第一篇：銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃研究

銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃研究

【摘要】 銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，對企業(yè)具有深遠(yuǎn)的價值，其特點包括不可替代性、可發(fā)展性、整合性、系統(tǒng)性和競爭性，必須與企業(yè)整體戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，同時還要注意其實施。

【關(guān)鍵詞】 銷售團(tuán)隊管理 戰(zhàn)略與規(guī)劃 匹配 實施

一、銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實質(zhì)

1、銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)涵

傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊管理僅僅包括行政管理和事務(wù)管理兩個方面，即只是在日常銷售人員的招聘、培訓(xùn)、留用等程序性事務(wù)上，并不是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在當(dāng)今和未來的企業(yè)中，銷售團(tuán)隊管理已經(jīng)變得更加具有戰(zhàn)略性，具有更深遠(yuǎn)的價值。銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃是有計劃的銷售團(tuán)隊使用模式以及旨在使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其銷售目標(biāo)的各種活動的安排。銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃要求企業(yè)打破傳統(tǒng)的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業(yè)內(nèi)銷售人力資源的布置與安排。從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，一個企業(yè)的銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃可以是競爭優(yōu)勢的一個重要來源。銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中的作用表現(xiàn)為：企業(yè)中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價值。這在組織間營銷方式為主的企業(yè)表現(xiàn)出得更顯著。因此，對于銷售團(tuán)隊管理來說，發(fā)揮它在企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略上的作用，就必要把目標(biāo)確定在銷售人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的長期影響上，為此銷售人力資源將從戰(zhàn)略的“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”和“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)者”。

2、銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的特點

（1）不可替代性。在傳統(tǒng)的銷售管理中，銷售團(tuán)隊管理的功用停留在作業(yè)性、輔助性上。然而隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息化時代到來，企業(yè)效益和效率的關(guān)鍵因素越來越多地要依賴腦力，人力已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。銷售人力資源更是如此。在一個企業(yè)中，優(yōu)秀的銷售人員可能只占全部銷售人員的20%，但其業(yè)績卻可能占企業(yè)全部業(yè)績的80%。如何選拔，留用優(yōu)秀銷售人員，不斷培育出新的優(yōu)秀銷售人員在相當(dāng)大層面上甚至關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。因此，企業(yè)高層決策者在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的銷售人力配置，從戰(zhàn)略角度來研究銷售人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用，而不是讓銷售團(tuán)隊管理工作被動地做出反應(yīng)，這樣才能使企業(yè)的銷售人力資源成為企業(yè)真正的核心資產(chǎn)之一。

（2）可發(fā)展性。傳統(tǒng)的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業(yè)想方設(shè)法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則將銷售人員視為企業(yè)組織的核心資產(chǎn)之一，企業(yè)舍得對銷售人力進(jìn)行開發(fā)投資，以激發(fā)員工的潛能，發(fā)揮銷售團(tuán)隊能力的影響輻射力，以贏得企業(yè)長久，持續(xù)的競爭力。其根源在于銷售人員是企業(yè)中流動性最大的群體，企業(yè)往往投資于銷售員工身上，只是為他人作了嫁衣，因此，很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)不愿意對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，只是招收企業(yè)某個時期需要的銷售專才以應(yīng)付當(dāng)前的銷售問題，長此以往，企業(yè)在銷售活動方面僅僅只是應(yīng)付狀態(tài)，很難跟上企業(yè)戰(zhàn)略企圖。開發(fā)銷售人員的潛力，以促進(jìn)銷售人員的發(fā)展是銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和傳統(tǒng)銷售人事管理重大區(qū)隔之一。

（3）整合性。傳統(tǒng)的銷售人事管理以單獨，職能式的狹隘視角方式來開展工作，不涉及企業(yè)其他職能部門的工作。而銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求以整體的方式統(tǒng)籌外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及情景諸因素。對銷售團(tuán)隊管理不再局限于人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業(yè)組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實上，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者有義務(wù)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略和文化建設(shè)出發(fā)指導(dǎo)、培養(yǎng)、約束、激勵下屬人員，提升下屬人員的職業(yè)境界與進(jìn)取精神，提升下屬人員的人力資本價值，尤其是企業(yè)內(nèi)的銷售人員是企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，同時也是經(jīng)常代表企業(yè)風(fēng)貌，體現(xiàn)企業(yè)形象的群體，銷售人員對企業(yè)的認(rèn)同與否及其程度直接關(guān)系到客戶對企業(yè)的認(rèn)知，因此很有必要從企業(yè)全局出發(fā)來對待銷售團(tuán)隊管理工作。

（4）系統(tǒng)的觀點。在傳統(tǒng)的銷售人事管理中，對銷售員工管理的幾個互相聯(lián)系的階段——招聘、使用、培訓(xùn)、考核、獎勵等往往被分割開，孤立進(jìn)行管理，其結(jié)果很可能使員工自我感覺原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振，造成流失率高，忠誠度低，激勵不足，損害企業(yè)的競爭力。而銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求銷售人力資源管理的各個部分有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，以創(chuàng)造出一種協(xié)同效應(yīng)。這樣一來，由于銷售團(tuán)隊管理目標(biāo)及其方法得到統(tǒng)一，會使銷售員工明確可以期望什么，得到什么回報，以及什么事是重要的，從而增強(qiáng)員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業(yè)利用自己的獨特競爭能力來對付競爭對手。

