第一篇：如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理

如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理？

2005-8-23 14:05:10(閱讀次數(shù):507)

1、知識(shí)型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價(jià)值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對(duì)很多事情有深刻的認(rèn)識(shí)，甚至在一些方面要超過(guò)他的上級(jí)。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加掩飾地把自己的看法公開(kāi)交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評(píng)，與員工一起討論如何改進(jìn)自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展。知識(shí)型員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來(lái)，與員工一起來(lái)討論公司未來(lái)的發(fā)展。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些問(wèn)題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會(huì)更有利公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重。知識(shí)型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。

4、敢于批評(píng)。不必?fù)?dān)心知識(shí)型員工害怕批評(píng)，其實(shí)每個(gè)人都不喜歡被別人批評(píng)，但知識(shí)型員工對(duì)待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過(guò)批評(píng)把員工說(shuō)服，員工往往不但不會(huì)生氣，還可能會(huì)佩服你的管理才能。對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行批評(píng)，除了要有理有據(jù)外，還要注意表達(dá)出以下三個(gè)意思：A、你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對(duì)你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對(duì)我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知識(shí)型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對(duì)他們的管理和業(yè)績(jī)考評(píng)很難制定，或很難讓每個(gè)人都滿(mǎn)意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即使某個(gè)制度不盡合理，但只要對(duì)每位員工一視同仁，往往不會(huì)產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅(jiān)持下去。

6、上級(jí)對(duì)下級(jí)要忠心耿耿。我們都希望下級(jí)對(duì)上級(jí)忠心耿耿，管理者對(duì)知識(shí)型員工更加希望如此。要做到這一點(diǎn)，首先要做到管理者對(duì)員工忠心耿耿，以換取員工對(duì)管理者的忠誠(chéng)。知識(shí)型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會(huì)失去下級(jí)對(duì)你的支持和信任。管理者應(yīng)該象對(duì)待自己的上級(jí)一樣對(duì)待下級(jí)。上級(jí)應(yīng)該維護(hù)下級(jí)的利益，在證據(jù)不足時(shí)要假設(shè)下級(jí)是無(wú)辜的，并且要盡量多表?yè)P(yáng)，下級(jí)有差錯(cuò)自己要積極承擔(dān)責(zé)任，而不是將所有的確11過(guò)錯(cuò)推給下級(jí)。

筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊(cè)資本20萬(wàn)人民幣。半年前上市IPO價(jià)格超過(guò)上億美元。如今拓思正在從一個(gè)傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型，員工也由原來(lái)的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門(mén)知識(shí)員工占20%以上。

老總陳建斌最近碰到了一個(gè)難題。公司的骨干技術(shù)人員Luke準(zhǔn)備跳槽去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入拓思公司技術(shù)開(kāi)發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且主持建設(shè)的代號(hào)為“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對(duì)于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。陳建斌對(duì)Luke可以說(shuō)是愛(ài)恨交加。一方面，Luke確實(shí)是個(gè)才子，從五年前的毛頭小子成長(zhǎng)為今天的行業(yè)“大?！?，為公司在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時(shí)，Luke又兼有才子的通?。禾焐筒幌矚g受約束，桀驁不馴，紀(jì)律性差，用孫悟空來(lái)形容他再形象不過(guò)。在他看來(lái)，按時(shí)上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長(zhǎng)時(shí)間座在電腦前那簡(jiǎn)直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。

導(dǎo)致Luke提出離職的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因?yàn)榧夹g(shù)測(cè)試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個(gè)小時(shí)，Luke讓組員們回家睡覺(jué)，第二天就不用來(lái)了，他會(huì)給大家請(qǐng)假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請(qǐng)假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時(shí)候看到人力資源部的通報(bào)：因無(wú)故曠工，Luke小組本月獎(jiǎng)金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評(píng)，Luke知道后憤然提出離職。

關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見(jiàn)。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認(rèn)為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個(gè)警告，公司多的就是人才，不信沒(méi)有Luke公司還不發(fā)展了。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認(rèn)為要極力挽留，認(rèn)為L(zhǎng)uke在公司不是一個(gè)人，而是一類(lèi)人，他們有技術(shù)、有才能、張揚(yáng)個(gè)性，只是不遵守紀(jì)律，認(rèn)為L(zhǎng)uke的離職不是一件事那么簡(jiǎn)單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識(shí)型員工。

請(qǐng)結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶?，如何?duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理？

對(duì)知識(shí)型員工如何進(jìn)行有效管理

—EMBA“組織形為學(xué)”專(zhuān)題3“激勵(lì)理論與實(shí)務(wù)”問(wèn)題 弗里德理科·泰勒，在他的被世人視為“管理經(jīng)典”的《科學(xué)管理》中無(wú)限感慨：“除非工人們從思想上對(duì)自己和對(duì)雇主的責(zé)任問(wèn)題發(fā)生了完全的革命，除非雇主們對(duì)自己本身和工人們的責(zé)任的認(rèn)識(shí)發(fā)生了完全的思想革命，否則，科學(xué)管理不能存在、科學(xué)管理也不可能存在！”。泰勒的話(huà)真的應(yīng)驗(yàn)了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的步伐，知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來(lái)了，隨之而來(lái)的是“知識(shí)型工作者”的出現(xiàn)。彼得·德魯克，在他的最后一本專(zhuān)著—《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中寫(xiě)道：“21世紀(jì)，組織最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)效率”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構(gòu)都在發(fā)生著革命性的變化。

針對(duì)知識(shí)型員工的出現(xiàn)，21世紀(jì)的管理需要新的模式。根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，如果管理仍停留在生產(chǎn)線(xiàn)和秒表模式上，那將大大削弱知識(shí)型員工能力與創(chuàng)造性的發(fā)揮。那么，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)如何進(jìn)行有效的管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒與參考：

1、知識(shí)型員工具有較高的個(gè)人素質(zhì)，人性化管理日趨重要。今天的知識(shí)型員工在文化素養(yǎng)與專(zhuān)業(yè)技能方面一般都較高。就拿改革開(kāi)放的前沿廣東來(lái)說(shuō)，在改革開(kāi)放之初，進(jìn)入工廠工人相當(dāng)大部分是文盲或小學(xué)文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專(zhuān)技校生，高中生都很少了。我們知道在工業(yè)時(shí)代，工人們常?！澳パ蠊ぁ?，他們不是盡可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進(jìn)展。于是工人們被重新組織起來(lái)，便有了生產(chǎn)線(xiàn)，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀(jì)，這種拿著秒表的生產(chǎn)線(xiàn)讓制造業(yè)的“體力勞動(dòng)者”的生產(chǎn)率提高了50倍。但這些掌握知識(shí)與信息的員工都鄙視“摩登時(shí)代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。與此同時(shí)，企業(yè)的責(zé)任也由過(guò)去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。因此在與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的是企業(yè)必須改變過(guò)去在生產(chǎn)線(xiàn)上拿著秒表的呆板、僵化的機(jī)械式管理，取而代之的應(yīng)是輕松、充滿(mǎn)靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵(lì)員工的工作潛能。在當(dāng)今知識(shí)也在以極快的速度不斷更新，知識(shí)型員工如果不學(xué)習(xí)，追求進(jìn)步，很快知識(shí)就會(huì)陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過(guò)不斷的培訓(xùn)，建立起一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，使員工像一個(gè)可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。

