第一篇：如何對(duì)終端推銷員進(jìn)行激勵(lì)和溝通

如何對(duì)終端推銷員進(jìn)行激勵(lì)和溝通

終端銷售人員是終端銷售的主體，終端銷售的成敗與其有著必然的關(guān)系，因此對(duì)銷售人員的管理是十分重要。就目前而言，企業(yè)的終端銷售隊(duì)伍相對(duì)很不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)人員跳槽率非常高，這也是影響終端銷售主要原因之一。那么，怎樣建設(shè)和管理一支穩(wěn)定的終端銷售隊(duì)伍的關(guān)鍵是什么呢？我們知道經(jīng)過甄選和培訓(xùn)的銷售人員不一定能完成銷售任務(wù)，也不一定能穩(wěn)定地去做業(yè)務(wù)，企業(yè)還必須制定合理的報(bào)酬制度及人事管理制度，在此基礎(chǔ)上還要不斷地對(duì)銷售人員進(jìn)行鼓勵(lì)和溝通，下面就介紹一下如何對(duì)終端銷售人員進(jìn)行激勵(lì)和溝通。

一、贊美的技巧

不斷地贊美銷售人員是激勵(lì)的有效辦法之一。每一個(gè)銷售人員都希望得到贊美，但是，隨隨便便褒獎(jiǎng)推銷員，可能會(huì)被推銷員誤解或輕看，會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)沒有原則?？洫?jiǎng)員工，要因時(shí)、因人不同，而采用不同的方法，懂得贊美技巧才是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，以下提出各種贊美的方式。

1、贊美得很自然?？桃獾馁澝缹?dǎo)致推銷員不愉快，故贊美時(shí)必須自然。重要的是主管要對(duì)銷售人員心中的個(gè)期待值有所了解，推銷員每次達(dá)到期待值時(shí)，就予以夸獎(jiǎng)。

2、贊美要簡(jiǎn)單扼要。一句“太棒了，才是簡(jiǎn)單扼要的贊美方式。有些銷售經(jīng)理還不厭其煩，解釋贊美的原因和理由，變成說教，反而模糊要點(diǎn)。

3、掌握時(shí)機(jī)。贊美推銷員也要掌握時(shí)機(jī)，成果出現(xiàn)時(shí)立即夸獎(jiǎng)。例如，推銷員來電告知銷售成功時(shí)，當(dāng)場(chǎng)就給了贊美，不要等回公司才夸獎(jiǎng)。|博銳|20

4、小題大做地贊美。也可以采用小題大做，大肆夸張贊美法。沒自信的銷售成功時(shí)，主管可以夸大言詞贊美，羞澀的主管可能不善于表演，但表演也是主管的工作之一。

5、間接贊美。在其他的人面前贊美推銷員，間接傳到當(dāng)事人耳中也是方法之一。間接得到贊美，比上司直接贊美，更能激發(fā)員工的工作意愿。

6、在全體員工面前贊美。表?yè)P(yáng)便是典型的例子，不過還有另外一個(gè)方法，在銷售會(huì)議時(shí)夸耀推銷員的成功，讓他發(fā)展成果。from top-sales.com.cn

7、一對(duì)一贊美。上司對(duì)員工一對(duì)一的贊美，二人互相分享喜悅。例如，二人共同作戰(zhàn)成功時(shí)，說句“這都要?dú)w功于你的努力，互相確認(rèn)彼此的秘密。

8、自掏腰包請(qǐng)客。主管自掏腰包請(qǐng)客，慶祝部屬的成功。這有別于公司內(nèi)的交往，對(duì)保持上司和部屬的信賴關(guān)系非常有效。

9、對(duì)贊美內(nèi)容要深思。面對(duì)有能力的推銷員，贊美其表面成果是一大禁忌。他們的戰(zhàn)略程序值得激賞，故要贊美其工作內(nèi)容。

二、批評(píng)的技巧

作為一個(gè)管理者一定要記住批評(píng)的目的是為了更好的激勵(lì)。批評(píng)是從反面激勵(lì)，有些銷售主管以批評(píng)為業(yè)，專挑推銷員的缺點(diǎn)、錯(cuò)誤做文章。批評(píng)要矯正缺點(diǎn)，提高銷售能力，但一味地責(zé)備可能造成推銷員的自卑和不滿，甚至不打招呼走人。

批評(píng)的本質(zhì)在于經(jīng)由斥責(zé)，提高推銷員的銷售能力，故不能隨意責(zé)備推銷員。批評(píng)的方式根據(jù)內(nèi)容和對(duì)象不同，可分五個(gè)階段。