（5）競爭的觀點。傳統(tǒng)的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細(xì)節(jié)性的單純“技術(shù)”性的工作，活動和影響的范圍有限，以短期業(yè)績導(dǎo)向為主。而銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭能力建設(shè)上，它的目的是利用銷售團(tuán)隊管理在企業(yè)制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略伙伴作用，幫助企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配的銷售人力資源管理制度和政策，使企業(yè)能有效地開發(fā)和利用銷論文聯(lián)盟004km.cn售人力資源，從而提高企業(yè)經(jīng)營績效和市場競爭力。

二、銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)整體戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)的銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略派生和從屬于企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，要制定有效的銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，必須明確企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以及銷售人力資源在其中的位置和作用。當(dāng)將銷售人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間不是作為一種按照先后順序發(fā)生相互作用對待，而是一種動態(tài)的、多方面的、持續(xù)的一體化聯(lián)系時，銷售團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略伙伴。銷售團(tuán)隊管理職能是直接融入企業(yè)戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中的。在銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃中，銷售人力資源的相關(guān)的高層管理者通過銷售團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃的方式向企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者提供關(guān)于本企業(yè)及其行業(yè)的銷售人力資源方面的信息，以幫助高層管理者作出最佳的戰(zhàn)略選擇；一旦做出戰(zhàn)略選擇，銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用就是，通過分析銷售人力資源系統(tǒng)所處的環(huán)境因素和內(nèi)部條件，做出有關(guān)開發(fā)和形成銷售人力資源的管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能的員工。另外，通過有效的銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃來確保引發(fā)企業(yè)銷售員工的相應(yīng)行為，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

如果采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。那么采取論文聯(lián)盟004km.cn這種戰(zhàn)略的企業(yè)盡量在生產(chǎn)經(jīng)營中降低成本，力圖使企業(yè)用低價和高市場占有率來保持競爭優(yōu)勢。其適合于成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。銷售團(tuán)隊管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃為：強(qiáng)調(diào)銷售人員技能的高度專業(yè)化；企業(yè)利用較高的薪資誘引和培養(yǎng)銷售人才，形成高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊；為穩(wěn)定優(yōu)秀員工，實行內(nèi)部晉升制度；實行差別較大的績效管理，與業(yè)績掛鉤的浮動部分比例大；為控制銷售費用，在實行高薪的同時，嚴(yán)格控制銷售人員人數(shù)。

如果實行標(biāo)新立異戰(zhàn)略，那么這種企業(yè)是要努力使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)具有獨特性。其銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃為：更多以招聘外部銷售人員為主，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)銷售活動的靈活性，并儲備多種技能員工，視員工為投資對象，主要強(qiáng)調(diào)銷售員工的合作能力；薪資水平更注重其與同行業(yè)的可比性和吸引力；實行以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理，以團(tuán)隊考核為主。

如果企業(yè)以集中性戰(zhàn)略為基本戰(zhàn)略，那么企業(yè)將集中精力于某個特定顧客群體、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)域。企業(yè)將依賴于員工的主動參與。其銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：重視銷售人員的歸屬感和合作參與意識，通過有效地授權(quán)，鼓勵銷售員工參與決策或通過銷售團(tuán)隊建設(shè)讓銷售人員自主決策。

三、銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配

1、集中式發(fā)展戰(zhàn)略與家長式銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合

企業(yè)采用集中式戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織機(jī)構(gòu)和運作機(jī)制；具有高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員之間有嚴(yán)格分工。因此，銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：在銷售員工的選擇和培訓(xùn)上多注重銷售員工的職位所要求的單一技能，較少考慮整個系統(tǒng)；薪資計劃的重點也集中保留擁有這些技能的員工方面；績效考核體系更注重行為的考核。這種家長式的銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，在銷售員工的選擇招聘和績效考核上較多從銷售職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。

2、內(nèi)部成長和縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合

采用內(nèi)部成長發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)必須解決獨特的有專長的銷售人員的配備問題。企業(yè)在市場不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)不斷增長的情況下，要求企業(yè)持續(xù)不斷地招聘、調(diào)動和提升銷售員工，而向不同的市場進(jìn)行擴(kuò)張的結(jié)果又有可能會對員工所具備的未來技能提出新的要求。因此，任務(wù)式銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：企業(yè)的招聘以企業(yè)特定的市場知識為依據(jù)，尤其是企業(yè)正在拓展的新的發(fā)展方向更是如此；對銷售人員績效評價主要注重員工的行為和結(jié)果兩個方面考核；薪酬更強(qiáng)調(diào)對增長目標(biāo)實現(xiàn)的部分的獎勵。

如果企業(yè)采用縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略，在組織結(jié)構(gòu)上較多實行規(guī)范職能型結(jié)構(gòu)的動作機(jī)制，控制與指揮集中，企業(yè)更注重銷售部門的實際績效和效益。其任務(wù)式銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃為：銷售人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，薪資的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，銷售員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)。

