第一篇：物流案例分析：聯(lián)想供應(yīng)鏈管理與采購戰(zhàn)略

聯(lián)想作為一個(gè)主要做IT的公司，我想首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購供應(yīng)鏈的管理。第一點(diǎn)，我想大家可能很清晰的了解到在IT行業(yè)主要價(jià)格的波動(dòng)其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測，另外市場發(fā)生變化的時(shí)候，就需要快速的調(diào)整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫存帶來的風(fēng)險(xiǎn)，我想這是第一個(gè)特點(diǎn)，就是價(jià)格波動(dòng)的程度是非常大的。

另外在IT行業(yè)第二個(gè)特點(diǎn)，部件更新?lián)Q代非常快也非常頻繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計(jì)，基本上每兩天就有一個(gè)機(jī)型發(fā)生大的或者是小的改動(dòng)，另外產(chǎn)品的降價(jià)速度也非?？欤敲淳捅仨氁獪?zhǔn)確的預(yù)測市場的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。

另外一點(diǎn)是滿足客戶差異化的需求也日益化強(qiáng)烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。

另外很多物料的價(jià)格很多是來自于上一個(gè)供應(yīng)商，上一個(gè)供應(yīng)商利益驅(qū)動(dòng)的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點(diǎn)，所以供應(yīng)商對整個(gè)行業(yè)的影響實(shí)際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些主要的特點(diǎn)。

下面給大家簡單介紹一下聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購方面的一些基本狀況。

首先，在供應(yīng)鏈和采購方面，聯(lián)想是采取一體化的運(yùn)作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個(gè)集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。

另外一點(diǎn)，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看，我們有三百多家的供應(yīng)商。另外，要管理整個(gè)國內(nèi)的客戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個(gè)工廠，另外目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個(gè)非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。

這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個(gè)全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會(huì)直接發(fā)到我們的各個(gè)工廠，然后由各個(gè)工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達(dá)到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來滿足客戶的需求。

聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個(gè)供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一個(gè)基本的庫存驅(qū)動(dòng)模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅(qū)動(dòng)也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。

聯(lián)想在運(yùn)作模式上，目前還并不是一個(gè)完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前主要的客戶60-70%來自于個(gè)人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運(yùn)作模式也是采取一種安全庫存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我們會(huì)有1-2天成品的安全庫存，更多的是會(huì)根據(jù)用戶的訂單來快速的相應(yīng)客戶和市場的需求。

在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個(gè)方面的問題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測;第二點(diǎn)，怎么樣保證在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時(shí)候，能夠快速調(diào)整;第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求;第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。這四個(gè)問題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面對的主要問題。

第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測方面怎么樣保證一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測。

預(yù)測最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因?yàn)槁?lián)想從市場和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，我們通過對銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實(shí)踐因子相關(guān)，比如說跟市場自然的增長、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動(dòng)、新產(chǎn)品的推出等等，都會(huì)影響市場的銷量。所以，我們會(huì)針對每一個(gè)實(shí)踐的因子都會(huì)牽動(dòng)一個(gè)數(shù)字的算法、一個(gè)數(shù)學(xué)的模式，通過準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對這些因子進(jìn)行線性的評估。從而確定我們在運(yùn)算方面的一個(gè)模型。

通過這種預(yù)測模式，另外一個(gè)是加上我們對代理商和區(qū)域市場對客戶的預(yù)測，同時(shí)得出聯(lián)想在短期和長期以及非產(chǎn)品對整個(gè)市場多維度的預(yù)測。這是我們簡單預(yù)測的一個(gè)圖，最上面這條白線，我們根據(jù)下面一些需求波動(dòng)性、季節(jié)、虛擬預(yù)測，最后擬和出一個(gè)用戶需求狀況。

在準(zhǔn)確預(yù)測方面，可以講，首先這個(gè)預(yù)測是一個(gè)多維度的，他包括了對產(chǎn)品在不同的區(qū)域、不同的時(shí)期、不同渠道的預(yù)測;另外，他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會(huì)受到一些像節(jié)假日、新品促銷等等的影響;另外，在預(yù)測方面也是應(yīng)用了很多算法，像指數(shù)的平滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想通過一些銷售的體系使我們預(yù)測方面提高了30%。

第二方面給大家簡單的介紹一下在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時(shí)候，我們怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。

預(yù)測偏差的調(diào)整涉及上兩個(gè)方面，一個(gè)方面是采購計(jì)劃方面怎么樣快速調(diào)整;另外一方面是在生產(chǎn)計(jì)劃方面怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。首先介紹一下在采購計(jì)劃方面的調(diào)整。

采購計(jì)劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個(gè)工廠、多個(gè)庫存地的時(shí)時(shí)的計(jì)劃，從而確定我們采購計(jì)劃應(yīng)該怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變。

目前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時(shí)候，聯(lián)想可以做到在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應(yīng)商的計(jì)劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應(yīng)對的能力。

第二篇：戰(zhàn)略管理學(xué)-聯(lián)想并購案例分析

戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班

聯(lián)想的國際化并購決策與聯(lián)想未來

聯(lián)想的國際化并購決策評析：

聯(lián)想的國際化并購是一次同行業(yè)間不同層級的公司并購——聯(lián)想以總價(jià)12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，并將承擔(dān)5億美元的凈負(fù)債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口，同時(shí)在國內(nèi)市場，正遭受勁敵 DELL的有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線，專注PC”為戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，聯(lián)想完成對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購五法則”，我們對聯(lián)想此次國際化并購決策進(jìn)行評析：