第一階段是暗示：以態(tài)度暗示的方法，例如目光嚴(yán)厲、或態(tài)度不客氣、或討論失敗的事例等。

第二階段是忠告：模糊斥責(zé)對(duì)象的表現(xiàn)手法，例如“回去好好想想“會(huì)不會(huì)有問題，讓部屬思考主管指的是什么。

第三階段是引起部屬的注意：明確指出具體的部分、方法，例如“那種方式行不通“考慮不夠周詳。

第四階段是申誡：情緒性的責(zé)罵，例如“笨蛋“重新進(jìn)行“難道你都沒干勁嗎？（主管無(wú)計(jì)可施時(shí)，往往會(huì)采用這種方式）。

第五階段是制裁：不派工作給他，把負(fù)責(zé)的客戶交給別人，讓他從事別的工作，減薪或降低獎(jiǎng)金。

這五種批評(píng)方式，應(yīng)該從第一階段開始，依序進(jìn)行才正確。若突然跳到第四、第五階段，只會(huì)造成部屬心中的疙瘩。在此有一點(diǎn)必須注意，僅是主管按階段批評(píng)還不行，要讓推銷員知道申誡的順序，或是從周圍的例子得知，主管以這五個(gè)階段進(jìn)行批評(píng)。記住(1)不要造成心中疙瘩。部屬一旦有意改進(jìn)，就要停止斥責(zé)；(2)鎖定一件事。鎖定某一件事斥責(zé)，千萬(wàn)不要把其他事情牽扯進(jìn)來；(3)最后要提供線索。批評(píng)之后，應(yīng)提供正確的做法、線索作為總結(jié)；(4)要有愛心。批評(píng)之間要讓部屬感受到愛。三、十五個(gè)激勵(lì)具體方法

1、開發(fā)好產(chǎn)品。能提供客戶合理價(jià)格的可靠產(chǎn)品總是所有因素中最能激勵(lì)推銷員的誘因。熱銷的產(chǎn)品總比挑戰(zhàn)性更令人興奮。另一方面，推銷員喜歡挑戰(zhàn)——但不喜歡聽客戶告訴他們，所賣的產(chǎn)品太差，價(jià)格太高，或交貨從不準(zhǔn)時(shí)。他們希望把時(shí)間花在銷售，而不是跟客戶解釋那些抱怨。

2、信任。推銷員幫信任他們的經(jīng)理工作時(shí)會(huì)更賣力。經(jīng)理說話時(shí)是否和善？承諾是否都能兌現(xiàn)？對(duì)于表現(xiàn)佳的人，是否都能給予足夠的信賴，讓他們照自己的方式處理任務(wù)？讓推銷員曉得自己受到信任，那樣他們會(huì)更努力。

3、同事的壓力。每個(gè)公司中最好的推銷員都是真正的競(jìng)爭(zhēng)者。他們的收入就是成功的重要指標(biāo)。同樣重要的是他們的收入和其他推銷員收入的關(guān)系。他們覺得相對(duì)收入是更好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。最好的推銷員希望以一切可能的方法競(jìng)爭(zhēng)。每星期的銷售拜訪次數(shù)是否多過他人？在辦公室墻上張貼一張圖表，列出每個(gè)推銷員所做的拜訪次數(shù)。另做些強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的活動(dòng)，每月的業(yè)績(jī)表現(xiàn)記錄一定要張貼在明顯的地方。沒有一個(gè)人會(huì)希望他的名字出現(xiàn)在名單的最下面。舉辦銷售競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)品不必大。用一切可能的辦法激發(fā)優(yōu)秀推銷員之間的自然競(jìng)爭(zhēng)。

4、認(rèn)同。激勵(lì)推銷員的最重要的因素之一，就是對(duì)他所做的事的認(rèn)同。把他叫進(jìn)辦公室和他握握手還不夠。（記得同事的壓力）。要讓表現(xiàn)好的人知道，他的努力受到賞識(shí)，且要每個(gè)同事都知道。如果公司有內(nèi)部刊物或網(wǎng)站，可在刊物或網(wǎng)站上提到他的努力，讓表現(xiàn)最好的人在公司會(huì)議時(shí)有機(jī)會(huì)發(fā)表感言。推銷員的優(yōu)秀成部需要得到認(rèn)同。