3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展式銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其銷售組織結(jié)構(gòu)更多地采用戰(zhàn)略事業(yè)單位或事業(yè)部制。這種事業(yè)部單位都保持相對獨立的經(jīng)營權(quán)，這類企業(yè)的發(fā)展變化頻繁，其發(fā)展式銷售團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：在銷售人員的招聘上，較多運用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對銷售人員的考核主要看銷售員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，主觀和客觀標(biāo)準(zhǔn)并用；薪資的基礎(chǔ)是對企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資效益；銷售員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨部門、跨職能、甚至是跨事業(yè)部的系統(tǒng)化發(fā)展。

四、銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定與實施

1、銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定的過程

銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定過程一般包括四個步驟：準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段、實施階段和評估階段。準(zhǔn)備階段的任務(wù)是收集企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的信息以及現(xiàn)有銷售人力資源的信息；預(yù)測階段的主要任務(wù)是選擇有效的預(yù)測方法，對企業(yè)未來某一段時期的銷售人力資源供給和需求作出預(yù)測；實施階段的主要任務(wù)是制定并實施銷售人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃，提出銷售人力資源供給和需求的平衡措施，使企業(yè)對銷售人力資源的需求得到滿足。

2、銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施

銷售團(tuán)隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施主要包括銷售團(tuán)隊及其運作機(jī)制的建立和銷售團(tuán)隊管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。銷售團(tuán)隊及其運作機(jī)制由以下六個方面組成：日常銷售事務(wù)辦公系統(tǒng)，包括銷售人員人事檔案管理、工資管理、銷售人事費用管理、銷售員工招聘管理、培訓(xùn)管理，考勤管理，考核管理、獎懲管理等；銷售主管測評，包括領(lǐng)導(dǎo)測評、管理能力測評；心理測驗，包括個性測驗、智力測評、氣質(zhì)測驗等；管理診斷，包括工作滿意感調(diào)查等；職務(wù)分析；其他事務(wù)。銷售團(tuán)隊信息系統(tǒng)通過應(yīng)用計算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)、系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)等，不斷使銷售團(tuán)隊的管理中的部分辦公業(yè)務(wù)活動借助于自動化辦公設(shè)備并于辦公人員構(gòu)成服務(wù)于銷售團(tuán)隊管理目標(biāo)的人機(jī)信息系統(tǒng)。其目的是充分利用銷售資源，提高銷售效率與工作質(zhì)量，輔助銷售管理決策。

【參考文獻(xiàn)】

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第二篇：銷售團(tuán)隊組建與管理

銷售團(tuán)隊組建

一、組建原則

1.1項目成本&定崗定薪

1.2銷售中心人員的選拔配置

1.2.1項目定位

1.2.2銷售人員和配合人員的挑選

二、管理者必備的四種能力

2.1分析能力

在信息不全時具備正確分析解決問題的能力。

2.2人際交往能力

根據(jù)公司的目標(biāo)影響,監(jiān)督,領(lǐng)導(dǎo),操縱, 控制各級人員的能力。

2.3情感的控制

擁有這種能力的人能夠不為情感、人際關(guān)系的麻煩所擾,在行使權(quán)力和做出困難決定時不感到負(fù)罪感和愧疚。

2.4培訓(xùn)的能力

在不同時間、環(huán)境均能在不知覺的情況下引領(lǐng)各級人員提高能力

三、銷售管理工作的誤區(qū)

3.1角色認(rèn)知不明

團(tuán)隊管理者與銷售本身兩者的角色認(rèn)知錯誤。

四、房市危機(jī)常見問題實例解析

實例一：主觀判斷房市復(fù)蘇

實例二：近期房市回暖，開發(fā)商紛紛對價格進(jìn)行調(diào)整既主觀判斷樓市復(fù)蘇 實例三：某天銷售量較平日突增，興奮向朋友炫耀

實例四：本周銷售量較上周增長，但銷售率下降5個百分點。

實例五：銷售量下降嚴(yán)重

五、科學(xué)定價

以一批次發(fā)售二期203套加一期99套共計302套房的實例進(jìn)行分析討論和講解。

第三篇：銷售團(tuán)隊建設(shè)與管理

銷售團(tuán)隊建設(shè)與管理

連絡(luò)中國營銷團(tuán)隊的現(xiàn)狀，一個優(yōu)良的營銷團(tuán)隊是什么樣子的？總結(jié)以下幾點，營銷團(tuán)隊的每一小我都可以自己往批改一下自己。

一:明白的團(tuán)隊與小我方針

我們配合往返顧一個案例：方針的重要性：

哈佛大學(xué)的專家曾經(jīng)做過一個聞名的調(diào)研。召集100位大學(xué)生作了方針對人生影響的跟蹤查詢拜訪，查詢拜訪對象是那些智力、學(xué)歷和情況身分根底溝通的學(xué)生。經(jīng)由認(rèn)識和查詢拜訪發(fā)明：

有清晰且耐久方針的人員所占比例是：3%

有清晰但短期方針的人員所占比例是：10%

有較恍惚方針的人員所占比例是：60%

無方針的人員所占比例是：27%

占3%的人---社會各界的頂尖成功人士。如空手創(chuàng)頤魅者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英。占10%的人---社會的中上層各行業(yè)的專業(yè)人士，如小老板，企業(yè)經(jīng)管者。