（1）收購必須有利于被收購公司

IBM的 PC部門近年來頹勢，對于IBM公司來講是十分頭疼。尤其2003年 PC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達(dá)2.58億美元。IBM公司賣出它的全球PC業(yè)務(wù)，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務(wù)器等業(yè)務(wù)，這樣來看是有利于IBM公司的發(fā)展。

（2）須有一個(gè)促進(jìn)合并的核心因素

購并雙方存在極強(qiáng)的資源互補(bǔ)性。IBM PC部門在技術(shù)、品牌、市場網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)方面有優(yōu)勢但在財(cái)務(wù)及經(jīng)營成本上背負(fù)沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國PC市場、高效的運(yùn)營平臺(tái)作為自己強(qiáng)有力的后盾，這一切構(gòu)成了此次并購的基礎(chǔ)。對促進(jìn)此次并購的主要核心因素。

（3）收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)

整個(gè)漫長談判過程中聯(lián)想做了大量的工作。在實(shí)質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少IBM的員工談話，發(fā)現(xiàn)收購后聯(lián)想會(huì)國際化的心態(tài)去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開進(jìn)入一家新的公司，同樣也會(huì)很愿意接受聯(lián)想。聯(lián)想的談判的隊(duì)伍在不斷的擴(kuò)大的。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。

（4）收購公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購公司提出上層管理方案

在管理層方面，聯(lián)想在IBM原有的管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。

在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。具體上講，在18個(gè)月內(nèi)可以使用IBM的品牌，18個(gè)月后采用IBM和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌。

在營銷管理方面，整合原有聯(lián)想和IBM在中國市場上的渠道體系。

（5）在收購的第一年內(nèi)，雙方的管理層均有所晉升

在聯(lián)想宣布并購的同時(shí)，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團(tuán)的新CEO，楊元慶則改任集團(tuán)董事局主席。

（6）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場力量；②越過市場進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

（7）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓

1其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

（8）聯(lián)想集團(tuán)品牌國際化進(jìn)程的SWOT 分析

SWOT分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團(tuán)在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后加速了品牌國際化進(jìn)程，同時(shí)凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢以及外部的機(jī)會(huì)、威脅。

1、優(yōu)勢

聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后得到全面的提升。并購?fù)瓿珊?，?lián)想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個(gè)人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯(lián)想可以充分利用IBM 先進(jìn)的技術(shù)支持、管理資源和經(jīng)驗(yàn)、銷售隊(duì)伍、分銷渠道。這些資源是IBM 這個(gè)藍(lán)色巨人十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，聯(lián)想通過并購可以迅速增強(qiáng)聯(lián)想的核心競爭力。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國際化集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國際聲譽(yù)。

2、劣勢

并購行為是一把雙刃劍，聯(lián)想集團(tuán)為此次并購付出巨額代價(jià)。聯(lián)想集團(tuán)以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。此外IBM個(gè)人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。交易總額達(dá)17.5億美元。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對是不能夠免費(fèi)的，這又增加了并購成本。聯(lián)想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想在我國市場上具有本土化優(yōu)勢，熟門熟路。但兼并IBM這樣一個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會(huì)“水土不服”。

3、機(jī)會(huì)

并購IBM全球PC業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團(tuán)走向世界搭建了平臺(tái)，聯(lián)想近年來實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折?！皣H化的聯(lián)想”是并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實(shí)現(xiàn)志向的機(jī)遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想，但聯(lián)想已為世人關(guān)注，獲得了相當(dāng)高的知名度。聯(lián)想并購后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌和對客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個(gè)國家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認(rèn)知度。同時(shí)，聯(lián)想有望憑借并購做大做強(qiáng)，躋身全球500 強(qiáng)行列。并購后的聯(lián)想在中國市場份額將達(dá)三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將以強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、多樣化的產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)能力覆蓋全球PC市場。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機(jī)遇。

4、威脅

并購后，聯(lián)想集團(tuán)的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。IBM的PC業(yè)務(wù)被并購后，其忠實(shí)用戶也許會(huì)改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現(xiàn)在是一個(gè)大挖墻腳，搶占市場份額的好機(jī)會(huì)少了，強(qiáng)大的科研實(shí)力和品牌做后盾。并購后的聯(lián)想能否強(qiáng)大起來，還需要市場的考驗(yàn)。

總之，并購后的聯(lián)想優(yōu)勢與劣勢共存，機(jī)會(huì)與威脅同在，失敗的風(fēng)險(xiǎn)與成功的可能相當(dāng)。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢，修煉品牌國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營管理內(nèi)功，揚(yáng)長避短，戰(zhàn)勝逆境，實(shí)現(xiàn)整合的最佳效果。

聯(lián)想未來的發(fā)展和經(jīng)營管理的對策建議：

聯(lián)想的國際化并購之后，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業(yè)的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規(guī)模最大，成本最低，誰就是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人

沒有的東西；第三就是細(xì)分市場，在一個(gè)細(xì)分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個(gè)方向，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運(yùn)營卓越型，產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶至上型。

眾所周知，IBM的PC產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在被收購以前IBM擁有PC業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從IBM的歷史看出這個(gè)藍(lán)色巨人從來都是在一個(gè)高出競爭對手的成本在運(yùn)行著自己的公司。IBM為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤最豐厚的領(lǐng)域，我們也可以從出售PC看出，說是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說不善于成本控制一直就是IBM的運(yùn)營軟肋。

然而，新聯(lián)想下一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運(yùn)作方式，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點(diǎn)恰恰放在這個(gè)地方。雖然重點(diǎn)不是成熟的市場中，但是這并不是說聯(lián)想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯(lián)想而言是一個(gè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展過程，很難在短時(shí)間內(nèi)取得突破性的進(jìn)展。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會(huì)在銷售模式上進(jìn)行調(diào)整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強(qiáng)成本控制，提升凈利潤率。對任何一個(gè)企業(yè)而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會(huì)提升企業(yè)的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業(yè)運(yùn)作的成本控制，才有可能大大提升出來。