需要特別指出的是，在國(guó)內(nèi)一提到人性化管理，大家往往容易過(guò)度強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質(zhì)。人性化管理強(qiáng)調(diào)尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團(tuán)隊(duì)）的利益服務(wù)的，因此必須結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標(biāo)的前提下，循序漸進(jìn)的推進(jìn)。

2、知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。因此物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合才能起到較好的激勵(lì)作用。知識(shí)型員工對(duì)于組織的歸屬、在團(tuán)隊(duì)中愛(ài)尊重及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求較強(qiáng)烈，因此除了薪酬激勵(lì)，企業(yè)可以在以下幾個(gè)方面重點(diǎn)考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務(wù)的決策。由于他們了解自身業(yè)務(wù)，了解出現(xiàn)的問(wèn)題及改進(jìn)的方法，如果參與事務(wù)決策，有了強(qiáng)烈的參與感與自主性，工作的責(zé)任感就會(huì)大大增加。其次在工作職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)充分授權(quán)，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識(shí)型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性，以滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3、勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，工作成果難以測(cè)評(píng)，應(yīng)堅(jiān)持目標(biāo)設(shè)置與時(shí)效性原則。知識(shí)型員工不像在生產(chǎn)線(xiàn)上的工人，工作過(guò)程可以輕松量化考核，雇傭雙方經(jīng)常對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不一，甚至相差很遠(yuǎn)。因此企業(yè)在職責(zé)設(shè)置及任務(wù)分配時(shí)應(yīng)明確工作的目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的時(shí)效，才能有效的加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的管理。首先應(yīng)在建立崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定年度責(zé)任書(shū)可再對(duì)階段性工作目標(biāo)具體量化，設(shè)定可量化指標(biāo)及時(shí)效。

同時(shí)知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同努力才能完成。這就要求在對(duì)知識(shí)型員工工作成果評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)考慮到周邊績(jī)效的因素，交叉設(shè)置，相互支持。

4、知識(shí)型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。這種高檔次的工作環(huán)境與氛圍也是知識(shí)型員工自我追求與實(shí)現(xiàn)、滿(mǎn)足的一部分。

我國(guó)的知識(shí)型員工除了以上因素又具有一些中國(guó)特色，他們身上帶有濃厚的中國(guó)文化特色，那么他們又有哪些不同特點(diǎn)，應(yīng)如何有針對(duì)性加以管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒：

1、職業(yè)教育急需加強(qiáng)。例如，有人認(rèn)為知識(shí)型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時(shí)間也應(yīng)彈性，因此上下班都不應(yīng)打卡。甚至有人說(shuō)打卡是對(duì)知識(shí)型工作者的侮辱。但看一看我們的知識(shí)型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說(shuō)大家都可以想象的到如果我們實(shí)行上下班不打卡會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況。另一個(gè)體現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)的便是我們的知識(shí)型員工普遍不敢承擔(dān)責(zé)任，而是推卸責(zé)任。推卸責(zé)任的一個(gè)潛在心理意識(shí)是，看不見(jiàn)自己的問(wèn)題。中國(guó)有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當(dāng)事情來(lái)臨時(shí)，又不敢承擔(dān)，相互推諉。對(duì)我們而言，知識(shí)型員工是有知識(shí)，但知識(shí)代替不了素質(zhì)教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識(shí)型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。就前面的例子而言，遵守時(shí)間是員工最起碼的職業(yè)素質(zhì)。我們的知識(shí)型員工僅僅接受了知識(shí)教育，但缺乏嚴(yán)格的職業(yè)化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業(yè)便擔(dān)當(dāng)了職業(yè)化教育的角色。因此企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工管理過(guò)程中要不斷強(qiáng)化職業(yè)化教育，并融入日常培訓(xùn)與管理制度中。

2、前面提到知識(shí)型員工很多工作其實(shí)需要團(tuán)隊(duì)配合完成，但在中華民族文化里其實(shí)是缺少團(tuán)隊(duì)精神的。長(zhǎng)期的封建統(tǒng)治，我們的民族文化是匹配于獨(dú)裁專(zhuān)制體制的，“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，“一個(gè)人是龍，兩個(gè)是蟲(chóng)”，“各人自?huà)唛T(mén)前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關(guān)己，高高掛起”等說(shuō)的就是這種情況。在企業(yè)里便常聽(tīng)到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問(wèn)題”、“他們市場(chǎng)部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識(shí)都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個(gè)企業(yè)的。因此為了發(fā)揮知識(shí)型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價(jià)值，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)顯得尤為重要。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是企業(yè)文化建設(shè)，從招聘就應(yīng)開(kāi)始做起。改變一個(gè)的意識(shí)是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應(yīng)該是基本認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的合伙人，其次才是團(tuán)隊(duì)“共同語(yǔ)言”的建設(shè)。

3、知識(shí)型員工由于掌握一定的專(zhuān)業(yè)技能，而又不自知，便經(jīng)常會(huì)“蔑視制度”。中國(guó)傳統(tǒng)文化里一直有種“特權(quán)思想”，有了點(diǎn)資本，便總想超越制度。這也是在我們企業(yè)搞制度建設(shè)總是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設(shè)，缺少對(duì)制度的必要尊重（當(dāng)然也不排除制度本身設(shè)計(jì)的缺陷）。中國(guó)人很聰明，知識(shí)型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來(lái)說(shuō)，我們規(guī)定超過(guò)30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來(lái)，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車(chē)，好像廣州是今天才開(kāi)始塞車(chē)似的。我想不是不人性化，而是有時(shí)太人性化了，退無(wú)可退。因此對(duì)知識(shí)型員工的管理現(xiàn)階段在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，有必要首先強(qiáng)化制度化建設(shè)與管理，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，才能收到較好的效果。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，不管你是否愿意，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，知識(shí)型員工的出現(xiàn)對(duì)我們?cè)械墓芾砟Ｊ教岢隽颂魬?zhàn)，企業(yè)必須積極主動(dòng)加以應(yīng)對(duì)。今天知識(shí)型員工的流動(dòng)頻率很高，也許正是這個(gè)問(wèn)題的寫(xiě)照。世界經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時(shí)間的距離；中國(guó)經(jīng)濟(jì)在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，中國(guó)制造或許成為歷史。而產(chǎn)業(yè)升級(jí)必須依靠技術(shù)進(jìn)步，這樣知識(shí)工作者必將越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。

總之，面對(duì)知識(shí)型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識(shí)，引導(dǎo)與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結(jié)合我國(guó)知識(shí)型工作者的文化特征，有針對(duì)性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知識(shí)型員工的管理

企業(yè)管理講求“以人為本”，也就是說(shuō)管理中的一切將圍繞著人來(lái)進(jìn)行。因地制宜、因材施教，將成為知識(shí)型員工管理的重要依據(jù)。俗語(yǔ)道：攻城為下，攻心為上?？梢?jiàn)管理的重心應(yīng)更側(cè)重于“理”而非“管”.1.堅(jiān)持以人為本，尊重“人性”

首先，給知識(shí)型員工以實(shí)現(xiàn)充分個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間。現(xiàn)代企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識(shí)型員工視為展示自我、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最佳平臺(tái)。

其次，知識(shí)型員工特別是優(yōu)秀人才對(duì)自身的價(jià)值往往估計(jì)較高，并極為看重他人、組織及社會(huì)對(duì)自己的評(píng)價(jià)。他們對(duì)自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價(jià)值是否得到相應(yīng)承認(rèn)，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)不一致而產(chǎn)生心理波動(dòng)或挫折感，以至于棄組織而去。

