第一篇：如何進行對兼職人員進行管理

如何進行對兼職人員進行管理

現(xiàn)在很多企業(yè)因為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，需要聘有一些兼職人員。但是這些兼職人員一般穩(wěn)定性差，短工意識明顯，他們一般不會把主要精力放在兼職上，其還有別的目標(biāo)或工作。一旦出于這些其它目標(biāo)或工作的需要，就可能放棄兼職工作。

大多兼職人員獲得這份工作的目的并非要在該企業(yè)有所發(fā)展，而是對企業(yè)提供的報酬感興趣。其目的很明確，就是我付出勞動，你給我報酬。由于兼職人員的目的就是未來獲得報酬，因而一旦面臨更大的誘惑，或者企業(yè)面臨困難，這些兼職人員往往是紛紛離開企業(yè)。

正式因為兼職人員與企業(yè)之間存在很多不確定性因素，所以二者之間不可能與正式員工一樣用合同明確的約定兩者之間權(quán)利義務(wù)關(guān)系。那么針對兼職人員的這些特點，企業(yè)在管理中應(yīng)該如何去做呢？

加強對兼職人員業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)

大部分兼職人員都沒有業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗，企業(yè)應(yīng)該加強對他們的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，同時在第一次將工作任務(wù)交給他們時，應(yīng)該將要求明確地說清楚，讓兼職人員清晰地知道他們應(yīng)該做的工作程序以及工作內(nèi)容、工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)。

對兼職人員的工作進行及時反饋

兼職人員完成一項工作后，企業(yè)應(yīng)該及時對他們的工作進行評估，并第一時間內(nèi)將這個評估的意見反饋給兼職人員。如果完成的質(zhì)量高，則給予鼓勵；如果完成的質(zhì)量達(dá)不到要求，則明確告訴兼職人員考核標(biāo)準(zhǔn)。

不委派重要的核心工作

這是由兼職人員的穩(wěn)定性差、忠誠度低決定的。一般企業(yè)不宜讓兼職人員參與重要的核心工作或機密的、不宜為外界所知的工作。

如果必須委派重要的工作，則遵守A、B角原則。即給兼職人員配備B角，當(dāng)兼職人員（A角）空缺（如辭職）時，B角能很快地承擔(dān)起A角的職責(zé)?？善鹨患p雕之功效：一方面由于B角對同一業(yè)務(wù)也相當(dāng)熟悉，即使兼職人員因偶然事件或“跳槽”離開公司，能立馬上任，不至于造成整個組織束手無策。

將利益明確化

必須將企業(yè)所應(yīng)給予的利益明確化，不宜承諾給予不明確的未來期望收入。這樣兼職人員就會很明確的知道自己將會得到的收入，減少以后發(fā)生糾紛的可能性，也會大大減少兼職人員的不滿情緒。

第二篇：對目標(biāo)進行管理

企業(yè)文化的運作機制包括哪些內(nèi)容？應(yīng)如何更好地實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)中的實際運作？

一、企業(yè)經(jīng)營理念的提煉

經(jīng)營理念是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中所形成的價值觀和指導(dǎo)經(jīng)營活動的原則。不少企業(yè)難以形成強有力的文化，其根本原因之一就是沒有對這些存在于潛意識中的理念加以提煉而使之明確化。在對企業(yè)經(jīng)營理念的提煉過程中，應(yīng)注意以下幾個方面的問題：

1、注重行業(yè)特點企業(yè)文化要與其所處的行業(yè)特性和自身的經(jīng)營特點相一致。道理很簡單：“隔行如隔山”，每一個行業(yè)都有其獨特的運行特點、運作機制。

2、廣泛征求意見企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而首先應(yīng)該是大多數(shù)員工都認(rèn)同的東西。為了做到這一點，企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討企業(yè)的文化。通?？梢韵扔筛邔又圃煳C感，讓大家產(chǎn)生企業(yè)文化變革的需求和動機；然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知；最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎樣產(chǎn)生的、其內(nèi)容是什么。

3、提煉核心理念當(dāng)我們問一家企業(yè)的老總：“貴公司企業(yè)文化是什么？”如果他不是在第一秒鐘就能給出答案，而是要思考半天，那么，“答案”便已經(jīng)不重要了，因為這說明該企業(yè)的文化并不明晰———連老總都不能馬上說出來，更何況員工呢？因此，企業(yè)首先必須樹立自己的核心價值觀念，使之成為全體員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念。而且，在做品牌推廣和公共關(guān)系宣傳時，還要讓顧客和社會也認(rèn)同企業(yè)的這種價值觀念。比如，海爾的“真誠到永遠(yuǎn)”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌理念上升為一個企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。