1、強(qiáng)化品牌整合營銷

聯(lián)想作為國內(nèi)最代表性的IT企業(yè)，在技術(shù)和產(chǎn)品上已實(shí)現(xiàn)與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時(shí)交流。自2003年以來的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實(shí)踐!聯(lián)想在品牌整合營銷方面已經(jīng)收獲良多。所以現(xiàn)在應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區(qū)域，涵蓋各業(yè)務(wù)面，強(qiáng)化貫穿，充分發(fā)揮“整合”的力量。

2、品牌營銷搶占高起點(diǎn)

在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場合”就是其制高點(diǎn)，出現(xiàn)的“場合”會(huì)對企業(yè)品牌美譽(yù)度的形成具有決定性的影響。就像一個(gè)產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺(tái)與出現(xiàn)在地方電視臺(tái)，對該產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中形成的印象的影響是不一樣的。

從而，我們可以看出，聯(lián)想未來發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶至上”與“運(yùn)營卓越”相結(jié)合道路，并且開發(fā)出適合新興市場需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國際化進(jìn)程對中國企業(yè)的品牌國際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應(yīng)該是整個(gè)中國IT 產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想的國際化并購戰(zhàn)略證明了中國企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。但是，在此品牌國際化進(jìn)程中聯(lián)想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn)。

2011東風(fēng)股份營銷班趙曉玲

第三篇：戰(zhàn)略管理學(xué)-聯(lián)想并購案例分析

戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班

聯(lián)想的國際化并購決策與聯(lián)想未來

聯(lián)想的國際化并購決策評析：

聯(lián)想的國際化并購是一次同行業(yè)間不同層級的公司并購——聯(lián)想以總價(jià)12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，并將承擔(dān)5億美元的凈負(fù)債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口，同時(shí)在國內(nèi)市場，正遭受勁敵 DELL的有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線，專注PC”為戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，聯(lián)想完成對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購五法則”，我們對聯(lián)想此次國際化并購決策進(jìn)行評析：

（1）收購必須有利于被收購公司

IBM的 PC部門近年來頹勢，對于IBM公司來講是十分頭疼。尤其2003年 PC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達(dá)2.58億美元。IBM公司賣出它的全球PC業(yè)務(wù)，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務(wù)器等業(yè)務(wù)，這樣來看是有利于IBM公司的發(fā)展。（2）須有一個(gè)促進(jìn)合并的核心因素

購并雙方存在極強(qiáng)的資源互補(bǔ)性。IBM PC部門在技術(shù)、品牌、市場網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)方面有優(yōu)勢但在財(cái)務(wù)及經(jīng)營成本上背負(fù)沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國PC市場、高效的運(yùn)營平臺(tái)作為自己強(qiáng)有力的后盾，這一切構(gòu)成了此次并購的基礎(chǔ)。對促進(jìn)此次并購的主要核心因素。

（3）收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)

整個(gè)漫長談判過程中聯(lián)想做了大量的工作。在實(shí)質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少IBM的員工談話，發(fā)現(xiàn)收購后聯(lián)想會(huì)國際化的心態(tài)去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開進(jìn)入一家新的公司，同樣也會(huì)很愿意接受聯(lián)想。聯(lián)想的談判的隊(duì)伍在不斷的擴(kuò)大的。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。

（4）收購公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購公司提出上層管理方案

在管理層方面，聯(lián)想在IBM原有的管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。

在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。具體上講，在18個(gè)月內(nèi)可以使用IBM的品牌，18個(gè)月后采用IBM和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌。

在營銷管理方面，整合原有聯(lián)想和IBM在中國市場上的渠道體系。（5）在收購的第一年內(nèi)，雙方的管理層均有所晉升

在聯(lián)想宣布并購的同時(shí)，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團(tuán)的新CEO，楊元慶則改任集團(tuán)董事局主席。（6）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場力量；②越過市場進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

（7）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓

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其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

（8）聯(lián)想集團(tuán)品牌國際化進(jìn)程的SWOT 分析

SWOT分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團(tuán)在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后加速了品牌國際化進(jìn)程，同時(shí)凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢以及外部的機(jī)會(huì)、威脅。

1、優(yōu)勢

聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后得到全面的提升。并購?fù)瓿珊?，?lián)想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個(gè)人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯(lián)想可以充分利用IBM 先進(jìn)的技術(shù)支持、管理資源和經(jīng)驗(yàn)、銷售隊(duì)伍、分銷渠道。這些資源是IBM 這個(gè)藍(lán)色巨人十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，聯(lián)想通過并購可以迅速增強(qiáng)聯(lián)想的核心競爭力。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國際化集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國際聲譽(yù)。

2、劣勢

并購行為是一把雙刃劍，聯(lián)想集團(tuán)為此次并購付出巨額代價(jià)。聯(lián)想集團(tuán)以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。此外IBM個(gè)人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。交易總額達(dá)17.5億美元。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對是不能夠免費(fèi)的，這又增加了并購成本。聯(lián)想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想在我國市場上具有本土化優(yōu)勢，熟門熟路。但兼并IBM這樣一個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會(huì)“水土不服”。

3、機(jī)會(huì)