占60%的人---社會的中下層面，安穩(wěn)糊口，沒有什么迥殊的成就。

占27%的人---社會的最底層，糊口進(jìn)程不如意，經(jīng)常失蹤業(yè)，靠社會拯救，訴苦他人，訴苦社會，訴苦世界。

這個案例我們許多人都看過,進(jìn)修過,甚至聽了許多次,然則我們就是不能有用地往反思和調(diào)劑自己,做企業(yè),帶領(lǐng)團(tuán)隊,小我方針的建立都很重要,消受團(tuán)隊也是一樣,沒有方針的消受團(tuán)隊最終走向何方,自己也不知道,作為一個消受經(jīng)管者,必定要給你團(tuán)隊一個方針,給團(tuán)隊每一個伙伴一個方針.人有了方針才有斗志.消受團(tuán)隊的方針重要包含幾個方面:消受團(tuán)隊事跡方針,消受團(tuán)隊每個伙伴的方針,消受團(tuán)隊人員數(shù)量方針;開辟干事客戶方針;消受團(tuán)隊的支出預(yù)算方針;消受團(tuán)隊人員培養(yǎng)栽種提升方針;這些是作為一個合格消受經(jīng)管者，最根底的經(jīng)管指標(biāo)了。

2:有用的工作流程和軌制

人經(jīng)管人，氣逝世人，中國人多，平易近族多，文化理念多，就會產(chǎn)生每一小我的不雅概念和溝通體式格局紛歧樣，懂得體式格局也紛歧樣，在團(tuán)隊經(jīng)管中央若是不能有用的取用軌制來束縛和經(jīng)管，就會產(chǎn)生許多不需要的麻煩和誤解；增進(jìn)經(jīng)管的成本，削減團(tuán)隊的斗志；產(chǎn)生不需要的內(nèi)耗；導(dǎo)致資本的虛耗。

所以根底的工作流程照樣很樞紐，在工作流程方面必定要合適自己的團(tuán)隊就好，也不建議往模仿所謂的世界五百強(qiáng)企業(yè)的軌制和流程，更具自己團(tuán)隊的個性化情況，做到合情合理，恰到長處就行。

舉例聲名：一家汽車零配件臨蓐制作企業(yè)，往過有60多個營銷人員，重要開辟汽車臨蓐企業(yè)，為他們供應(yīng)配件；在公司快速成長的進(jìn)程中央，公司的事跡快速增進(jìn)，人員數(shù)量也是增進(jìn)的對照快速，公司成長了，人員增進(jìn)了，然則公司的經(jīng)牽軌制和工作的流程照樣勾留在本來的階段。

一次，一個消受人員和客戶簽好和談，客戶預(yù)先支付了3萬元現(xiàn)金作為定金，客戶和這個營銷人員關(guān)系對照熟諳了，就信任他給了他現(xiàn)金，然則，過了幾天這個營銷人員一向沒有把錢交給公司，后來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)明這個工作的時刻，已經(jīng)由了一個禮拜，這個員工把客戶的定金用到的做自己的工作上面，已經(jīng)把錢花完了。

江猛后來公司領(lǐng)導(dǎo)決意責(zé)罰這個員工，因為這個員工不服氣，說自己家里急用錢，過幾

天就還給公司，在這樣的情況下，公司和這個員工就產(chǎn)生了抵觸，員工不接收公司的責(zé)罰。最終導(dǎo)致這個員工離開了這家企業(yè)。

我們總結(jié)反思：

1：若是公司劃定所有消受人員不能接收客戶的現(xiàn)金，必需打款？

2：若是公司領(lǐng)導(dǎo)天天都能有用的監(jiān)控每一個消受人員當(dāng)天的工作功效或貫穿連接者電話溝通？

3：若是公司劃定客戶簽和談后，客戶的定金要當(dāng)天上交？

4：若是公司在經(jīng)管的流程上面和軌制上面在嚴(yán)謹(jǐn)一些？

我想這個工作就不會產(chǎn)生；也不會喪失蹤一個消受人員。尤其是企業(yè)的一些樞紐流程和軌制必需出臺：

好比：如下的工作我們必需列進(jìn)公司的工作軌制和流程中央，謹(jǐn)防后患無限啊。消受人員不應(yīng)當(dāng)做的工作：

消受成本的虛耗；

不亂動差盤費盤川；

不要觸犯財政這根高壓線；

哪些是消受人員的高壓線；

哪些是消受人員的高壓線？

公司的秘要手藝和文件不能外泄；

公司的保密軌制和薪酬不能外泄；

公司的材料，產(chǎn)業(yè)，財物不能亂動；

公司的團(tuán)隊和優(yōu)外子才不能破損；

公司的消受情況不能外泄給競爭對手； 公司的客戶秘要不能外泄； 3:奮發(fā)的士氣和豪情： 營銷團(tuán)隊的奮發(fā)士氣和事跡有關(guān)系嗎？毫無疑問有關(guān)系，過往的站著個以少勝多靠的是士氣，現(xiàn)在的企業(yè)競爭也是如斯。

