)務(wù)咨詢。*提供人員培訓(xùn)所需要的各種資料、數(shù)學(xué)工具和相當(dāng)?shù)脑O(shè)備。*向分店提供貨源時(shí)給予優(yōu)惠。●

貨物分銷

麥當(dāng)勞公司總部并不是直接向加盟分店提供餐具、食品原料，而是由總部和各專業(yè)供應(yīng)商簽訂合同，再由這些供應(yīng)商向各分店直接送貨、退貨。

麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念

麥當(dāng)勞公司在長期經(jīng)營過程中，逐漸形成了自己獨(dú)具特色的經(jīng)營理念。有幾大要素： ●

QSCV理念

這是麥當(dāng)勞公司的最高經(jīng)營理念，同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部形象的標(biāo)志： Q：也就是品質(zhì)、質(zhì)量，是英文quality的第一個(gè)大寫字母。

以麥當(dāng)勞北京分店為例，它的食品原料絕大部份（高達(dá)95%）在中國本土采購。但這也是在經(jīng)過多年（長達(dá)4-5年）的篩選基礎(chǔ)上才達(dá)到的。如1984年麥當(dāng)勞公司的馬鈴薯供應(yīng)商為了找到優(yōu)質(zhì)合格的馬鈴薯，就先后從美國本土派出若干名馬鈴薯專家，前往中國的黑龍江、內(nèi)蒙古、河北、山西、甘肅等省進(jìn)行實(shí)地考察、試驗(yàn)，最后終于將河北承德確定為麥當(dāng)勞公司的馬鈴薯供應(yīng)基地，在承德圍場培育出了符合麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)的馬鈴薯。

麥當(dāng)勞為了嚴(yán)抓質(zhì)量，有些規(guī)定甚至達(dá)到苛刻的程度，如規(guī)定： *面包不圓、切口不平不能要。

*奶漿供應(yīng)商提供的奶漿在送貨時(shí)，溫度如果超過4℃必須退貨。

*每塊牛肉餅從加工一開始就要經(jīng)過40多道質(zhì)量檢查關(guān)，只要有一項(xiàng)不符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，就不能出售給顧客。

*凡是餐廳的一切原材料，都有嚴(yán)格的保質(zhì)期和保存期，如生菜從冷藏庫送到配料臺(tái)，只有兩個(gè)小時(shí)保鮮期限，一超過這個(gè)時(shí)間就必須處理掉。

*為了方便管理，所有的原材料、配料都按照生產(chǎn)日期和保質(zhì)日期，先后擺放使用。S：即服務(wù)，是英文service的第一個(gè)大寫字母。麥當(dāng)勞公司作為餐飲零售服務(wù)業(yè)的龍頭老大，對服務(wù)視如性命般重要。每個(gè)員工進(jìn)入麥當(dāng)勞公司之后，第一件事就是接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何更好地為顧客服務(wù)，使顧客達(dá)到百分之百滿意。為此，麥當(dāng)勞公司要求員工在服務(wù)時(shí)，應(yīng)做好以下幾條：

*顧客排隊(duì)購買食品時(shí)，等待時(shí)間不超過2分鐘，要求員工必須快捷準(zhǔn)確地工作。*服務(wù)員必須按柜臺(tái)服務(wù)“六步曲”為顧客服務(wù)，當(dāng)顧客點(diǎn)完所需要的食品后，服務(wù)員必須在1分鐘以內(nèi)將食品送到顧客手中。

*顧客用餐時(shí)不得受到干擾，即使吃完以后也不能“趕走”顧客。*為小顧客專門準(zhǔn)備了漂亮的高腳椅、精美的小禮物，免費(fèi)贈(zèng)送。C：即清潔、衛(wèi)生，是英文cleanliness的第一個(gè)大寫字母。麥當(dāng)勞公司對清潔衛(wèi)生有嚴(yán)格的規(guī)定，包括以下幾個(gè)方面：

*服務(wù)員上崗操作時(shí)，必須嚴(yán)格清洗消毒，先用洗手槽中的溫水將手淋濕，然后使用專門的麥當(dāng)勞殺菌洗手液洗雙手，尤其注意清洗手指縫和指甲縫。

*兩手必須至少一起揉擦20秒鐘，徹底清洗后，再用烘干機(jī)烘干雙手，不能用毛巾擦干。*手接觸頭發(fā)、制服等東西后，必須重新洗手消毒。*餐廳內(nèi)外必須干凈整齊，桌椅、櫥窗和設(shè)備做到一塵不染。*所有的餐具、機(jī)器在每天下班后必須徹底拆開清洗、消毒。V：即價(jià)值，是英文value的第一個(gè)大寫字母。

麥當(dāng)勞公司的食品不僅質(zhì)量優(yōu)越，而且所有的食品所包含的營養(yǎng)成份也是在經(jīng)過嚴(yán)格的科學(xué)計(jì)算之后，根據(jù)一定的比例配制的。由于這些食品不僅營養(yǎng)均衡豐富，而且價(jià)格公道合理，因此顧客可以在明亮的餐廳環(huán)境中，心情愉快地享用快捷而營養(yǎng)豐富的精美食品。

●

TLC理念

這是麥當(dāng)勞公司對所有員工的要求，同時(shí)也是它對自己形象的具體要求。包括： T：即細(xì)心、仔細(xì)，是英文tender的第一個(gè)大寫字母。

麥當(dāng)勞公司要求員工在服務(wù)時(shí)，必須全身心投入，細(xì)心地為每一個(gè)顧客服務(wù)，不忽視任何一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)。

L：即愛心，是英文loving的第一個(gè)大寫字母。

麥當(dāng)勞公司不僅注重賺取利潤，同時(shí)還關(guān)注社會(huì)公益事業(yè)，為此經(jīng)常出資贊助社會(huì)慈善事業(yè)，以此來盡一份自己的社會(huì)責(zé)任。

C：即關(guān)心、關(guān)懷，是英文care的第一個(gè)大寫字母。

對待特殊顧客，如對待殘疾顧客，更會(huì)周到服務(wù)，使他們像正常人那樣可以愉快地享受到在麥當(dāng)勞用餐的樂趣。●

“顧客永遠(yuǎn)第一”的理念。這也是麥當(dāng)勞公司以優(yōu)質(zhì)服務(wù)爭取顧客滿意的一條重要原則。

●

“浮動(dòng)，青春，刺激”的理念。麥當(dāng)勞公司希望以此給人們的生活注入新的激情?！?/p>

“立即動(dòng)手，不要尋找借口”的理念。這是麥當(dāng)勞公司對員工勤勞、快捷、準(zhǔn)確、高效的工作要求。

●

“保持專業(yè)態(tài)度”的理念。要求員工必須盡職盡責(zé)，服務(wù)好每一位顧客?！?/p>

“一切由你”的理念。這也是麥當(dāng)勞“顧客至上”、“顧客就是上帝”經(jīng)營思想的體現(xiàn)。

以上幾條原則，不僅是麥當(dāng)勞公司的企業(yè)經(jīng)營理念，同時(shí)也是它的行為規(guī)范。從餐廳前臺(tái)的服務(wù)員，到辦公室的管理人員，無不以此作為行動(dòng)的準(zhǔn)則。也正因?yàn)槿绱?，才使麥?dāng)勞在消費(fèi)者心目中形成了良好的印象，吸引了更多的人前往就餐。

此外，在麥當(dāng)勞的經(jīng)營中，還有一些十分重要的詞匯，比如保持新鮮、優(yōu)質(zhì)、足量、公平、快速、準(zhǔn)確、迅速、熱情、微笑、充滿生機(jī)、清潔、整齊、衛(wèi)生、快樂之家、家庭餐廳，等等。

這些詞匯既包含了公司對自身及員工素質(zhì)的要求，同時(shí)又包含了公司所期望提供給顧客的心理感受。這些正好彌補(bǔ)了麥當(dāng)勞公司經(jīng)營手冊中不完善之處，使其深入員工心中，成為全體顧客對麥當(dāng)勞公司形象的認(rèn)同。

麥當(dāng)勞的運(yùn)營體系

通過樹立公司的經(jīng)營理念，使員工接受適當(dāng)培訓(xùn)，麥當(dāng)勞公司逐漸建立了完善的營運(yùn)體系。這些營運(yùn)體系主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

*在整個(gè)公司全體員工中建立了共同的價(jià)值觀。

*強(qiáng)化了各個(gè)特許分店的獨(dú)立性。

*提高了被特許者的工作積極性和工作意愿。

*在盡量短的時(shí)間內(nèi)培訓(xùn)出合格的員工，降低員工的流動(dòng)率。

*對市場的發(fā)展變化和多樣化進(jìn)行不間斷的考察，以保持市場敏感力。

*保證所有的食品和服務(wù)的質(zhì)量，做到食品質(zhì)量一流、服務(wù)質(zhì)量一流。

*積極培訓(xùn)中層管理人員，充分調(diào)動(dòng)中層管理人員的工作積極性。

*要求工作人員養(yǎng)成及時(shí)對出現(xiàn)問題做出正確判斷和決定的優(yōu)良習(xí)慣。

*不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，做到人盡其才，才盡其用。

麥當(dāng)勞的經(jīng)營策略

麥當(dāng)勞公司在長期經(jīng)營中，探索出一條十分富有市場競爭力的經(jīng)營策略，它主要包括商品策略、服務(wù)策略、衛(wèi)生策略、價(jià)格策略等四個(gè)方面。●商品策略