近年來(lái)高新技術(shù)企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認(rèn)，相當(dāng)部分人才是由于感到自身價(jià)值未得到真正實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。

2、充分授權(quán)，委以重任，人盡其長(zhǎng)，提高知識(shí)型員工的參與感

根據(jù)知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過(guò)細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識(shí)型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。

我國(guó)的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動(dòng)率始終低于5%，遠(yuǎn)低于同類(lèi)高新技術(shù)企業(yè) 20%～50%的平均流動(dòng)率。而兩個(gè)公司的共同做法是以人才的特長(zhǎng)設(shè)崗，做到人盡其才。誰(shuí)有課題，公司就給誰(shuí)配備助手、資金、設(shè)備；誰(shuí)有銷(xiāo)售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財(cái)、物調(diào)動(dòng)權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長(zhǎng)。

此外，委以重任、人盡其長(zhǎng)，也是激勵(lì)知識(shí)型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說(shuō)，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。在管理知識(shí)型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對(duì)員工委以重任、人盡其長(zhǎng)，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動(dòng)性。

3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格

具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強(qiáng)烈的個(gè)性，或者說(shuō)，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含于其獨(dú)特鮮明的個(gè)性之中。而充滿(mǎn)個(gè)性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會(huì)主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問(wèn)題時(shí)所說(shuō)，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽(yáng)鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營(yíng)理念和計(jì)算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來(lái)源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來(lái)更多的聰明人加入公司。因此，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)造性人才的個(gè)性特點(diǎn)，為其提供舒展乃至張揚(yáng)個(gè)性的寬松環(huán)境，使他們?cè)诓痪幸桓竦淖杂砂l(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。

IBM總經(jīng)理沃森,信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了。沃森說(shuō)：“對(duì)于重用那些我并不喜歡卻有真才實(shí)學(xué)的人，我從來(lái)毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說(shuō)恭維話(huà)，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯(cuò)誤。與此相比，我尋找的卻是那些個(gè)性強(qiáng)烈、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周?chē)l(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，那你的工作就會(huì)處處順利?！笨梢?jiàn)，不拘一格，甚至刻意尋求那些個(gè)性張揚(yáng)而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。

4、薪酬戰(zhàn)略給知識(shí)型員工“通電”

近年來(lái)，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵(lì)效果的薪酬體系。讓員工切實(shí)感自己是企業(yè)實(shí)實(shí)在的“主人”而非“過(guò)客”.甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認(rèn)勞動(dòng)力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。介此實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為知識(shí)型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識(shí)型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

5、讓培訓(xùn)給知識(shí)型員工“充電”

管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)飛速發(fā)展，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)今我們所學(xué)知識(shí)的更新速度僅為9個(gè)月，在這樣一種知識(shí)爆炸的現(xiàn)實(shí)面前。企業(yè)所提供的培訓(xùn)與教育將會(huì)成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源

第二篇：如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理

如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理？

2005-8-23 14:05:10(閱讀次數(shù):507)

1、知識(shí)型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價(jià)值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對(duì)很多事情有深刻的認(rèn)識(shí)，甚至在一些方面要超過(guò)他的上級(jí)。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加掩飾地把自己的看法公開(kāi)交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評(píng)，與員工一起討論如何改進(jìn)自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展。知識(shí)型員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來(lái)，與員工一起來(lái)討論公司未來(lái)的發(fā)展。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些問(wèn)題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會(huì)更有利公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重。知識(shí)型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。

4、敢于批評(píng)。不必?fù)?dān)心知識(shí)型員工害怕批評(píng)，其實(shí)每個(gè)人都不喜歡被別人批評(píng)，但知識(shí)型員工對(duì)待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過(guò)批評(píng)把員工說(shuō)服，員工往往不但不會(huì)生氣，還可能會(huì)佩服你的管理才能。對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行批評(píng)，除了要有理有據(jù)外，還要注意表達(dá)出以下三個(gè)意思：A、你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對(duì)你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對(duì)我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知識(shí)型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對(duì)他們的管理和業(yè)績(jī)考評(píng)很難制定，或很難讓每個(gè)人都滿(mǎn)意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即使某個(gè)制度不盡合理，但只要對(duì)每位員工一視同仁，往往不會(huì)產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅(jiān)持下去。

6、上級(jí)對(duì)下級(jí)要忠心耿耿。我們都希望下級(jí)對(duì)上級(jí)忠心耿耿，管理者對(duì)知識(shí)型員工更加希望如此。要做到這一點(diǎn)，首先要做到管理者對(duì)員工忠心耿耿，以換取員工對(duì)管理者的忠誠(chéng)。知識(shí)型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會(huì)失去下級(jí)對(duì)你的支持和信任。管理者應(yīng)該象對(duì)待自己的上級(jí)一樣對(duì)待下級(jí)。上級(jí)應(yīng)該維護(hù)下級(jí)的利益，在證據(jù)不足時(shí)要假設(shè)下級(jí)是無(wú)辜的，并且要盡量多表?yè)P(yáng)，下級(jí)有差錯(cuò)自己要積極承擔(dān)責(zé)任，而不是將所有的確11過(guò)錯(cuò)推給下級(jí)。

筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊(cè)資本20萬(wàn)人民幣。半年前上市IPO價(jià)格超過(guò)上億美元。如今拓思正在從一個(gè)傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型，員工也由原來(lái)的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門(mén)知識(shí)員工占20%以上。老總陳建斌最近碰到了一個(gè)難題。公司的骨干技術(shù)人員Luke準(zhǔn)備跳槽去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入拓思公司技術(shù)開(kāi)發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且主持建設(shè)的代號(hào)為“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對(duì)于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。陳建斌對(duì)Luke可以說(shuō)是愛(ài)恨交加。一方面，Luke確實(shí)是個(gè)才子，從五年前的毛頭小子成長(zhǎng)為今天的行業(yè)“大牛”，為公司在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時(shí)，Luke又兼有才子的通?。禾焐筒幌矚g受約束，桀驁不馴，紀(jì)律性差，用孫悟空來(lái)形容他再形象不過(guò)。在他看來(lái)，按時(shí)上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長(zhǎng)時(shí)間座在電腦前那簡(jiǎn)直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也

和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。

導(dǎo)致Luke提出離職的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因?yàn)榧夹g(shù)測(cè)試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個(gè)小時(shí)，Luke讓組員們回家睡覺(jué)，第二天就不用來(lái)了，他會(huì)給大家請(qǐng)假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請(qǐng)假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時(shí)候看到人力資源部的通報(bào)：因無(wú)故曠工，Luke小組本月獎(jiǎng)金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評(píng)，Luke知道后憤然提出離職。

關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見(jiàn)。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認(rèn)為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個(gè)警告，公司多的就是人才，不信沒(méi)有Luke公司還不發(fā)展了。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認(rèn)為要極力挽留，認(rèn)為L(zhǎng)uke在公司不是一個(gè)人，而是一類(lèi)人，他們有技術(shù)、有才能、張揚(yáng)個(gè)性，只是不遵守紀(jì)律，認(rèn)為L(zhǎng)uke的離職不是一件事那么簡(jiǎn)單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識(shí)型員工。