并購IBM全球PC業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團(tuán)走向世界搭建了平臺(tái)，聯(lián)想近年來實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折。“國際化的聯(lián)想”是并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實(shí)現(xiàn)志向的機(jī)遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想，但聯(lián)想已為世人關(guān)注，獲得了相當(dāng)高的知名度。聯(lián)想并購后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌和對客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個(gè)國家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認(rèn)知度。同時(shí)，聯(lián)想有望憑借并購做大做強(qiáng)，躋身全球500 強(qiáng)行列。并購后的聯(lián)想在中國市場份額將達(dá)三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將以強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、多樣化的產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)能力覆蓋全球PC市場。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機(jī)遇。

4、威脅

并購后，聯(lián)想集團(tuán)的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。IBM的PC業(yè)務(wù)被并購后，其忠實(shí)用戶也許會(huì)改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現(xiàn)在是一個(gè)大挖墻腳，搶占市場份額的好機(jī)會(huì)少了，強(qiáng)大的科研實(shí)力和品牌做后盾。并購后的聯(lián)想能否強(qiáng)大起來，還需要市場的考驗(yàn)。

總之，并購后的聯(lián)想優(yōu)勢與劣勢共存，機(jī)會(huì)與威脅同在，失敗的風(fēng)險(xiǎn)與成功的可能相當(dāng)。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢，修煉品牌國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營管理內(nèi)功，揚(yáng)長避短，戰(zhàn)勝逆境，實(shí)現(xiàn)整合的最佳效果。

聯(lián)想未來的發(fā)展和經(jīng)營管理的對策建議：

聯(lián)想的國際化并購之后，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業(yè)的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規(guī)模最大，成本最低，誰就是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人

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沒有的東西；第三就是細(xì)分市場，在一個(gè)細(xì)分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個(gè)方向，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運(yùn)營卓越型，產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶至上型。

眾所周知，IBM的PC產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在被收購以前IBM擁有PC業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從IBM的歷史看出這個(gè)藍(lán)色巨人從來都是在一個(gè)高出競爭對手的成本在運(yùn)行著自己的公司。IBM為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤最豐厚的領(lǐng)域，我們也可以從出售PC看出，說是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說不善于成本控制一直就是IBM的運(yùn)營軟肋。

然而，新聯(lián)想下一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運(yùn)作方式，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點(diǎn)恰恰放在這個(gè)地方。雖然重點(diǎn)不是成熟的市場中，但是這并不是說聯(lián)想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯(lián)想而言是一個(gè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展過程，很難在短時(shí)間內(nèi)取得突破性的進(jìn)展。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會(huì)在銷售模式上進(jìn)行調(diào)整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強(qiáng)成本控制，提升凈利潤率。對任何一個(gè)企業(yè)而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會(huì)提升企業(yè)的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業(yè)運(yùn)作的成本控制，才有可能大大提升出來。

1、強(qiáng)化品牌整合營銷

聯(lián)想作為國內(nèi)最代表性的IT企業(yè)，在技術(shù)和產(chǎn)品上已實(shí)現(xiàn)與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時(shí)交流。自2003年以來的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實(shí)踐!聯(lián)想在品牌整合營銷方面已經(jīng)收獲良多。所以現(xiàn)在應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區(qū)域，涵蓋各業(yè)務(wù)面，強(qiáng)化貫穿，充分發(fā)揮“整合”的力量。

2、品牌營銷搶占高起點(diǎn)

在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場合”就是其制高點(diǎn)，出現(xiàn)的“場合”會(huì)對企業(yè)品牌美譽(yù)度的形成具有決定性的影響。就像一個(gè)產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺(tái)與出現(xiàn)在地方電視臺(tái)，對該產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中形成的印象的影響是不一樣的。

從而，我們可以看出，聯(lián)想未來發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶至上”與“運(yùn)營卓越”相結(jié)合道路，并且開發(fā)出適合新興市場需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國際化進(jìn)程對中國企業(yè)的品牌國際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應(yīng)該是整個(gè)中國IT 產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想的國際化并購戰(zhàn)略證明了中國企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。但是，在此品牌國際化進(jìn)程中聯(lián)想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn)。

2011

東風(fēng)股份營銷班 趙曉玲

第四篇：聯(lián)想企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

一、簡介

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)

辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。從1996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國國內(nèi)市場首位，2013年；聯(lián)想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商。

作為全球個(gè)人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)、一體機(jī)電腦等商品。

自2014年4月1日起，聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成立四個(gè)新的、相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)。

二、五力模型分析

1.供應(yīng)商的議價(jià)能力

聯(lián)想企業(yè)自身擁有一定的生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)品受原材料供應(yīng)商的制約較小，而且供應(yīng)商遍布大半個(gè)中國，可供選擇性大，各個(gè)供應(yīng)商之間互相牽制，形成一種競爭關(guān)系，這些會(huì)降低供應(yīng)商的議價(jià)能力。供應(yīng)商提供的產(chǎn)品差異性較小，大都是電子產(chǎn)品的零件，因而對于聯(lián)想轉(zhuǎn)換成本就相對較低。IT產(chǎn)業(yè)往往以先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)良的品質(zhì)、可靠的質(zhì)量和完善的售后服務(wù)作為選擇電子設(shè)備制造企業(yè)的主要標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)想企業(yè)在零件設(shè)備采購時(shí)要更注重產(chǎn)品的性價(jià)比、擴(kuò)容性和供應(yīng)商的后續(xù)服務(wù)。