5、榮譽(yù)。推銷員必須知道，當(dāng)他們的責(zé)任區(qū)域有好事情時(shí)，會(huì)得到公司適當(dāng)?shù)臉s譽(yù)。有些新銷售經(jīng)理很憂慮高層主管對(duì)他們的表現(xiàn)，有時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)他們自己在談妥客戶和簽訂訂單時(shí)所扮演的重要角色，不予重視推銷員的參與，這是個(gè)大錯(cuò)誤。沒有比主管偷去他們的功勞更令推銷員喪氣的事情了。

6、獎(jiǎng)勵(lì)。即使是個(gè)便宜的匾額，當(dāng)在簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議中頒給表現(xiàn)好的推銷員時(shí)，也能激勵(lì)士氣。如果匾額沒有掛在辦公室墻上，那是因?yàn)橥其N員把它拿回家掛在自己書房了；給予超級(jí)推銷員胸針鼓勵(lì)，他們會(huì)驕傲地戴著。

7、競(jìng)賽。最好的競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)就是把配偶也包括進(jìn)去，例如兩人的旅游，那樣會(huì)使推銷員在配偶眼中是個(gè)贏家。

8、實(shí)際的目標(biāo)。業(yè)績(jī)配額達(dá)得到嗎？或只是按照管理階層心中希望的比率提高？推銷員對(duì)指派的配額有機(jī)會(huì)提出意見嗎？如果證明配額太高，管理階層是否愿意調(diào)整？如果目標(biāo)不可能達(dá)到，推銷員何必工作得頭破血流呢？

9、決策責(zé)任。一個(gè)有力的激勵(lì)誘因就是顯露你的信任，讓推銷員在和潛在客戶協(xié)商時(shí)有某些余地。如果他們得向管理層爭(zhēng)取降價(jià)，當(dāng)換得一筆大合約，他們就知道自己的能力和判斷力未獲尊重。當(dāng)然，要給他們指導(dǎo)原則，但讓他們有機(jī)會(huì)做某種決定。

10、沒有限制的收入潛力。為什么此項(xiàng)列在這里，而不是在獎(jiǎng)金之下，那是因?yàn)樵O(shè)定收入的極限是個(gè)特別打擊士氣的因素。推銷員必定覺得他們賺取的每一分傭金都應(yīng)收進(jìn)自己口袋里。如果他們知道，若是賺到某個(gè)限度以上，公司就不會(huì)再發(fā)給他們傭金時(shí)，就會(huì)像氣球泄氣一樣沮喪。管理階層等于告訴他們，只要賺這么多就夠了。如果一定要規(guī)定收入，就通過業(yè)績(jī)配額的指定和紅利結(jié)構(gòu)吧。如果傭金和毛利有關(guān)，若是推銷員賺得比經(jīng)理多，或比公司的總裁多時(shí)怎么辦？可能那位推銷員該年替公司做了極大的貢獻(xiàn)。

11、成就。所有激勵(lì)因素的綜合就是成就。它帶來滿足，知道任務(wù)完成，且做得很好。為了讓屬下有機(jī)會(huì)獲得成就，首先讓他們有可及的目標(biāo)。

12、晉升。每一個(gè)人都希望有機(jī)會(huì)做更好的工作，爭(zhēng)取未來的機(jī)會(huì)。那也就是為什么內(nèi)部提拔非常重要。讓員工知道，表現(xiàn)最好的人會(huì)因其努力獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

13、合理與公平的對(duì)待。推銷員受到欺負(fù)嗎？如果一個(gè)月沒有達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，是否就要準(zhǔn)備走人？他們是否在眾人面前受到羞辱？主管把特別好的區(qū)域和個(gè)案留給主管面前的紅人嗎？主管覺得讓大家有最佳表現(xiàn)的方法就是不斷地威嚇嗎？這是個(gè)差勁的激勵(lì)——推銷員被激勵(lì)走出公司大門，找另外的工作。

14、培訓(xùn)。讓屬下知道公司幫他們的未來安排了更好的計(jì)劃和最好方法，就是提供定期的訓(xùn)練課程，以增進(jìn)銷售技巧，產(chǎn)品知識(shí)，時(shí)間管理等。

15、多樣性。年復(fù)一年做相同的事情讓人疲乏，尤其若是惟一的改變就是業(yè)績(jī)配額年年增加的話。試著時(shí)常指派新任務(wù)給銷售老手，以免他們沒勁兒。

四、激勵(lì)問題推銷員的方法

任何銷售主管都會(huì)面對(duì)一些有問題的銷售人員，而這些有問題的推銷員也常需要主管加以協(xié)助和督促才能改正惡習(xí)和毛病，克服困難。常見的問題隊(duì)伍的特征主要有恐懼退縮、缺乏干勁、虎頭蛇尾、浪費(fèi)時(shí)間、強(qiáng)迫推銷、惹是生非、怨憤不平、狂妄自大等。