請(qǐng)結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶?，如何?duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理？

對(duì)知識(shí)型員工如何進(jìn)行有效管理

—EMBA“組織形為學(xué)”專(zhuān)題3“激勵(lì)理論與實(shí)務(wù)”問(wèn)題

弗里德理科·泰勒，在他的被世人視為“管理經(jīng)典”的《科學(xué)管理》中無(wú)限感慨：“除非工人們從思想上對(duì)自己和對(duì)雇主的責(zé)任問(wèn)題發(fā)生了完全的革命，除非雇主們對(duì)自己本身和工人們的責(zé)任的認(rèn)識(shí)發(fā)生了完全的思想革命，否則，科學(xué)管理不能存在、科學(xué)管理也不可能存在！”。泰勒的話(huà)真的應(yīng)驗(yàn)了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的步伐，知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來(lái)了，隨之而來(lái)的是“知識(shí)型工作者”的出現(xiàn)。彼得·德魯克，在他的最后一本專(zhuān)著—《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中寫(xiě)道：“21世紀(jì)，組織最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)效率”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構(gòu)都在發(fā)生著革命性的變化。

針對(duì)知識(shí)型員工的出現(xiàn)，21世紀(jì)的管理需要新的模式。根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，如果管理仍停留在生產(chǎn)線(xiàn)和秒表模式上，那將大大削弱知識(shí)型員工能力與創(chuàng)造性的發(fā)揮。那么，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)如何進(jìn)行有效的管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒與參考：

1、知識(shí)型員工具有較高的個(gè)人素質(zhì)，人性化管理日趨重要。今天的知識(shí)型員工在文化素養(yǎng)與專(zhuān)業(yè)技能方面一般都較高。就拿改革開(kāi)放的前沿廣東來(lái)說(shuō)，在改革開(kāi)放之初，進(jìn)入工廠工人相當(dāng)大部分是文盲或小學(xué)文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專(zhuān)技校生，高中生都很少了。我們知道在工業(yè)時(shí)代，工人們常?！澳パ蠊ぁ?，他們不是盡可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進(jìn)展。于是工人們被重新組織起來(lái)，便有了生產(chǎn)線(xiàn)，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀(jì)，這種拿著秒表的生產(chǎn)線(xiàn)讓制造業(yè)的“體力勞動(dòng)者”的生產(chǎn)率提高了50倍。但這些掌握知識(shí)與信息的員工都鄙視“摩登時(shí)代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。與此同時(shí)，企業(yè)的責(zé)任也由過(guò)去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。因此在與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的是企業(yè)必須改變過(guò)去在生產(chǎn)線(xiàn)上拿著秒表的呆板、僵化的機(jī)械式管理，取而代之的應(yīng)是輕松、充滿(mǎn)靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵(lì)員工的工作潛能。在當(dāng)今知識(shí)也在以極快的速度不斷更新，知識(shí)型員工如果不學(xué)習(xí)，追求進(jìn)步，很快知識(shí)就會(huì)陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過(guò)不斷的培訓(xùn)，建立起一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，使員工像一個(gè)可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。

需要特別指出的是，在國(guó)內(nèi)一提到人性化管理，大家往往容易過(guò)度強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質(zhì)。人性化管理強(qiáng)調(diào)尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團(tuán)隊(duì)）的利益服務(wù)的，因此必須結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標(biāo)的前提下，循序漸進(jìn)的推進(jìn)。

2、知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。因此物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合才能起到較好的激勵(lì)作用。知識(shí)型員工對(duì)于組織的歸屬、在團(tuán)隊(duì)中愛(ài)尊重及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求較強(qiáng)烈，因此除了薪酬激勵(lì)，企業(yè)可以在以下幾個(gè)方面重點(diǎn)考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務(wù)的決策。由于他們了解自身業(yè)務(wù)，了解出現(xiàn)的問(wèn)題及改進(jìn)的方法，如果參與事務(wù)決策，有了強(qiáng)烈的參與感與自主性，工作的責(zé)任感就會(huì)大大增加。其次在工作職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)充分授權(quán)，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識(shí)型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性，以滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3、勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，工作成果難以測(cè)評(píng)，應(yīng)堅(jiān)持目標(biāo)設(shè)置與時(shí)效性原則。知識(shí)型員工不像在生產(chǎn)線(xiàn)上的工人，工作過(guò)程可以輕松量化考核，雇傭雙方經(jīng)常對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不一，甚至相差很遠(yuǎn)。因此企業(yè)在職責(zé)設(shè)置及任務(wù)分配時(shí)應(yīng)明確工作的目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的時(shí)效，才能有效的加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的管理。首先應(yīng)在建立崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定責(zé)任書(shū)可再對(duì)階段性工作目標(biāo)具體量化，設(shè)定可量化指標(biāo)及時(shí)效。

同時(shí)知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同努力才能完成。這就要求在對(duì)知識(shí)型員工工作成果評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)考慮到周邊績(jī)效的因素，交叉設(shè)置，相互支持。

4、知識(shí)型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。這種高檔次的工作環(huán)境與氛圍也是知識(shí)型員工自我追求與實(shí)現(xiàn)、滿(mǎn)足的一部分。

我國(guó)的知識(shí)型員工除了以上因素又具有一些中國(guó)特色，他們身上帶有濃厚的中國(guó)文化特色，那么他們又有哪些不同特點(diǎn)，應(yīng)如何有針對(duì)性加以管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒：

1、職業(yè)教育急需加強(qiáng)。例如，有人認(rèn)為知識(shí)型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時(shí)間也應(yīng)彈性，因此上下班都不應(yīng)打卡。甚至有人說(shuō)打卡是對(duì)知識(shí)型工作者的侮辱。但看一看我們的知識(shí)型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說(shuō)大家都可以想象的到如果我們實(shí)行上下班不打卡會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況。另一個(gè)體現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)的便是我們的知識(shí)型員工普遍不敢承擔(dān)責(zé)任，而是推卸責(zé)任。推卸責(zé)任的一個(gè)潛在心理意識(shí)是，看不見(jiàn)自己的問(wèn)題。中國(guó)有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當(dāng)事情來(lái)臨時(shí)，又不敢承擔(dān)，相互推諉。對(duì)我們而言，知識(shí)型員工是有知識(shí)，但知識(shí)代替不了素質(zhì)教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識(shí)型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。就前面的例子而言，遵守時(shí)間是員工最起碼的職業(yè)素質(zhì)。我們的知識(shí)型員工僅僅接受了知識(shí)教育，但缺乏嚴(yán)格的職業(yè)化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業(yè)便擔(dān)當(dāng)了職業(yè)化教育的角色。因此企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工管理過(guò)程中要不斷強(qiáng)化職業(yè)化教育，并融入日常培訓(xùn)與管理制度中。

2、前面提到知識(shí)型員工很多工作其實(shí)需要團(tuán)隊(duì)配合完成，但在中華民族文化里其實(shí)是缺少團(tuán)隊(duì)精神的。長(zhǎng)期的封建統(tǒng)治，我們的民族文化是匹配于獨(dú)裁專(zhuān)制體制的，“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，“一個(gè)人是龍，兩個(gè)是蟲(chóng)”，“各人自?huà)唛T(mén)前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關(guān)己，高高掛起”等說(shuō)的就是這種情況。在企業(yè)里便常聽(tīng)到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問(wèn)題”、“他們市場(chǎng)部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識(shí)都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個(gè)企業(yè)的。因此為了發(fā)揮知識(shí)型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價(jià)值，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)顯得尤為重要。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是企業(yè)文化建設(shè)，從招聘就應(yīng)開(kāi)始做起。改變一個(gè)的意識(shí)是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應(yīng)該是基本認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的合伙人，其次才是團(tuán)隊(duì)“共同語(yǔ)言”的建設(shè)。