4、擴展理念體系企業(yè)的核心價值理念還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法，才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如：海爾圍繞核心理念形成了完整的理念體系：人才理念———賽馬而不相馬；質(zhì)量理念———有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念———吃休克魚；研發(fā)理念———用戶的難題就是我們的難題等等。在這些理念的背后，又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐，從而使整個理念體系變得生動有效。

5、建設(shè)溝通渠道企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、局域網(wǎng)等等，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，以便讓員工深刻理解企業(yè)的文化是什么，怎樣做才符合企業(yè)的文化；同時，企業(yè)高層在對外活動中，也應(yīng)有意識地宣揚企業(yè)文化，讓顧客和社會認(rèn)知企業(yè)文化，以便使顧客成為公司的忠誠用戶、使社會公眾對企業(yè)留下良好的印象。

二、制度化

不少企業(yè)的文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入地進行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另一方面則是對企業(yè)文化塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)只是理念塑造。事實上，如果不能把理念轉(zhuǎn)變成制度，就會大大地削弱企業(yè)文化的凝聚作用。

優(yōu)秀的企業(yè)文化只有形成制度化的文字，讓全體員工有法可依，有章可循，才能發(fā)揮其作用。著名的惠普文化非常強調(diào)對人才的培養(yǎng)理念，與此相對應(yīng)，惠普制定出了完善的培訓(xùn)制度：員工從入職開始，就按計劃安排各種有針對性的培訓(xùn)；員工培訓(xùn)工作列為每個經(jīng)理人的重要職責(zé)并作為考核經(jīng)理人的重要方面；公司90％的培訓(xùn)課程由經(jīng)理們親自執(zhí)教等等。在惠普的理念中，認(rèn)為培訓(xùn)是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜罩猿蔀樾袠I(yè)的楷模，就在于它不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更在于它從制定科學(xué)的制度入手來落實這種優(yōu)秀的理念。

三、理念故事化和故事理念化

要使公司理念和企業(yè)文化發(fā)揮應(yīng)有的作用，使其深入人心是關(guān)鍵。理念故事化和故事理念化也許是最通俗、最有效的方法。

1、理念故事化優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同，而更應(yīng)該讓所有的員工認(rèn)同，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的文化時，首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的或者過去相應(yīng)的先進人物、實際進行宣傳和褒揚，并從企業(yè)文化的角度進行重新的闡釋。海爾CEO張瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能詳，是理念故事化的典范。

2、故事理念化在企業(yè)文化的長期建設(shè)過程中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的先進的人和事，編纂成通俗的故事加以廣泛宣傳，以便讓全體員工都知道：為什么他們是先進的？他們做的哪些事是符合企業(yè)的文化的？這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。

四、潤物細(xì)無聲的企業(yè)文化推廣藝術(shù)

企業(yè)文化的建設(shè)要從大處著眼，即從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來提煉企業(yè)的經(jīng)營理念；而從企業(yè)文化的推廣上來看，又應(yīng)小處著手。以下幾個方面是企業(yè)文化在推廣過程中必須加以留意的：

1、稱呼的藝術(shù)企業(yè)文化建設(shè)的一個重要方面是拉近員工與員工之間、尤其是高層管理者與普通員工之間的心理距離。在這個方面，注重稱呼的藝術(shù)，往往能收到良好的效果。在惠普，在聯(lián)想集團，即使對董事長，都是直呼其名。通過這樣的稱呼，往往能塑造出濃濃的親情氛圍，拉近員工之間的心理距離，從而提升企業(yè)的凝聚力。

2、加強日常溝通高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計師”和“牧師”，即既是建設(shè)者，也是傳播者。這就要求高層管理者不能離普通員工太遠(yuǎn)，而應(yīng)該在日常工作中經(jīng)常同員工進行溝通，并在良好的氛圍中適時傳播企業(yè)的管理理念。這對最高管理者尤為重要。通用電氣在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層進行調(diào)查走訪。前總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。

3、從領(lǐng)導(dǎo)做起作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要、也最直接的工作。事實表明，塑造企業(yè)文化的關(guān)鍵，是先把高層管理者自己塑造成企業(yè)文化的楷模。一些企業(yè)的高層管理者總覺得企業(yè)文化是為了激勵和約束員工的，其實更應(yīng)該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者。一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往成為各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行，對企業(yè)文化建設(shè)的影響是災(zāi)難性的。