銷售主管應(yīng)在工作中研究這現(xiàn)象產(chǎn)生的原因及解決辦法。下面針對(duì)不同類型的問題成員提出一些引導(dǎo)方法：

1、恐懼退縮。其辦法主要有：幫助他建立信心，消除恐懼；肯定他的長(zhǎng)處，也指出其問題所在，并提供解決辦法；陪同銷售、訓(xùn)練，使其從容行事，由易到難再漸入佳境；訓(xùn)練其產(chǎn)品知識(shí)與銷售技巧。

3、虎頭蛇尾。其辦法有：帶動(dòng)或陪同銷售；要求參加銷售演練或資料收集整理；分段式考核；多作心理建設(shè)；規(guī)定各時(shí)段各作業(yè)區(qū)域的銷售目標(biāo)。

5、強(qiáng)迫推銷。其辦法有：指出強(qiáng)迫推銷的弊害及漸進(jìn)式方法的好處；加強(qiáng)服務(wù)觀念的教育，教授更多的業(yè)務(wù)技巧；改變只計(jì)傭金的計(jì)酬方式，開展多項(xiàng)目多層次的競(jìng)賽。

6、缺乏干勁。其辦法有：指出缺乏干勁的弊端；外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)雙管

其下；陪同銷售并予以輔導(dǎo)；更換業(yè)務(wù)銷售區(qū)域；提高業(yè)務(wù)配額；以增加薪水，提供獎(jiǎng)品做特別挑戰(zhàn)；給予短暫休假，調(diào)養(yǎng)神經(jīng)。

7、浪費(fèi)時(shí)間。其辦法有：曉之以理，告之時(shí)間就是金錢，效率就是生命；動(dòng)之以情，幫助他制定拜訪客戶的時(shí)間表及路線，分析拜訪客戶的次數(shù)及對(duì)客戶解說的最低時(shí)間；嚴(yán)格要求，要求制定工作時(shí)間表及時(shí)間分配計(jì)劃書。

8、惹是生非。其方法有：指出謠言對(duì)個(gè)人及團(tuán)體的危害；追查謠言的起源及用意孤立造謠者，并予以教育；盡量避免無(wú)心的玩笑。

9、怨憤不平。其方法有：給予勸導(dǎo)及安撫，將心比心；引導(dǎo)他多參加團(tuán)體活動(dòng)并充分發(fā)表意見；用事實(shí)說話，銷售績(jī)效上比高低，使其心悅誠(chéng)服；檢公司制度有無(wú)不合理之處，有則改之；若完全是隊(duì)員無(wú)理取鬧，則必須予以制止，盡量化沖突為理解，維系雙方的關(guān)系，如果各種方法都無(wú)法效，到夫法容忍時(shí)即可予以解聘。

10、狂妄自大。主要方法有：告之山外有山，天外有天，強(qiáng)中更有強(qiáng)中手，不可學(xué)井底之蛙，夜郎自大；以事便說明兵必?cái)?；提高銷售配額，健全管理制度；肯定其成績(jī)，多勞就多得；不搞特殊化。

五、激勵(lì)頂級(jí)推銷員的方法

對(duì)于頂尖推銷員的管理，往往是主管最感頭痛的問題。要激勵(lì)這些銷售高手首先要了解他們的特點(diǎn)，頂級(jí)推銷員一般分為以下幾類：擅長(zhǎng)促成交易型、專精建議式銷售型、顧客關(guān)系型、展示技巧型等。不論拿手絕活是什么，這些人物也有他們共同的傾向及特性。有人曾對(duì)數(shù)千名各行各業(yè)的銷售高手做過調(diào)查和研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)七個(gè)最能激勵(lì)明星推銷員的因素：

1、頂級(jí)推銷員通常追求地位，需要?jiǎng)e人給予享受權(quán)力及權(quán)威，而且相當(dāng)注重自己的形象與聲威。

2、他們喜歡與人相處，更熱衷于影響他人。至于別人是否喜歡他，說實(shí)在的他們并不在乎，這種特性使他們常運(yùn)作感性來說服別人，自己卻不為情感所困。

3、需要他人的尊敬。他們都希望別人把他們當(dāng)做事做得好又做得對(duì)的專家，都自認(rèn)為自己用心良善，樂于幫助或指導(dǎo)別人。

4、希望有常規(guī)可循。頂級(jí)推銷員大多喜歡沿習(xí)舊例，痛恨別人干擾中斷。他們較積極，而不喜歡只想不做的態(tài)度。

5、追求成就感。起初都是要求物質(zhì)上的滿足及舒適，一旦錢賺得夠多了，他們會(huì)不斷地迎接挑戰(zhàn)，去追求“不可能的銷售紀(jì)錄，以保持對(duì)銷售工作的熱忱。