麥當(dāng)勞公司規(guī)定凡是在美國本土的被特許者，必須先到麥當(dāng)勞公司創(chuàng)辦的漢堡包大學(xué)進(jìn)行一段時(shí)間的培訓(xùn)，直到掌握了漢堡包的各種制作技術(shù)和營養(yǎng)原理后，才可以開店?duì)I業(yè)。通過這種培訓(xùn)，保證了麥當(dāng)勞公司所有特許分店制作出售的食品都嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作程序。

我們可用炸土豆條為例，說明麥當(dāng)勞公司的商品策略：

麥當(dāng)勞公司用來炸土豆條的土豆，都是麥當(dāng)勞聘請專家經(jīng)過特殊培養(yǎng)種植的，在經(jīng)過精心挑選后，還必須經(jīng)過一段時(shí)間的存儲(chǔ)，以便調(diào)整內(nèi)部淀粉和糖份的比例。當(dāng)這種比例達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)以后，才可用于制作炸土豆條。這些土豆條炸好后，必須立即賣給顧客；如果7分鐘還沒有售出，這批土豆條必須處理掉。

●

服務(wù)策略

為了吸引顧客，提高服務(wù)質(zhì)量，麥當(dāng)勞始終堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略。比如： *努力營造歡樂溫馨的氣氛。*在餐廳內(nèi)盡量避免喧嘩游逛。

*營造出一種與在家中就餐一樣寧靜的環(huán)境，比如桌椅舒適，服務(wù)員熱情周到。●

衛(wèi)生策略

麥當(dāng)勞衛(wèi)生要求十分嚴(yán)格，為此制定了專門的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，比如： *工作人員上崗操作之前必須洗手消毒。*工作人員不得留長發(fā)。

*女性員工必須戴發(fā)罩，防止頭發(fā)掉落。

*顧客一走立即清理餐桌，扔在地上的垃圾如紙片、土豆條等，必須隨時(shí)撿起來。*保持餐廳內(nèi)環(huán)境整齊清潔。

*對產(chǎn)品實(shí)行嚴(yán)格的衛(wèi)生質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)。*對餐具、設(shè)備嚴(yán)格消毒?！?/p>

價(jià)格策略

為了讓顧客購買的食品達(dá)到物有所值，麥當(dāng)勞在不斷提高食品質(zhì)量的同時(shí)，絕不隨意抬高價(jià)格。這樣顧客花較少的錢就可以享受到溫馨歡樂的就餐環(huán)境。

總部與分店的關(guān)系

許多公司在開展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)時(shí)，由于方法不當(dāng)，造成與各特許分店關(guān)系緊張，最終雙方鬧到不歡而散的地步，對雙方都產(chǎn)生了不必要的損失。

但是，麥當(dāng)勞公司總部在處理和各種特許分店的關(guān)系上，都取得了非常成功的效果。為什么麥當(dāng)勞公司能夠做到這些呢？主要有幾方面原因：

●

加盟費(fèi)用低

麥當(dāng)勞公司總部在向特許分店收取首期特許經(jīng)營費(fèi)用時(shí)，這筆錢相對于其他公司而言很低，而且年金和房產(chǎn)租金也很低。較低的特許經(jīng)營費(fèi)用，大大減輕了各加盟分店的負(fù)擔(dān)。

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購買原材料讓利

在進(jìn)行原材料采購時(shí)，麥當(dāng)勞總部始終堅(jiān)持向各特許分店讓利的原則，即將采購中從供應(yīng)商那里得到的折扣優(yōu)惠無條件地直接轉(zhuǎn)讓給各特許分店，如食品的30%折扣。

這種無條件讓利給特許分店的優(yōu)惠措施，極大地鼓舞了被特許者的工作激情，促進(jìn)了總部和分店之間的團(tuán)結(jié)，成為加強(qiáng)總部和分店合作的一種重要方式。

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購買設(shè)備讓利

將設(shè)備和產(chǎn)品按供應(yīng)商提供的實(shí)際價(jià)格轉(zhuǎn)讓給各種特許分店。許多特許經(jīng)營組織為了賺取高利潤，常常通過高價(jià)出售設(shè)備和新產(chǎn)品的方式獲取利潤；但是，麥當(dāng)勞公司總部卻采取讓利方式，即以供應(yīng)商供貨的實(shí)際價(jià)格，將設(shè)備和新產(chǎn)品原價(jià)轉(zhuǎn)讓給各特許分店，一方面減輕了各特許分店的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，另一方面又增強(qiáng)了其經(jīng)營實(shí)力，從而使得總部和各分店之間建立了良好的團(tuán)結(jié)合作關(guān)系。

麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營問題

麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營有一些問題需要重點(diǎn)提出來：

●麥當(dāng)勞對被特許者有一定的資格要求，并不是隨便什么人都可以提出來的。這些資格要求包括以下幾個(gè)方面：

*具備企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神。

*富有強(qiáng)烈的成功欲望。

*具備處理人際關(guān)系的突出技能。

*具備較強(qiáng)的處理財(cái)務(wù)的能力。

*愿意接受麥當(dāng)勞公司總部的培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)時(shí)必須全力以赴，并做好培訓(xùn)一年或者更長一些時(shí)間的思想準(zhǔn)備。

*具備一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，即被特許者要有良好的財(cái)務(wù)資格，以維持營運(yùn)必備資金?！?/p>

盈利因素

經(jīng)營餐飲零售業(yè)，有一個(gè)虧損問題。對于麥當(dāng)勞公司及其分店來說，也同樣存在是否盈利問題。

經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳是否能夠盈利，與許多因素有密切關(guān)系。這些因素是： *店鋪的地址選擇是否有利。*店鋪的銷售狀況是否良好。*經(jīng)營成本高低情況。

*被特許者經(jīng)營管理能力和決策、控制能力如何。

如果能夠妥善解決這些問題，使問題朝著有利的方面轉(zhuǎn)化，那么盈利是不成問題的。麥當(dāng)勞在世界各地的迅猛發(fā)展已經(jīng)有力地證明了這一點(diǎn)。

——資料來源：董敬民《管理制勝》 民主與法制出版社2001年版

案例十：“沃爾瑪”的成功經(jīng)驗(yàn)

美國沃爾瑪連鎖店是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商，目前已擁有商店3000多家，員工90多萬人。公司在1997年銷售額就已達(dá)到1180億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年商品零售總額的36%?？偟膩碚f，沃爾瑪?shù)娜缦陆?jīng)驗(yàn)值得我們借鑒：

一、合理的業(yè)態(tài)

沃爾瑪?shù)纳痰曛?，包含三種零售業(yè)態(tài)：一是沃爾瑪購物廣場。購物廣場又稱超級購物中心，經(jīng)營應(yīng)有盡有的生活用品。通過一站式購物，適應(yīng)今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務(wù)。購物廣場采用超級市場經(jīng)營模式。為使顧客免受干擾，賣場中營業(yè)員很少。沃爾瑪實(shí)行夜間售貨制和夜間理貨制，白天只做小量收貨、理貨工作，這樣就使現(xiàn)場十分清凈。沃爾瑪認(rèn)為這是對顧客的尊重。二是山姆會(huì)員商店。山姆會(huì)員商店實(shí)際上是倉儲(chǔ)式商店，它以倉價(jià)格向會(huì)員提供各種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。山姆會(huì)員商店的利潤很低，主要靠收取適當(dāng)?shù)臅?huì)員費(fèi)。這樣會(huì)員顧客購買商品時(shí)，能享受到低于市價(jià)10%-30%的低價(jià)。在采購中采取“限制商品品種，精選高品質(zhì)品牌”的策略，每店大約只有三千至五千個(gè)品種，不講系列化，力爭品牌較少而銷售量最大。所有商品進(jìn)店后都放在賣場。三是折扣商店。折扣商店就是廉價(jià)商店。1962年沃爾瑪開設(shè)第一家折扣商店，1970年達(dá)到18家，現(xiàn)在已達(dá)到了2784家。二、一流的顧客服務(wù)

沃爾瑪?shù)念櫩头?wù)是世界一流的。體現(xiàn)在：沃爾瑪放在第一位的是商品對口。這是公司在采購環(huán)節(jié)就反復(fù)強(qiáng)調(diào)的顧客觀念。第二是保證供貨。缺貨不單給顧客帶來不便，更令沃爾瑪蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環(huán)境。符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工。實(shí)行員工微笑服務(wù)。沃爾瑪?shù)姆?wù)準(zhǔn)則是：“三米”原則，即在三米以內(nèi)要向顧客目光接觸、點(diǎn)頭、微笑、打招呼；保證顧客100%滿意。凡沃爾瑪員工都要知曉兩條原則：第一條，顧客永遠(yuǎn)是對的。第二條，如果顧客有錯(cuò)，也請參照第一條。

