第一篇：采購與供應(yīng)鏈案例分析格式及[模版]

采購與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論

采購與供應(yīng)鏈案例分析步驟解析

步驟一：歷史與現(xiàn)狀分析；四大部分：商業(yè)環(huán)境分析、采購職能與地位分析、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、采購與供應(yīng)鏈績效分析； 步驟二：問題識別； 步驟三：提出備選方案；

步驟四：評估備選方案并加以選擇； 步驟五：方案實施； 步驟六：方案實施總結(jié)。

案例分析報告

案例分析報告寫作體例如下：（1）前言（2）現(xiàn)狀描述

（3）識別問題并進行要點分析（4）結(jié)論（5）建議

XK公司供應(yīng)鏈管理案例分析報告范文

（1）前言

本案例分析了XK公司的供應(yīng)鏈管理實踐。XK公司是我國最大的光通信器材供應(yīng)商之一，主要從事光無源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務(wù)。目前，XK公司采購與供應(yīng)系統(tǒng)越來與不能適應(yīng)市場的變化，一來交貨期常常延遲，無法保證；二來庫存逐年增長。為此，本文對XK供應(yīng)鏈進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，探究原因，進而提出相關(guān)建議。（2）現(xiàn)狀描述

21世紀(jì)，企業(yè)的競爭模式由單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，為此，許多企業(yè)紛紛與其供應(yīng)商與分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。通過供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)提高了其市場競爭力。

由于客戶需求日益多元化和個性化，XK公司供應(yīng)鏈?zhǔn)加陬櫩托枨螅柚鬓k事處獲取顧客需求信息，并借助MIS系統(tǒng)生成銷售預(yù)測計劃和生產(chǎn)計劃，再經(jīng)由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)化為物料需求計劃，最后由采購部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求計劃向供應(yīng)商訂貨。

對于XK公司，供應(yīng)商、XK公司和顧客三者之間構(gòu)成了一條供應(yīng)鏈。其物流活動由供應(yīng)商流向XK公司最后到顧客手上，而信息流則由顧客流向XK公司最后到供應(yīng)商。（3）識別問題與分析

XK公司供應(yīng)鏈面臨的主要問題有：

①XK公司供應(yīng)商交貨期不穩(wěn)定，平均交貨期延遲1周。XK公司海外主要原料供應(yīng)商的交貨周期過長，長達3個月之久。

②XK公司庫存管理不善，庫存逐年增長，2004年到2007年，其原材料庫存從2000萬上升至4000萬。（4）原因分析

之所以出現(xiàn)上述的供應(yīng)鏈問題，其原因歸納有：

①XK公司銷售預(yù)測準(zhǔn)確率低導(dǎo)致了采購計劃和生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確。②XK公司沒有與主要原材料供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系； ③傳統(tǒng)的“訂單---生產(chǎn)計劃---采購計劃“的模式難以跟上市場的需要，采購原材料或零部件提前期較長。此外，銷售人員往往憑經(jīng)驗增加銷售預(yù)測量，使預(yù)測常常大于實際需求，這反過來又增加了原材料的積壓。

④生產(chǎn)部門按訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)能力缺乏彈性，對需求旺盛的產(chǎn)品無法保證供貨。

⑤公司各部門間的“各自為政”決定了各部門成了一個個信息孤島，彼此之間根本沒法自動交換信息，很多信息內(nèi)容也不同步。

綜上，XK公司供應(yīng)鏈面臨問題原因較復(fù)雜，但歸結(jié)起來主要在于以下兩個根本原因，即沒有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系以及信息系統(tǒng)的建立和完善滯后。（5）建議

為此，對XK公司的供應(yīng)鏈建議如下：

①轉(zhuǎn)變觀念并與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；

②引入信息技術(shù)，改善信息系統(tǒng)；

③理順企業(yè)內(nèi)部流程和部門利益關(guān)系；

第二篇：采購案例分析

1、案例分析題

某企業(yè)倉庫保管員負(fù)責(zé)登記存貨明細(xì)帳，以便對倉庫中的所有存貨項目的驗收、發(fā)、存進行永續(xù)記錄。當(dāng)收到驗收部門送交的存貨和驗收單后，根據(jù)驗收單登記存貨領(lǐng)料單。平時，各車間或其他部門如果需要領(lǐng)取原材料，都可以填寫領(lǐng)料單，倉庫保管員根據(jù)領(lǐng)料發(fā)出原材料。公司輔助材料的用量很少，因此領(lǐng)取輔助材料時，沒有要求使用領(lǐng)料單。

各車間經(jīng)常有輔助材料剩余（根據(jù)每天特定工作購買而未消耗掉的，但其實還可再為其他工作所用的），這些材料由車間自行保管，無須通知倉庫。如果倉庫保管員有時間，偶爾也會對存貨進行實地盤點。

根據(jù)上述描述，回答以下問題：

（1）你認(rèn)為上述描述的內(nèi)部控制有什么弱點？并簡要說明該缺陷可能導(dǎo)致的錯弊。

（2）針對該企業(yè)存貨循環(huán)上的弱點，提出改進建設(shè)。答案： 1．存在的弱點和可能導(dǎo)致弊端。

（1）存貨的保管和記帳職責(zé)未分離。將可能導(dǎo)致存貨保管人員監(jiān)守自盜，并通過篡改存貨明細(xì)帳來掩飾舞弊行為，存貨可能被高估。

（2）倉庫保管員收到存貨時不填制入庫通知單，而是以驗收單作為記帳依據(jù)。將可能導(dǎo)致一旦存貨數(shù)量或質(zhì)量上發(fā)生問題，無法明確是驗收部門還是倉庫保管人員的責(zé)任。

（3）領(lǐng)取原材料未進行審批控制。將可能導(dǎo)致原材料的領(lǐng)用失控，造成原材料的浪費或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。

（4）領(lǐng)取輔助材料時未使用領(lǐng)料單和進行審批控制、對剩余的輔助材料缺乏控制。將可能導(dǎo)致輔助材料的領(lǐng)用失控，造成輔助材料的浪費或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。

（5）未實行定期盤點制度。將可能導(dǎo)致存貨出現(xiàn)帳實不符現(xiàn)象，且不能及時發(fā)現(xiàn)，及計價不準(zhǔn)確。

2．存貨循環(huán)內(nèi)部控制的改進建議：

（1）建立永續(xù)盤存制，倉庫保管人員設(shè)置存貨臺帳，按存貨的名稱分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量；財務(wù)部門設(shè)置存貨明細(xì)帳，按存貨的名稱分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量、單價和金額。

（2）倉庫保管員在收到驗收部門送交的存貨和驗收單后，根據(jù)入庫情況填制入庫通知單，并據(jù)以登記存貨實物收、發(fā)、存臺帳。入庫通知單應(yīng)事先連續(xù)編號，并由交接各方簽字后留存。

（3）對原材料和輔助材料等各種存貨的領(lǐng)用實行審批控制。即各車間根據(jù)生產(chǎn)計劃編制領(lǐng)料單，經(jīng)授權(quán)人員批準(zhǔn)簽字，倉庫保管員經(jīng)檢查手續(xù)齊備后，辦理領(lǐng)用。

（4）對剩余的輔助材料實施假退庫控制。

（5）實行存貨的定期盤存制。

2、某公司材料采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度可表述如下：

（1）首先由倉庫根據(jù)庫存和生產(chǎn)需要提出材料采購業(yè)務(wù)申請，填寫一份“請購單”?！罢堎弳巍苯还╀N科批復(fù)。

（2）供銷科根據(jù)之前制定的采購計劃，對“請購單”進行審批。如符合計劃，便組織采購；否則請示公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）決定采購的材料，由供銷科填寫一式二聯(lián)的“訂購單”，其中一聯(lián)供銷科留存；另一聯(lián)由采購員交供銷單位。采購員憑“訂購單”與供貨單位簽訂供貨合同。