6、追求刺激。頂級(jí)推銷員通常比一般人有更充沛的體力，因而很歡迎外來的刺激與挑戰(zhàn)，以便使他們的活力得以適當(dāng)?shù)陌l(fā)泄并得到滿足。

7、希望真誠(chéng)相待。銷售高手對(duì)自己銷售的產(chǎn)品常有高度的信心，要是公司產(chǎn)品品質(zhì)失去信譽(yù)或他對(duì)公司的新產(chǎn)品有懷疑，就可以跳槽。但他們并非完全的道德主義者，經(jīng)驗(yàn)會(huì)教導(dǎo)他們要接受不完美。

擁有頂級(jí)推銷員的主管在了解上述七種最能激動(dòng)他們的因素后，如果能用心體會(huì)，直誠(chéng)的與之相處，必能使他們悅誠(chéng)服地接受領(lǐng)導(dǎo)。

第二篇：管理者如何進(jìn)行溝通與激勵(lì)

管理者如何進(jìn)行溝通與激勵(lì)

1、在實(shí)際的管理過程中，管理者的工作都是體現(xiàn)在哪些方面：管理作為和關(guān)系作為

2、在傾聽技能中最關(guān)鍵的是：用體驗(yàn)的方式去聽，用心去體驗(yàn)對(duì)方的真實(shí)想法和做法，從而弄明白對(duì)方的意思

3、攻擊型的溝通風(fēng)格的特點(diǎn)是：在處理人際海時(shí)喜歡采取主動(dòng)和外顯型方式

4、對(duì)管理激勵(lì)認(rèn)識(shí)正確的是：是科學(xué)，但是實(shí)際的應(yīng)用更是藝術(shù)

5、馬斯洛的層次需要理論創(chuàng)新之處是：將管理學(xué)和心理學(xué)完美結(jié)合6、在管理過程中，根據(jù)Y理論，人性本善應(yīng)該：用胡蘿卜的方式加以引導(dǎo)即可

7、溝通過程中形成一致性、降低差異性的關(guān)鍵是：同情心和同理心

8、馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求可分為：五個(gè)層級(jí)

9、雙因素理論是什么理論的簡(jiǎn)稱：激勵(lì)因素和保健因素

10、關(guān)于保健的作用理解正確的是：保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀

11、生活品質(zhì)指的是：同所處環(huán)境、同事和朋友等和詣相處的品質(zhì)

12、溝通的目的就是要：達(dá)成一致性降低差異性

13、以人的溝通風(fēng)格和思維方式為標(biāo)準(zhǔn)，溝通風(fēng)格可劃分為幾種類型：四種類型

14、所謂前后溝通指的是：前道工序或者前面的崗位和后面的流程崗位的溝通

15、馬斯洛的層次理論是一個(gè)：激勵(lì)理論

16、溝通是一個(gè)互動(dòng)的過程，首先要解決的兩個(gè)心態(tài)問題是：誠(chéng)信和寬容

17、溝通理念模糊屬于哪個(gè)方面的問題：思想上的問題

18、在溝通過程中，首先要解決的問題是：理念

19、激勵(lì)的管理方式是一個(gè)什么樣的過程：動(dòng)態(tài)的過程

20、期望理論中的效價(jià)指的是：個(gè)人對(duì)他所從事的工作和所要彀的目標(biāo)的估價(jià)

21、在誠(chéng)信和寬容的溝通心態(tài)中，寬容代表的內(nèi)容是：承認(rèn)和理解

22、在整個(gè)溝通過程中，最重要的平臺(tái)是：信任

23、以人的溝通風(fēng)格和思維方式為標(biāo)準(zhǔn)，溝通風(fēng)格可劃分為幾種類型：四種類型

24、工作品質(zhì)主要指的是：在工作過程中，有助于管理者提高溝通效果的品質(zhì)要求、在工作中有助于管理者實(shí)現(xiàn)管理的品質(zhì)要求

25、在綜合運(yùn)用激勵(lì)模式中，對(duì)于人員的激勵(lì)一般不包括：地位和權(quán)力激勵(lì)

26、管理之道是由以下部份組成：組織過程和實(shí)現(xiàn)過程

27、管理的本質(zhì)指的是：一言蔽之就是“管理之道借力也”