3、知識(shí)型員工由于掌握一定的專(zhuān)業(yè)技能，而又不自知，便經(jīng)常會(huì)“蔑視制度”。中國(guó)傳統(tǒng)文化里一直有種“特權(quán)思想”，有了點(diǎn)資本，便總想超越制度。這也是在我們企業(yè)搞制度建設(shè)總

是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設(shè)，缺少對(duì)制度的必要尊重（當(dāng)然也不排除制度本身設(shè)計(jì)的缺陷）。中國(guó)人很聰明，知識(shí)型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來(lái)說(shuō)，我們規(guī)定超過(guò)30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來(lái)，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車(chē)，好像廣州是今天才開(kāi)始塞車(chē)似的。我想不是不人性化，而是有時(shí)太人性化了，退無(wú)可退。因此對(duì)知識(shí)型員工的管理現(xiàn)階段在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，有必要首先強(qiáng)化制度化建設(shè)與管理，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，才能收到較好的效果。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，不管你是否愿意，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，知識(shí)型員工的出現(xiàn)對(duì)我們?cè)械墓芾砟Ｊ教岢隽颂魬?zhàn)，企業(yè)必須積極主動(dòng)加以應(yīng)對(duì)。今天知識(shí)型員工的流動(dòng)頻率很高，也許正是這個(gè)問(wèn)題的寫(xiě)照。世界經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時(shí)間的距離；中國(guó)經(jīng)濟(jì)在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，中國(guó)制造或許成為歷史。而產(chǎn)業(yè)升級(jí)必須依靠技術(shù)進(jìn)步，這樣知識(shí)工作者必將越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。

總之，面對(duì)知識(shí)型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識(shí)，引導(dǎo)與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結(jié)合我國(guó)知識(shí)型工作者的文化特征，有針對(duì)性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知識(shí)型員工的管理

第三篇：知識(shí)型員工管理

知識(shí)型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識(shí)型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時(shí)代最久盛不衰的管理思想家”（美國(guó)《商業(yè)周刊》語(yǔ)）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》一書(shū)中指出：“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對(duì)管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國(guó)家這是它們生存的需要，舍此就別無(wú)它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢(qián)的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢(qián)的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國(guó)加入WTO的臨近，人才的競(jìng)爭(zhēng)已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類(lèi)別來(lái)看，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過(guò)失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無(wú)法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個(gè)月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年中，有四成強(qiáng)的人（42.2%）認(rèn)為自己無(wú)法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會(huì)在1-3個(gè)月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

二、誰(shuí)是知識(shí)型員工

知識(shí)工作者或知識(shí)型員工是相對(duì)于技能型工作者來(lái)說(shuō)的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對(duì)知識(shí)和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線(xiàn)上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識(shí)型工作人員。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識(shí)型員工。盡管我們對(duì)知識(shí)型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對(duì)技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識(shí)相比較，可以說(shuō)，知之甚少。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對(duì)此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì)，國(guó)家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識(shí)型員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識(shí)型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開(kāi)發(fā)與管理知識(shí)型員工，對(duì)知識(shí)型員工采用不同的管理策略。

1.知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動(dòng)成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。這就必然帶來(lái)新的管理問(wèn)題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時(shí)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)人才可能帶給企業(yè)巨大的價(jià)值，也可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險(xiǎn)管理成為人力資源管理的一個(gè)新課題。

（2）企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專(zhuān)業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專(zhuān)業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個(gè)新問(wèn)題。如研發(fā)人員要面向市場(chǎng)把注意力集中在為企業(yè)開(kāi)發(fā)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評(píng)價(jià)。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊(duì)。知識(shí)型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專(zhuān)業(yè)、跨職能、跨部門(mén)的，有時(shí)并不在固定的工作場(chǎng)所，而是通過(guò)信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級(jí)秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識(shí)型工作的設(shè)計(jì)，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

2.知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠(chéng)具有新的內(nèi)涵。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠(chéng)關(guān)系。

（2）由于流動(dòng)的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰(shuí)承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動(dòng)過(guò)頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來(lái)危機(jī)。

3.知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個(gè)性、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺(tái)，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿(mǎn)意度？是企業(yè)人力資源部門(mén)及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問(wèn)題。

4．知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

（1）個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行確定。

（2）報(bào)酬與績(jī)效的相關(guān)性。知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績(jī)效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說(shuō)明書(shū)變得越來(lái)越?jīng)]有用，取而代之的是角色說(shuō)明書(shū)，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類(lèi)的管理，在不同層次不同類(lèi)別上來(lái)確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問(wèn)題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門(mén)、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問(wèn)題。

5.知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報(bào)酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)身份和地位的象征。從某種意義上說(shuō)，報(bào)酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識(shí)型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。

（3）知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。

（4）知識(shí)型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤(rùn)與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動(dòng)員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時(shí)心情舒暢；（4）加工資、獎(jiǎng)金；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機(jī)會(huì)

（9）表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)；（10）愛(ài)情激勵(lì)。

使用人才，僅有一紙合同，便會(huì)顯得如此脆弱、蒼白無(wú)力。如今人才尋求的是一種“價(jià)值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享?！币虼?，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價(jià)值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個(gè)舞臺(tái)。舞臺(tái)上的所有人都是以?xún)r(jià)值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來(lái)，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個(gè)方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識(shí)能創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢(mèng)想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

四、智力資本及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)鑒：激活知識(shí)型員工的關(guān)鍵

我們對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題”進(jìn)行了調(diào)查。其中，“開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；人員流動(dòng)受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視”等問(wèn)題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問(wèn)題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段，開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識(shí)、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施。合理、科學(xué)的績(jī)效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。

知識(shí)、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識(shí)型員工獲取報(bào)酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評(píng)鑒知識(shí)型員工的知識(shí)、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識(shí)型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵課題。

報(bào)酬是對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒(méi)有對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評(píng)鑒，就不可能對(duì)知識(shí)型員工客觀、公正的酬賞。為了對(duì)知識(shí)型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對(duì)知識(shí)型員工的智力資本及其績(jī)效結(jié)果，即知識(shí)型員工的知識(shí)、能力、技術(shù)及其在一個(gè)企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評(píng)鑒。并且知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施等。知識(shí)型員工績(jī)效結(jié)果的考評(píng)主要應(yīng)從四個(gè)方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評(píng)鑒結(jié)果來(lái)進(jìn)行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營(yíng)造良好的制度環(huán)境

美國(guó)學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢(shì)：128公路地區(qū)與硅谷》對(duì)造成美國(guó)這兩個(gè)主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書(shū)在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開(kāi)發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場(chǎng)上活動(dòng)，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書(shū)的作者寫(xiě)道：人們，包括硅谷人，往往都沒(méi)有注意到硅谷那種合作與競(jìng)爭(zhēng)的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來(lái)的成就。其實(shí)，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢(shì)是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來(lái)，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)環(huán)境。