（4）供貨合同的正本留供銷科并與“訂購單”核對；供貨合同的副本分別轉(zhuǎn)交倉庫和財務(wù)科，以備查。

（5）采購來的材料運抵倉庫，由倉庫保管員驗收入庫。驗收時，將運抵的材料與采購合同副本，供貨單位發(fā)來的“發(fā)運單”相互核對。然后填寫一式三份的“驗收單”一聯(lián)倉庫留存，作為登記材料明細(xì)帳的依據(jù)；一聯(lián)轉(zhuǎn)送供銷科；一聯(lián)轉(zhuǎn)送財務(wù)科。

（6）供銷科收到“驗收單”后，將驗收單與采購合同的副

本、供貨單位發(fā)來的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對，相符或不符，以確定此采購業(yè)務(wù)的完成情況。

（7）財務(wù)科接到驗收單后，有主管材料核算的會計，將驗收單與采購合同副本，供貨單位發(fā)來的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對。以符或不符作為是否支付貨款的依據(jù)。

（8）應(yīng)支付款的，由會計開出付款憑證，交出納員辦理付款手續(xù)。

（9）出納員付款后，在進貨發(fā)票蓋章“付訖”章。再轉(zhuǎn)交會計記帳。

（10）財務(wù)科的材料明細(xì)帳，定期與倉庫的材料明細(xì)帳核對。要求：針對該公司材料采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度進行評審，指出控制的缺點，并提出改進意見。

1.控制弱點：

（1）倉庫只填一張“請購單”，無法核對供銷科所訂立的材料是否為本公司所需，也不宜發(fā)現(xiàn)供銷科未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)前，自行定貨現(xiàn)象。

（2）雖然要求材料采購按計劃執(zhí)行，但對無相應(yīng)的檢查措施，加上對采購業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)與執(zhí)行均由一個部門來負(fù)責(zé)，因而缺乏必需的控制。

（3）供銷科未設(shè)立材料明細(xì)帳，不便于隨時掌握材料的收發(fā)動態(tài)，不便于確定相適當(dāng)?shù)牟少彆r間。

2.改進意見：

（1）倉庫填制的“請購單”改為“一式三聯(lián)”。

（2）采購業(yè)務(wù)的審批，應(yīng)由生產(chǎn)計劃科負(fù)責(zé)，供銷科只負(fù)責(zé)材料的采購業(yè)務(wù)。

（3）“請購單”的處理程序：

A．倉庫填寫“請購單”后，交生產(chǎn)計劃科審批。

B．生產(chǎn)計劃科審批后，一聯(lián)留存，一聯(lián)退回倉庫備查，一聯(lián)交供銷科辦理定貨和采購手續(xù)。

C．倉庫將批準(zhǔn)的“請購單”內(nèi)容與原定的采購計劃不一致的，由公司領(lǐng)導(dǎo)審查批準(zhǔn)。

（4）相應(yīng)增加一份采購合同副本轉(zhuǎn)給生產(chǎn)計劃科，以便與批準(zhǔn)的“請購單”相核對。

（5）供銷科增加一套材料明細(xì)帳（可只記數(shù)量），以便隨時掌握材料的增減變動。

第三篇：采購與供應(yīng)鏈案例試題分析

2009年5月中英合作采購與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書考試（高級）

2009

1、(1)結(jié)合案例，分析企業(yè)的采購效應(yīng)有哪些？（10分）

2009

1、(2)結(jié)合案例，分析H公司優(yōu)化采購需要借助哪些信息技術(shù)？這種技術(shù)進步對于H公司的采購

管理會產(chǎn)生什么樣的影響？（15分）

2009

2、(1)結(jié)合案例，分析采購管理過程包括哪些環(huán)節(jié)？（IO分）(2)結(jié)合案例，闡述什么是VMI?

請你從VMI實施的基本要求、目標(biāo)、步驟等方面評價H公司的VMI規(guī)劃(15分)

2009案例分析報告。

問題：

根據(jù)《采購與供應(yīng)鏈案例》教材的案例分析報告撰寫體例要求。結(jié)合采購與供應(yīng)鏈相關(guān)理論與知識，寫一份針對XK 公司供應(yīng)鏈管理的案例分析報告。請注意：案例分析報告應(yīng)包括前言、案例背景分析、問題識別與分析、問題原因分析及根本原因確定和建議或結(jié)論五部分。（50分）

2010 1．根據(jù)采購與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識，分析x公司現(xiàn)行采購管理方式有哪些不足并逐一說明為什么這些方式存在不足。(25分)

2010 2．(1)根據(jù)采購與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識，分析并評價x公司對現(xiàn)行采購管理方式的調(diào)整策略能否解決其存在的問題并說明理由。（12分）

2010 2(2)請對x公司采購管理方式的調(diào)整方案提出合理的改進建議。（13分）

2010案例分析報告

在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)之間合作模式的選擇直接影響其經(jīng)營的效果，甚至影響到企業(yè)的生存與長遠發(fā)展。請結(jié)合采購與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識，分析M公司與供應(yīng)商合作模式中存在的問題及原因，并提出你的改進建議。要求按照《采購與供應(yīng)鏈》教材的案例分析報告撰寫要求，寫一份針對M公司供應(yīng)商合作模式的案例分析報告。請注意：案例分析報告包括前言、案例背景分析（M公司供應(yīng)商合作模式的特點、效果的分析與評價）、問題識別和分析，以及如何進一步改進M公司供應(yīng)商合作模式，提升整體供應(yīng)鏈管理水平的建議。(50分)

20111.（1）根據(jù)采購與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識，結(jié)合案例分析I公司的采購流程包括了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)采購流程的那些環(huán)節(jié)？（12分）

20111.（2））根據(jù)采購與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識，結(jié)合案例分析I公司的決策制定前與后涉及了企來采購決策流程的那些環(huán)節(jié)？并分析其采購決策的重要作用（13分）

2011 2.（1）根據(jù)采購與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識，結(jié)合案例分析I公司在中國的采購中供應(yīng)商選擇原則和選擇標(biāo)準(zhǔn)（12分）2011 2.（2）請對I公司的解決方案提也合理的改進建議

2011案例報告：

問題：根據(jù)《采購與供應(yīng)鏈案例》教材所規(guī)定的案例分析報各打撰寫要求，結(jié)合采購與供應(yīng)鏈相關(guān)理論知識，寫一分針對S公司供應(yīng)農(nóng)牧民理的案例分析報告，請注意：案例分析報告至少包括前言、案例背景分析（含S分司供應(yīng) 的特點及效果的分析與評估）、問題識別和分析，如何進一步提升S公司供應(yīng)水平的建議。

第四篇：采購與供應(yīng)鏈案例分析 參考答案

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案例分析 參考答案 第一章

采購與貨源決策

案例1 WW公司零售商品貨源采購（全球化采購）

1、WW公司全球采購特點

1）WW公司全球采購，主要是根據(jù)商品分部（玩具、家庭必需品和童裝）進行采購的。

2）WW公司全球采購，其中部分來自于從法國進口商購買，更多的是直接從遠東采購。

零售業(yè)采購與制造業(yè)采購的區(qū)別：

1）零售業(yè)采購主要采購的是產(chǎn)成品，而制造業(yè)采購主要采購的是原材料和零部件等。

2）零售業(yè)采購注重高效，而制造業(yè)采購為的是確保及時供應(yīng)和穩(wěn)定。3）零售業(yè)采購追求價格，而制造業(yè)采購傾向于質(zhì)量。

2、WW公司采購人員在采購中存在的問題： 1）由于采購人員不了解清關(guān)時間，是交付周期漫長；

2）由于采購的質(zhì)量控制完全由質(zhì)量保證部門事先檢查，產(chǎn)品交付則由配送中心進行抽樣檢驗，而采購人員難以獲得獲得對采購質(zhì)量的有效信息。

3、略

4、WW公司所用的國際貿(mào)易術(shù)語不太合適。因為WW公司采用的是C&F報價，而C&F報價中交付費用占了多達15%，可見C&F不合廣州封老師自考在線

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適。最好采用FOB，從而帶來運輸和交付費用的減少。

案例2 PX集團公司集中采購管理

1、PX集團各分公司自行采購主材，原因有二，一則是為了滿足各分公司的不同客戶的不同需求；二來則是靈活采購，快速采購，從而確保采購的時效性。PX集團統(tǒng)一采購基礎(chǔ)材料和施工工具，原因在于集中采購可以實現(xiàn)規(guī)模采購，從而降低采購成本。