4、從點滴做起很多企業(yè)在進行企業(yè)文化建設(shè)時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、研討和大型的培訓(xùn)，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理工作的點點滴滴上。因此，作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中基層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起、從身邊做起。例如在思科，廣泛流傳著這樣一個故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢伯斯先生大老遠(yuǎn)的從街對面小跑著過來。這位員工后來才知道，原來錢伯斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科提倡的是員工之間的平等，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)?？梢哉f，塑造企業(yè)文化的辦法有很多，但根本的還在于企業(yè)的管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范，能不能自己先認(rèn)同并遵循、傳播企業(yè)文化。

第三篇：如何對研發(fā)人員進行績效考核

如何對研發(fā)人員進行績效考核

公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)，產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務(wù)和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，研發(fā)類人員的考核也相對企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對其他職能或者業(yè)務(wù)人員的績效考核，傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做出來的績效考核體系，也不具有科學(xué)性、操作型和時效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來視研發(fā)人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。

面對考核，老王一籌莫展

朋友老王在一家軟件研發(fā)公司人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經(jīng)理職位，07年公司業(yè)績有較大幅度提升，但是公司高層和研發(fā)部門主管普遍感覺研發(fā)人員積極性不高，08年公司根據(jù)過往公司業(yè)績增長狀況，公司制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略計劃，并擬對公司各個部門進行業(yè)績考核。建立業(yè)績考核體系的重任自然就落在了人力資源部身上，老王與公司的相關(guān)部門人員一起，采取不同的方法從組織戰(zhàn)略分析開始，分解戰(zhàn)略到各個部門，提取關(guān)鍵考核指標(biāo)，制定出了相關(guān)績效管理體系。但是面對公司的軟件研發(fā)部門，老王卻一籌莫展，老王來跟我們探討，我們和他一起分析了該公司對研發(fā)人員實施績效考核中遇到的問題，歸納起來，該企業(yè)研發(fā)人員的績效考核問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

考核工具確定困難，考核指標(biāo)很難提取，主要源于研發(fā)工作的復(fù)雜性、獨特性和可控性差等，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發(fā)人員的績效指標(biāo)量化程度不強，量化指標(biāo)很難提煉；

企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性也較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定比較困難，特別是基礎(chǔ)研發(fā)人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確；

如果研發(fā)人員績效考核指標(biāo)中定性的內(nèi)容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強，再加上考核者自身的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等現(xiàn)象，很容易造成績效考核會影響績效考核結(jié)果的公正性，使研發(fā)人員；

績效考核方式的選取上，是采取團隊考核、上下級考核還是360°等，無論采取哪一種，如果研發(fā)管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，造成研發(fā)人員不公平感較強。

正如老王所在的公司一樣，研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。但如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性?如何對研發(fā)人員進行績效考核?……，研發(fā)人員的績效考核成為困撓大多數(shù)人力資源部門的最主要問題，在建立研發(fā)人員績效考核時必須系統(tǒng)地看待問題，從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵導(dǎo)向上，全盤思考，系統(tǒng)建立研發(fā)人員的績效考核體系。

一、研發(fā)人員績效考核需要建立的原則

1、研發(fā)人員的績效考核應(yīng)以結(jié)果考核為主，能力考核和行為考核為輔

績效考核指標(biāo)設(shè)計的首要原則是績效考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標(biāo)，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)的設(shè)計也不例外，在研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計過程中，如果過于強調(diào)結(jié)果，往往會使研發(fā)類人員忽視公司的組織紀(jì)律和秩序；如果過于強調(diào)行為，則使研發(fā)類人員關(guān)注能力，會引導(dǎo)員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經(jīng)常碰見這樣的研發(fā)人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提出比較好的idea，為公司設(shè)計新的工藝和取得數(shù)項發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對于公司沒有什么實際的貢獻(xiàn)價值。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結(jié)果上，可以看出在研發(fā)人員實際的考核中，應(yīng)該以結(jié)果考核為主，以行為考核為輔。

2、研發(fā)人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易于執(zhí)行

許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進行考核，設(shè)計出10多個績效考核指標(biāo)，甚至設(shè)置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業(yè)績考核目標(biāo)過多和沒有目標(biāo)的效果差不多，造成目標(biāo)的導(dǎo)向性目標(biāo)不強。因此，在設(shè)計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標(biāo)設(shè)置數(shù)量合理，具有實操性，易于執(zhí)行，同時績效考核目標(biāo)對于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確，在設(shè)計績效考核目標(biāo)時以最重要的2～3個就夠了。

3、績效考核系統(tǒng)的設(shè)計盡量客觀

在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，績效指標(biāo)的來源上應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃，績效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成的“你好、我好、大家好”和“輪流坐莊”的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內(nèi)部不公平競爭現(xiàn)象，應(yīng)以事實說話，用數(shù)據(jù)考核。