營銷團(tuán)隊奮發(fā)士氣的三個要素：

第一要素：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)體式格局與風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的是團(tuán)隊的每一小我的狀態(tài)，你要用心氣體味和感觸感染團(tuán)隊每一小我的心里世界和轉(zhuǎn)變，做出實時的溝通和交換。第二要素：團(tuán)隊的規(guī)范化經(jīng)管：軌制增進(jìn)大好人，削減壞人。

第三要素：響應(yīng)的鼓勵機(jī)制：每一小我都有動力和阻力，鼓勵軌制是給員工一個向前的動力，讓每一個成員忘失蹤干事跡的疾苦，享受鼓勵的聲譽(yù)和胡想。

一個團(tuán)隊，一個企業(yè)連續(xù)成長的三個杠桿：

1：企業(yè)產(chǎn)物的連續(xù)立異和研發(fā)―賡續(xù)的往創(chuàng)作發(fā)明客戶的需求知足客戶的需求。

2：團(tuán)隊的經(jīng)管模式賡續(xù)順應(yīng)團(tuán)隊的現(xiàn)狀―讓經(jīng)管變得加倍無形；

3：連續(xù)賡續(xù)的動力起原―團(tuán)隊鼓勵。

他們?nèi)齻€組成了一個三角形，鼓動企業(yè)賡續(xù)的向前成長，影響團(tuán)隊連續(xù)提升，增進(jìn)消受的動力源。

4:連續(xù)的進(jìn)修和培養(yǎng)栽種提升部屬的才能：

一小我看待進(jìn)修的立場，決意他企業(yè)及小我未來成就的高度。----劉永行（?？凑w董事長）；

過往我們所謂成功的經(jīng)驗，有可能是未來失蹤敗的原因―---李嘉誠（華人首富）；浩瀚的企頤魅掌舵人，都邃曉這事理，我們最為團(tuán)隊的經(jīng)管者，更應(yīng)當(dāng)如斯，尤其是當(dāng)

下的消受團(tuán)隊，員工不成長―他會對你的經(jīng)管有定見。我們培養(yǎng)栽種提升接棒人的力度和速度才是你成功的樞紐。

5:合適與適合的領(lǐng)導(dǎo)：

一個團(tuán)隊的成長要選擇一個合適的領(lǐng)導(dǎo)人，同時一個領(lǐng)導(dǎo)人也要有一個合適的領(lǐng)導(dǎo)體式格局；

經(jīng)管層領(lǐng)導(dǎo)干部不得有的四種誤差：

第一種誤差：把自己當(dāng)成群眾頭子、平易近意代表，傳話筒：

沒有解決問題的才能，把員工的問題原封不動的向上面?zhèn)鬟f，領(lǐng)導(dǎo)者不是個你的上司出問答題，而是出選擇題，針對部屬的問題要學(xué)會話句話。是以―話句話的才能也決意領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能。

第二種誤差：把自己當(dāng)成一方諸侯，小國之君，山大王：

這一類領(lǐng)導(dǎo)者沒有真正代表高層的意思，他的所作所為是在和公司匹敵。

第三種誤差：把自己當(dāng)成勞動圭臬尺度，無所不攬，萬事通：

感觸感染自己什么都懂，什么都邑，對別人的定見和指摘聽不進(jìn)往。

第四種誤差：把自己當(dāng)成小兵一個，格格不進(jìn)，軟抵拒：

我們作為一個團(tuán)隊的經(jīng)管者和領(lǐng)導(dǎo)者，我們自己若何界定自己的領(lǐng)導(dǎo)體式格局，若何進(jìn)行自己的領(lǐng)導(dǎo)體式格局賡續(xù)的彌補(bǔ)和完善：

許多團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者不知道自己的問題，同時有疑心自己的經(jīng)管，我們就懂布萊克經(jīng)管理論來總結(jié)一下當(dāng)下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體式格局：

經(jīng)管方格理論（Management Grid Theory）是由美國德克薩斯大學(xué)的行動科學(xué)家羅伯特?布萊克（RobertR?Blake）和簡?莫頓（JaneS?Mouton）在1964年出書的《經(jīng)管方格》（1978年修訂再版，更名為《新經(jīng)管方格》）一書中提出的。經(jīng)管方格圖的提出轉(zhuǎn)變以往各類理論中“非此即彼”式（要么以臨蓐為中央，要么以工資中央）的盡對化不雅概念，指出在對臨蓐關(guān)懷和對人關(guān)懷的兩種領(lǐng)導(dǎo)體式格局之間，可以進(jìn)行分歧程度的互相連絡(luò)。

憑證企業(yè)經(jīng)管者“對事跡的關(guān)懷”和“對人的關(guān)懷”程度的組合，可以將領(lǐng)導(dǎo)分為5種類型：第一類領(lǐng)導(dǎo)體式格局：窮困的領(lǐng)導(dǎo)者：對事跡和對人關(guān)懷都少，現(xiàn)實上，他們已摒棄自己的職責(zé)，只想保住自己的地位；