2、PX集團公司目前存在的物流管理問題的根本原因在于PX集團的集中采購。

3、建材企業(yè)物流管理特點：

建材企業(yè)采購的商品包括主材、基礎(chǔ)資料和施工工具。對于主材，由各個分公司采購，其物流是由供應(yīng)商直接送貨到各個分公司，進而分公司不用保持庫存。而基礎(chǔ)材料和施工工具則由總部采購，并將其送至總部后，由總部對各分公司進行配送，4、通過招標(biāo)選擇承運商，會過于看重招標(biāo)商報價，即價格，而忽視物流承運商的物流服務(wù)，更加不能滿足履行原有的承諾。

案例3 W公司全球采購案例

1、實施全球化采購過程中可能或遇到如下問題

1）采購組織2）海外供應(yīng)商的選擇3）采購制度4）采購流程 對策：

1）提高采購的地位，改進采購組織結(jié)構(gòu)；2）建立統(tǒng)一的供應(yīng)商資格廣州封老師自考在線

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認(rèn)證體系3）采取適合全球采購的采購方式；4）實施全球采購流程管理；

2、W公司全球采購流程最重要的是第一環(huán)節(jié)，原因在于根據(jù)案例可知實施全球采購策略的關(guān)鍵是開發(fā)國外供應(yīng)商，所以需要建立起全球采購的供應(yīng)商資格認(rèn)證體系尤為重要。

3、根據(jù)案例，WW公司采購流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采購策略的實施，有利于達到其全球采購的目的，降低企業(yè)的采購成本，從而取得了競爭優(yōu)勢。

第二章 采購談判 案例1 S廠采購談判案例

1、談判的主體：S制冷設(shè)備廠和日本株式會社； 談判的客體是生產(chǎn)制造技術(shù)與設(shè)備及其測試儀器；

談判的目的：雙方達成最后的成交，引進制冷設(shè)備和技術(shù)。對于S制冷設(shè)備廠以較低的價格取得所需的生產(chǎn)制造技術(shù)與設(shè)備及其測試儀器；而對于日本株式會社則想以較高的價格出售其技術(shù)和裝備。雙方談判屬于小組談判而非一對一談判；也可以說是屬于零和談判而非雙贏談判。

2、略

3、談判組出國前做了談判人員準(zhǔn)備和確定了談判小組規(guī)模；但是對于談判應(yīng)做而未做的準(zhǔn)備工作主要有談判人員組成和素質(zhì)，談判隊伍以政府官員、工廠領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員，缺乏商務(wù)談判的主談人員。廣州封老師自考在線

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4、新舊設(shè)備采購相同點：

無論是新設(shè)備還是舊設(shè)備都涉及到設(shè)備的出口許可證問題；而且都能滿足企業(yè)對設(shè)備的技術(shù)需求；

新舊設(shè)備采購不同點：

舊設(shè)備需要進行技術(shù)翻新，較新設(shè)備相對來說麻煩些。注意事項：

①出口許可證問題；②設(shè)備翻新問題； 案例2 W公司采購談判案例

1、德方展現(xiàn)的談判技巧有陳述技巧、答復(fù)技巧等；

2、接待的時候可以禮貌點，談判的時候則要有自己的立場，談判必須雙方公平

3、在工廠人多，外貿(mào)人少時，為保持談判形式一致，可以讓外貿(mào)人員為商務(wù)主談，而工廠人員可以保持沉默，只是最后對決策進行把關(guān)。

4、處長是以理相爭，以理服人，并把對方認(rèn)為的賣點變成其最大的弱點，從而在談判中變被動為主動。

5、略

6、恐怕不行，只有先否定對方，給對方以最后通牒，讓對方感覺到壓力，進而會妥協(xié)。

7、作為調(diào)解人，對雙方來說，比較客觀、公正；不偏袒任何一方，讓雙方都能接受；

8、有好處，好處就是為以后打官司做好證據(jù)收集。

9、略 廣州封老師自考在線

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案例3 HT公司采購談判與采購管理

1、采購談判環(huán)節(jié)：

⑴確定談判目標(biāo)；⑵分析談判各方優(yōu)勢與劣勢；⑶收集相關(guān)信息；⑷識別實際問題；⑸設(shè)定問題達成限度；⑹開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略；⑺介紹談判內(nèi)容；⑻談判預(yù)演；⑼彼此熟悉階段⑽實質(zhì)性談判階段；⑾就是結(jié)束階段；

2、略

3、談判的語言技巧

4、略

第三章 采購流程分析

案例1 QW公司的建設(shè)項目采購

1、應(yīng)該調(diào)整。進行調(diào)整如下：在采購部門下增加需求分析、市場分析與供應(yīng)商管理、采購計劃、進貨管理等職能部門。

2、好，一年一次對供應(yīng)商進行選擇與評估，實行動態(tài)管理，既可以把以往績效不高的供應(yīng)商剔除出去，又可以選擇到更有潛力的供應(yīng)商。

3、QW公司采購的戰(zhàn)略目標(biāo)：低成本采購，保證項目實施。

4、QW公司采購管理個人化突出，即采購決策都是個人決定的。解決措施就是將采購管理制度化。廣州封老師自考在線

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5、采購績效指標(biāo)的設(shè)定對采購管理目標(biāo)的意義在于指標(biāo)反映目標(biāo)。采購績效指標(biāo)有采購計劃任務(wù)完成情況如完成率和及時完成率、采購成本降低率、質(zhì)量合格率等；

6、低價多采購些，高價就不采購；利用期貨市場進行套期保值；

7、項目采購具有時間性、階段性等；

案例2 某煙草公司采購流程

1、采購流程問題：

存在代簽；分公司向省公司要購進香煙，卻沒有正是的采購合同；從平級公司購進；單據(jù)不統(tǒng)一；地區(qū)煙廠對其限區(qū)銷售執(zhí)行不嚴(yán)等；

2、采購流程改進：

實行Erp軟件，實現(xiàn)煙廠、煙草公司等信息共享；

3、煙草采購的特殊性體現(xiàn)在其貨源市場的不完全開放性，半市場半計劃；

案例3 M公司采購流程

1、M公司采購流程的主要問題分散化的采購組織，人員浪費，成本過高；手段落后，缺乏溝通； 實行集中采購優(yōu)化采購流程；

2、略廣州封老師自考在線

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第四章

采購管理

案例1 幻影空客公司采購管理案例

1、受911恐怖事件影響，空運市場嚴(yán)重萎縮；航空客運企業(yè)業(yè)績下滑，內(nèi)部競爭尤為激烈。不僅如此，作為客戶的旅行社的討價還價能力日趨增強，顧客也不是提前預(yù)定，而是通過網(wǎng)上訂票，使傳統(tǒng)的定期航班乘客數(shù)量遞減。同時，航空客運業(yè)員工薪酬沒有發(fā)生變化，工會壓力越來越大，綜上可見，航空客運行業(yè)環(huán)境不容樂觀。（提示：也可以根據(jù)波特的五力模型來分析航空客運行業(yè)環(huán)境）

2、比較認(rèn)可。因為公司要提高市場營銷水平，就必須依賴網(wǎng)絡(luò)的在線預(yù)定服務(wù)，這就必然面臨著購買網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂系統(tǒng)。由此可見市場營銷運作管理離不開采購管理。

3、目前H公司的信息系統(tǒng)有，但是都是部門孤立運作，不能共享信息，沒有真正發(fā)揮信息系統(tǒng)的功效。

4、公司在使用餐飲服務(wù)供應(yīng)商方面有所創(chuàng)新但沒有控制好成本，成本增加過快。解決的方法就是在提供素食餐飲的時候考慮成本導(dǎo)向，即適當(dāng)提供素食餐飲，不要片面追求創(chuàng)新而忘記成本控制。