4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的

績效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃，在設(shè)計績效計劃時，應(yīng)從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標(biāo)為主要目的，為員工設(shè)定的目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實施績效管理時應(yīng)以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。

二、研發(fā)型公司績效管理體系設(shè)計思路

考核研發(fā)人員首先要把考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，績效指標(biāo)要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效指標(biāo)和目標(biāo)，提取出的績效指標(biāo)要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過平衡計分卡（BSC）來實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實施的控制，平衡計分卡（BSC）是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)框架，它本身無法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過它明確戰(zhàn)略方向并驅(qū)動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)通過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰(zhàn)略實施，形成對績效考核能對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對于組織發(fā)展方向上的牽引。

示例一平衡記分卡對于績效管理體系的指引

通過平衡計分卡來實現(xiàn)績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，在設(shè)計研發(fā)公司的績效管理體系的過程中，要形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略覺錯，核心成功因素對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的層層傳導(dǎo)，從而實現(xiàn)績效管理體系對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

示例二關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動

當(dāng)然，不要指望一次績效管理體系設(shè)計就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和人員素質(zhì)，不能什么目的都想達(dá)到。

三、研發(fā)型公司績效管理體系的解決方案

研發(fā)型公司的績效管理體系的設(shè)計和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術(shù)和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊含的基本原理、優(yōu)點、適用的范圍，針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等特點，選用適合自己企業(yè)的績效考核工具和方法。另外，在使用技術(shù)工具時，要學(xué)會變通的思維，決不能拘泥于一種技術(shù)和方法。

1、基于研發(fā)人員勝任能力（行為）的考核

有些企業(yè)希望通過考核來促進研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進行研發(fā)人員的能力評估，即建立研發(fā)人員的勝任素質(zhì)模型，針對研發(fā)人員的關(guān)鍵職位序列，提取關(guān)鍵勝任素質(zhì)，如研發(fā)知識、新產(chǎn)品設(shè)計能力、創(chuàng)新能力、項目管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關(guān)鍵能力素質(zhì)，對能體現(xiàn)關(guān)鍵能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為設(shè)計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能力的績效評估，見示例3：

示例三

基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員進行全面地認(rèn)識，為員工的個人發(fā)展（如培訓(xùn)計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善研發(fā)團隊工作；另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關(guān)注，使自身對能力有清醒認(rèn)識，并在實踐中著力提高。

2、基于研發(fā)業(yè)績的績效管理體系設(shè)計

跟其他部門的績效考核一樣，研發(fā)人員的績效考核的激勵也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進行層層分解，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場需求為導(dǎo)向研發(fā)新品，同時，平衡好長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的關(guān)系。

研發(fā)人員的業(yè)績考核指標(biāo)也主要來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門或崗位職責(zé)、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質(zhì)量和項目數(shù)量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績效考核項目就包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目計劃達(dá)成率、項目費用控制率、專利數(shù)量等，示例如下圖四：

示例四基于業(yè)績的研發(fā)人員績效考核

研發(fā)人員的業(yè)績考核更多是基于研發(fā)部門所做出的業(yè)績進行的量化考核，基于業(yè)績的考核能在短期和長期內(nèi)使研發(fā)部門和人員對自己所產(chǎn)出的結(jié)果，及時進行偏差糾正。

3、研發(fā)人員項目提成的積分制

研發(fā)工作特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發(fā)人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發(fā)項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制，根據(jù)不同項目的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進行總額核算，同時，企業(yè)鼓勵員工多做跟項目有關(guān)的工作，如發(fā)表的論文、技術(shù)支持、客戶拜訪等。

在項目立項前，由公司的研發(fā)項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數(shù)量、費用等，共同確定項目經(jīng)理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：

表五項目工時考核表

根據(jù)上表的工時進行不同研發(fā)人員的工時考核，并以工時考核為準(zhǔn)，形成業(yè)績考核，并將考核結(jié)果跟績效獎金掛鉤。

當(dāng)然，對研發(fā)人員的績效考核并非使一種技術(shù)或者方法就能解決的，在進行研發(fā)人員考核時，最好結(jié)合幾種方法和技術(shù)，這樣考核結(jié)果就比較符合公司現(xiàn)狀。

四、研發(fā)人員績效考核的實施效果

我們幫老王公司建立研發(fā)人員的績效管理體系后，對老王公司的績效實施的結(jié)果進行了跟蹤，短短三個月內(nèi)，該公司項目延期從以前的90%降到了68%左右。隨著時間的推移，項目延期的數(shù)量還會較大幅度下降，費用的控制率達(dá)到了87%，使研發(fā)成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數(shù)據(jù)化。研發(fā)設(shè)計的時間和質(zhì)量大大提高，客戶對產(chǎn)品的滿意度也較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數(shù)也逐步下降。