2.購買者的議價(jià)能力

現(xiàn)在電子計(jì)算機(jī)的三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式。

終端消費(fèi)者：現(xiàn)在電子計(jì)算機(jī)行業(yè)的終端消費(fèi)者，逐漸由企業(yè)商用向個(gè)人消費(fèi)用轉(zhuǎn)型，個(gè)人消費(fèi)者的特點(diǎn)是：對產(chǎn)品個(gè)性化要求高，對價(jià)格變動(dòng)較敏感，對質(zhì)量及細(xì)節(jié)的要求也很高。中國市場的消費(fèi)者目前對電子計(jì)算機(jī)的了解還未達(dá)到普及的程度，因此標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的服務(wù)對中國的消費(fèi)者顯得更加重要。但隨著近幾年的發(fā)展，個(gè)人消費(fèi)者市場需求正逐漸趨于飽和狀態(tài)，消費(fèi)增長趨緩。再加上3G手機(jī)、平板電腦的出現(xiàn)，消費(fèi)者可選擇范圍增加，其議價(jià)能力正逐步上升。

經(jīng)銷商:經(jīng)銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也與電子計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著電子計(jì)算機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費(fèi)者相比，有著明顯的價(jià)格談判能力。

3.新進(jìn)入者的威脅

電子計(jì)算機(jī)的發(fā)展趨向于高端技術(shù)發(fā)展，對技術(shù)、規(guī)模、品牌和運(yùn)作等要素的要求將會(huì)越來越高?，F(xiàn)在只有那些在電子計(jì)算機(jī)技術(shù)方面比較強(qiáng)的企業(yè)才可以在此領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，所以電子計(jì)算機(jī)行業(yè)的進(jìn)入壁壘很高。加之各大電子計(jì)算機(jī)集團(tuán)都在打價(jià)格戰(zhàn)，通過以不斷地降低價(jià)格的方式來增加自己的消費(fèi)群體的數(shù)量，因此也削弱了行業(yè)新進(jìn)入者進(jìn)入該行業(yè)的積極性和主動(dòng)性。所以，行業(yè)新進(jìn)入者的威脅對聯(lián)想影響不是很大。

4．現(xiàn)有競爭者之間的競爭

戴爾，宏基，華碩，還有外國的知名品牌等等都是聯(lián)想的競爭對手。現(xiàn)如今科技日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，這些企業(yè)之間一方面在不斷地研發(fā)新的產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供更新更好的產(chǎn)品，另一方面也在努力降低成本，以便達(dá)到削價(jià)的目的。企業(yè)之間暗自較量，聯(lián)想在近年來也采用一些方法開拓了另一片天地。首先聯(lián)想于2005年正式收購IBM PC業(yè)務(wù)，其目的是為了實(shí)現(xiàn)全球化，通過任用國際管理人才，采用國際先進(jìn)的管理方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。其次聯(lián)想為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)以及世界200多個(gè)國家和地區(qū)的奧委會(huì)及奧運(yùn)代表團(tuán)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持，顯著地提升企業(yè)的品牌價(jià)值，極大地拓展市場空間，為中國企業(yè)參與國際合作，開拓世界市場創(chuàng)造新的經(jīng)驗(yàn)。最后在2009年聯(lián)想收回手機(jī)業(yè)務(wù)，此次收購標(biāo)志著聯(lián)想將全面進(jìn)軍高速增長的中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場。這些措施都極大地影響了聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展，也提高了聯(lián)想的競爭力。但是聯(lián)想在取得成績的同時(shí)也不能忽視威脅的存在。傳統(tǒng)電腦廠商，比如惠普、方正、戴爾，乃至硬件廠商，比如AOC，紛紛進(jìn)入一體電腦市場。這些廠商的實(shí)力毋庸置疑，他們毫無疑問都覬覦聯(lián)想的市場地位，并且有實(shí)力成為“市場第一”。在我們看來這是影響聯(lián)想發(fā)展的一個(gè)很重要的因素，因而聯(lián)想要在原有基礎(chǔ)上更加打好價(jià)格、售后服務(wù)，廣告宣傳、品牌等戰(zhàn)略。

5.替代品威脅

以目前的技術(shù)發(fā)展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計(jì)算機(jī)的電子產(chǎn)品。從全球pc行業(yè)整體發(fā)展來看，聯(lián)想和其他老牌pc企業(yè)面臨著未來幾年內(nèi)整個(gè)pc市場可能被平板電腦、智能手機(jī)所逐漸取代且利潤率持續(xù)下降的趨勢，如何在這一時(shí)期實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展、有效解決傳統(tǒng)pc、智能手機(jī)、平板電腦三者之間的協(xié)調(diào)發(fā)展并最終脫穎而出等一系列問題，將是聯(lián)想需要解決的一大難題。

三、聯(lián)想企業(yè)SWOT分析

A、Strengths

1．優(yōu)勢在PC市場，聯(lián)想品牌的領(lǐng)導(dǎo)力在中國市場已經(jīng)超過眾多競爭對手，處于行 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。收購IBM后，聯(lián)想形成的雙品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢日益顯現(xiàn)。聯(lián)想在本土中國市場的優(yōu)勢突出，不論是筆記本市場還是臺(tái)式機(jī)市場，聯(lián)想均是PC市場份額排名第一的廠商。

2． 聯(lián)想集團(tuán)擁有三個(gè)生產(chǎn)基地，分別位于北京的上地，上海的浦東，廣東的惠陽，年產(chǎn)規(guī)模為 500 萬臺(tái)電腦，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，有效的降低了成本，可以對抗價(jià)格戰(zhàn)。

3．嚴(yán)格按照高標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)參數(shù)進(jìn)行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保

每一臺(tái)出廠電腦產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)秀品質(zhì)。

4．收購IBM的ThinkPad品牌筆記本電腦成功推銷國內(nèi)市場，不僅搶占了高

端市場，并且也帶動(dòng)了中低端PC的銷售。

B、Weaknesses

1.營銷手段與產(chǎn)品太過單一，難以在國際市場上處于先進(jìn)地位，缺少核心競爭力。

2．全球PC市場所占份額較少，市場份額是產(chǎn)品競爭力的綜合體現(xiàn)。從全球PC市場份額來看，聯(lián)想排在第三位，與惠普相差較遠(yuǎn)。而在美國市場上，聯(lián)想與戴爾更是差距較大。聯(lián)想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。