5、H公司對合同管理較為混亂。要么合同內(nèi)容缺乏保險條款，要么完全采用供應(yīng)商主導(dǎo)的采購合同文本，可見H公司沒有有效進行合同管理。

6、工程部門的采購工作存在的問題就是對采購成本不能進行有效管理，如在采購成本核算中，不能對零件購買價格的有效控制。同時，在招標(biāo)采購中過于看重采購成本，雖然獲得最低的采購價格，但是供廣州封老師自考在線

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應(yīng)商往往不能實現(xiàn)當(dāng)初的交付承諾。再就是對采購質(zhì)量雙方之間也存在理解上的偏差，導(dǎo)致采購的失利。

7、關(guān)于防止采購過程中的受賄，我認(rèn)為應(yīng)該將采購的全過程制度化和透明化，而避免個人暗箱操作的可能。

案例2 XA飛機制造有限公司采購管理案例

1、認(rèn)同張宏東的看法，即采購不僅是作為一個職能運行，還應(yīng)當(dāng)被作為一個戰(zhàn)略，并成為公司決策過程的一部分。采購職能是為戰(zhàn)略而進行的采購。

2、對于XA公司，CDG屬于關(guān)鍵產(chǎn)品，發(fā)動機屬于瓶頸產(chǎn)品。

3、對CDG，4、對發(fā)動機，5、略

案例3

1、TQRDCE是B公司的采購流程，即對供應(yīng)商選擇和評價的五個標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)、品質(zhì)、責(zé)任、交貨、成本、環(huán)保。

2、首先與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，讓供應(yīng)商感覺到公平；其次，與供應(yīng)商建立平衡關(guān)系，保證雙方的雙贏。

3、略

4、略 廣州封老師自考在線

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案例4 WS石化采購管理分析

1、WS石化采購流程包括物資需求計劃、物資采購計劃、物資采購方案、供應(yīng)商選擇及合同簽訂、供應(yīng)商交貨等。

2、WS石化物資采購中的問題：采購成本高；采購效率低下；采購物資質(zhì)量不穩(wěn)定；采購部門響應(yīng)生產(chǎn)單位需求慢；

3、略廣州封老師自考在線

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第五章 采購績效管理

1、銷售量增加，利潤率降低的原因：

市場競爭激烈，產(chǎn)品價格下降；客戶更高要求，運作成本增加；過期和缺貨成本增加。

2、產(chǎn)品特性：飲料屬于沖動購買品；客戶服務(wù)政策：提高24小時的送貨服務(wù)；延遲制造：各地營銷策略有所差異；存貨水平：各分公司、營業(yè)所、配送中心的倉庫保持一定的庫存；物流成本：運輸成本較低；

3、D&OP部門的工作內(nèi)容：銷售預(yù)測、庫存控制、生產(chǎn)計劃與產(chǎn)品調(diào)撥計劃等。

4、產(chǎn)品的調(diào)撥量與庫存水平成正比，與預(yù)測銷售成正比，與當(dāng)前庫存成反比；而產(chǎn)品生產(chǎn)量與庫存水平成正比，與預(yù)測銷售成正比，與當(dāng)前庫存成反比。

5、銷售數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)偏差為144.34；安全庫存為

? ———提前期內(nèi)的需求量的標(biāo)準(zhǔn)差；

ds?z?dLL———提前期的時間；

Z———定客戶服務(wù)水平下需求量變化的安全系數(shù)；

6、W公司的主要原材料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝材料等可以下放到裝瓶廠，而輔助材料、促銷活動的市場用品、辦公用品等物質(zhì)則采用集中采購；集中采購可以獲得采購的規(guī)模經(jīng)濟，分散采購則滿廣州封老師自考在線

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足各裝瓶廠的各自需求等；集中采購物資供應(yīng)商評估的重點在于價格，分散采購物資供應(yīng)商評估的重點在于質(zhì)量。對于集中采購的物質(zhì)采用招標(biāo)策略。

7、W集團與ZJ公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；M7裝瓶廠與供應(yīng)商之間沖突的本質(zhì)是合作協(xié)調(diào)溝通問題。M7裝瓶廠處理不妥當(dāng)，應(yīng)該主動跟供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，為了真正解決問題而展開協(xié)商，成立聯(lián)合小組。

8、提示：根據(jù)P125的表5-4計算運輸成本。

9、供應(yīng)鏈關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包括庫存、采購、生產(chǎn)和銷售等方面。

案例2 HB公司采購績效管理

1、采購績效評價的標(biāo)準(zhǔn)有原材料降價達標(biāo)情況、原材料質(zhì)量達標(biāo)情況、原材料交貨達標(biāo)情況、原材料交貨周期達標(biāo)情況、原材料供應(yīng)商數(shù)量減少情況、ISO9000認(rèn)可供應(yīng)商比例情況等，指標(biāo)不全面，還缺乏庫存周轉(zhuǎn)等。

2、采購績效努力方向不全面，指標(biāo)注重的是財務(wù)指標(biāo)，而缺乏非財務(wù)指標(biāo)。

3、參照P140-P141

4、略

案例3 AI公司采購優(yōu)化與采購績效案例

1、供應(yīng)鏈流程決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程決定了企業(yè)的采購流程。

2、采購績效指標(biāo)有采購提前期指標(biāo)、原材料周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、交貨提前廣州封老師自考在線

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期指標(biāo)等15項指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)側(cè)重過去的可量化的指標(biāo)，而非財務(wù)指標(biāo)則側(cè)重現(xiàn)在和未來的不可量化的指標(biāo)。兩者之間是相互關(guān)聯(lián)的。

3、略

第六章 供應(yīng)鏈管理

案例1 SHV公司的供應(yīng)鏈管理

1、略

2、略

3、企業(yè)與供應(yīng)商更多、更深合作，例如為確保質(zhì)量和控制成本，SHV公司會為其供應(yīng)商直接指定幾家長期合作的提供關(guān)鍵零部件的二級、三級供應(yīng)商，共同承擔(dān)高昂的研究開發(fā)費用，可見其有利于降低總采購成本。

4、略

5、提示：合理設(shè)置存貨緩沖點，降低汽車產(chǎn)成品、在制品和原材料的庫存。

6、略

7、略

8、略

9、略

案例2 天籟音樂公司供應(yīng)鏈管理案例

1、用五力模型進行分析 廣州封老師自考在線

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潛在進入者很難進入：如天籟公司是國際應(yīng)約行業(yè)的四巨頭之一；對流行音樂的需求加劇了行業(yè)的高投入；

替代品很多：如通過互聯(lián)網(wǎng)合法和非法地下載音樂的數(shù)量增加；從歐洲廉價進口唱片；在線音樂網(wǎng)站；CD刻錄機；盜版等；

行業(yè)內(nèi)競爭激烈：世界范圍CD產(chǎn)品銷售速度放緩；行業(yè)許多企業(yè)加入更大的多媒體組織；

供應(yīng)商和客戶的討價還價能力案例沒有提及。

2、天籟公司成本最低的發(fā)展戰(zhàn)略

3、天籟公司的生產(chǎn)運作問題：未按季節(jié)性生產(chǎn)；生產(chǎn)過程是人工加機械化；生產(chǎn)的柔性問題；生產(chǎn)的節(jié)奏問題；

4、天籟公司的采購問題：一是未對商品進行分類；二是未對供應(yīng)商進行管理；

5、價格貴，廢品率高，原因在于是特制的機器。其他方案：采用融資租賃方式；

6、天籟公司與藝術(shù)家進行有效溝通，并且換位思維，最終實現(xiàn)雙贏。案例3 戴爾供應(yīng)鏈管理

1、供應(yīng)鏈管理從如下方面增強企業(yè)的核心競爭力：嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇制度；基于JIT的集中采購；低成本的庫存管理；信息化的流程管理等；

2、與供應(yīng)鏈上的各成員企業(yè)進行有效溝通，相互協(xié)調(diào)；并對各成員企業(yè)進行嚴(yán)格考核、選擇和合作；進而建立良好的關(guān)系。

3、電子化采購需要注意： 選對供應(yīng)商很重要，要對供應(yīng)商進行嚴(yán)格廣州封老師自考在線

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考核；對供應(yīng)商要求就近建設(shè)倉庫；零部件生產(chǎn)模塊化。

4、企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包，實現(xiàn)合作的協(xié)同效應(yīng)。