第四篇：對銷售人員進行績效管理的幾個要點

對銷售人員進行績效管理的幾個要點

績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理，可以通過有效的目標(biāo)分解和有步驟的落實來實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，不但能幫助企業(yè)理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激發(fā)員工的工作積極性。

銷售人員是公司營銷策略重要的執(zhí)行單位，工作性質(zhì)與一般辦公室員工有較大的不同，在績效管理上，同樣要有所區(qū)別。要對銷售人員進行有效地績效管理，除了公開、公平、公正的原則，科學(xué)、合理、導(dǎo)向適當(dāng)原則，提倡競爭、獎勵進步，鞭策后進的原則外，以下幾個要點是必須注意的。

一、制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)?？冃Ч芾肀举|(zhì)是要讓每一個員工都有明確的權(quán)利，承擔(dān)明確的責(zé)任，因此清晰、合理的考核指標(biāo)本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷售人員。工作說明書和工作分析是協(xié)助有效完成這一工作的有力的人力資源管理工具。工作分析的方法有很多，如訪談、問卷、觀察、關(guān)鍵事件法、錨定分析法等，大致可以分為職務(wù)定向方法和行為定向方法，前者相對靜態(tài)地描述各個崗位的特征以及各種有關(guān)“工作描述”一類的材料，后者集中于與“工作要求”相適應(yīng)的工作行為，屬于相對動態(tài)的分析。無論采用何種方法，要定出清晰合理的考核指標(biāo)，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項，訂立考核標(biāo)準(zhǔn)。在具體的指標(biāo)制訂上，注意“合理”性，形象的說，指標(biāo)一定是“跳起來可以夠得著的”，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達(dá)到，反而使員工喪失信心，也會失去激勵的作用。

二、在具體的考核指標(biāo)上，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。定量指標(biāo)可以分為三類：銷售指標(biāo)如銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等，經(jīng)營指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收帳款、各項費用控制等，激勵指標(biāo)如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況、質(zhì)量事故處理、殘損機退換等，定量指標(biāo)主要用于對銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制。根據(jù)不同的公司情況與產(chǎn)品的不同，管理者可以設(shè)計出不同的具體考核標(biāo)準(zhǔn)。定性指標(biāo)主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團隊合作、對下達(dá)的各項指令的執(zhí)行情況、如要求上報的計劃、數(shù)據(jù)是否在規(guī)定時間內(nèi)上報、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、客戶拜訪的質(zhì)量等等。一般來講，根據(jù)銷售工作崗位與工作內(nèi)容的不同，有三種定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方法。一是量化考核，比如對于全職銷售員，完全采用定量指標(biāo)作為硬性考核，另將定性指標(biāo)作為激勵指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例很小，如定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值為100分，定性指標(biāo)的激勵分值為正負(fù)10分。二是對于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標(biāo)作為考核，另將定量指標(biāo)作為一種業(yè)績連帶指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例不大，如定性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值為90分，定性指標(biāo)的激勵分值為10分。三是對于區(qū)域經(jīng)理及類似的崗位，他不但要對當(dāng)前的業(yè)績負(fù)責(zé)，也要對未來市場的發(fā)展與規(guī)劃負(fù)責(zé)，適宜采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)比例類似的方法，如定量指標(biāo)分值為60分，定性指標(biāo)分值為40分等。

三、要重視績效面談。績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。坦誠進行相互溝通，指出員工在工作當(dāng)中的優(yōu)點、缺點，在員工和管理者之間建立一個通暢的民主通道，是銷售人員績效管理中很重要的工作，否則面對市場，一方面充斥著大量無用的信息，一方面員工不了解領(lǐng)導(dǎo)對自己有什么要求，對公司的銷售政策、市場方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進。而且一般地，下屬對管理者作出的反應(yīng)，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的“事實”，所以交流非常重要，不但會防患于未然，也有助于形成團隊共同思維。平時管理者與員工要保持持續(xù)不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。

四、及時制訂績效改進計劃?？己私Y(jié)果出來后，一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神和物質(zhì)兩個方面進行正負(fù)激勵，然后制訂改進計劃并在實際工作中不斷給予指導(dǎo)，然后形成管理上的“有效回路”—這是績效考核工作的核心內(nèi)容，因為考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進一步提高工作績效。通過不斷的反思，交流和改進，隨時讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