3．雖然并購了 IBM 的個(gè)人 PC 業(yè)務(wù)，但沒有進(jìn)行充分的整合，并無太大改變，對聯(lián)想整體的發(fā)展并無太大的促進(jìn)。

4．缺乏國際化經(jīng)驗(yàn)，特別是應(yīng)對國際復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢能力，對風(fēng)險(xiǎn)的管控能力還不 是很強(qiáng)。

5．缺乏創(chuàng)新產(chǎn)品，不能引領(lǐng)潮流，與國際一流品牌相比有一定差距。

C、Opportunities

1．消費(fèi)PC市場的發(fā)展機(jī)會(huì)。伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個(gè)人消費(fèi)市場每年將呈幾何級數(shù)增長，經(jīng)過電腦業(yè)的不斷發(fā)展，消費(fèi)者成熟度較高，大家對于電腦有著很大的需求，有的商務(wù)人士已經(jīng)把電腦當(dāng)成了必需品，同時(shí)人們對于電腦也有了很充分的了解，關(guān)注于電腦業(yè)。

2．國內(nèi)電腦市場發(fā)展迅速，購買電腦消費(fèi)者越來越多。隨著人們生活水平提高，增長速度加強(qiáng)，品牌電腦將成為消費(fèi)時(shí)尚，逐步取代組裝機(jī)，并且有能力消費(fèi)一些高端產(chǎn)品，這對于電腦業(yè)是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

D、Threats

1.大量國外公司在我國建廠，國際著名品牌的進(jìn)入，對聯(lián)想造成了不小的競

爭壓力。

2.優(yōu)勢產(chǎn)品太過單一，除PC機(jī)以外的產(chǎn)品沒有競爭能力。

3．國內(nèi)廠商自相殘殺價(jià)格戰(zhàn)頻繁導(dǎo)致電腦行業(yè)平均利潤率下降，市場價(jià)格體

系混亂。國外大廠商如戴爾、惠普等目前也紛紛加入降價(jià)的行列，已經(jīng)接近國內(nèi)廠商的報(bào)價(jià)，市場競爭進(jìn)一步加劇。4.大量新型品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場混亂。

四、聯(lián)想競爭戰(zhàn)略分析

1．聯(lián)想發(fā)展的初始階段

這一階段聯(lián)想主要實(shí)行多元化、多渠道的戰(zhàn)略，以期能夠?qū)崿F(xiàn)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在多個(gè)行業(yè)同時(shí)發(fā)展的目的，而當(dāng)時(shí)的聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)上還沒有立穩(wěn)腳步，多元化戰(zhàn)略如投資房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)和通訊業(yè)務(wù)不僅使公司沒能抓住主要業(yè)務(wù)，還使公司陷入了資金緊張的狀態(tài)，如聯(lián)想進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，在隨著其合作商贏時(shí)通失去做券商網(wǎng)站的資格和AOL在合作后的沉默，導(dǎo)致了聯(lián)想一直只能看著別人將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的蛋糕一一分凈，因?yàn)槟菚r(shí)已成雞肋的多元化業(yè)務(wù)就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個(gè)過程中，聯(lián)想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發(fā)展奠定了一定的基礎(chǔ)。

2．收購IBM階段

這一階段主要實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略，同時(shí)配合低成本和差異化戰(zhàn)略的實(shí)施。聯(lián)想合并IBM的PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想公司發(fā)展的歷史性決定，在聯(lián)想合并IBM PC業(yè)務(wù)之初，企業(yè)實(shí)行雙品牌之路。在聯(lián)想還不為人知的情況下，當(dāng)時(shí)情況下要做的就是要保持IBM一貫的品服務(wù)，包括IBM現(xiàn)有的“think”品牌，給客戶一個(gè)延續(xù)性緩沖階段，使其有個(gè)慢慢適應(yīng)的過程。從宣傳上看，新聯(lián)想廣告的定位突出以創(chuàng)新為內(nèi)核的企業(yè)品牌，旨在以企業(yè)品牌帶動(dòng)產(chǎn)品品牌，并以奧運(yùn)營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個(gè)成功的思路。保持老客戶對公司和產(chǎn)品的信任，并繼續(xù)開發(fā)新客戶，進(jìn)一步借勢擴(kuò)大市場，這是聯(lián)想收購 IBM PC后期策略要達(dá)到的目的在聯(lián)想品牌逐漸被認(rèn)可的同時(shí)，第一實(shí)行低成本戰(zhàn)略，聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領(lǐng)頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應(yīng)商和購買者具有更強(qiáng)的實(shí)力，更好的發(fā)展。第二差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想已具有IBM所帶來的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢。同時(shí)也可以通過直接的價(jià)格競爭來避免承擔(dān)價(jià)格壓力。

從實(shí)際操作看，這種戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)是適合聯(lián)想公司的，聯(lián)想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業(yè)額漲234%,05年實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三個(gè)季度的贏利。品牌認(rèn)知度、銷售額不斷提升，僅半年時(shí)間，聯(lián)想把原來虧損的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)帶向了盈利，聯(lián)想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業(yè)的強(qiáng)勢競爭者。