5、略

第七章 采購與供應(yīng)鏈管理 案例1 H公司的采購管理分析

1、H公司的采購管理存在的諸多問題具有普遍性，最根本癥結(jié)在于信息暢通問題，因為目前H公司存在多個系統(tǒng)同時運行，且系統(tǒng)之間信息不能有效溝通，導(dǎo)致采購與供應(yīng)效率低下。

2、H公司的采購管理優(yōu)化措施不夠全面，比如說對于員工的加班和高辭職問題，雖然出的是信息管理問題，但是沒有這塊的解決方案，可以采取給采購人員進行信息系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高采購人員的信息處理能力，進而優(yōu)化H公司的采購管理。

3、供應(yīng)商參與生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計有利于提高生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)速度，縮短研發(fā)時間，進而降低研發(fā)成本，同時有利于降低研發(fā)的風(fēng)險，進而實現(xiàn)供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)的雙贏的局面。

4、略

案例2 LeapFrog公司的采購與供應(yīng)鏈管理

1、略

2、銷售數(shù)據(jù)；來自于沃爾瑪?shù)攘闶凵痰匿N售數(shù)據(jù)；幾天時間；

3、生產(chǎn)流程中的模具限制了產(chǎn)出水平。解決辦法就是制造和改進模具，進而提高產(chǎn)出水平。廣州封老師自考在線

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4、玩具廠在原材料獲得方面找不到供應(yīng)商，解決辦法就是通過第三方供應(yīng)商來解決。

5、利用空運保證玩具的及時供貨；優(yōu)勢：運送快，解決短缺；劣勢：價格貴，無利潤可賺；

如果是8月的話，可以采用一般海運方式，降低運輸費用。案例3 沃爾瑪采購與供應(yīng)鏈管理分析

1、沃爾瑪采購與供應(yīng)商管理特征：最低采購價格進貨，通過直接進貨和全球采購來實現(xiàn)。

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略（天天低價）決定了沃爾瑪?shù)牟少徟c供應(yīng)戰(zhàn)略，而沃爾瑪?shù)牟少徟c供應(yīng)戰(zhàn)略又有效的支撐了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。

2、沃爾瑪?shù)呐渌椭行慕o我們的啟示：配送中心的集中管理、配送中心的自動化等

3、沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)建設(shè)和投資給我們的啟示：一要舍得投入，就是要有大量資金的投入；二是在信息技術(shù)上追求當(dāng)前最先進的信息技術(shù)，如沃爾瑪利用商用通信衛(wèi)星來傳遞信息。

4、沃爾瑪?shù)膸齑婀芾砝糜嬎銠C系統(tǒng)來跟蹤商店、送貨及配送中心的庫存；使用復(fù)雜的運算系統(tǒng)，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和庫存水平進行有效預(yù)測；利用計算機系統(tǒng)與供貨商實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，進而實現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存。

5、略

案例4 國美采購與供應(yīng)鏈管理的信息化建設(shè)

1、國美的采購與供應(yīng)管理在國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的地方體現(xiàn)在：低價策略；企業(yè)信息化集成；銷售環(huán)節(jié)； 廣州封老師自考在線

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2、與沃爾瑪相比，國美的信息系統(tǒng)建設(shè)不足之處在于沒有與供應(yīng)商建立信息共享系統(tǒng)。彌補方法就是與供應(yīng)商建立一個完善的信息共享系統(tǒng)；

3、國美的物流配送系統(tǒng)改進和完善方向：學(xué)習(xí)沃爾瑪基于商用衛(wèi)星通信的全球定位系統(tǒng)的建立，實現(xiàn)物流配送的實時監(jiān)控。

4、國美與供應(yīng)商關(guān)系緊張；與供應(yīng)商建立信息共享系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。

5、國美應(yīng)提高服務(wù)水平，加強客戶的信任，最終使顧客滿意。

6、以沃爾瑪為標(biāo)桿，建立強大的信息共享系統(tǒng)，推進國美的信息化戰(zhàn)略。

第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理 案例1 YSK公司的采購與供應(yīng)商管理

1、YSK公司改進后的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系包括三個層次，第一層為供應(yīng)商的綜合績效，第二層為依據(jù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源劃分的準(zhǔn)則層，如產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部、合作性競爭優(yōu)勢等4個方面，第三則是具體的績效指標(biāo)。

這些部分具有共性，可以應(yīng)用于其他企業(yè)。

2、YSK公司在選擇供應(yīng)商時遵循的原則是ABC分類法，其供應(yīng)商管理遵循的流程為：①選擇候選供應(yīng)商②審核候選供應(yīng)商③產(chǎn)品確認(rèn)④生產(chǎn)認(rèn)證⑤確定合格供應(yīng)商名錄⑥月度考評⑦考評 廣州封老師自考在線

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3、YSK公司采購與供應(yīng)鏈管理中還需改進的地方有： ①與供應(yīng)商信息共享②與供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

4、考慮供應(yīng)商的合作時，考慮的指標(biāo)有戰(zhàn)略、文化和信息平臺的兼容；這些指標(biāo)較為全面，因為他把合作涉及的多方面均考慮到啦。

案例2 長城公司供應(yīng)商評價與管理

1、分散采購是由指長城公司各事業(yè)部自行組織采購。優(yōu)點：采購響應(yīng)較快，直接與供應(yīng)商聯(lián)系；二能滿足各事業(yè)部的個性化需求。缺點：由于采購權(quán)下放，采購過程控制、費用控制、庫存控制比較差；各事業(yè)部各自為政，容易出現(xiàn)重復(fù)交叉采購；對供應(yīng)商的評價體系最有也不統(tǒng)一。

集中采購是指長城公司采用高效、規(guī)模的采購平臺進行統(tǒng)一采購，其優(yōu)點是能夠把數(shù)量集中起來，在和供應(yīng)商談判時，提高談判地位，降低成本，能夠集中管理。缺點是響應(yīng)性不強，有些特殊要求，因采購部門的參與，采購部門不是這方面的專長，所以對需求不是很明確，把信息傳遞給供應(yīng)商，信息傳遞過程會變形，對需求響應(yīng)慢，特別是特別要求，反應(yīng)特別慢。

如上所述，分散采購和集中采購各有優(yōu)缺，集中是為了獲得采購上的規(guī)模經(jīng)濟，分散則是為了快速滿足個性需求，因此，如果單純追求采購成本，可以優(yōu)先考慮集中采購；如果看重采購質(zhì)量和采購交貨期則可以考慮分散采購，具體情況具體分析。

2、長城公司的供應(yīng)商評估與選擇特征體現(xiàn)在：構(gòu)建供應(yīng)商階段性評廣州封老師自考在線

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價體系；網(wǎng)絡(luò)化管理；關(guān)鍵點控制；動態(tài)學(xué)習(xí)過程等；

3、長城公司的供應(yīng)商選擇原則比較全面，可以運用到其他企業(yè)。

第九章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理 案例1 上海通用汽車有限公司分銷商選擇與管理

1、上海通用汽車的競爭狀況：

汽車行業(yè)競爭比較激烈；市場發(fā)展較好的中國，吸引了越來越多行業(yè)的投資，潛在競爭者紛紛加入，使競爭加?。辉谥袊蟪鞘?，汽車替代品的地鐵也越來越普遍；由于汽車廠家越來越多，供應(yīng)商的討價還價能力增強；國內(nèi)市場不成熟，對價格比較敏感，對提貨時間要求較高，其討價還價能力比較強。

總的來說，上海通用汽車市場競爭比較激烈；雖然上海通用是最早進入中國的汽車制造商，有其一定的先發(fā)優(yōu)勢，但由于眾多國外品牌廠商的紛紛進入，使其競爭更趨白熱化。

2、其優(yōu)勢在于：相對于傳統(tǒng)的批發(fā)零售多層次、多架構(gòu)的垂直銷售，上海通用汽車采用扁平化的渠道策略，建立單層次拉動式分銷網(wǎng)絡(luò)。這種渠道策略不僅有利于提高渠道的效率，加速產(chǎn)品到達消費者手中的時間，而且快速獲知終端消費者的真實信息，減低營銷成本。其劣勢在于：其將銷售風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分銷商，分銷商的銷售服務(wù)和質(zhì)量直接關(guān)系到上海通用的自身形象。