28、不屬于有效傾聽技能內(nèi)容的是：?jiǎn)渭兊穆?，做一個(gè)聽眾

29、在溝通互動(dòng)過程中，口頭語(yǔ)言僅僅能夠傳遞信息總量的：20%左右

30、企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)和挽留都是：一個(gè)激勵(lì)問題

31、屬于管理心理學(xué)家麥格雷戈（Donglas Mcgregor）提出的X理論內(nèi)容的是：一般人大都寧愿受人監(jiān)督，性喜規(guī)避責(zé)任，志向不大，但求生活安全。

32、所謂左右溝通指的是：與相關(guān)部門或者相關(guān)崗位的溝通

33、溝通過程最大的問題表現(xiàn)在管理者的心態(tài)就是，應(yīng)當(dāng)有什么樣的心態(tài)：誠(chéng)信寬容

34、

第三篇：《管理者如何進(jìn)行溝通和激勵(lì)》培訓(xùn)心得體會(huì)

《管理者如何進(jìn)行溝通和激勵(lì)》培訓(xùn)心得體會(huì)

中美鋁業(yè)！個(gè)人所寫！僅供參考！不得復(fù)制！

4月23日，參加了公司組織的《管理者如何進(jìn)行溝通和激勵(lì)》的培訓(xùn)，使我受益良多，感受頗深，作為公司里的一名中層領(lǐng)導(dǎo)干部，通過此次培訓(xùn)深深的認(rèn)識(shí)到管理是一門專業(yè)，是一門難度很大、應(yīng)用很靈活的專業(yè)，是一種特殊的職業(yè)，需要不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，工作的開展不僅僅只是以管理促創(chuàng)新，更應(yīng)該是以創(chuàng)新促效益，只有兩者相輔相成，才能促使各項(xiàng)工作的穩(wěn)步和健康發(fā)展。

培訓(xùn)從“溝通與激勵(lì)的管理意義”、“為什么不能有效的溝通”和“有效溝通建議”三個(gè)方面對(duì)管理者如何進(jìn)行溝通和激勵(lì)進(jìn)行了詳細(xì)的激情的闡述和論解，也區(qū)別了領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同：首先，領(lǐng)導(dǎo)工作不是個(gè)人行為，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個(gè)開發(fā)者，他的工作目標(biāo)應(yīng)該是更加有效的使用自己掌握的人力資源，使其發(fā)揮出最大的潛能，不要總覺得手下的人不好用，要努力檢討自己，是否盡力開發(fā)了這些資源。其次，領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)事無(wú)具細(xì)的指導(dǎo)，也不是權(quán)威的訓(xùn)斥，而是搭臺(tái)讓人唱戲。第三，領(lǐng)導(dǎo)班子的核心領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)結(jié)程度和分工明確程度的合成結(jié)果。

在日常管理中，總能聽到有些管理者抱怨：為什么我的下屬不聽我的？其實(shí)，沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的將軍。遇到這種情況，管理者應(yīng)該反省自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，看看問題出在哪里。做為一個(gè)管理者，你每天要做的事情不只是依照所謂的生產(chǎn)計(jì)劃去安排別人做什么事，要讓職工知道事情的全局。告訴他們“為什么要做這樣一件事，這項(xiàng)工作要求什么時(shí)候完成，我們要達(dá)到什么樣的目的”等等。只有了解了一件事情的前因后果，職工在做時(shí)才會(huì)明白做這件事情的原則，在工作中認(rèn)真思考，會(huì)將自己對(duì)這件事情的有關(guān)想法提出來，兩個(gè)人在一起商量，找出做這件事情的最有效的方法。管理者要經(jīng)常和車間的職工進(jìn)行溝通，班組的內(nèi)部職工也要經(jīng)常溝通，溝通一詞說起來容易，做起來難，要確保車間內(nèi)部的良好溝通并不是一件容易的事情。但是，車間溝通是否良好，對(duì)車間的安全生產(chǎn)工作完成和執(zhí)行效率來說，又顯得特別重要。由此可見，溝通在一個(gè)車間管理工作中的分量。我們平時(shí)和職工溝通時(shí)，盡量不要以高姿態(tài)和職工講話，要知道，我們大家其實(shí)都是平等的，我們沒有什么不一樣的，都是為了公司正常的生產(chǎn)和運(yùn)行，為了一個(gè)共同的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)。工作中，我們要學(xué)會(huì)贊揚(yáng)職工，每個(gè)人都希望得到別人的重視，如果能夠?qū)β毠す芾韺?shí)現(xiàn)有效的溝通和激勵(lì)，并且運(yùn)籌帷幄的話，那么你就是一個(gè)出色的管理者，所有的檢修和生產(chǎn)工作都會(huì)出現(xiàn)事半功倍的效果，同時(shí)車間、公司自然會(huì)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)。