3．摒棄中國(guó)傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營(yíng)造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識(shí)的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計(jì)檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵(lì)人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過(guò)知識(shí)和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。要按市場(chǎng)規(guī)律要求，完善收入分配、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制?？梢詫?shí)行多種分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過(guò)企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵(lì)機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時(shí)可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說(shuō)由市場(chǎng)來(lái)決定。

可見(jiàn)，人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒(méi)有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過(guò)來(lái)，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過(guò)來(lái)。對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個(gè)角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。

第四篇：知識(shí)型員工的管理

論企業(yè)知識(shí)型員工的管理

摘要：相對(duì)一般員工而言，知識(shí)型員工由于所從事專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)，管理方法上一直存在不適應(yīng)。文章從沖突視角，尤其是知識(shí)型員工的專(zhuān)業(yè)—組織沖突入手，著力揭示知識(shí)型員工專(zhuān)業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的關(guān)系和本質(zhì)，提出通過(guò)組織認(rèn)同的塑造，協(xié)調(diào)專(zhuān)業(yè)—組織沖突，形成員工與組織的命運(yùn)共同體，為企業(yè)知識(shí)型員工的管理提供一些啟示。關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；專(zhuān)業(yè)認(rèn)同；組織認(rèn)同

隨著知識(shí)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用的日益突出，知識(shí)型員工已越來(lái)越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵，同時(shí)也給傳統(tǒng)管理實(shí)踐帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。知識(shí)型員工的概念最早由德魯克提出，是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)、概念，利用知識(shí)或信息工作的人。他們運(yùn)用自己的知識(shí)、智慧給產(chǎn)品帶來(lái)附加值，控制了財(cái)富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)成功的潛在影響力。近幾年，對(duì)知識(shí)管理的研究，已經(jīng)從關(guān)注知識(shí)員工本身的性格特征轉(zhuǎn)向他們所從事的工作和有效促進(jìn)他們工作的方法與途徑上。從沖突視角進(jìn)行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專(zhuān)業(yè)—組織沖突這一議題，在目前國(guó)內(nèi)研究尚不普遍。本文從這一視角入手，在對(duì)知識(shí)型員工專(zhuān)業(yè)—組織沖突分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)知識(shí)型員工管理的方法。

一、沖突的定義

沖突并不存在一個(gè)被普遍接受的定義。Thomas認(rèn)為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時(shí)所開(kāi)始的一個(gè)過(guò)程”。Fink認(rèn)為沖突是“在任何一個(gè)社會(huì)環(huán)境或過(guò)程中兩個(gè)以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對(duì)心理關(guān)系或敵對(duì)互動(dòng)所連結(jié)的現(xiàn)象”。Wall和Canister的定義是“沖突是一種過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中一方感知自己的利益受到另一方的反對(duì)或者消極影響”。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導(dǎo)致的對(duì)立的心理狀態(tài)或行為過(guò)程，或是兩方或多方彼此感覺(jué)對(duì)立的情況。沖突的含義很廣，既包括人們內(nèi)心的動(dòng)機(jī)斗爭(zhēng)，也包括外在的實(shí)際斗爭(zhēng)。

二、知識(shí)型員工的專(zhuān)業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的沖突

相對(duì)一般員工而言，知識(shí)型員工由于所從事職業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)導(dǎo)致與組織的關(guān)系存在雙重認(rèn)同的沖突—專(zhuān)業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的沖突。這是造成組織層面沖突與個(gè)體內(nèi)心沖突的根源，可能導(dǎo)致知識(shí)型員工敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職等一系列行為。

（一）知識(shí)型員工的專(zhuān)業(yè)認(rèn)同

知識(shí)型員工會(huì)體現(xiàn)出強(qiáng)烈的專(zhuān)業(yè)認(rèn)同傾向。專(zhuān)業(yè)認(rèn)同是指“個(gè)體按照其所從事的工作以及從事該項(xiàng)工作個(gè)體的典型特征定義自己的程度”。專(zhuān)業(yè)工作角色具有獨(dú)特的態(tài)度屬性和價(jià)值觀。當(dāng)一個(gè)知識(shí)型員工認(rèn)同自己的專(zhuān)業(yè)時(shí)，他會(huì)將這些獨(dú)特的職業(yè)特質(zhì)和價(jià)值并入自我的身份中，成為引導(dǎo)態(tài)度和行為的基礎(chǔ)。可見(jiàn)，知識(shí)型員工將工作視為進(jìn)一步發(fā)展專(zhuān)業(yè)技術(shù)和建立專(zhuān)業(yè)聲譽(yù)的過(guò)程。

（二）知識(shí)型員工的組織認(rèn)同

Male與Ashforth（1992）認(rèn)為組織認(rèn)同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺(jué)。由于認(rèn)同都是針對(duì)特定組織而產(chǎn)生，為此具有難以模仿的特性，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源。當(dāng)人們對(duì)某種團(tuán)體產(chǎn)生認(rèn)同時(shí)，會(huì)表現(xiàn)為組織成員有較多的合作行為、較多的與組織對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力以及較多的組織公民行為。組織認(rèn)同已經(jīng)被證明(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)與績(jī)效正相關(guān)與員工離職率及離職意向負(fù)相關(guān)。知識(shí)型員工組織認(rèn)同感的產(chǎn)生意味著“我們感”的形成，是與組織結(jié)成事業(yè)共同體和利益共同體的心理基礎(chǔ)。對(duì)知識(shí)型員工而言，若是組織認(rèn)同已經(jīng)構(gòu)成了自我概念的重要組成部分，離職對(duì)他們而言則意味著某種心理上的缺失。

（三）知識(shí)型員工專(zhuān)業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同沖突分析

知識(shí)型員工專(zhuān)業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同存在矛盾，從本質(zhì)上說(shuō)是由于知識(shí)型員工從事的行業(yè)，專(zhuān)業(yè)化分工與外部網(wǎng)絡(luò)實(shí)體對(duì)組織內(nèi)部勞工分工提出了不同要求。一方面，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)要求在某些領(lǐng)域內(nèi)形成一定行業(yè)內(nèi)部團(tuán)體，他們與組織傳統(tǒng)的層級(jí)機(jī)構(gòu)之間必然存在著制度上的、文化上的沖突。知識(shí)型員工傾向于以他們涉足的知識(shí)領(lǐng)域來(lái)建立自己的身份認(rèn)同，他們?cè)谔囟ǖ臋C(jī)構(gòu)中工作，但他們并不對(duì)這些機(jī)構(gòu)有歸屬感。他們中的許多人對(duì)不同機(jī)構(gòu)中從事同一種知識(shí)工作的人更有認(rèn)同感，而不是對(duì)同一機(jī)構(gòu)中從事不同知識(shí)工作的人有認(rèn)同感。

組織—專(zhuān)業(yè)沖突在組織價(jià)值觀與職業(yè)價(jià)值觀不匹配時(shí)發(fā)生。由于組織關(guān)注于控制和職權(quán)、規(guī)則和制度，對(duì)組織的認(rèn)同可能與知識(shí)型員工對(duì)專(zhuān)業(yè)的自主性和高標(biāo)準(zhǔn)的主張相沖突。這種沖突會(huì)引起專(zhuān)業(yè)人員在滿(mǎn)足組織要求與滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)價(jià)值觀和判斷時(shí)進(jìn)行妥協(xié)。這種妥協(xié)越多，沖突就越大。在組織中，知識(shí)型員工的工作更多的是通過(guò)工作小組的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)，使得在任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)者的行政管理體系之外，又可能存在一種專(zhuān)家體系，激化專(zhuān)業(yè)—組織沖突。這種沖突會(huì)激發(fā)知識(shí)型員工心理的矛盾和沖突，產(chǎn)生疏遠(yuǎn)心理和行為，最終導(dǎo)致敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職行為。