三、完備的商品采購管理 沃爾瑪實(shí)行進(jìn)銷分離的體制。總部采購部由20個(gè)人負(fù)責(zé)所有分店商品的采購，而分店是一個(gè)純粹的賣場。沃爾瑪已舍棄了系列化原則，發(fā)現(xiàn)各個(gè)商店80%的銷售額通常由20%的商品創(chuàng)造，稱之為“80/20”原則。采購員的任務(wù)之一就是經(jīng)常分析這20%中的商品是什么，然后把它采購進(jìn)來。新品購進(jìn)后，采購員還要注意顧客及商店運(yùn)營回應(yīng)，根據(jù)不同情況增加有需求的品種，同時(shí)剔除出售不好的商品。如果說沃爾瑪把處理好與顧客的關(guān)系放在第一位，那么，對供應(yīng)商提供服務(wù)，這是沃爾瑪要處理好的第二個(gè)外部關(guān)系。雖然在訂單上盡量爭取低價(jià)位，但強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商共同發(fā)展。對員工，要求廉潔誠實(shí)。每位員工進(jìn)入公司時(shí)都要簽一份廉潔誠實(shí)聲明，以后還要經(jīng)常進(jìn)行廉潔誠實(shí)培訓(xùn)。特別要求采購員一定要誠實(shí)?？蛻粽埑?、禮品、紅包一概不能接受。內(nèi)部設(shè)有調(diào)查員，專門調(diào)查采購員與供應(yīng)商的關(guān)系。對采購員一般半年調(diào)換一下業(yè)務(wù)范圍。

四、現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)

沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、41個(gè)配銷中心、多個(gè)特別產(chǎn)品配銷中心。它們分布在美國、法國、中國等8個(gè)國家。公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系，它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的會(huì)員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)便于使每一家商店了解全球商店的資料。電腦系統(tǒng)不僅方便了統(tǒng)一管理，也給采購員、商店員工以及供應(yīng)商帶來了很大的方便。

五、以人為本的人力資源管理

沃爾瑪從1945年創(chuàng)立第一家商店起，經(jīng)50年成長，成為零售巨頭。其根本點(diǎn)是有著明確的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。創(chuàng)始人山姆總結(jié)出了“事業(yè)成功的十大法則”，并經(jīng)常與經(jīng)理們和同仁們共勉。十大法則是：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗要保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上放棄傳統(tǒng)觀念。這十大原則中有七條是講員工關(guān)系的?？梢娢譅柆敯褑T工關(guān)系放在何等重要的地位。在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立公司與商店員工的合伙關(guān)系被視為最重要的部份。沃爾瑪處理員工關(guān)系常用“分享信息”和分擔(dān)責(zé)任，它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。尊重個(gè)人是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它的含義是每個(gè)員工都很重要，無論他（她）在什么崗位都能表現(xiàn)出眾。并把這句話印在每個(gè)員工的工牌上。沃爾瑪注重與員工溝通，傾聽員工的意見。同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。推行的是開放式管理，任何員工都有權(quán)走進(jìn)管理人員的辦公室講述任何話題，發(fā)表任何意見。公司在員工培訓(xùn)方面予以足夠重視和巨大投入。

——資料來源：陸淳鴻等《江蘇商論》雜志2000/3 期

案例十一: “海爾”的擴(kuò)張之路

一、擴(kuò)張的基礎(chǔ)

資本是船

海爾總裁張瑞敏說：“資本是船”。海爾起初沒有船，1984年時(shí)它只不過是一個(gè)虧損147萬元的集體小廠；海爾現(xiàn)在已經(jīng)擁有一支陣容壯觀的“聯(lián)合艦隊(duì)”。到1997年，它已是一個(gè)擁有67家緊密層企業(yè)（其中銷售收入過億元的企業(yè)14個(gè)）、直屬員工1.8萬人、總資產(chǎn)達(dá)56.8億元的多主體、多元化、立體化的開放式大企業(yè)集團(tuán)。在我國白色家電企業(yè)中門類最齊、水平最高、規(guī)模最大。它在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場發(fā)展了30多家海爾專營商、6000余個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，在美國、東南亞多國開設(shè)了分廠。

名牌是帆

資本運(yùn)營的高級階段是品牌運(yùn)營?！懊剖欠?，這是張瑞敏的一個(gè)思考。張瑞敏一上任，發(fā)出的號令是“起跑創(chuàng)名牌，沖刺到名牌。”76臺(tái)冰箱不合格，他不是降等處理，而是由責(zé)任人用大錘親手砸爛，因?yàn)楹柸藳Q不能心存“二等品”意識。今天，海爾已成為中國家電名牌，也是世界家電一強(qiáng)。經(jīng)北京名牌資產(chǎn)評估所評估，海爾品牌的價(jià)值1995年是42.6億元,1996年為77.36億元。德國利勃海爾是海爾的老師，可今天這個(gè)總部的老板面對張瑞敏時(shí)，也不由感嘆：“我們?yōu)樽约号囵B(yǎng)了一個(gè)競爭對手。”

文化是魂

海爾人是文化人，言必稱文化，事必行文化，讓你感到海爾文化無處不在。海爾員工人手一冊《海爾企業(yè)文化手冊》，全書三部分、11章節(jié)，內(nèi)容有海爾理念、海爾戰(zhàn)略、海爾經(jīng)營目標(biāo)體系、管理制度、道德規(guī)范等。他們巧妙地把“斜坡球體論”運(yùn)用于企業(yè)管理：企業(yè)如同一只球，在往坡上滾，必須不斷克服阻力才能上升到新的高度。為此，必須實(shí)行“OEC管理”（Overall Every Control and Clear的縮寫），即全面地對每個(gè)人、每一天、每件事進(jìn)行控制和清理，每位員工按“日事日畢、日清日高”的標(biāo)準(zhǔn)檢查自己，使每項(xiàng)工作每天都有新的提高，整個(gè)企業(yè)有條不紊地向上“爬坡”?！捌髽I(yè)每天都沒有驚天動(dòng)地的事情發(fā)生，這才是正常的、成功的。”海爾達(dá)到了國內(nèi)外企業(yè)專家要求的境界。

人才是本

張瑞敏是海爾“聯(lián)合艦隊(duì)”的“指揮長”；以楊綿綿為代表的三位副總裁是優(yōu)秀的“艦隊(duì)舵手”；各個(gè)事業(yè)本部的本部長、總經(jīng)理們是諳熟市場的驍將，他們把決策層的創(chuàng)造性延伸到“頂”到“邊”，讓海爾不斷地走向輝煌?！叭巳耸侨瞬?，賽馬不相馬?！痹诤枍湫碌挠萌死砟詈蜋C(jī)制下，一批批優(yōu)秀的管理人才脫穎而出。張瑞敏說：“你能翻多大的跟斗，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！焙枌?shí)行公開招聘、競爭上崗的辦法選拔人才。事業(yè)部每個(gè)月將空崗情況公之于眾，任何人都可競聘。這為海爾培養(yǎng)、造就了一批批人才。

海爾認(rèn)為，資本、品牌、文化、人才是企業(yè)擴(kuò)張的四大必要條件，四項(xiàng)缺一不可，某一項(xiàng)不強(qiáng)也不可，四項(xiàng)皆強(qiáng)方可談?wù)摂U(kuò)張。

二、擴(kuò)張的策略

“吃休克魚”理論

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比作“魚吃魚”。從國際上看，企業(yè)間的兼并可以分成三個(gè)階段：先是“大魚吃小魚”，即大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，即資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，即“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。海爾人認(rèn)為，他們吃的既不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。對“休克魚”，張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來?！俺孕菘唆~”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元,而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元,成功地實(shí)現(xiàn)了1+14>15的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。魚的四種吃法

海爾兼并重組的做法，主要有四種形式：一是整體兼并，即依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬臺(tái)，擁有3500多名職工，但由于經(jīng)營不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個(gè)廠家整體劃歸海爾。兼并三個(gè)月后，企業(yè)扭虧，半年后盈利151萬元。二是投資控股。整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為，后者是經(jīng)濟(jì)行為。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營的第一步。1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“第一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月形成批量，第三個(gè)月掛牌”的“海爾速度”。三是品牌運(yùn)作。這是以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗；8月,又進(jìn)一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。四是虛擬經(jīng)營。它既是品牌運(yùn)作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式，而是通過“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，優(yōu)勢互補(bǔ)，新造一條活魚。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營的成功嘗試。從這個(gè)意義上說，海爾“探路者彩電”不僅是市場的探路者，也是擴(kuò)張重組新形式的探路者。