建設(shè)性意見：加強對分銷商的選擇、培訓(xùn)和監(jiān)控，確保分銷商的服務(wù)廣州封老師自考在線

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水平和服務(wù)理念。

3、上海通用為經(jīng)銷商培訓(xùn)時，重點培訓(xùn)其顧客服務(wù)的理念，因為上海通用在挑選供應(yīng)商時，強調(diào)“先天基因”，以顧客為中心經(jīng)營理念。

4、上海通用對供應(yīng)商管理的重點有供應(yīng)商選擇和供應(yīng)商培訓(xùn)和管理。選擇經(jīng)銷商，有一整套平谷體系，強調(diào)“先天基因”，以顧客為中心；嚴(yán)格供應(yīng)商培訓(xùn)和管理：嚴(yán)格的價格管理、嚴(yán)格的區(qū)域市場政策、嚴(yán)格的促銷審批制度、系統(tǒng)的培訓(xùn)課程、建立客戶服務(wù)中心以及塑造售后品牌等。

5、略

案例2 聯(lián)想基于供應(yīng)鏈的分銷商選擇與管理

1、聯(lián)想的渠道策略：

1988-1992年，聯(lián)想傳統(tǒng)的直銷模式；1992-1994，聯(lián)想直銷和代理相結(jié)合的模式；1994-1998，聯(lián)想分銷模式；1999---基于供應(yīng)鏈的分銷渠道；

調(diào)整的依據(jù)在于：用戶需要和IT行業(yè)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要進行相應(yīng)調(diào)整；同時供應(yīng)鏈思想的傳播，實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)。

2、略

3、渠道集成分銷，對渠道進行嚴(yán)格規(guī)范，保證渠道的利益。聯(lián)想渠道調(diào)整的核心在于管理，包括制造商對代理商的管理和代理商的自我管理，其調(diào)整方向是采用多種渠道模式的復(fù)合策略，向“偏平化”短渠道模式發(fā)展。

4、略 廣州封老師自考在線

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案例3 廣州本田汽車有限公司分銷商選擇分析

1、廣本的渠道策略是建立以售后服務(wù)為中心的集整車銷售、售后服務(wù)、零部件供應(yīng)和信息反饋四位一體的特約銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；而上海通用采用的是單層次拉動式分銷網(wǎng)絡(luò)。

2、廣州本田實施分銷商選擇與管理時，最為看重的標(biāo)準(zhǔn)是資本結(jié)構(gòu)合理，因為如果資本結(jié)構(gòu)不合理，說明該經(jīng)銷商沒有資金和能力開展汽車購銷業(yè)務(wù)；

3、廣州本田分銷店的盈利模式：通過大量銷售收回投資；一方面通過對本田車的保養(yǎng)、維修和服務(wù)等相互獲益，另一方面通過整車銷售獲取利潤。

4、略

第十章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理 案例1 BSD公司庫存管理

1、BSD公司面臨的庫存問題：庫存管理手段落后；庫存過多導(dǎo)致庫存成本上升；缺貨問題；信息溝通不暢；需求預(yù)測不準(zhǔn)確等；最主要的問題是信息溝通問題。

2、BSD庫存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的庫存管理信息系統(tǒng)支持。

3、BSD公司實施的VMI系統(tǒng)特點：

案例2 摩托羅拉公司物流管理分析 廣州封老師自考在線

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1、摩托羅拉作為全球通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，它的全球戰(zhàn)略決定了它的全球采購和供應(yīng)戰(zhàn)略。

2、摩托羅拉的物流系統(tǒng)平臺，有利于實現(xiàn)物流資源整合、信息和服務(wù)共享，使其物流成本更具競爭力，進而確保其通信市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

3、摩托羅拉物流管理成功的關(guān)鍵在于全球統(tǒng)一招標(biāo)選擇物流服務(wù)商，同時建立數(shù)字化物流系統(tǒng)。

4、摩托羅拉采用供應(yīng)商管理庫存（VMI）方式

案例3 青島啤酒公司物流管理

1、新鮮度管理的基礎(chǔ)在于提高企業(yè)的物流管理水平，可見物流管理是青島啤酒新鮮度管理的基礎(chǔ)。

2、業(yè)務(wù)流程再造的意義

案例4 SG超市農(nóng)產(chǎn)品采購、庫存與物流分析

1、SG農(nóng)產(chǎn)品超市配送的優(yōu)勢：

發(fā)展“農(nóng)”加“超”模式；參與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化；進軍農(nóng)村；建立現(xiàn)代化物流配送中心等；

2、高效的物流戰(zhàn)略，特征體現(xiàn)在高效的物流手段和統(tǒng)一配送；

3、見教材P269

4、見教材P271

5、略 廣州封老師自考在線

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第十一章 采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的影響 案例1 海爾采購與供應(yīng)鏈管理

1、錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中指出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略發(fā)展而來的，而這些戰(zhàn)略又是受到環(huán)境的變化所驅(qū)動。這就是我們說的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”。由此可見，海爾不同發(fā)展時期的企業(yè)戰(zhàn)略也就決定了海爾不同時期的企業(yè)組織形式；如名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段，其組織形式也在發(fā)展變遷。

2、海爾采購與供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在：

與供應(yīng)商建立了公平、互動和雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、資源管理、實施統(tǒng)一的JIT采購。

3、采集，信息采集；移動，無線通信；管理，物流管理；

4、海爾物流系統(tǒng)特征：海爾物流系統(tǒng)采用了SAP公司的ERP和BBP系統(tǒng)；海爾物流系統(tǒng)信息網(wǎng)絡(luò)化；

其物流效率提高的關(guān)鍵是信息流的快速流動帶動了物流的快速流動。

5、海爾信息化建設(shè)已初見成效，海爾ERP使海爾內(nèi)部信息通暢，對于其供應(yīng)商和分銷商的信息化問題就是未來須解決的當(dāng)務(wù)之急。

6、略

案例2 ZF公司采購與供應(yīng)鏈管理

1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以供應(yīng)鏈為中心，供應(yīng)鏈管理部門則成為了整個生產(chǎn)運營的核心部門，由其來協(xié)調(diào)生產(chǎn)、質(zhì)保、市場營銷和設(shè)計廣州封老師自考在線

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組織生產(chǎn)。因此，ZF公司的供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)和部門職能劃分，原有的采購部和物流部外加銷售部的銷售物流、生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃和質(zhì)量保證部的來料檢驗，成立了采購物流部，由其成為企業(yè)上下游供應(yīng)鏈企業(yè)間傳遞信息的接口。

2、ZF基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，集中精力對核心業(yè)務(wù)進行管理，對部分非核心生產(chǎn)流程進行外包。

3、略

第十二章 采購與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢 案例1 宜家全球采購與供應(yīng)鏈管理

1、宜家研發(fā)與設(shè)計特殊性體現(xiàn)在其 “模塊”式研發(fā)與設(shè)計方法，一方面可以降低研發(fā)與設(shè)計成本，而且也可以提高其研發(fā)設(shè)計的高效率，進而降低產(chǎn)品的成本。

2、宜家在選擇供應(yīng)商時的評估標(biāo)準(zhǔn)在于價格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、發(fā)貨準(zhǔn)時性、員工工作條件、勞動時間和強度、安全性因素和供應(yīng)商管理方式等；

宜家選擇供應(yīng)商基本標(biāo)準(zhǔn)是全球統(tǒng)一的；在達成供貨協(xié)議前，宜家對供應(yīng)商非常嚴(yán)格選擇，在達成協(xié)議后就會采取相互諒解的態(tài)度；針對同一產(chǎn)品，宜家傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當(dāng)需要供應(yīng)的數(shù)量很多時，宜家會考慮選擇第二家供應(yīng)商等；

3、宜家的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在：全球采購模式、獨特的研發(fā)和設(shè)計體系、嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇和管理、精心設(shè)計的物流體系、全球連鎖分銷模式廣州封老師自考在線