3.現(xiàn)在階段

這一階段主要是08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后至現(xiàn)在。收購IBM之后，聯(lián)想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年P(guān)C業(yè)務(wù)的市場增長放緩并呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，這一階段，集團(tuán)實(shí)行「保護(hù)與進(jìn)攻」策略，保護(hù)原有成熟市場和核心業(yè)務(wù)，開發(fā)新興市場和新型業(yè)務(wù)，以推動(dòng)銷售不斷增長，保護(hù)成熟市場購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，未來將通過擴(kuò)大其在個(gè)人電腦市場的領(lǐng)先優(yōu)勢和提高盈利能力，以及同時(shí)擴(kuò)展去服務(wù)器及工作站等商用業(yè)務(wù)，致力保護(hù)其在中國的核心個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。同時(shí)集團(tuán)亦將進(jìn)一步進(jìn)攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發(fā)移動(dòng)業(yè)務(wù)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)。

與此同時(shí)，聯(lián)想繼續(xù)受惠于新興市場（不包括中國）的持續(xù)強(qiáng)勁增長勢頭，透過進(jìn)攻

策略以帶動(dòng)其比競爭對手優(yōu)勝和提高市場份額。聯(lián)想將通過發(fā)展零售市場以加快其銷售業(yè)務(wù)的增長，同時(shí)在中小企業(yè)尋求突破及推動(dòng)關(guān)系型業(yè)務(wù)模式

五、總結(jié)

以上就是通過對聯(lián)想企業(yè)優(yōu)劣勢等方面的分析研究所作的有關(guān)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。從一開始的公司簡介到SWOT分析以及公司戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略的分析。主要尋著這樣一個(gè)思路：主要是為了研究自身的所處的環(huán)境和優(yōu)劣勢以及所面對的環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，然后再制定相應(yīng)的戰(zhàn)略以供參考。只有充分的了解自己的企業(yè)環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)，才能做出適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀戰(zhàn)略決策

第五篇：戰(zhàn)略管理案例分析

H集團(tuán)連鎖品牌戰(zhàn)略下的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團(tuán)是以特有的寒土地資源為依托，按農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化格局，以綠色、有機(jī)農(nóng)業(yè)物產(chǎn)為開發(fā)對象，以打造具有特色的一流農(nóng)副產(chǎn)品知名品牌為既定目標(biāo)，謀求企業(yè)做大做強(qiáng)，與全省農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益同生共贏，集生產(chǎn)加工、市場營銷和資本運(yùn)營為一體的大型股份制集團(tuán)化運(yùn)作綜合企業(yè)。通過集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃以及質(zhì)量管理流程為農(nóng)業(yè)物產(chǎn)品牌連鎖創(chuàng)新模式，并抵御住了品牌風(fēng)險(xiǎn)。

行業(yè)狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上。黑龍江是全國著名的農(nóng)業(yè)物產(chǎn)大省。但是，這樣一個(gè)農(nóng)業(yè)大省，長期以來的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營一直停留在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，在國內(nèi)農(nóng)副產(chǎn)品市場上表現(xiàn)出來的特點(diǎn)是量大價(jià)廉，生產(chǎn)經(jīng)營者各自為戰(zhàn)，經(jīng)營模式落后，直接導(dǎo)致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優(yōu)良農(nóng)業(yè)物產(chǎn)，一直在國內(nèi)市場上沒有凸顯出來。

公司目標(biāo)：H集團(tuán)力爭在三、五年內(nèi)，打造出位居全省前列，全國致命的農(nóng)副產(chǎn)品品牌。通過全新的經(jīng)營管理模式，打造成帶動(dòng)寒地黑土經(jīng)濟(jì)發(fā)展、知名中外的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品重點(diǎn)選擇對象是高品質(zhì)、高質(zhì)量并已有地方特色、市場地位的農(nóng)副特產(chǎn)品，以此追求產(chǎn)品高附加值。同時(shí)不斷開發(fā)新、異、特產(chǎn)品進(jìn)入市場。市場營銷為主導(dǎo)目標(biāo)是滿足社會(huì)較高層次消費(fèi)群體的健康營養(yǎng)需求。

二、環(huán)境分析

1、外部環(huán)境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業(yè)都會(huì)形成重要的機(jī)會(huì)和威脅。國家法律規(guī)定原產(chǎn)地標(biāo)識不能買賣、且不能歸某個(gè)人或某個(gè)企業(yè)所壟斷。因此H集團(tuán)無法持有寒地黑土原產(chǎn)地標(biāo)識的所有權(quán)，如果原產(chǎn)地標(biāo)識的使用授權(quán)被廣泛發(fā)放，市場認(rèn)知將變得混亂，寒地黑土原產(chǎn)地資源的品質(zhì)優(yōu)勢難以進(jìn)行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會(huì)、文化、和環(huán)境因素

現(xiàn)代社會(huì)，追逐時(shí)尚是一種潮流，在農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域，同樣存在時(shí)尚性文化，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環(huán)境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質(zhì)、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)。而且寒地黑土集團(tuán)以品質(zhì)為目標(biāo)，制定了極為嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以推廣綠色食品、有機(jī)食品、無公害食品為己任，為消費(fèi)者提供更富營養(yǎng)價(jià)值的產(chǎn)品以及最前沿的消費(fèi)理念。H集團(tuán)塑造的核心價(jià)值符合當(dāng)代消費(fèi)者的消費(fèi)文化和社會(huì)環(huán)境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭通常四競爭力量中最強(qiáng)大的。H集團(tuán)是采取資源整合的方式進(jìn)行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應(yīng)的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業(yè)，還有非企業(yè)形式的松散農(nóng)民合作組織，這些企業(yè)和組織相互之間并無直接關(guān)聯(lián)，而且存在同類產(chǎn)品競爭的問題。同時(shí)，其下屬公司為維護(hù)自身利益，還