四種兼并形式，反映了海爾擴(kuò)張之路走過的三個(gè)階段：整體兼并帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色，屬于產(chǎn)品運(yùn)營階段；投資控股是市場經(jīng)濟(jì)條件下的規(guī)范行為，屬于資本運(yùn)營階段；品牌運(yùn)作和虛擬經(jīng)營則進(jìn)入了資本運(yùn)營的高級形態(tài)，屬于品牌運(yùn)營階段。

克隆海爾魚

“總體一定要大于局部之和”，這是海爾兼并擴(kuò)張的一條基本原則。它體現(xiàn)了海爾擴(kuò)張的宗旨：求強(qiáng)，而不僅僅是為了做大。因?yàn)槭乔髲?qiáng)，所以海爾必須兼并一個(gè)成功一個(gè)，必須最大限度地優(yōu)化資源配置，挖掘企業(yè)重組后的潛能。海爾兼并的過程，實(shí)質(zhì)上就是海爾自我復(fù)制即“克隆海爾魚”的過程。張瑞敏認(rèn)為，兼并能否成功，就看企業(yè)自己有沒有一個(gè)過硬的經(jīng)營模式。一般接收兼并企業(yè)，第一個(gè)派去的總是財(cái)務(wù)部門，海爾第一個(gè)派去的卻是企業(yè)文化中心。由企業(yè)文化中心的人去講海爾精神、海爾理念。海爾兼并案中，有的派了人、給了錢；有的只派人、不給錢。比較兩種方式的效果，證明只派人不給錢的方式是最為成功的。只要派去的人真正領(lǐng)悟了海爾精神的精髓，具備了海爾的基因，然后把海爾基因移植到新的企業(yè)，兼并就有把握成功，什么困難都可以克服。專家認(rèn)為，當(dāng)代企業(yè)競爭的最高形式是企業(yè)文化的競爭。海爾人認(rèn)為，海爾的擴(kuò)張實(shí)質(zhì)上是海爾精神、海爾文化的擴(kuò)張。

三、擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)的防范

所謂擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，可能來自多方面，其中最主要的是多元化風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和人事風(fēng)險(xiǎn)。多元化風(fēng)險(xiǎn)的防范：“東方亮了再亮西方”

“東方不亮西方亮”，是許多企業(yè)采取多元發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)打的“如意算盤”?！皷|方亮了再亮西方”，是海爾的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。張瑞敏說：“問題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化。”海爾對于企業(yè)多元化擴(kuò)張的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。對于兼并擴(kuò)張、資產(chǎn)重組，張瑞敏強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是要具備一定的條件。首要條件是主體要具備這種優(yōu)勢：內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場上的產(chǎn)品要在同行業(yè)名列前茅。二是目的要正確。不是為了簡單的外延擴(kuò)張，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了追求形式上的大，而是為了聯(lián)合起來強(qiáng)。海爾自身的優(yōu)勢是：（1）以“日清日高”管理法為核心的獨(dú)具特色的企業(yè)文化；（2）靠質(zhì)量享譽(yù)的名牌效應(yīng)；（3）覆蓋面廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)和星級服務(wù)體系。這三張“王牌”，主要是無形資產(chǎn)?！耙詿o形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”，是海爾兼并擴(kuò)張、資產(chǎn)重組的特色，也是其實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的秘訣。具體策略是吃“休克魚”，克隆“海爾”，供克隆的基因、移植去的“海爾模塊”，則是海爾文化、海爾精神。正是這個(gè)王牌武器，有效地防范了與目標(biāo)企業(yè)員工整合的風(fēng)險(xiǎn)，成功地兼并了15個(gè)企業(yè)，盤活了15億資產(chǎn)，克隆出15個(gè)“海爾”。

組織風(fēng)險(xiǎn)防范：五階段對策

對于大企業(yè)集團(tuán)來說，組織風(fēng)險(xiǎn)可能是一種致命的風(fēng)險(xiǎn)。如何把握好分權(quán)和控制力的度，歷來是大企業(yè)最頭疼的事。分權(quán)不到位，所屬企業(yè)缺乏主動(dòng)性、積極性和活力；分權(quán)過度，缺乏必要的控制力，總體上不能形成1+1>2的效果。張瑞敏提出的“聯(lián)合艦隊(duì)”模式，既有效地防范了企業(yè)組織風(fēng)險(xiǎn)，又為實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果奠定了組織保障。在企業(yè)組織成長的不同階段，海爾防范組織風(fēng)險(xiǎn)的對策有所不同。（1）初創(chuàng)階段（1984-1988年）。規(guī)律性的問題：企業(yè)組織不正規(guī)。對策：確立名牌戰(zhàn)略，使企業(yè)從無序走向有序。（2）定向發(fā)展階段（1989-1992年）。規(guī)律性的問題：低層管理者要求更多的自主權(quán)。對策：及時(shí)提出并實(shí)施“權(quán)力分散化”。（3）分權(quán)發(fā)展階段（1992-1995年）。規(guī)律性的問題：因分權(quán)形成多個(gè)利益中心，協(xié)調(diào)、控制問題日益突出。對策：提出“允許各自為戰(zhàn)，不允許各自為政”。（4）協(xié)調(diào)發(fā)展階段（1996年至今）。規(guī)律性的問題：管理部門出現(xiàn)官僚作風(fēng)。對策：提出協(xié)調(diào)發(fā)展。（5）合作發(fā)展階段（目前正向此過渡）規(guī)律性的問題：職工因創(chuàng)造性工作而感到緊張、壓力。準(zhǔn)備的對策：提出“實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值”，以期達(dá)到“感情和體力上都筋疲力盡，但心理上十分滿足”這樣的效果。

人事風(fēng)險(xiǎn)的防范

人的管理是企業(yè)管理的核心。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張，人事風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之加大。海爾防范可能的人事風(fēng)險(xiǎn)的做法，主要體現(xiàn)在幾個(gè)層面：（1）“人人是人才”，“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的”。這種尊重人的理念，有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性，防范離心力風(fēng)險(xiǎn)。（2）“事事有人管，人人都管事”。這可以防范“無事找事”的組織風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理理論中，“無事找事”是組織人事風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)定律。（3）“賽馬不相馬”，“管事憑效果，管人憑考核”。將競爭機(jī)制引入人才選拔中，消除、防范了任人唯親的組織人事風(fēng)險(xiǎn)。（4）對工人的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)工作態(tài)度和效果，優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變。對管理人員實(shí)行“屆滿輪流，升遷靠競爭”的激勵(lì)機(jī)制。這有效地防范了怠惰風(fēng)險(xiǎn)。（5）“用亦疑”的用人理論。張瑞敏認(rèn)為，所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)。通過“賽馬”方式“賽”出來的人就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場經(jīng)濟(jì)依靠法制力量。目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。這種“用亦疑”的用人理論，在實(shí)踐中實(shí)際上是一種約束機(jī)制，它有效地防范了組織人事方面的授權(quán)失當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。

資料來源——《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》1997年11月25-27日

第四篇：關(guān)系營銷案例分析(成功、失敗案例)

【關(guān)系營銷定義】

所謂關(guān)系營銷，是把營銷活動(dòng)看成是一個(gè)企業(yè)與消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商、競爭者、政府機(jī)構(gòu)及其他公眾發(fā)生互動(dòng)作用的過程，其核心是建立和發(fā)展與這些公眾的良好關(guān)系。

關(guān)系營銷在服務(wù)營銷中的地位：差不多是書上64頁吧，這個(gè)不是很確定，網(wǎng)上也沒講。

【關(guān)系營銷失敗案例】

燦坤跨國集團(tuán)成立于1978年，作為一家享譽(yù)全球的小家電專業(yè)制造商，其產(chǎn)品暢銷世界100多個(gè)國家和地區(qū)，燦坤電熨斗、煎烤器兩項(xiàng)產(chǎn)品的年產(chǎn)量位列全球第一，咖啡機(jī)的年產(chǎn)量也位居世界前列。燦坤集團(tuán)擁有遍布全球的國際化研發(fā)和管理團(tuán)隊(duì)，其股票先后在大陸、臺(tái)灣、美國三地上市的第一家中國公司，然而就是這樣一家大名鼎鼎的跨國公司，近兩年卻在中國大陸遭遇了該公司發(fā)展歷史上前所未有的滑鐵盧之?dāng)　?/p>

2003年6月，燦坤集團(tuán)在廈門、上海、漳州的5家3C（3C是computer電腦產(chǎn)品、communication通訊產(chǎn)品和consumer傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的簡稱）零售連鎖店同日開張，宣布燦坤正式進(jìn)軍大陸3C流通領(lǐng)域。在臺(tái)灣運(yùn)作的相當(dāng)成功的3C零售連鎖體系引進(jìn)大陸對燦坤集團(tuán)具有重要的戰(zhàn)略意義，燦坤集團(tuán)希望以此作為其實(shí)施“世界工廠+世界通路”戰(zhàn)略的起點(diǎn)。燦坤雄心勃勃地計(jì)劃在此后六年時(shí)間里在大陸開設(shè)1000家3C連鎖店，實(shí)現(xiàn)1000億新臺(tái)幣的營業(yè)收入。2003年下半年，燦坤在華南和華東地區(qū)以每月4家的速度開設(shè)新的連鎖店，2003年底燦坤在中國大陸的連鎖店數(shù)量達(dá)到了51家，但是，燦坤超常規(guī)的發(fā)展并沒有持續(xù)多久，從2004年9月開始，燦坤3C店關(guān)店的速度超過了開店速度。2005年7月，燦坤宣布將其在內(nèi)地的所有門店的固定資產(chǎn)、存貨，以1.438億元人民幣的價(jià)格整體轉(zhuǎn)讓給永樂家電，這標(biāo)志著燦坤在大陸的3C零售業(yè)務(wù)的最終失敗。失敗的原因