三、組織認(rèn)同：企業(yè)知識(shí)型員工的管理的出發(fā)點(diǎn)

知識(shí)型員工專(zhuān)業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間存在的沖突，以及在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，雇主對(duì)員工選聘與解聘權(quán)和知識(shí)型員工利用其手中掌握的知識(shí)在組織間的自主流動(dòng)形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識(shí)型員工流動(dòng)性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組織身份”（organizational identity），進(jìn)而培育知識(shí)型員工的組織認(rèn)同，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)知識(shí)員工管理的重要出發(fā)點(diǎn)。

（一）建立鮮明的企業(yè)文化

企業(yè)文化最重要的作用就是凝聚力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的員工面對(duì)其他企業(yè)高額報(bào)酬的利誘而不為所動(dòng)的時(shí)候，這就是企業(yè)文化所發(fā)生的作用。通過(guò)建立專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向的文化、支持專(zhuān)業(yè)形象的提升來(lái)增加專(zhuān)業(yè)認(rèn)同，從而增加組織認(rèn)同，減少組織—專(zhuān)業(yè)沖突和離職率，是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級(jí)機(jī)構(gòu)，盡可能避免管理層與知識(shí)型員工之間價(jià)值觀以及行為層面產(chǎn)生的沖突。微軟擁有既能抓生產(chǎn)又能參與技術(shù)決策的經(jīng)理層，高級(jí)管理人員在個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展中，對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的要求非常高，通過(guò)流程設(shè)計(jì)與組織文化特點(diǎn)成功避免了官僚行政機(jī)構(gòu)的過(guò)度控制，高度共享的組織文化與高員工忠誠(chéng)度也使得管理層在給員工較大程度自主權(quán)的同時(shí)保持著對(duì)員工產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的必要控制。因此，對(duì)知識(shí)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，用文化來(lái)對(duì)員工實(shí)施軟約束，提高他們對(duì)自身組織身份的認(rèn)同感，尤其是通過(guò)建立專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向的文化，減少知識(shí)型員工組織—專(zhuān)業(yè)沖突，是培育知識(shí)型員工組織認(rèn)同的重要舉措。

（二）加強(qiáng)員工的社會(huì)化過(guò)程

組織社會(huì)化是指使一個(gè)人了解承擔(dān)組織角色或成為組織成員所需的價(jià)值觀、能力、期望行為以及社會(huì)知識(shí)的過(guò)程。組織社會(huì)化對(duì)個(gè)人績(jī)效、工作態(tài)度、組織認(rèn)同和適應(yīng)程度具有重要影響。在有針對(duì)吸引合適的知識(shí)型人才進(jìn)入組織后，組織可以對(duì)新進(jìn)員工采取伴隨策略建立和培育組織認(rèn)同。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經(jīng)驗(yàn)的成員伴隨新進(jìn)者進(jìn)行社會(huì)化，最典型的是“導(dǎo)師制”。通過(guò)導(dǎo)師的指派，新進(jìn)人員可能將對(duì)導(dǎo)師的情感迅速轉(zhuǎn)移到組織中，提升對(duì)組織的認(rèn)同。根據(jù)知識(shí)型員工的工作經(jīng)驗(yàn)情況，選擇適當(dāng)?shù)纳鐣?huì)化策略，對(duì)他們組織

認(rèn)同的培育和建立具有重要的作用，可以為專(zhuān)業(yè)—組織沖突的協(xié)調(diào)建立良好的基礎(chǔ)。

（三）設(shè)計(jì)合理的工作團(tuán)隊(duì)與任務(wù)流程

對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，工作中較多的采用的是團(tuán)隊(duì)合作與任務(wù)小組的形式，因此，組織需要給知識(shí)型員工足夠的獨(dú)立自主空間，在流程設(shè)計(jì)上保證團(tuán)隊(duì)與小組不受行政管理體系的過(guò)度控制，同時(shí)為專(zhuān)業(yè)人員提供有效工作的資源，建立組織中知識(shí)共享、集體學(xué)習(xí)的良好氛圍，在提升員工的專(zhuān)業(yè)認(rèn)同的同時(shí)，提高知識(shí)型員工的組織認(rèn)同。處理知識(shí)型員工與組織關(guān)系的關(guān)鍵并不在于建立一種嚴(yán)厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠出知識(shí)，而是希望形成一個(gè)人人愿意奉獻(xiàn)和創(chuàng)造知識(shí)的管理系統(tǒng)。其內(nèi)在要求專(zhuān)業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)組織與知識(shí)型員工的共同發(fā)展。

（四）設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度

針對(duì)知識(shí)型員工流動(dòng)性較高的特點(diǎn)，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個(gè)關(guān)鍵步驟。尤其在傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)之外，根據(jù)知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)，采用員工持股、期權(quán)激勵(lì)這樣的方法往往能達(dá)到較好的激勵(lì)效果。許多實(shí)證研究也證實(shí)了員工持股計(jì)劃對(duì)組織認(rèn)同的正向效應(yīng)。因此，實(shí)踐中可嘗試采取股票期權(quán)、利潤(rùn)分享以及技術(shù)入股和管理入股等多種方式實(shí)現(xiàn)個(gè)人對(duì)組織的所有權(quán)。

（五）對(duì)員工進(jìn)行有效的溝通

建立開(kāi)放而規(guī)范的正式溝通網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對(duì)非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的引導(dǎo)和利用；同時(shí)，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時(shí)了解知識(shí)型員工所思所想，在生活上給予他們關(guān)心，在工作上幫助他們減壓，設(shè)計(jì)彈性工作制度等等，都是提高員工組織認(rèn)同的有效辦法。

參考文獻(xiàn)：

1、彼得·得魯克.變動(dòng)中的管理界[M].上海譯文出版社,1999.2、張向前.知識(shí)型人才沖突管理研究[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2006(11).3、韓雪松.從沖突到協(xié)調(diào):知識(shí)型員工的組織認(rèn)同培育模型[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006(12).4、Harry Scarbrouch．Knowledge as Work:Conflicts in the Management of Knowledge Workers[J].Technology Analysis &Strategic Management,1999(1).5、吳紅梅.組織支持:解決知識(shí)員工沖突管理的良方[J].人才開(kāi)發(fā),2004(12).6、秦文波.沖突在知識(shí)員工學(xué)習(xí)過(guò)程中的激勵(lì)作用[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究,2005(5).＊本文為安徽省教育廳社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目“跨文化企業(yè)的沖突管理和整合路徑研究”（項(xiàng)目編號(hào)：2006SK102）的部分成果。

第五篇：如何管理知識(shí)型員工

如何管理知識(shí)型員工

來(lái)源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動(dòng)向一直是近期備受各界關(guān)注的話(huà)題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點(diǎn)，對(duì)于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問(wèn)。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識(shí)密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問(wèn)題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個(gè)行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識(shí)型員工管理的難度可見(jiàn)一斑，為此也引出那些時(shí)常困擾管理者的疑問(wèn)：

為什么知識(shí)密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無(wú)法真正滿(mǎn)足知識(shí)型員工的訴求?