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以及綠色環(huán)保理念；

4、宜家綠色環(huán)保體現(xiàn)在：第一，原材料使用、能源消耗和其他資源利用上厲行節(jié)約、減少浪費和降低損耗。第二，盡量使用天然及可循環(huán)使用的原料，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在使用后能夠被回收利用；第三，宜家還將環(huán)保意識貫徹到供應(yīng)商的選擇上，要求供應(yīng)商也必須符合相應(yīng)的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等

5、宜家公司在家居設(shè)計、生產(chǎn)和銷售已經(jīng)形成一套嚴(yán)密的流程，分別由不同公司加以管理。可見宜家各分公司分工清晰明確。宜家產(chǎn)品設(shè)計在總部完成，也會邀請供應(yīng)商進行協(xié)商。設(shè)計完成后，交由宜家集團下屬公司---宜家采購公司負(fù)責(zé)原材料的全球采購，采購?fù)瓿珊螅N售則有宜家零售公司負(fù)責(zé)。這就是宜家家居的分工協(xié)作。

案例2 YQDZ公司全球采購分析

1、略

2、從企業(yè)發(fā)展階段來看，企業(yè)國際化是一個由被動到主動的過程企業(yè)國際化分為五個階段：國內(nèi)經(jīng)營階段，零星出口階段，經(jīng)常性出口階段，國外銷售階段和直接投資階段。企業(yè)發(fā)展都是遵循上述五個階段由國內(nèi)走向國際進行演變。而全球采購策略正體現(xiàn)了企業(yè)國際化的發(fā)展階段，也是企業(yè)國際化的必然選擇。由于采購越趨國際化，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售也更加國際化。

3、除了SAP的R/3系統(tǒng)的監(jiān)控和采購過程管理監(jiān)控之外，企業(yè)還可以進行采購績效考核，構(gòu)建一套供應(yīng)商綜合評估體系，進行制度上的廣州封老師自考在線

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采購監(jiān)控。

4、企業(yè)全球采購策略符合國際分工這一原則。現(xiàn)代社會，專業(yè)化水平越高，國際分工水平越高。因此，企業(yè)在國際競爭中，要不斷加入國際分工體系，通過國際采購，增強企業(yè)的核心競爭力，而不得不將非核心業(yè)務(wù)進行外包，通過全球采購獲得。

案例3 RFID技術(shù)在FT汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用

1、汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且云囍圃炱髽I(yè)為核心，由各級供應(yīng)商、物流服務(wù)提供商、制造商、銷售商與汽修廠和終端顧客等構(gòu)成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，涵蓋從原材料供應(yīng)到消費者獲取最終產(chǎn)品的整個過程，包括原材料采購、存貨管理、裝配、訂單處理、銷售、成品運輸和入庫等。應(yīng)用RFID技術(shù)在汽車供應(yīng)鏈上，具體體現(xiàn)在物料和產(chǎn)品跟蹤、車體識別與跟蹤管理、零部件與固定資產(chǎn)的跟蹤管理、整車的物流管理等；

2、RFID技術(shù)在FT汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的應(yīng)用表現(xiàn)在：

FT公司整車生產(chǎn)中的車體跟蹤識別；FT公司的基于RFID的零部件跟蹤管理；FT公司的基于RFID的整車物流管理等；

3、RFID技術(shù)不適用于所有汽車制造商，而僅僅適用于處于核心企業(yè)地位的汽車制造商，如本案例的德國大眾汽車公司。

4、略廣州封老師自考在線

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案例分析報告

采購與供應(yīng)鏈案例分析步驟解析（分析思路）

步驟一：歷史與現(xiàn)狀分析；四大部分：商業(yè)環(huán)境分析、采購職能與地位分析、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、采購與供應(yīng)鏈績效分析； 步驟二：問題識別； 步驟三：提出備選方案；

步驟四：評估備選方案并加以選擇； 步驟五：方案實施； 步驟六：方案實施總結(jié)。

案例分析報告（寫作體例）（1）前言（2）現(xiàn)狀描述

（3）識別問題并進行要點分析（4）結(jié)論（5）建議

第五篇：采購合同糾紛案例分析

采購合同糾紛案例分析

（一）甲、乙雙方于2007年7月12日簽訂了一份簡單的購銷合同，約定乙方向甲方購買50萬米滌綸嗶嘰，由于當(dāng)時貨物的價格變化大，不便將價格在合同中定死，雙方一直同意合同價格只寫明以市場價而定，同時雙方約定交貨時間為2007年年底，除上述簡單約定，合同中便無其他條款。

合同簽署后，甲方開始組織生產(chǎn)，到2007年11月底甲方已生產(chǎn)40萬米貨物，為防止倉庫倉儲貨物過多，同時為便于及時收取部分貨款，甲方遂電告乙方，要求向乙方先交付已生產(chǎn)的40萬米貨物。乙方復(fù)函表示同意。貨物送達乙方后，乙方根據(jù)相關(guān)驗收標(biāo)準(zhǔn)組織相關(guān)工作人員進行了初步檢驗，認(rèn)為貨物布中跳絲、接頭太多，遂提出產(chǎn)品質(zhì)量問題，但乙方同時認(rèn)為考慮到該產(chǎn)品在市場上仍有銷路，且與甲方有多年的良好合作關(guān)系，遂同意接受了該批貨物，并對剩下的10萬米貨物提出了明確的質(zhì)量要求。在收取貨物的15天后，乙方向甲方按5元/米的價格匯去了200萬元人民幣貨款。甲方收到貨款后認(rèn)為價格過低，提出市場價格為6.8元/米，按照雙方合同約定的價格確定方式，乙方應(yīng)按照市場價格，乙方按照1.8元/米補足全部貨款，但是乙方一直未予回復(fù)。

2007年12月20日，甲方向乙方發(fā)函提出剩下貨物已經(jīng)生產(chǎn)完畢，要求發(fā)貨并要求乙方補足第一批貨物貨款。乙方提出該批貨物質(zhì)量太差，沒有銷路，要求退回全部貨物，雙方因此發(fā)出糾紛并訴之法院。

思考：

案例中的甲乙雙方在所簽訂的合同有哪些問題？

1995年7月，原告海林公司與被告曉星公司協(xié)商買賣聚酯切片期間，收到曉星公司傳真來的購銷格式合同要約文本正背兩面。7月22日，雙方經(jīng)協(xié)商一致后在格式合同的正面簽字。合同約定：買方海林公司、賣方曉星公司；買賣貨物聚酯切片1000噸；單價每噸1460美元；裝運期1995年8月20日前；付款方式是通過開立以韓國曉星公司為受益人、按提單日期第60天付款的不可撤銷遠期信用證支付；該信用證不遲于7月31日開出；如買方遲至8月1日未能將信用證電報影印件傳給賣方，賣方有權(quán)不經(jīng)通知取消交易并保留向買方索賠合同金額5％的權(quán)利；賣方遲至8月20日仍未發(fā)貨，則買方保留向賣方索賠合同金額5％的權(quán)利。該格式合同的正面內(nèi)容中未表明背面條款是否作為合同不可分割的一部分，雙方當(dāng)事人也未能就背面條款達成一致意見，故背面的仲裁條款不包括在合同中。7月26日，雙方又達成修改協(xié)議，將貨物價格由每噸1460美元修改為CNF廈門1455美元，付款日期由按提單日起第60天付款改為第45天付款。

1995年7月27日，原告海林公司向香港新華銀行提出信用證轉(zhuǎn)讓申請，申請將其下家買方華榕公司根據(jù)與海林公司的合同約定，由中國工商銀行廈門分行開出、以海林公司為第一受益人、自提單日起第45天付款的不可撤銷遠期信用證，轉(zhuǎn)讓給南韓曉星公司。海林公司將這一轉(zhuǎn)讓用傳真通知了曉星公司駐廣州辦事處。同日，該辦事處表示拒絕接受轉(zhuǎn)讓的不可撤銷信用證，要求海林公司親自獨立開證。7月28日后，雙方多次傳真往來，曉星公司堅持不接受轉(zhuǎn)讓的信用證；而海林公司則認(rèn)為轉(zhuǎn)讓信用證沒有違反合同約定和國際貿(mào)易慣例，并于7月31日通過香港新華銀行和漢城NOVASCOTIA銀行辦理了向韓國曉星公司的信用證轉(zhuǎn)讓手續(xù)。8月1日，曉星公司駐廣州辦事處又發(fā)來傳真，仍表示拒絕接受海林公司轉(zhuǎn)讓的信用證，并單方面宣布解除合同。8月20日，曉星公司未按合同約定履行交貨義務(wù)，并于8月22日告知海林公司，其已于8月21日通知漢城NOVASCOTIA銀行拒絕了香港新華銀行的轉(zhuǎn)證，信用證已經(jīng)退回。8月25日，因海林公司沒有向華榕公司履行交貨義務(wù)，華榕公司向海林公司提出索賠要求。9月18日，海林公司與華榕公司簽訂了賠償協(xié)議，海林