1.未能把關(guān)系營銷的理念貫徹始終

不徹底的關(guān)系營銷使得燦坤的營銷雖然具有關(guān)系營銷的形式和外表，卻沒有把握關(guān)系營銷的精神實(shí)質(zhì)。燦坤雖然投入了大量資金建立與顧客的關(guān)系，卻沒有從這種關(guān)系中獲得應(yīng)有的回報(bào)。燦坤采用的會(huì)員制營銷本來是關(guān)系營銷的典型方式，燦坤卻將其與價(jià)格比拼這樣的交易營銷手段結(jié)合起來，這使得燦坤無法將關(guān)系營銷的理念貫徹到底。

2.未充分利用最新的關(guān)系營銷手段

當(dāng)今最有效的關(guān)系營銷手段就是數(shù)據(jù)庫營銷，關(guān)系營銷的成敗在很大程度上取決于能否建立、維護(hù)與利用好顧客數(shù)據(jù)庫。在燦坤推行的會(huì)員制營銷模式下，燦坤的絕大部分銷售是通過持卡消費(fèi)的會(huì)員實(shí)現(xiàn)的，這種銷售方式使?fàn)N坤可以搜集到大量會(huì)員顧客消費(fèi)行為的數(shù)據(jù)，但燦坤對這些數(shù)據(jù)的利用卻僅僅局限在安排進(jìn)貨方面，從來沒有利用這些數(shù)據(jù)開展有針對性的深度銷售和交叉銷售，白白放棄了擴(kuò)大銷售和提高利潤率的大好機(jī)會(huì)

3.對品牌管理不夠重視

在大陸拓展3C零售業(yè)務(wù)時(shí)，燦坤巨大的品牌價(jià)值沒有得到很好的利用，其面臨兩大品牌管理問題，其一是全球品牌問題，另一個(gè)是品牌延伸問題。前者是指將臺(tái)灣3C零售的第一品牌燦坤介紹到大陸，后者是指將大陸消費(fèi)者熟悉的小家電品牌燦坤延伸到零售服務(wù)領(lǐng)域。燦坤在主觀上希望能采取全球品牌戰(zhàn)略，將其在臺(tái)灣的3C零售模式復(fù)制到大陸乃至整個(gè)世界，但是，由于大陸和臺(tái)灣的交流還非常有限，廣大的大陸消費(fèi)者對燦坤在臺(tái)灣的3C零售連鎖業(yè)務(wù)并不了解，所以，大陸消費(fèi)者更容易把燦坤3C連鎖零售店同自己熟悉的燦坤小家電聯(lián)系起來，這使品牌延伸成了燦坤無法回避的客觀事實(shí)。

4.忽視員工上崗前培訓(xùn)

燦坤在大力擴(kuò)張門店的時(shí)候，忽視了內(nèi)部營銷的重要性，員工培訓(xùn)的嚴(yán)重滯后致使顧客服務(wù)質(zhì)量一直無法提高，影響了關(guān)系營銷的順利開展

5.危機(jī)公關(guān)處理不當(dāng)

燦坤不能有效利用公共關(guān)系的手段對顧客的疑問做出及時(shí)的反應(yīng)，這使顧客逐步失去了對燦坤的信任，最終導(dǎo)致了燦坤關(guān)系營銷的徹底失敗。

【解決方式】

1.買賣雙方的關(guān)系被分為三個(gè)層次：經(jīng)濟(jì)層次的關(guān)系、社會(huì)層次的關(guān)系以及結(jié)構(gòu)層次的關(guān)系。燦坤從一開始就把會(huì)員的注意力鎖定在了對價(jià)格的關(guān)注上，這阻礙了燦坤與顧客發(fā)展更深層次的關(guān)系。燦坤可以在會(huì)員組織的基礎(chǔ)上通過舉辦各種具有社交聯(lián)誼性質(zhì)的活動(dòng)發(fā)展同會(huì)員在社會(huì)層次的關(guān)系，但燦坤沒有采取有效地

措施將顧客關(guān)系的層次向社會(huì)層次推進(jìn)。

未充分利用最新的關(guān)系營銷手段

2.網(wǎng)絡(luò)營銷可以支持關(guān)系營銷的開展，燦坤開設(shè)零售店的地區(qū)都是我國互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展較好的地區(qū)，在這些地區(qū)開展網(wǎng)絡(luò)營銷有著很好的前景，但燦坤顯然忽視了網(wǎng)絡(luò)營銷的巨大潛力。在保持顧客關(guān)系方面，電子郵件（包括電子雜志）是一種非常高效的工具，燦坤雖然在會(huì)員登記時(shí)收集了會(huì)員的電子郵件地址，但燦坤卻從來沒有使用電子郵件同會(huì)員進(jìn)行聯(lián)系，更沒有發(fā)行任何類型的電子雜志，在需要提醒會(huì)員光顧門市時(shí)，燦坤寧愿使用昂貴而又低效率的電話營銷手段也不使用高效而廉價(jià)的電子郵件營銷手段。當(dāng)然，燦坤更沒有在互聯(lián)網(wǎng)上開辦燦坤用戶的虛擬社區(qū)，白白放過了利用虛擬社區(qū)低成本地發(fā)展同會(huì)員社會(huì)層次關(guān)系的機(jī)會(huì)。

3.燦坤的小家電產(chǎn)品在大陸有著龐大的用戶群，這為燦坤實(shí)施品牌延伸戰(zhàn)略提供了條件。燦坤可以通過有效的營銷傳播從品牌的核心能力與品牌引發(fā)的核心聯(lián)想方面在燦坤小家電和燦坤3C零售服務(wù)建立起概念上的聯(lián)系。

4.燦坤3C經(jīng)營的品種大部分屬于消費(fèi)者眼中的高科技產(chǎn)品，顧客在購買決策、安裝調(diào)試、使用維護(hù)以及報(bào)廢處置階段都要有專業(yè)人士的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而在燦坤經(jīng)營3G業(yè)務(wù)時(shí)，忽略了這點(diǎn)，導(dǎo)致投訴電話從未間斷。

5.當(dāng)不利于公司的突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)采取措施去挽回影響，這對于關(guān)系導(dǎo)向的企業(yè)猶為關(guān)鍵，但燦坤在危機(jī)公關(guān)方面反應(yīng)遲緩，吳燦坤甚至涉嫌操縱股票，導(dǎo)致公司形象一再受損，最后失去了顧客的信任。

【小組總結(jié)】

在反思燦坤失敗的原因時(shí)，我們不能因?yàn)闋N坤3C零售業(yè)務(wù)在大陸的失敗，就全盤否定燦坤在營銷方面所做的一切。

業(yè)界有人批評燦坤在選擇門市地址上違背了在繁華商業(yè)區(qū)選址的原則，其實(shí)門市選址只是一個(gè)相當(dāng)次要的因素，將燦坤連鎖店中有75%的無效店歸結(jié)為選址問題是一種簡單化的看問題方式。

也有人批評燦坤在廣告方面的投入不足是燦坤門市客流量不夠的原因，從關(guān)系營銷的觀點(diǎn)看，我們說，大量使用大眾媒體做廣告宣傳本來就是交易營銷的特色，關(guān)系營銷則傾向于使用直復(fù)營銷這樣的比較個(gè)性化的傳播方式，所以，燦坤

廣告投入低是無可指責(zé)的，而燦坤的問題在哪呢？

a)結(jié)論是：在不做廣告的同時(shí)也沒有進(jìn)行有效的個(gè)性化傳播才是問題的關(guān)鍵。當(dāng)然，燦坤3C零售業(yè)務(wù)在大陸的失敗確實(shí)還存在其他方面的原因，等待我們繼續(xù)去發(fā)掘。

第五篇：中國電影前期營銷 十大失敗案例

獨(dú)家解讀：中國電影前期營銷 十大失敗案例

2009年07月27日23:04

http://yule.sohu.com/20090727/n265503472_2.shtml近年中國電影的發(fā)行呈多樣化態(tài)勢，表現(xiàn)在多種發(fā)行主體的相互聯(lián)合、多種發(fā)行內(nèi)容的相互融合以及多種發(fā)行渠道的相互配合。以營銷為主導(dǎo)是最近幾年中國電影市場一個(gè)鮮明特點(diǎn)。除了出品方本身，從發(fā)行公司到院線和影院，在放映市場幾乎形成“營銷總動(dòng)員”。在市場化運(yùn)作中，電影放映主體開始尋求更多橫向聯(lián)系，強(qiáng)化自己的營銷推廣，拓展行業(yè)市場份額。網(wǎng)上購票、電影廣告、建立大客戶營銷網(wǎng)絡(luò)等等，社會(huì)與業(yè)內(nèi)均發(fā)現(xiàn)利用電影這個(gè)載體雙方有廣闊的雙贏合作空間。又如與中國電信、中國移動(dòng)的互動(dòng)、與商家和大集團(tuán)合作，電影成了回饋客戶的廉價(jià)的最佳禮品。然而就在這樣的“營銷總動(dòng)員”大環(huán)境下，仍舊有一些失敗案例。