為什么知識(shí)型員工“不聽(tīng)話(huà)、難管理”?

為什么有知識(shí)有能力又有業(yè)績(jī)的員工總感覺(jué)很清高難溝通?

這一個(gè)個(gè)問(wèn)題，是伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問(wèn)題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識(shí)型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識(shí)型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認(rèn)為知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人。而當(dāng)今，知識(shí)型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景，并在工作過(guò)程中主要依靠腦力勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，運(yùn)用智慧對(duì)知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的推動(dòng)下，知識(shí)型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢(xún)等知識(shí)密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

群體特征——知識(shí)型員工的特點(diǎn)解析

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下，不同類(lèi)型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識(shí)型員工，比如知識(shí)密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動(dòng)密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識(shí)型員工難管理，說(shuō)明這類(lèi)員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征。

首先，知識(shí)型員工的綜合能力素質(zhì)較強(qiáng)，這也是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。知識(shí)型員工多受過(guò)正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專(zhuān)業(yè)技能或最新技術(shù)，知識(shí)儲(chǔ)備豐富，視野開(kāi)闊，對(duì)社會(huì)、行業(yè)、專(zhuān)業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識(shí)和理解。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí)，相對(duì)于機(jī)械化的簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)，知識(shí)型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性，他們沉浸于運(yùn)用知識(shí)和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動(dòng)當(dāng)中，并善于應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識(shí)，推動(dòng)著知識(shí)和技術(shù)的進(jìn)步。知識(shí)型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本，實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動(dòng)的一方。

其次，知識(shí)型員工獨(dú)特的性格特點(diǎn)，也是這一群體難管理的原因之一。知識(shí)型員工個(gè)性多自由、張揚(yáng)、獨(dú)立，自主意識(shí)較強(qiáng)，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動(dòng)遵從于自我意識(shí)，認(rèn)為僵硬刻板的工作時(shí)間、地點(diǎn)和形式會(huì)扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。

此外，知識(shí)型員工對(duì)自我價(jià)值十分看重，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我，并希望自身價(jià)值能得到社會(huì)、組織以及其他個(gè)體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿(mǎn)足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識(shí)型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對(duì)于他們來(lái)說(shuō)可能比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重要。

知識(shí)型員工對(duì)專(zhuān)業(yè)和職業(yè)的忠誠(chéng)往往大于對(duì)組織的忠誠(chéng)。特殊的群體特征也賦予他們隨時(shí)接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當(dāng)現(xiàn)有工作無(wú)法提供良好的施展平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展空間，個(gè)人價(jià)值得不到很好的體現(xiàn)時(shí)，知識(shí)型員工很容易選擇忠于理想和個(gè)人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識(shí)型員工管理難點(diǎn)解讀

德魯克很早就提出知識(shí)型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識(shí)型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識(shí)型人才，還有如何有效地激勵(lì)知識(shí)型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們。

美國(guó)著名知識(shí)管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中，“個(gè)體成長(zhǎng)”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢(qián)財(cái)富”僅占7.07%。1996年美國(guó)另一項(xiàng)對(duì)5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素分別是對(duì)工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展、感覺(jué)做的事情重要，而報(bào)酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識(shí)型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個(gè)共性，金錢(qián)不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價(jià)值的唯一方式，自由的成長(zhǎng)的空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對(duì)他們來(lái)說(shuō)可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析(1998)

知識(shí)型員工激勵(lì)因素權(quán)重

“個(gè)體成長(zhǎng)”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務(wù)成就”28.69%

“金錢(qián)財(cái)富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識(shí)型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿(mǎn)足知識(shí)型員工的訴求，從而提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度。

如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn)，成長(zhǎng)空間受限，無(wú)法得到充分的肯定與尊重，知識(shí)型員工很可能會(huì)選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識(shí)型員工擇業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必然很難吸引并長(zhǎng)期穩(wěn)定地留住這類(lèi)員工。

知識(shí)型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無(wú)形的腦力勞動(dòng)的成果。腦力勞動(dòng)沒(méi)有固定的評(píng)估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)估并給予知識(shí)型員工合理的激勵(lì)，是另一個(gè)難題。

此外，組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識(shí)型員工思維與行為都時(shí)刻充滿(mǎn)活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動(dòng)性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個(gè)管理的難點(diǎn)所在。解決方法——知識(shí)型員工管理訣竅解密

針對(duì)上述難點(diǎn)，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對(duì)知識(shí)型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識(shí)型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識(shí)型員工的心?；谏鲜稣擖c(diǎn)，正略鈞策認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實(shí)際訴求，通過(guò)營(yíng)造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識(shí)型員工充分的尊重與認(rèn)可。對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。

其次，組織需要時(shí)刻關(guān)心知識(shí)型員工的成長(zhǎng)，提供自由施展才能的平臺(tái)和相對(duì)明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。

此外，激勵(lì)方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵(lì)，同時(shí)重視精神和情感的激勵(lì)。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對(duì)員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對(duì)知識(shí)型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個(gè)群體的個(gè)性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語(yǔ)言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識(shí)型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(Google)對(duì)知識(shí)型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說(shuō)“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛(ài)的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車(chē)穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂(yōu)，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺(tái)。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對(duì)員工信任和關(guān)愛(ài)的充分體現(xiàn)，也是對(duì)工程師個(gè)人價(jià)值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識(shí)型員工的潛能和主觀能動(dòng)性，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。

如果說(shuō)谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及群體特殊性的背景下，面對(duì)知識(shí)型員工流失的問(wèn)題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價(jià)值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，晉升的機(jī)會(huì)?；萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋€(gè)離開(kāi)惠普的員工說(shuō)惠普好”，通過(guò)人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在。惠普原助理總裁高建華在自己的書(shū)中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子。高建華還在惠普市場(chǎng)部擔(dān)任高級(jí)工程師時(shí)，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷(xiāo)售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會(huì)議與他促膝長(zhǎng)談，事后更邀請(qǐng)總裁與他面對(duì)面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個(gè)工作機(jī)會(huì)的前景與利弊。高建華深深被組織對(duì)員工的重視所感動(dòng)，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來(lái)。在員工提出離職時(shí)，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對(duì)組織的背叛，而是選擇站在員工的立場(chǎng)上，從員工利益出發(fā)看待問(wèn)題。

曾獲得“2011中國(guó)最佳雇主”稱(chēng)號(hào)的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識(shí)型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營(yíng)造平等、自由的工作氛圍的同時(shí)，將“關(guān)心員工成長(zhǎng)”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時(shí)透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺(tái)。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開(kāi)公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開(kāi)始借助公司的大平臺(tái)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來(lái)持久動(dòng)力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對(duì)知識(shí)型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過(guò)分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤(pán)散沙”、無(wú)組織無(wú)紀(jì)律、決策效率低下的另一個(gè)極端。此外，對(duì)知識(shí)型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過(guò)程中就提前判斷其個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配。若價(jià)值觀差異太大，容易造成本來(lái)就自我意識(shí)強(qiáng)烈的知識(shí)型員工更難以融入組織，同時(shí)也會(huì)提高人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識(shí)型員工特別是管理崗位的知識(shí)型員工時(shí)可增加價(jià)值觀測(cè)評(píng)，確保新員工的理念與組織的文化理念不會(huì)存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識(shí)型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。