那么作為車間的一名管理領(lǐng)導(dǎo)來說，如何運(yùn)籌帷幄實(shí)現(xiàn)有效的溝通的激勵(lì)呢？通?？梢圆扇?種管理方法：（1）目標(biāo)激勵(lì)與目標(biāo)形式的多樣化。把大、中、小和遠(yuǎn)、中、近的工作目標(biāo)相結(jié)合，使職工在工作中時(shí)刻把自己的行為與這些目標(biāo)緊緊聯(lián)系。目標(biāo)激勵(lì)包括設(shè)置、實(shí)施和檢查目標(biāo)三個(gè)階段。在制定目標(biāo)時(shí)須注意，要根據(jù)車間的實(shí)際生產(chǎn)情況來制定可行的目標(biāo)。（2）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。以身作則，并具有熱情，控制自己的情感，隱藏自己的消極情緒，發(fā)揚(yáng)一種積極的情緒和態(tài)度，并把自己的熱情投入到手頭上的工作中。（3）獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)現(xiàn)日清日結(jié)，實(shí)現(xiàn)分類型，側(cè)重點(diǎn)。（4）關(guān)懷與尊重激勵(lì)。了解職工的感受和想法，并把自己的看法和意見及時(shí)反饋給他們，關(guān)懷和尊重員工不是表現(xiàn)在嘴上，也不是想起來才做的事，而是貫穿于自己的行動(dòng)當(dāng)中，把關(guān)心和尊重人當(dāng)成自己的一種修養(yǎng)，一種習(xí)慣。（5）支持激勵(lì)。主管要善于支持職工的創(chuàng)造性建議，充分挖掘職工的聰明才智，使大家都想事，都干事，都創(chuàng)新，都創(chuàng)造，信任職工，放手讓職工大膽工作。當(dāng)屬職工作遇到困難時(shí)，主動(dòng)為職工排憂解難，增加職工的安全感和信任感；當(dāng)工作中出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，要承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)的管理者不在于他像關(guān)羽一樣“千軍萬(wàn)馬中，取上將首級(jí)”，也不在于他像張良一樣“運(yùn)籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否如劉邦那樣，找到和使用好這樣的人，即識(shí)人用人能力的大小決定了一個(gè)企業(yè)管理者的發(fā)展遠(yuǎn)景。古往今來，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如蕭何，計(jì)謀不如張良，領(lǐng)兵打仗不如韓信，但是我成功了，因?yàn)槲液芎玫厥褂盟麄?，大家都成就了一番豐功偉績(jī)。

公司的此次培訓(xùn)可謂是久旱逢甘霖，不僅增加了自己管理能力的認(rèn)知，更促使了自己的管理水平的提高，希望公司以后開展更多類似管理的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，在以后的工作中，作為一名基層管理干部，一定會(huì)在工作中不斷的總結(jié)，在總結(jié)中不斷前進(jìn)，認(rèn)真做好職工的溝通和激勵(lì)工作，爭(zhēng)取把這門管理專業(yè)做好干扎實(shí)！從而促使車間供風(fēng)、供電實(shí)現(xiàn)安全管理！

第四篇：管理者如何進(jìn)行溝通與激勵(lì)

單選題

正確

1.不屬于有效傾聽技能內(nèi)容的是： 1.2.3.4.正確

2.企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)和挽留都是： 1.2.3.4.正確

3.馬斯洛的層次需要理論創(chuàng)新之處是： 1.2.3.4.正確A將管理學(xué)和心理學(xué)完美結(jié)合B提出在同一時(shí)段每個(gè)人的需求會(huì)基本相同C認(rèn)為當(dāng)一種需求得到滿足后，這種需要就成為主要的需求D認(rèn)為對(duì)同一個(gè)人而言，在不同的時(shí)期占主導(dǎo)地位的需求相同A一個(gè)激勵(lì)問題B一個(gè)溝通問題C一個(gè)機(jī)制問題D一個(gè)成本問題A理解對(duì)方想說什么B聽完后再發(fā)表意見C贊許性點(diǎn)頭D單純的聽，做一個(gè)聽眾