一：《天地英雄》民族文化和商業(yè)品牌雙重缺失

當(dāng)《英雄》狂卷2002年內(nèi)地票房的時(shí)候，另一個(gè)”英雄”也正在打造之中。其制作水準(zhǔn)并不遜于《英雄》，這就是《天地英雄》，然而本片并沒有出現(xiàn)“英雄”后浪推前浪的神話。相反的卻是票房失利，口碑不一。其原因是一方面，民族文化的缺失影響電影質(zhì)量，另外一方面，由于和《英雄》在影片題材、宣傳聲勢、營銷手段等方面有著太多驚人的雷同之處，缺乏自身的商業(yè)品牌，導(dǎo)致本片投入為《英雄》的1／3，票房收入?yún)s僅為后者的一個(gè)零頭，回報(bào)率亦難成比例。

何平始終不承認(rèn)自己拍的是一部武俠片，而是一部史詩動(dòng)作片，有意要讓《天地英雄》與眾不同，尤其與《英雄》不同，但宣傳造勢與評論上著力并無引起關(guān)注，憑借導(dǎo)演一嘴之力，未免聲小力單。融合武俠、愛情、懸念和西部戈壁等諸多元素讓這個(gè)模糊的定位沒有給觀眾一個(gè)恰如其份的交代與期待，更別說“焚琴煮鶴”式的結(jié)尾成為該片的硬傷。該片有意地回避了與《英雄》同一檔期推出，但遭遇了“SARS”這一意外因素，發(fā)片計(jì)劃一再擱淺。

《天地英雄》前期策劃缺乏主動(dòng)性，這部與《英雄》幾乎同時(shí)開機(jī)的作品，缺乏通盤的優(yōu)化營銷推廣方案，該片從拍攝到后期制作一直保持低調(diào)，許多記者想打探消息都無功而返，片方的解釋是，哥倫比亞公司參與投資的大制作影片，整個(gè)運(yùn)作手段都是國際化操作，所有的宣傳計(jì)劃都要根據(jù)影片上映的檔期制訂。然而《天地英雄》僅僅到快上映時(shí)才開始慌忙造勢，包括新聞熱點(diǎn)、首映和嚴(yán)防盜版，處處都體現(xiàn)出手忙腳亂，甚至不少炒作有東施效顰之嫌，和《英雄》嚴(yán)謹(jǐn)成熟的運(yùn)作手法根本無法相提并論。無論導(dǎo)演還是明星陣容，氣勢上已略遜一籌，更別說將電影打造成商業(yè)品牌了。《天地英雄》民族文化和商業(yè)品牌雙重缺失，東施效顰的模仿手段讓人感慨中國電影在文化與商業(yè)營銷上的后繼乏力。

國內(nèi)票房：4100萬

同類參考：《江山美人》

二：《太陽照常升起》弄巧成拙的個(gè)人品牌失利

《太陽照常升起》上映前，保利博納負(fù)責(zé)人于冬對姜文的個(gè)人品牌信心十足，他表示，《太陽》的票房過億沒問題。保利博納在全國共投入了600多個(gè)拷貝，從數(shù)量上超過了當(dāng)年上映的好萊塢大片《哈利?波特與鳳凰社》。于冬分析說：“1995年，姜文的第一部作品《陽光燦爛的日子》上映時(shí)觀影人次超過一千萬，也培養(yǎng)了喜歡姜文電影的觀眾群。按照現(xiàn)在的票價(jià)，只要有四分之一的人來看《太陽》，票房就過億了?！?/p>

遺憾的是于冬沒分析清楚，姜文導(dǎo)演的作品確實(shí)口碑不賴，但姜文個(gè)人品牌的號召力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到張藝謀、馮小剛的程度，而且如今走進(jìn)電影院看電影的以“80后”的年輕觀眾為主，但《太陽》的宣傳重點(diǎn)定位在當(dāng)年《陽光燦爛的日子》的影迷身上。

一方面片方宣傳定位失手，另一方面，姜文對自身的個(gè)人品牌高估，《太陽》所引發(fā)的觀眾討論異常火暴，連影評人、專家之間都在進(jìn)行一場大猜想，離奇程度也遠(yuǎn)超過導(dǎo)演姜文的預(yù)期。但是觀眾并沒有習(xí)慣性的跟著影片一起瘋狂，票房沒有預(yù)期火爆。最大原因是導(dǎo)演本身忽視了消費(fèi)者的審美需求，也缺乏自省精神。熱炒威尼斯時(shí)放言：謀事在人，成事在謀。意思是得沒得獎(jiǎng)，要問評委和張藝謀；甚至威尼斯沒得獎(jiǎng)也讓姜文蒙受損失，音像版權(quán)曾被敲定為200萬，但當(dāng)姜文空手而歸的時(shí)候，音像商干脆再在其傷口上撒了一點(diǎn)鹽，最終音像版權(quán)費(fèi)直降50萬；觀眾熱議看不懂時(shí)，宣傳方?jīng)]能及時(shí)引導(dǎo)電影受眾的感知能力，放在當(dāng)時(shí)炒作環(huán)境中看，姜文經(jīng)過苦心經(jīng)營才打造出了自認(rèn)為將會(huì)轟動(dòng)中國電影界、乃至全球電影界的作品，到頭來卻忽視了一部影片最為重要的東西：觀眾！

國內(nèi)票房：2800萬

同類參考：盲目依托個(gè)人品牌忽視觀眾感受的影片。

三：《猛龍》電影資源浪費(fèi)嚴(yán)重

2005年9月底，華語大片《猛龍》，號稱投資過億，明星多達(dá)10人，配合這樣的高投資大陣容構(gòu)架發(fā)行方向國內(nèi)投放300余個(gè)拷貝，以超過600張銀幕的放片規(guī)模，但事后的得不償失讓這部當(dāng)年香港最大手筆的特技動(dòng)作電影成為資源浪費(fèi)最嚴(yán)重的影片之一。

《猛龍》也是國內(nèi)率先走將先進(jìn)行全方位電影營銷路線的影片之一，拍賣包括電影宣傳活動(dòng)的總冠名權(quán)，萬噸豪華郵輪慈善首映晚會(huì)的冠名權(quán)，全國六大城市首映式的冠名權(quán)、電影貼片廣告以及電視版權(quán)、音像版權(quán)等，一切走的燒錢路線讓人大有《英雄》造勢之感，甚至中國電影史上與電影同步發(fā)行的第一款手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)游戲這點(diǎn)創(chuàng)出新意。

雖然《猛龍》的營銷手段，錢燒的十足，但在媒體運(yùn)作上大打折扣，《英雄》的造勢導(dǎo)致幾乎所有的影視類通俗雜志均以大篇幅的報(bào)道和海報(bào)贈(zèng)送來為其做宣傳。即使是負(fù)面報(bào)道，也產(chǎn)生了巨大的轟動(dòng)效應(yīng)。而《猛龍》營銷過后猶如泥牛入海，新聞報(bào)道少到可憐，以至于至今百度搜索“猛龍”兩字，鮮有電影新聞出現(xiàn)，也難怪《猛龍》連挖掘電影票房價(jià)值的單一途徑上都遭遇滑鐵盧了。

《猛龍》的電影營銷，讓我們看到在題材選擇、檔期選擇均有可為（明星薈萃+警匪題材），但營銷策劃、后續(xù)宣傳以及對媒體新聞的忽視等多種因素呈現(xiàn)出相當(dāng)?shù)挠字?，成為近年電影資源浪費(fèi)最嚴(yán)重的影片，甚至導(dǎo)致當(dāng)年來勢洶洶的制作方之一世紀(jì)華納連續(xù)幾年沒有作品推出……當(dāng)然對于營銷初級階段來說，全方位電影營銷路線十分冒險(xiǎn)，也唯有大制作才打得起此牌路，不成功便成仁，這都是題外話了。

國內(nèi)票房：未過千萬

同類參考：《天堂口》、《茉莉花開》、《玉觀音》……本身陣容、題材均有營銷作為的影片。

四：《赤壁II》宣傳靠惡搞，檔期排錯(cuò)位

《赤壁I》的口碑缺褒貶不一，爭論毀譽(yù)參半，不少輿論表示吳宇森的失敗在于刻意迎合西方觀眾的口味，但票房還是取得巨大成功。這一切都?xì)w功與大投入，大推廣的營銷手段。因此《赤壁II》的營銷自然格外引人注意，然而就在大家熱切盼望有國產(chǎn)電影破大船記錄的時(shí)候，《赤壁II》的三個(gè)失敗營銷，讓這個(gè)希望徹底化為泡影。