將在集團(tuán)統(tǒng)一營銷網(wǎng)絡(luò)之外進(jìn)行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品也可能與集團(tuán)營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競爭。除此之外，國外的產(chǎn)品流入也會(huì)對集團(tuán)帶來威脅與挑戰(zhàn)。對于食品行業(yè)來說，消費(fèi)者可以很容易的更換品牌，且產(chǎn)品易變質(zhì)，這樣與現(xiàn)有的企業(yè)之間的競爭也會(huì)變得非常的激烈，這樣很容易使得產(chǎn)品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進(jìn)入

由于目前有關(guān)寒地黑土的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營還處在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，利潤空間還很大，發(fā)展空間也很大，市場還處于不飽和狀態(tài)，而由于國家政治政策的規(guī)定，集團(tuán)在這一行業(yè)不能實(shí)現(xiàn)壟斷，新的企業(yè)很容易進(jìn)入這一行業(yè)，所以集團(tuán)的潛在競爭者較多，這也給企業(yè)發(fā)展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發(fā)

食品行業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量相對較低，新產(chǎn)品的開發(fā)相對較容易，同時(shí)，市場接受新產(chǎn)品也很容易，原產(chǎn)品被替代的可能性很大，這也會(huì)對集團(tuán)的發(fā)展有很大的影響。

1.3.4供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力影響到產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上，而企業(yè)要想出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)，使得企業(yè)的產(chǎn)品更具有競爭優(yōu)勢，其產(chǎn)品原產(chǎn)地就必須是寒地黑土，同時(shí)，由于原產(chǎn)地標(biāo)識不能歸企業(yè)所有，也不能被企業(yè)所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業(yè)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力越來越強(qiáng)，這將會(huì)影響企業(yè)的競爭力度和發(fā)展前景。

1.3.5顧客討價(jià)還價(jià)能力

就目前來看，國內(nèi)的試產(chǎn)還未飽和，顧客的討價(jià)還價(jià)能力還不是很強(qiáng)，但隨著潛在競爭者的進(jìn)入和替代產(chǎn)品的開發(fā)，顧客的討價(jià)還價(jià)能力將會(huì)越來越強(qiáng)。這將會(huì)影響到企業(yè)的競爭強(qiáng)度。

2、內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)處于快速擴(kuò)張狀態(tài)，擴(kuò)張需要涵蓋科研、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理、營銷等各個(gè)領(lǐng)域的大量人才。在這種快速擴(kuò)張過程中，可能人力資源無法及時(shí)到位，這將直接影響到各個(gè)子公司、分公司的經(jīng)營運(yùn)作，進(jìn)而影響集團(tuán)整體擴(kuò)張的步伐，成為集團(tuán)發(fā)展到路上的障礙。同時(shí)還存在著新進(jìn)入的人力資源如何真正理解公司核心價(jià)值、核心文化的問題。

集團(tuán)采取資源整合的方式進(jìn)行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應(yīng)的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多。下屬公司為維護(hù)自身利益，在集團(tuán)統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡(luò)之外還進(jìn)行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品還可能與集團(tuán)營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競爭。這種互相之間以利益為先導(dǎo)的競爭，容易造成內(nèi)部失控，互相之間制造經(jīng)營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經(jīng)營手段比較低級，甚至?xí)⑦@種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團(tuán)的整體經(jīng)營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優(yōu)勢就是其優(yōu)良的品質(zhì)，集團(tuán)也將對產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。但集團(tuán)下屬生產(chǎn)企業(yè)眾多、產(chǎn)品種類繁雜、產(chǎn)品數(shù)量龐大，集團(tuán)無法做到對每一批量的產(chǎn)品都直接進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，主要還是依靠生產(chǎn)企業(yè)自身進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制。而每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平不同，這就容易造成質(zhì)量的差別，而由于突發(fā)事件、人員疏忽、企業(yè)為利益有意降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題，集團(tuán)更難以檢測到位，從而極易引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量問題。一旦有質(zhì)量問題的產(chǎn)品進(jìn)入到集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò)，就極有可能引發(fā)品牌危機(jī)。

集團(tuán)通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業(yè)、機(jī)構(gòu)進(jìn)行有機(jī)祝賀，既能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的需要，又能達(dá)到資金成本的有效運(yùn)用。

三、戰(zhàn)略的選擇

H集團(tuán)的EFE矩陣

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分權(quán)重值機(jī)會(huì)

寒地黑土出產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量高0.1340.52 塑造的核心價(jià)值符合時(shí)下的消費(fèi)文化0.240.8 市場不飽和，擴(kuò)張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發(fā)0.0520.1 顧客的討價(jià)還價(jià)能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產(chǎn)地標(biāo)識所有權(quán)0.1540.6 供應(yīng)閃討價(jià)還價(jià)得到能力0.0320.06 替代產(chǎn)品開發(fā)較容易0.0320.06 現(xiàn)有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機(jī)0.1430.42 總和1.003.48

H集團(tuán)的IFE矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)評分

內(nèi)部優(yōu)勢

構(gòu)建連鎖品牌網(wǎng)絡(luò)0.0830.24 構(gòu)建質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)0.0730.21 生產(chǎn)高品質(zhì)高質(zhì)量產(chǎn)品0.240.8 對各子公司分支機(jī)構(gòu)合理調(diào)度0.0520.1 有良好的品牌效應(yīng)0.140.4 內(nèi)部劣勢

人力資源無法及時(shí)到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質(zhì)量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業(yè)核心價(jià)值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計(jì)1.003.35

戰(zhàn)略2差異化戰(zhàn)略

定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）

由戰(zhàn)略選擇來看戰(zhàn)略1更適合集團(tuán)發(fā)展。