五、屏棄主觀想法。不管是對于管理者還是對于員工本人，主觀的或無心的成見，都會給績效管理帶來影響甚至錯誤。就管理者而言，不要因為看不慣員工的行為或者做事風(fēng)格而產(chǎn)生看法，影響對員工正常工作成績的判斷。就員工本身而言，不要主觀地認(rèn)為績效考核不夠客觀，過程不夠周密，不能反映出自己實際的工作成績或者難有機會把最好的一面呈現(xiàn)出來，甚至產(chǎn)生一種對績效管理應(yīng)付了事的心理。

總的來講，在對銷售人員進行績效管理時，一是要把握績效管理的導(dǎo)向作用，“考核什么就得到什么”，如銷量指標(biāo)占主要位置，那利潤一定會被忽視；二是一定要把握住考核的信度與效度，并將績效考核和員工的績效改進相結(jié)合，從思想和執(zhí)行的角度對績效管理系統(tǒng)形成統(tǒng)一的認(rèn)識。否則企業(yè)自以為績效管理是一個有效的管理“武器”，然而在實際中卻變成了走過場，流于形式，不但達(dá)不到原來的目的，反而變成了額外的管理累贅。

第五篇：如何對銷售人員進行考核

如何對銷售人員進行考核？

主 持 人：本刊記者 汪社鋒

特邀嘉賓：

原郎酒集團銷售公司總經(jīng)理

現(xiàn)成都富立酒業(yè)公司總經(jīng)理王興泰

安徽華夏酒業(yè)市場部經(jīng)理王吉忠

四川成都魏先生：我們是專業(yè)的營銷公司，今年在某企業(yè)買斷了一個系列品牌，我們原先并不做白酒，在進入酒界之后，有了一些新感觸。目前，有一個問題困擾著我們——我們的銷售人員跳槽頻繁，而且多反映公司的考核制度不合理，內(nèi)部考核不公平。進入白酒行業(yè)前就知道了《華糖商情》在業(yè)界的影響，所以此次特借“華糖診所”欄目向業(yè)內(nèi)高手請教一下，如何對銷售人員進行考核才能讓銷售人員感到公平，并進而讓銷售隊伍保持穩(wěn)定？

對銷售人員進行考核的原則

汪社鋒：前幾天四川的魏先生給我刊發(fā)了份傳真，希望我刊在銷售人員的考核方面做些探討。之所以找到二位，是因為你們在這方面都比較有經(jīng)驗。籠統(tǒng)地說，任何一項考核制度，主要由考核原則、考核因素和考核辦法等三部分構(gòu)成，咱們主要就從這三個方面展開探討。

王興泰：應(yīng)該說，目前的企業(yè)內(nèi)部管理與具體的市場動作很難完整地統(tǒng)一在一起，致使企業(yè)在對銷售人員考核產(chǎn)生一定的偏差，這是難以避免的。但企業(yè)在制定考核制度時應(yīng)充分考慮這一點，盡可能地使這種偏差最小化，這就需要企業(yè)在制定考核制度時要明確相應(yīng)的原則。

汪社鋒：那您認(rèn)為主要應(yīng)明確哪些原則呢？

王興泰：根據(jù)多年的實際工作經(jīng)驗，我認(rèn)為在制定銷售人員的考核制度時，至少應(yīng)堅持以下三個原則：一是公平性原則，二是合理性原則，三是挑戰(zhàn)性原則。

公平性原則的目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據(jù)具體的情況進行考核辦法的制定。在一種公平環(huán)境下，銷售人員的積極性才能被充分調(diào)動起來。合理性原則要求公司要根據(jù)各個地區(qū)、各個產(chǎn)品的不同情況制定相應(yīng)的考核政策，要讓考核政策在不同的銷售地區(qū)看起來均合理可行，考核目標(biāo)定得太低沒意義，定得太高則做不到，大家都做不到的話，企業(yè)也難以做出好的考核，并會影響員工的積極性。挑戰(zhàn)性原則要求企業(yè)在制定考核政策時要具有兩個特性。其一是具有可操作性，主要是指公司80%的銷售人員經(jīng)過努力后，都能夠完成公司所制定的考核任務(wù)。其二是具有挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)性主要是指公司的銷售人員經(jīng)過艱苦努力，20%的人員能夠獲得較好的業(yè)績，進而贏得公司另設(shè)的銷售大獎。

王吉忠：的確應(yīng)該這樣。在目前的市場經(jīng)濟條件下，要合理地激勵銷售人員創(chuàng)造更大價值。當(dāng)然，他們在為企業(yè)創(chuàng)造出價值的同時，企業(yè)應(yīng)合理地去在物質(zhì)、精神等方面認(rèn)可、體現(xiàn)他的價值。