《赤壁Ⅰ》的驚艷表現(xiàn)多少也給《赤壁Ⅱ》的推廣帶來更大的難度，可惜的是《赤壁II》在國內(nèi)上映前幾乎并無大動(dòng)作營銷，除了號稱戰(zhàn)爭磅礴氣勢，寄情特效之外，其他宣傳幾乎都是借上部東風(fēng)，片方進(jìn)行宣傳采用繼續(xù)吊胃口的形式，大打“拋磚引玉牌”，甚至在上映前不久推出的海量劇照，仍舊不少重復(fù)上部。而傳播推廣《赤壁Ⅱ》的另一個(gè)重要手段——網(wǎng)絡(luò)視頻、圖片“惡搞”，大大的搶走了《赤壁Ⅱ》在網(wǎng)絡(luò)上的點(diǎn)擊率和受關(guān)注程度，可謂適得其反。畢竟國人都經(jīng)過胡戈《一個(gè)饅頭引發(fā)的血案》的惡搞事件影響，難免產(chǎn)生將《赤壁Ⅱ》與《無極》等同的心態(tài)。

《赤壁Ⅱ》上映前，擋在吳宇森前面的就只有以“愛情浪漫史詩”著稱的《泰坦尼克號》了，可以說挑戰(zhàn)《泰坦尼克號》的記錄，不僅是中影的野心所在，更是中國電影人的集體夢想。然而隨著《梅蘭芳》上映檔期調(diào)整，一石激起千層浪，眾影片紛紛調(diào)整檔期，占據(jù)對自己最有利的時(shí)間。《赤壁Ⅱ》下選擇1月8日上映，雖然貌似擁有了一個(gè)春節(jié)檔期，但國情卻是春節(jié)檔期遜色圣誕檔及賀歲檔！圣誕、元旦期間只要是電影就有人看，甚至不怎么選擇片子，而過完這個(gè)節(jié)日大家的電影消費(fèi)欲望大幅度降低。《赤壁Ⅱ》優(yōu)勢先機(jī)都被之前的《非誠勿擾》占去不少，更別說還要面對《瘋狂的賽車》、《游龍戲鳳》、《喜羊羊與灰太狼》等影片的市場瓜分。

國內(nèi)票房：2.51億

同類參考：暫無

五：《無極》過度營銷導(dǎo)致全面崩盤

《無極》是好萊塢電影模式是否能本土化的試水作品，陳凱歌、陳紅夫婦通過一系列的電影運(yùn)作，打造出一艘中國電影營銷“航空母艦”。這部對外號稱投入1億元宣傳費(fèi)用的《無極》，初期的營銷經(jīng)過陳凱歌和陳紅、韓三平等人不斷地“老王賣瓜”、猶抱琵琶半遮面地漏出零星消息，足以媲美《英雄》。當(dāng)然《無極》也是迄今為止最成熟的電影營銷模式之一。

從營銷執(zhí)行角度來說，《無極》做得不錯(cuò)，甚至說新聞營銷方面他們做到了趕超《英雄》的地步，但大家都忽略了產(chǎn)品本身的眾多致命硬傷使得營銷執(zhí)行力越強(qiáng)，品牌的價(jià)值受到的損害就越大。當(dāng)越來越多觀眾期望越大，失望越大之后，難免產(chǎn)生抵觸甚至反感?！稛o極》最初階段的宣傳是可圈可點(diǎn)的，但到后期歇斯底里式的叫賣絕對是“走火入魔”了。

“一個(gè)人不能無恥到這樣的地步”！陳凱歌在柏林怒斥網(wǎng)絡(luò)電影《一個(gè)饅頭引發(fā)的血案》作者胡戈?！叭瞬荒軣o恥到陳凱歌這個(gè)地步，”網(wǎng)友們支持胡戈，反駁道。盡管導(dǎo)演陳凱歌得不到大眾的支持，但是卻利用這個(gè)機(jī)會(huì)繼續(xù)炒作。但是這個(gè)營銷手段更讓凸現(xiàn)陳凱歌“名人”自大，心理膨脹的狀態(tài)，觸犯眾怒。炒作要把握尺度。作為娛樂產(chǎn)品，適當(dāng)炒作吸引大眾的關(guān)注是必要的，但也應(yīng)該把握尺度，不要物極必反。

另一方面，陳紅的過度吹噓讓《無極》營銷一度陷入虛假繁榮的境界，高調(diào)宣布：《無極》的市場開發(fā)效益將達(dá)20億元左右，3億換20億的后電影市場開發(fā)著實(shí)讓人驚嘆。除了投資涉嫌注水豬肉之外，首晚的點(diǎn)映票房，從陳紅14日當(dāng)晚在上海宣稱的“中影統(tǒng)計(jì)為1100萬元人民幣”，突然縮減為前日向全國媒體通稿中公布的“超過800萬元”，《無極》的宣傳總監(jiān)在其官方博客上公布的4天票房超8100萬元人民幣等等前后不一漏洞百出。到后來事實(shí)卻海外版權(quán)遭遇退貨，影響波及中國武俠片……中國大片遭遇空前的輿論風(fēng)暴，《無極》的過度營銷與質(zhì)量脫節(jié)，導(dǎo)致口碑效益全面崩盤，隨著各國片商、廣告客戶對于中國電影的營銷手段逐漸熟悉，要讓他們很痛快地掏腰包越發(fā)困難，連導(dǎo)演自己也遭遇了從沒遇到的信任危機(jī)。

國內(nèi)票房：1.78億

同類參考：暫無

六：《黃石的孩子》定位不清，推廣錯(cuò)位合拍片標(biāo)桿

黃石的孩子》從拍攝之初的目的定位就不清晰，一會(huì)申請奧斯卡，一會(huì)吹來慈善風(fēng)，一會(huì)又是黃石政府宣傳片，一會(huì)又是南京大屠殺，又是戰(zhàn)爭又是愛情的，格調(diào)好像很高，但實(shí)際上缺乏引導(dǎo)觀眾對題材的認(rèn)同感。

《黃石的孩子》到底是說什么的？相信沒看過關(guān)于影片任何宣傳之前，大多數(shù)人的想法可以歸納為以下幾種：這是一部類似于《25個(gè)孩子一個(gè)爹》的鄉(xiāng)村題材電影？兒童片？美國黃石國家公園還是中國湖北黃石？甚至有很多人在看過片名后會(huì)想到黃石這個(gè)人的孩子怎么了？總之，誰會(huì)想到是一部和南京大屠殺以及“大愛鑄就不朽傳奇” 好萊塢式主旋律？反觀香港譯名《戰(zhàn)火逃城》更適合影片題目。

這個(gè)片名至少讓電影損失了3分1的票房。

另一方面的推廣錯(cuò)位也讓人們很難共鳴，看完《黃石的孩子》后的觀眾相信對那句“中國版《辛德勒名單》”的宣傳語多少有點(diǎn)抵觸。戰(zhàn)爭搭臺(tái)，情感唱戲，不得不承認(rèn)大家很喜歡戰(zhàn)火紛飛中的愛情電影，但《黃石的孩子》無論戰(zhàn)爭場面還是人物形象，故事主線還是激情場面均欠缺力度，都離經(jīng)典太遙遠(yuǎn)。

《黃石的孩子》雖有三千萬美金制作，卻敗在制作規(guī)模小的多的《見龍卸甲》手下，其實(shí)無關(guān)演員的號召力，這些中外合作制片的尷尬已成常例，類型化的敘事面對審查磨合、中國人的文化認(rèn)同感、定位不清推廣失利等導(dǎo)致這些片在國內(nèi)市場失利是幾乎已成定局。

國內(nèi)票房：1700萬

同類參考：《面紗》、《夜。上海》、《姨媽的后現(xiàn)代生活》……中外合拍片。

七：《拉貝日記》四兩撥千斤的反面教材

從《南京！南京！》到《拉貝日記》，中國一時(shí)之間出了兩部關(guān)于南京大屠殺題材電影，而兩部影片票房上取得的成績幾乎如同《英雄》與《天地英雄》之別，后者連前者零頭都夠不著。而鋪天蓋地的評論兩片誰更真誠誰更靠譜，加之雙方公開叫板，這是中國電影市場一個(gè)同題材“娛樂營銷”引發(fā)的戰(zhàn)爭。

《拉貝日記》投資大約1.3億，《南京！南京！》大約是8000萬人民幣，當(dāng)后者累積票房已經(jīng)達(dá)到1.5億，前者尚未過千萬，為何差距如此之大？《拉貝日記》投資大約1.3億華誼兄弟占大約1800萬，如果票房過三千萬則收回成本，而華誼兄弟萬萬沒有想到原定7月上映的《南京！南京！》會(huì)突然提前檔期到四月底，強(qiáng)攻五一票房，使定于5月上映《拉貝日記》的票房遭受嚴(yán)重威脅。檔期的安排上，《南京！南京！》搶到了一個(gè)有利的制高點(diǎn)。