第二類領(lǐng)導(dǎo)體式格局：俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者：對事跡關(guān)懷少，對人關(guān)懷多，他們起勁營造一種人人得以放松，感觸感染友誼與康樂的情況，但對協(xié)同起勁以實現(xiàn)企業(yè)的臨蓐方針并不熱情；

第三類領(lǐng)導(dǎo)體式格局：小市平易近式領(lǐng)導(dǎo)者：既不側(cè)重于關(guān)懷臨蓐，也不側(cè)重于關(guān)懷人，風(fēng)格中庸，不設(shè)置過高的方針，能夠獲得必定的士氣和適合的產(chǎn)量，但不是卓越的；

第四類領(lǐng)導(dǎo)體式格局：專制式領(lǐng)導(dǎo)者：對事跡關(guān)懷多，對人關(guān)懷少，風(fēng)格專制，他們眼中沒有鮮活的小我，只有需要完成臨蓐任務(wù)的員工，他們獨一關(guān)注的只有事跡指標(biāo)；

第五類領(lǐng)導(dǎo)體式格局：理想式領(lǐng)導(dǎo)者：對臨蓐和對人都很關(guān)懷，對工作和對人都很投進(jìn)，在經(jīng)管進(jìn)程中把企業(yè)的臨蓐需要同小我的需要慎密連絡(luò)起來，既能帶光降盆力和利潤的進(jìn)步，又能使員工獲得事業(yè)的成就與知足。

列位尊重的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)！

你的經(jīng)管體式格局若何：。

下一步的調(diào)劑偏向：。

6:團(tuán)隊伙伴全部一致的承諾以及開放的溝通：

團(tuán)隊凝固力:這個詞語我們經(jīng)常提起,然則許多營銷團(tuán)隊照樣沒有凝固力,沒有凝固力的團(tuán)隊,公司給你一片綠洲,最終換回的是一大片沙漠.工作沒有做成,事跡沒有做出來,到頭來一

些無法措置懲罰的工作.在營銷團(tuán)隊的經(jīng)管中央,必定要讓每一個團(tuán)隊邃曉團(tuán)隊的整體消受方針,千金重任萬人挑,人人頭上有指標(biāo).要在全部味議長進(jìn)行發(fā)布揭橥團(tuán)隊的期看和方針;方針深進(jìn)人心,方針融進(jìn)動作.每一小我都往承諾自己的方針,每一小我都為大方針進(jìn)獻(xiàn)自己一份實力.這需要我們團(tuán)隊經(jīng)管者做到一下幾個步驟。

1:擬定合理的方針

2:有用的進(jìn)行方針的分化

3:殺青方針的具體法子

4:合理的績效審核和獎懲

5:賡續(xù)的溝通和改良法子

案例聲名：溝通對績效方針殺青的重要性

電腦公司消受部司理令狐傳奇：一天晚上公司召集開會，總司理給各個部門司理開會，下了一個很大的決意，就是在第四個季度公司的消受方針必定要比第三個季度事跡方針要翻倍，當(dāng)他們第一時刻聽到后，每一小我都倒吸一口涼氣，這真是讓人血壓升高，呼吸加速，心跳加速的一個工作。因為遵守過往的經(jīng)驗，他們知道這是一次需要破釜沉船的勇氣，還不必定能完成的事跡啊。

令狐傳奇更是也有壓力，他雖然日常平凡事跡還可以，然則也不必定有百分百的決心信心完成啊。還好令狐傳奇日常平凡工作主動，積極，帶領(lǐng)的消受團(tuán)隊一向是公司的前三名，他異常主動團(tuán)隊人際關(guān)系的措置懲罰，更擅長鼓勵團(tuán)隊，他的團(tuán)隊在公司永遠(yuǎn)都是士氣最好。在接到這個工作之后，令狐傳奇在未來的工作中央賡續(xù)的鼓舞人人的士氣，甚至和人人一路往溝通干事客戶，晚上開會談?wù)撁恳粋€客戶的問題，同時也給每一個消受伙伴更大的挑釁方針。

江猛有的部門女孩子被逼的都留下了眼淚，然則他們?yōu)榱藞F(tuán)隊的聲譽(yù)，為了證實自己的價值，他們都能接收。令狐傳奇在未來的一段時刻，做了一個最重要的工作就是賡續(xù)的和團(tuán)隊的伙伴進(jìn)行溝通，一個禮拜每個員工都要零丁在一個會議室里進(jìn)行一次徹底深進(jìn)的溝通。就這一個小小的行動，在令狐傳奇的團(tuán)隊中央，就產(chǎn)生了事業(yè)，事業(yè)般的完成了第四個季度的消受方針，在總結(jié)會上，其他團(tuán)隊都沒有完成方針，對令狐傳奇投來愛慕的眼光。有嫉妒的視力眼光，也有不懂得的疑惑，更有想認(rèn)識到底產(chǎn)生了什么的疑問？

總司理讓令狐傳奇總結(jié)經(jīng)驗：一貫思維急迅，談鋒流暢的令狐傳奇最先簡述他的所謂成功經(jīng)驗：

第一條：必定要認(rèn)識團(tuán)隊每一小我的思惟動向；多多和團(tuán)隊成員交換未來團(tuán)隊的成長和小我的成長偏向，用胡想來引領(lǐng)人人的斗志，用藍(lán)圖授與人人期盼。