4.在綜合運(yùn)用激勵(lì)模式中，對(duì)于人員的激勵(lì)一般不包括：

1.2.3.4.正確

5.任何一級(jí)管理者從基層到高層都應(yīng)當(dāng)具備的能力是：

1.2.3.4.正確

6.好的傾聽技能包含幾個(gè)層次：

1.2.3.4.正確

7.下列選項(xiàng)屬于有效傾聽技能內(nèi)容的是：A二個(gè)的層次B三個(gè)的層次C四個(gè)的層次D五個(gè)的層次A專業(yè)技術(shù)能力B團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力C分析決策能力D交流溝通能力A物質(zhì)和利益激勵(lì)B地位和權(quán)力激勵(lì)C信念和文化激勵(lì)D能力和技能激勵(lì)

2.3.4.正確B恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬镃讓對(duì)方理解自己想說什么D剛開始就發(fā)表自己的意見

8.在溝通過程中，管理者要做到關(guān)鍵的一點(diǎn)是：

1.2.3.4.正確

9.馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求可分為：

1.2.3.4.正確

10.激勵(lì)的管理方式是一個(gè)什么樣的過程：

1.A漸進(jìn)的過程A二個(gè)層級(jí)B三個(gè)層級(jí)C四個(gè)層級(jí)D五個(gè)層級(jí)A做到因人而異進(jìn)行溝通B對(duì)于不同類型的人采用相同的溝通方式C按固定的思維方式進(jìn)行溝通次D遵循固有的談話模式

3.4.正確C靜態(tài)的過程D循環(huán)的過程

11.生活品質(zhì)指的是：

1.2.3.4.正確

12.在整個(gè)溝通過程中，最重要的平臺(tái)是：

1.2.3.4.正確

13.溝通過程最大的問題表現(xiàn)在管理者的心態(tài)上就是，應(yīng)當(dāng)有什么樣的心態(tài)？

1.A誠(chéng)信寬容A信任B信用C誠(chéng)實(shí)D誠(chéng)懇A 有助于管理者完成管理任務(wù)的品質(zhì)B 自己一個(gè)人生活的有品質(zhì)C 在生活中，扮演多角色的品質(zhì)D同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì)

3.4.正確C誠(chéng)實(shí)寬容D誠(chéng)懇信任

14.溝通的目的就是要：

1.2.3.4.正確

15.以人的溝通風(fēng)格和思維方式為標(biāo)準(zhǔn)，溝通風(fēng)格可劃分為幾種類型： 1.2.3.4.A弄清楚對(duì)方的真實(shí)意思B 求同存異，盡量減少差異性C 清晰的表達(dá)自己的想法和意思D 讓對(duì)方接受自己的想法和條件A二種類型B三種類型C四種類型D五種類型

第五篇：溝通激勵(lì)

溝通激勵(lì)

從某種意義上說，管理就是各個(gè)部門、各個(gè)層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對(duì)企業(yè)的意見，使部屬知道正在進(jìn)行哪些活動(dòng)，讓他們參與管理決策活動(dòng)。越是高層管理者，與員工的溝通時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。

建議企業(yè)充分利用自己的內(nèi)部網(wǎng)來了解員工的心理。萬(wàn)科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評(píng)為2001年中國(guó)10個(gè)最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國(guó)有60個(gè)地區(qū)中心，2000名員工，每個(gè)月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會(huì)，所有的高層經(jīng)理都會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會(huì)出現(xiàn)在不同地區(qū)的會(huì)場(chǎng)上，隨時(shí)了解員工的動(dòng)向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工。

重振士氣，重振Lawson

Lawson是日本第二大連鎖便利店，當(dāng)Takeshi Niinami在5月份接任Lawson的總裁職務(wù)時(shí)，當(dāng)初的過度擴(kuò)張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價(jià)格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動(dòng)取款機(jī)（ATM）和網(wǎng)上購(gòu)物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以“單調(diào)乏味”而著稱，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了Lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計(jì)劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤ǎ苍S他們有時(shí)會(huì)想，‘那個(gè)討厭的家伙！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風(fēng)讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師Michinori Shimizu認(rèn)為，改善Lawson各分店與高級(jí)管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對(duì)公司作出的最大貢獻(xiàn)。他指出，Niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因?yàn)檫@讓員工感到：激進(jìn)的改革正在進(jìn)行之中。他在該報(bào)告中建議投資者買進(jìn)Lawson的股票，“整個(gè)公司的氣氛有所改善，Lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級(jí)發(fā)表意見?！庇需b于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，雖然整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Seven Eleven的實(shí)力不凡，但在日經(jīng)指數(shù)過去3個(gè)月的暴跌中，Lawson的股價(jià)依然保持了穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了初步的成功。