考核銷售人員的因素

汪社鋒：在明確了考核原則之后，應(yīng)該分析要考核的具體內(nèi)容了。

王興泰：要考核的因素比較多，不僅每個企業(yè)的考核因素有些不同，即使是同一個企業(yè)，其在不同發(fā) 1

展階段的考核側(cè)重點也不盡相同。在此，我主要談?wù)劚容^有規(guī)模、市場基礎(chǔ)較好的企業(yè)的主要考核點。

一、銷售業(yè)績。作為企業(yè)的銷售人員，其主要工作職責(zé)便是使公司的產(chǎn)品迅速地銷售往市場，其銷售業(yè)績在所有的考核項目中無疑是重點考核因素。

二、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展和維護。任何一個企業(yè)，其銷售網(wǎng)絡(luò)都需要隨著市場情況的變化而做出調(diào)整。當(dāng)然，這其中調(diào)整的主要工作是廠方的銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商做好相應(yīng)的經(jīng)銷模式和經(jīng)銷理念的轉(zhuǎn)變。比如說，在目前階段，協(xié)助經(jīng)銷商進行終端網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護等。此外，銷售人員在開拓空白地區(qū)市場的同時，對現(xiàn)行經(jīng)銷業(yè)績較長時間不理想或者是經(jīng)營理念與廠家嚴(yán)重背離的商家，要做好逐步用新的經(jīng)銷商來取代的準(zhǔn)備。

三、銷售人員的政策執(zhí)行能力。目前，不少企業(yè)的發(fā)展方針、經(jīng)營政策制定得都不錯，且都具科學(xué)性和實效性，但各級人員傳達(dá)和執(zhí)行過程中，會與公司的原意產(chǎn)生很大的偏差，不利于企業(yè)的整體發(fā)展。這里頭有客觀的原因，最典型的一點是各級人員所處的位置不一樣，所以考慮問題時角度也不一樣。比如說，普通業(yè)務(wù)員思考問題時往往局限于他所服務(wù)的幾個經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)，是站在點上的；而片區(qū)經(jīng)理思考問題時會重點考慮他所在的整個片區(qū)，是站在面上的；銷售公司這一塊思考問題肯定是從全局出發(fā)，是站在整體上的。

王吉忠：在我們公司的市場考核中，比較注重銷售人員對信息的反饋。如今的白酒市場競爭千變?nèi)f化，很多地方是一年喝倒一兩個品牌。同時，在一個區(qū)域市場，也會有很多的新品牌進入，銷售人員應(yīng)該把這此信息及時地反饋回來，以便公司能夠?qū)κ袌鲇袀€動態(tài)的把握，及時地做出策略調(diào)整。

目前，我們公司主要采取的是“辦事處＋代理商”模式，要求辦事處人員在平時輔助代理商銷售。在對銷售人員進行考核時，我們事前會與代理商溝通，讓代理商來給銷售人員打分，打分高，則銷售人員所得的該項獎勵就高，相反就低。

此外，我們還對銷售人員的銷售費用進行考核。對銷售費用進行考核，可以較好地讓銷售人員培養(yǎng)節(jié)約意識，避免公司營銷費用的浪費。

王興泰：還要補充一點，貨款回收也是考核銷售人員的重要內(nèi)容之一，如果市場開拓得很好，但貨款收不回來，那樣企業(yè)的損失很直接，說明完全意義上的銷售任務(wù)沒有完成。

具體的考核辦法

汪社鋒：綜合兩位的觀點，在對銷售人員進行考核時，考核內(nèi)容主要包括以下幾方面：1.直接的銷售業(yè)績；2.銷售網(wǎng)絡(luò)的開拓及維護；3.銷售回款率；4.公司政策的執(zhí)行能力；5.銷售費用的控制；6.反饋回公司的有價值的信息。那么，在確定了這些考核內(nèi)容后，具體的考核辦法是如何制定的呢？

王吉忠：以我們公司為例，我們的銷售人員工資主要由三部分組成，即基本工資＋業(yè)務(wù)補貼＋提成。其中，基本工資不太高，是讓銷售人員留給家里用的。畢竟一般的銷售人員都是每個家庭中的主心骨，他們每個月能夠固定給家里保證部分收入的話，容易讓他安心地做市場。業(yè)務(wù)補貼這一塊主要是留給銷售人員自己花的，每個市場的花費我們會事先進行評估，然后根據(jù)評估結(jié)果根據(jù)各地實際情況確定每個月的業(yè)務(wù)補貼額。而銷售提成主要就是讓銷售人員掙了后自己自由支配的。總的來說，我們公司是下邊保底，上不封頂。在解決銷售人員后顧之憂的基礎(chǔ)上，利用銷售提成激烈他們創(chuàng)造好的銷售業(yè)績。