第二條：讓團(tuán)隊伙伴來匡助伙伴：選出幾個事跡不錯的，讓他們一對一的指點團(tuán)隊的其他伙伴，傳幫帶的流動風(fēng)風(fēng)火火的傳遞開來。

第三條：針對問題員工暗里溝通，聯(lián)絡(luò)情感，認(rèn)識他的問題，讓其不影響其他人員；不撒布消極負(fù)面的信息。

第四條：建立他們每一小我的集體聲譽(yù)感，當(dāng)有一個團(tuán)隊伙伴失蹤隊時，其他人員都主動匡助解決問題，聲名客戶問題，讓優(yōu)良的伙伴匡助司理進(jìn)行經(jīng)管和疏浚溝通，有問題的員工看到伙伴的熱情，也于心不忍自己失蹤隊。

第五條：司理必定起到帶頭感化，兵頭將尾的感化闡揚出來。能帶兵，更能殺敵。令狐傳奇頓挫頓挫，手舞足蹈的把自己帶領(lǐng)團(tuán)隊的經(jīng)驗進(jìn)行了總結(jié)。迎來了人人的掌聲

第四篇：銷售團(tuán)隊建設(shè)規(guī)劃

銷售團(tuán)隊建設(shè)規(guī)劃

假如我現(xiàn)在是市場總監(jiān)，面對我們部門的全年的業(yè)績?nèi)蝿?wù)，我會利用以下工作方法來達(dá)成指標(biāo)：

首先平均劃分業(yè)績到每月，再把每月的業(yè)績細(xì)化到每位員工身上；具體細(xì)化到每周要完成多少，每天要完成多少。其中我的任務(wù)一定要比其他同志多，因為身為一個領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，只有自己做的比別人好，這樣才能在其他員工面前樹立威信。其次我會制定一些具體的獎懲措施：

一、我想讓每位韋思的員工都熱愛企業(yè)，覺得自己在企業(yè)這個大家庭里工作有動力，所以當(dāng)員工完成月銷量的時候會設(shè)一個提點，超出部分還會有一個提點，整體完成有額外的獎勵。沒完成個人業(yè)績的員工但是也為集體貢獻(xiàn)力量幫助集體完成業(yè)績，那么該員工也會拿到整體業(yè)績的百分點，如果整體業(yè)績沒完成并且個人業(yè)績也沒有完成的員工則沒有績效。

二、每周制作跑馬表，每周例會上公布本每位員工實際完成業(yè)績的排名情況。實行積分制，按排名積分，年底核算獎金。

三、統(tǒng)計該月的電訪面訪的轉(zhuǎn)化率，如某位員工完成不了電、面訪總體成功率的40%則停分該員工下個月的電面訪。

四、如果某位員工完成一個季度的銷售業(yè)績，有現(xiàn)金獎勵。

五、員工業(yè)績細(xì)化分到每周，如某員工未完成當(dāng)周銷售任務(wù)，則下周期間不允許提出請假。（極特殊情況除外）

六、規(guī)定每位員工每天的電訪量，如每天每人必須完成一定數(shù)量的有效電話（空號、無接、停機(jī)除外）要實際完成數(shù)量附加結(jié)果明細(xì)，下班前發(fā)郵箱給我，完不成的均扣20元 /次。

七、制定大單獎勵，每位員工談單過3萬的獎勵現(xiàn)金**元，過5萬的獎勵**（這要看實際學(xué)校課程設(shè)置）

八、如果某員工連續(xù)三個月排名最后者，會安排一些市場的工作，例如跑外，發(fā)傳單等其他工作。

再次，在銷售技巧方面：對課程設(shè)置了如指掌，有效快速解決家長及學(xué)員所提出的問題；使用禮貌英語，提高自身素養(yǎng)，為人熱情真誠，為企業(yè)樹立良好形象；不允許夸大宣傳，不允許輕易承諾，答應(yīng)家長及學(xué)員的事情要辦到；站在對方角度為對方想問題，要做父母型不做保姆型。

最后，我會從我自身做起，嚴(yán)格要求自己，增強(qiáng)自己的專業(yè)能力、管理能力、溝通能力、培養(yǎng)下屬的能力、工作判斷能力、學(xué)習(xí)能力、職業(yè)道德等。如果某個月沒有達(dá)成指標(biāo)，我會積極調(diào)整心態(tài)，制定新的銷售計劃和銷售戰(zhàn)術(shù)，包括人員計劃、人員目標(biāo)分解、業(yè)績開拓方式，員工內(nèi)部培訓(xùn)，給員工信心，增強(qiáng)員工的斗志。我想無論是哪個職位哪分工作我都會盡心盡力把它做好，真心希望能夠在韋思快速成長，實現(xiàn)自己的職業(yè)規(guī)劃和人生目標(biāo)。