公司按照約定于10月17日向華榕公司支付了違約賠償人民幣67．5萬元。

另查明：原告海林公司用于支付信用證轉(zhuǎn)讓手續(xù)費、郵政電報費等合計13043．04港元，支付律師代理費人民幣15萬元。

案例思考題：

1、海林公司與曉星公司簽訂的合同是否有效？為什么？

2、是哪家公司違反了協(xié)議？違反了哪些約定？

3、我國的合同法對違反合同后應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任是如何規(guī)定的？

案例點評：

廣州市中級人民法院認(rèn)為：《中華人民共和國涉外經(jīng)濟合同法》第五條第三款規(guī)定：“中華人民共和國法律未作規(guī)定的，可以適用國際慣例”。原告海林公司與被告曉星公司簽訂的買賣合同是符合國際貿(mào)易慣例和一般買賣習(xí)慣的，應(yīng)為有效合同。海林公司履行了開證義務(wù)，其開證行為并不違反合同的約定和國際貿(mào)易慣例，曉星公司拒絕接受該信用證并宣布解除合同，拒絕發(fā)貨，其行為違反了涉外合同法第十六條關(guān)于“合同依法成立即具有法律約束力。當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)履行合同約定的義務(wù)，任何一方不應(yīng)擅自變更或者解除合同”的規(guī)定，實屬違約。涉外經(jīng)濟合同法第十九條規(guī)定：“當(dāng)事人一方違反合同的賠償責(zé)任，應(yīng)當(dāng)相當(dāng)于另一方因此所受到的損失，但不得超過違反合同一方訂立合同時應(yīng)當(dāng)預(yù)見到的因違反合同可能造成的損失”。曉星公司對因其過錯導(dǎo)致海林公司遭受的支付違約賠償金、轉(zhuǎn)讓手續(xù)費、律師費等損失應(yīng)負(fù)賠償責(zé)任。海林公司在要求曉星公司承擔(dān)賠償責(zé)任后，還要求曉星公司按照合同約定承擔(dān)違約責(zé)任，給其支付違約金72750美元。因曉星公司承擔(dān)的賠償責(zé)任已大于雙方約定的違約金，故海林公司的這一主張違反涉外合同法第二十條第二款的規(guī)定，不予支持。由于曉星公司已單方宣布解除合同，且海林公司也不請求繼續(xù)履行合同，故雙方簽訂的合同應(yīng)當(dāng)終止。曉星公司提出的反訴于法無據(jù)，應(yīng)予駁回。

據(jù)此，廣州市中級人民法院判決：

一、被告曉星公司于判決生效之日起10日內(nèi)，向原告海林公司賠償人民幣82．5萬元、港幣13043．04元。

二、駁回原告海林公司的其他訴訟請求。

三、駁回被告曉星公司的反訴請求。案件受理費16545元，由被告曉星公司負(fù)擔(dān)11030元，原告海林公司負(fù)擔(dān)5515元。反訴受理費13465元由曉星公司負(fù)擔(dān)。被告曉星公司不服上述一審判決，向廣東省高級人民法院提起上訴。

理由是：

1、被上訴人海林公司在本案中實施了兩個行為，即安排華榕公司申請開立信用證和向新華銀行香港分行申請將華榕公司開立的信用證轉(zhuǎn)讓給上訴人。安排華榕公司申請開立信用證與自己申請開立信用證是有區(qū)別的，因此這個行為不是海林公司履行開立信用證的義務(wù)。轉(zhuǎn)讓信用證，也不等同于自己申請開立信用證。況且轉(zhuǎn)讓是另一個民事行為，其前提必須是轉(zhuǎn)讓方與受讓方達成一致意見，轉(zhuǎn)讓行為才有效，否則無效。合同約定的付款方式是，海林公司不得遲于1995年7月31日開立以曉星公司為第一受益人、按提單日期第60天付款的（不可轉(zhuǎn)讓）不可撤銷的信用證。雖然在合同中沒有明確由誰申請開立信用證，但在沒有約定的情況下，應(yīng)該認(rèn)定為由合同的買方海林公司承擔(dān)申請開立信用證的義務(wù)。海林公司沒有履行開立信用證的義務(wù)，顯屬違約。

2、海林公司轉(zhuǎn)讓信用證，第一只給上訴人傳真來新華銀行香港分行的發(fā)電稿，不是信用證電報影印件；第二該發(fā)電稿只記載了開證行，沒有記載咨詢處，并且言明新華銀行香港分行對該信用證不負(fù)任何責(zé)任；第三該發(fā)電稿明確了轉(zhuǎn)讓行為的手續(xù)費由受讓方負(fù)責(zé)，增加了上訴人的費用；第四該發(fā)電稿給議付／押匯行的特別

指示，不能保證上訴人按時收取貨款；第五是由于新華銀行香港分行作為中介銀行的介入，使上訴人收取貨款的途徑復(fù)雜化，增加了上訴人收款的風(fēng)險。這些都將導(dǎo)致?lián)p害上訴人的利益。

3、《跟單信用證統(tǒng)一慣例》（以下簡稱UCP500）第四十八條規(guī)定，轉(zhuǎn)讓信用證的行為是一種特別行為，必須經(jīng)轉(zhuǎn)讓方、受讓方和轉(zhuǎn)讓銀行的同意才能實施。海林公司未征得上訴人的同意就擅自轉(zhuǎn)讓信用證，這一行為不符合國際慣例。原審判決既不符合事實，也無法律依據(jù)，應(yīng)當(dāng)撤銷。

（三）1990年至1992年間，A廠多次向B廠供應(yīng)毛條，累計價款1194萬余元。雙方每次供貨、提貨時，均記載了毛條的數(shù)量和價款，但始終未簽訂書面采購合同，也未約定付款的具體期限。期間，A廠曾多次向B廠催收部分貨款，但未提出清償全部貨款及利息的要求。與此同時，雙方間供、提毛條的業(yè)務(wù)仍在繼續(xù)進行；B廠在提貨時也曾多次向A廠支付過部分貨款。至今，兩廠間仍有590萬余元貨款未結(jié)清。A廠遂向法院提起訴訟，要求B廠清償全部貨款和利息，并賠償其經(jīng)濟損失。

案例思考：你認(rèn)為A、B兩廠的買賣行為有合同嗎？

案例點評：A、B兩廠之間，雙方對彼此間存在著業(yè)務(wù)往來意思表示真實、內(nèi)容合法，所供標(biāo)的物及標(biāo)的數(shù)量、價款一致的口頭采購毛條的事實均予以認(rèn)可。雙方雖為以書面形式簽訂采購毛條的合同，也未就毛條的供貨時間、付款方式、供貨方式等做出約定，但因雙方對所供標(biāo)的、標(biāo)的數(shù)量等均無異議，根據(jù)我國《合同法》第12條的有關(guān)規(guī)定精神，已具備了合同成立的必備條款，且雙方對采購毛條及數(shù)量、價款等意思表示是一致的，因此，應(yīng)認(rèn)定雙方間口頭采購毛條的合同成立，雙方雖為就合同的付款期限作出約定，但并不影響本合同的成立。A、B兩廠在履行合同中，就付款的期限，通過再次協(xié)商的方式彌補不足。如雙方協(xié)商不成，A廠仍可隨時向付款義務(wù)人B廠主張權(quán)力，要求清償。