由于時(shí)間的緊迫，已經(jīng)來不及調(diào)整檔期（當(dāng)時(shí)《拉貝日記》各類宣傳品早先《南京！南京！》大半個(gè)月已經(jīng)派發(fā)全國各條院線），面對同一題材上陣，聰明的華誼兄弟干脆打起了“四兩撥千斤”的順風(fēng)牌，《南京！南京！》采取多城市集中舉辦盛大首映儀式來為影片造勢，《拉貝日記》僅選擇4個(gè)城市的某一地區(qū)做點(diǎn)映，以前者角度不如《拉貝日記》客觀為題熱炒。

“四兩撥千斤”的順風(fēng)炒結(jié)果歪打正著，導(dǎo)演陸川太實(shí)驗(yàn)性的處理手法，更是引發(fā)了兩種截然相反的聲音與矛盾爭議，這樣的爭議，造成了更加激烈的話題，反而保持了《南京！南京！》持久的關(guān)注熱度。再參考豆瓣上兩片的討論，南京43300人評價(jià)，拉貝7106人評價(jià)。華誼兄弟原本借著與南京的比較熱潮，想把平庸的拉貝炒起來結(jié)果適得其反。于是號稱拉貝陣容是真正的多國部隊(duì)，中國市場的勝負(fù)已非全部，找了個(gè)借口匆匆下臺(tái)。

國內(nèi)票房：

同類參考：暫無

八：《大搜查》多次推延，屢失良機(jī)

8年《大搜查》頻頻換擋已不是新聞，從暑期到國慶，從中秋又拖進(jìn)了賀歲檔，又因《梅蘭芳》變動(dòng)事件從12月28日又搶回到23日上映，影片多次改變檔期，從側(cè)面可見發(fā)行方并無十分的自信。

這部備受外界關(guān)注的“麥莊”（麥兆輝、莊文強(qiáng)）的新作《大搜查》，份屬香港電影工業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之作，主創(chuàng)人員也多為香港電影工業(yè)的中堅(jiān)力量，雖然少有超一流巨星加盟，但制作人員大多是水準(zhǔn)之上的，本以為會(huì)成為鄭秀文收回影壇一姐桂冠的重磅之作，結(jié)果因?yàn)槎啻瓮蒲由嫌硶r(shí)間，屢失良機(jī)。

當(dāng)然，多次推延上映時(shí)間，原因是廣電的意思。本片乃是又一部香港合拍片遭遇剪刀手大整改的典型例子，不僅在中段改變臺(tái)詞，更要在最后十分鐘將很多人的命運(yùn)完全顛覆，顛覆指數(shù)直追當(dāng)年劉德華那部與《天地英雄》同抬打擂的《大塊頭有大智慧》。其實(shí)，光線發(fā)行當(dāng)時(shí)在未定上映標(biāo)準(zhǔn)日期時(shí)，不做影片造勢，免得新鮮感和吸引力喪失，再借助剪刀手事件熱炒，也不至于影片遭遇滑鐵盧。

同類參考：《黑社會(huì)2》、《神探》……遭遇剪刀門的影片，以及《白銀帝國》類多次改變檔期的影片。

九：《夜。上?！穫鹘y(tǒng)營銷缺乏新意

《夜。上?！肥羌?dòng)星影業(yè)全面進(jìn)軍國內(nèi)制片的第一部影片，也是和日本電影眼株式會(huì)社合拍的影片，片中匯聚趙薇、本木雅弘等中日巨星，又是浪漫愛情喜劇電影，同檔期電影分別是《寶葫蘆的秘密》、《老港正傳》、《每當(dāng)變幻時(shí)》、《跟蹤》等，對手可算比較弱，然而投資4000萬人民幣的《夜。上?！飞嫌?，首周投放200個(gè)拷貝，首周末票房竟然還不到200萬！為什么呢？

究其原因在于影片營銷推廣過于傳統(tǒng)、宣傳發(fā)行過于中規(guī)中矩！當(dāng)時(shí)同檔期的港產(chǎn)片借著慶祝香港回歸的東風(fēng)紛紛上映，但均屬小成本影片，并且題材及內(nèi)容上讓不少觀眾覺有獻(xiàn)媚之感，因此《夜。上?！返膶κ忠仓挥欣仙傧桃说膬和捌秾毢J的秘密》，該片上映前發(fā)行公司中影積極宣傳，大搞試映，精心籌劃首映活動(dòng)等，炒到主題曲、配音、特效、和迪斯尼合作拍片的先河、同名小說、翻拍……一直話題不斷。反觀《夜。上?！泛唵蝹鹘y(tǒng)的見面形式首映僅僅炒出趙薇與郭品超深情相擁這條不痛不癢的新聞。而后來上映前采用傳統(tǒng)的巡回見面會(huì)宣傳上超出的趙薇反感“票房毒藥”、休息的時(shí)候趙薇煙不離手等，更是不倫不類。

至今，《夜。上?！吩诰W(wǎng)絡(luò)上搜索的話，關(guān)注的舊聞除了忠心粉絲力捧和搜狐電影平社團(tuán)的評論外，真是寥寥無幾。電影上映前，帶幾個(gè)主演跑到各地影城轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)這種落后的傳統(tǒng)營銷對本片毫無幫助，另外一個(gè)讓《夜。上?！肥軜O大傷害的傳統(tǒng)營銷手段，則就是本片貼在之前上映的大片《加勒比海盜》上的廣告雷人不斷，簡單到只是一個(gè)場景，然后拼上倆主角的平面半身像，連PS摳圖的步驟都做的馬虎之極，對影片造成最直接的印象傷害，將這個(gè)號稱最有品質(zhì)的青春片直接扼殺，鬧成中國電影貼片最雷的一道風(fēng)景，最大笑話。

同類題材：多數(shù)中小型國產(chǎn)影片通病。

十：《2046》明星打包，形式至上

張偉平搞《英雄》、《十面埋伏》等花樣翻新的首映活動(dòng)，給華語電影的宣傳推廣、市場運(yùn)作創(chuàng)造出了新模式。并且?guī)淼木揞~票房及廣告收入讓所有的電影人艷羨不已。而《2046》是王家衛(wèi)繼《花樣年華》之后用了近5年時(shí)間、耗資過億港元?jiǎng)?chuàng)作的一部影片，薈萃了10余位華語影壇頂級明星，投資規(guī)模、演員陣容在當(dāng)時(shí)華語影片中十分罕見，顯然，《2046》的首映活動(dòng)受到啟發(fā)，當(dāng)時(shí)策劃的活動(dòng)規(guī)模、商業(yè)運(yùn)作的聲勢較張藝謀兩片有過之而無不及。

首先，京、滬、穗等地將舉行盛大首映式，首映活動(dòng)投入2046萬元，創(chuàng)下當(dāng)時(shí)華語電影首映宣傳投入之最。王家衛(wèi)、梁朝偉、張曼玉、鞏俐、木村拓哉、王菲、章子怡、劉嘉玲、張震、董潔等都出席晚會(huì)并作現(xiàn)場表演。無論是從影片本身還是宣傳本身來說，本片不可不說是明星打包。

另外發(fā)行本片的廣東省電影公司和省廣告公司特地組成了“《2046》項(xiàng)目籌委會(huì)”，經(jīng)過多方研討，形成一套規(guī)模宏大的宣傳推廣方案，并在電影上映前近兩個(gè)月啟動(dòng)影片的宣傳推廣活動(dòng)。大玩2046的數(shù)字概念，20∶46出生的 “2046寶貝”啊、最高門票為2046元、2046元禮物……另外上天入海乾坤大宣傳的概念也是極為震撼（“海”：包豪華郵輪珠江夜游?！瓣憽保喊罔F專列在豪華影城之間穿梭?！翱铡保喊鄙w機(jī)巡回做秀。）確實(shí)極為切合影片場景，演繹“穿越時(shí)空”概念，形式至上，令人耳目一新。另外，連續(xù)兩月的新聞熱炒戛納、金馬等電影節(jié)，引人眼球。

照這樣的商業(yè)、文藝熱點(diǎn)不斷，話題不絕的營銷方式來看，影片票房一定是驚天動(dòng)地。但片方忽略了一個(gè)重要的因素，就是王家衛(wèi)從來都不是一個(gè)票房導(dǎo)演，他的電影雖以風(fēng)格見長，藝術(shù)性較強(qiáng)，但情

節(jié)故事和表現(xiàn)手法往往過于晦澀、“飄忽不定”，難以迎合大多數(shù)觀眾的口味。后來戛納金馬等電影節(jié)上連連失利，也給影片造成負(fù)面效應(yīng)。最終，這個(gè)明星打包，形式至上的《2046》，最終劍指破億的目標(biāo)被緊緊收了三千萬的票房便匆匆下檔。

同類參考：王家衛(wèi)幾乎所有的影片。