以上是我對如何建設(shè)以及管理好銷售團(tuán)隊方面的理解，如有不足之處還請領(lǐng)導(dǎo)多多批評指教。謝謝！

第五篇：如何管理銷售團(tuán)隊

如何管理銷售團(tuán)隊

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管理方法介紹：

1）先對事后對人，明確責(zé)任，事事有人負(fù)責(zé)。人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團(tuán)隊管理的目的是做好事情，達(dá)成公司的目標(biāo)，也就是說管理好事情，讓銷售人員達(dá)成公司期望的目標(biāo)就達(dá)到了銷售團(tuán)隊管理的目的。所以包括銷售目標(biāo)在內(nèi)的所有目標(biāo)必須分解到責(zé)任人，人人對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。通過對事的管理來達(dá)到管人的目的。

2）以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理。銷售目標(biāo)進(jìn)行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。導(dǎo)購負(fù)責(zé)所促銷的門店，業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)自己管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負(fù)責(zé)整個城市，省級經(jīng)理負(fù)責(zé)全省，大區(qū)對整個大區(qū)銷量負(fù)責(zé)，銷售總監(jiān)則對全國負(fù)責(zé)。前提是銷售目標(biāo)的制定和分解科學(xué)，可執(zhí)行性強(qiáng)。可以通過設(shè)立較高的目標(biāo)充分挖掘銷售隊伍的潛力，進(jìn)行目標(biāo)完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對每個學(xué)生是一樣的，也同樣能根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低排出名次。另外一種是設(shè)立較低的目標(biāo)，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進(jìn)行完成率排名。總之不管考試題的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標(biāo)考核。銷售團(tuán)隊的管理就以結(jié)果為導(dǎo)向，對自己的銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)。

3）銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團(tuán)隊的業(yè)績。對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標(biāo)設(shè)置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩(wěn)定，比如說2導(dǎo)購的門店基礎(chǔ)不同，而目標(biāo)任務(wù)設(shè)置一樣，就造成基礎(chǔ)較差門店導(dǎo)購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進(jìn)步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區(qū)域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。

4）對特殊需要整改的市場，可單獨設(shè)立目標(biāo)考核。往往需要大力調(diào)整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調(diào)整，只能造成進(jìn)一步惡化和業(yè)務(wù)隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。

5）以門店管理為基礎(chǔ)，所有的管理考核落腳點在終端門店。解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的循環(huán)。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執(zhí)行、零售價格管理、陳列執(zhí)行、導(dǎo)購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執(zhí)行等，每項管理進(jìn)行細(xì)化，設(shè)立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發(fā)到當(dāng)?shù)卣?，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。公司的稽核部可下設(shè)一個終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當(dāng)?shù)氐脑谛４髮W(xué)生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神秘人的設(shè)置能有效規(guī)避當(dāng)?shù)亟?jīng)理弄虛作假，加強(qiáng)對終端門店的管控力度，對經(jīng)銷商也能發(fā)揮監(jiān)督作用。

6）對導(dǎo)購的管理可設(shè)置費用銷量占比的形式考核當(dāng)?shù)馗骷変N售人員。快速消費品行業(yè)導(dǎo)購人數(shù)基數(shù)大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果管理失控，對公司損失很大。比方我們設(shè)置8%的費用比例，導(dǎo)購工資占銷售的8%以內(nèi)，作為一項硬性指標(biāo)考核當(dāng)?shù)亟?jīng)理。能有效規(guī)避亂上導(dǎo)購和虛報的現(xiàn)象發(fā)生。同時用“神秘人”來檢查門店有無導(dǎo)購虛報十分有效，抽查幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。

7）建立導(dǎo)購培訓(xùn)及認(rèn)證的體系，打造一支專業(yè)、高效、穩(wěn)定的終端鐵軍。對導(dǎo)購以銷售能力的提高為核心，總部加強(qiáng)促銷話術(shù)的開發(fā)，高效傳遞到一線導(dǎo)購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰(zhàn)化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導(dǎo)購話術(shù)的執(zhí)行情況。對導(dǎo)購實行初中高三級認(rèn)證，讓導(dǎo)購有提升空間，給予不同的物質(zhì)精神雙獎勵。

8）每月安排全國性主題終端營銷活動。主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執(zhí)行效果，進(jìn)行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續(xù)關(guān)注，避免長期特價和堆碼對消費者的刺激疲勞。對特價實行最低限價制度，活動形式多樣化，嚴(yán)禁同一單品持續(xù)特價活動。通過對主題性活動的執(zhí)行和管理，特別是效果的評估，能有效的管理銷售團(tuán)隊。

9）銷售隊伍的熱情和士氣是高效團(tuán)隊的基本條件。打造一支士氣高漲的團(tuán)隊是一個系統(tǒng)工程。首先需要招聘具有樂觀精神、勇于挑戰(zhàn)、積極進(jìn)取的員工。二則樹立典型和樣板，激發(fā)銷售團(tuán)隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓(xùn)，培養(yǎng)一種贏文化。五則做好激勵和處罰，表揚先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，整體提升。

王金勝,多年快速消費品營銷管理經(jīng)驗，擅長于項目管理、營銷策劃、渠道規(guī)劃、經(jīng)銷商選擇和管理、店面零售量的提升等，從業(yè)務(wù)代表一步一個腳印開始，現(xiàn)擔(dān)任事業(yè)部總監(jiān)職務(wù)。曾服務(wù)于霸王、溫雅等多家知名企業(yè)。歡迎和大家交流.