王興泰：“底薪＋提成制”比較符合當(dāng)前的實際情況，在企業(yè)沒有形成好的企業(yè)文化，并且企業(yè)管理體系和人員素質(zhì)達(dá)不到較高要求時，不主張給銷售人員高底薪。

汪社鋒：兩位都提到了底薪問題，銷售人員之間其底薪應(yīng)該有所差別吧？

王興泰：這肯定有差別。一般來說，銷售人員可以分為四個層次，即實習(xí)業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)主任和業(yè)務(wù)經(jīng)理，這四個不同職位的崗位工資應(yīng)該是逐步遞增的。此外，即使是同一級別，比如說業(yè)務(wù)主任，又可分為A、B、C、D四級，待遇也各不相同。這樣分得較細(xì)后，有利于考核后的升降，比如說，D

級業(yè)務(wù)主任在一個考核期內(nèi)表現(xiàn)上佳，可以拿到C級工資，相反，則要降到業(yè)務(wù)代表A級。

王吉忠：我們的作法也大同小異。現(xiàn)在很多酒的檔次是按1－5星劃分區(qū)別的，我們的銷售人員也按1－5星劃分，星級高的拿的工資就高，在一個考核期內(nèi)業(yè)績出色的就加星，反之則摘掉一顆星。

汪社鋒：這種模式使得銷售人員有一個向上攀登的壓力和動力，并且能夠樹立一個向上的目標(biāo)。在銷售提成方面，是不是會把前頭描述的考核內(nèi)容綜合進去了。

王興泰：對。對于公司設(shè)置的銷售人員考核因素，公司人事行政部要根據(jù)實際情況對各項加以不同的權(quán)重。比如說，總分100的話，銷售額這一塊占40分，網(wǎng)絡(luò)的拓展和維護這一塊占30分，貨款回收、信息反饋等其他內(nèi)容也分項單立，共占30分。比如說，公司規(guī)定單位考核期內(nèi)，A銷售人員的銷售額考核標(biāo)準(zhǔn)是100萬元，按1%的比例提成，其他各項以此類推，最后算出各項的總和。假設(shè)按業(yè)績計算A的銷售業(yè)績提成為1萬元，而他的綜合評分為88分，那么，他最后實際得到的提成則為1萬×0.88＝8800元。反之，如果他完成了120萬元的銷量，并且綜合得分為110分，則最終應(yīng)得提成額為120萬×1%×1.1＝

1.32萬元。每一考核項都以表格形式列出，非常清楚，可操作性比較強。

在實際考核進程中，還應(yīng)注意警惕銷售人員的短期行為，比如說，春節(jié)前兩月銷售人員為了有較好的收入，就突擊地讓經(jīng)銷商進貨，以致于過年時沒有銷量。這種做法比較容易造成公司產(chǎn)品囤積、竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。

汪社鋒：還有一點，不同的產(chǎn)品，其提成比例是否不一樣？而即使是同一規(guī)格的產(chǎn)品，如果提成比例一樣的話，那么是會造成內(nèi)部的一種不公平。畢竟每一個產(chǎn)品都有不同的主銷區(qū)。對于這個問題，兩位是如何解決的？

王吉忠：在我們公司，每個產(chǎn)品的提成比例是不一樣的，基本情況是價位低的提成比例低，價位高的提成比例高。同一規(guī)格的產(chǎn)品，我們的提成比例是一致的，但不同的是，對于那些開拓新市場或是市場基礎(chǔ)不好的市場，我們會相應(yīng)地加大對這些銷售人員的補助，以此來達(dá)到內(nèi)部的公平。

王興泰：還有一種方法就是同一規(guī)格產(chǎn)品提成比例一樣，同級別銷售人員的底薪、補助也一樣，但可根據(jù)不同的地區(qū)以往的銷售情況乘以一定的系數(shù)。比如說，在A地市場業(yè)務(wù)一直一般的話，該系數(shù)則為1；B地屬于公司產(chǎn)品的老銷區(qū)，走量一直比較大，這類市場的考核系可設(shè)定為0.8；C地屬公司原先的空白市場，則可將考核系數(shù)設(shè)定為1.1。當(dāng)然，這個系數(shù)在設(shè)定時，要完全考慮公司以往的銷售情況，并且還要注意在運作中做動態(tài)的、科學(xué)的調(diào)整。