第一篇：3正式 領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

3．結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)包括哪些方面? 校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力，顧名思義就是校長(zhǎng)在領(lǐng)導(dǎo)一所學(xué)校中所表現(xiàn)出來的能力，校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力主要包括學(xué)習(xí)力、決策力、組織力、教導(dǎo)力、執(zhí)行力、感召力等幾個(gè)方面。我認(rèn)為校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手：

一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，靠自我成長(zhǎng)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力。

正人先正己，培養(yǎng)員工和下屬之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須提升自身素養(yǎng)，必須遵循和堅(jiān)持“由內(nèi)而內(nèi)”的修煉方式，真正從內(nèi)心去反省和觀照。我作為一名幼兒園園長(zhǎng)，必須要樹立起終身學(xué)習(xí)的觀念，不斷用先進(jìn)的教育管理理論來武裝自己的頭腦，使自己的思想能夠與時(shí)俱進(jìn)，使自己永遠(yuǎn)能夠站在時(shí)代的前沿把握幼兒園管理的脈搏。同時(shí)，不斷的學(xué)習(xí)，能讓我完成從一名管理者向一名學(xué)者的轉(zhuǎn)變，這樣就能夠用文化的力量凝聚人心，用淵博的學(xué)識(shí)征服心靈。有針對(duì)性的學(xué)習(xí)，比學(xué)習(xí)本身更重要！有方向性的提升比提升更重要！2011年至今的一年多的時(shí)間里，我?guī)ь^讀書，先后閱讀了李躍兒的《幼兒園那些事》《誰了解孩子成長(zhǎng)的秘密——關(guān)鍵期關(guān)鍵幫助》，熊培云的榮登2011新浪中國(guó)好書榜十大好書之一《自由在高處》，美國(guó)愛德華·W、薩義德著的《知識(shí)分子論》，霍金的《果殼里的宇宙》，鮑比的《潛水鐘與蝴蝶》，素黑的《好好愛自己》《好好修養(yǎng)愛》，黃進(jìn)的《游戲精神與幼兒教育》，《史蒂夫·喬布斯傳》，金蘭都的《因?yàn)橥?，所以叫青春》，日本村上春樹的《挪威的森林》，李宗圣的《厚黑學(xué)》，《沒有任何借口》，《快樂王子集》，德富蘆花的《自然與人生》，美國(guó)梭羅的《瓦爾登湖》，美國(guó)霍爾姆斯羅爾斯比的《哲學(xué)走向荒野》等，通過學(xué)習(xí)自我管理，通過學(xué)習(xí)成長(zhǎng)自己，通過讀書學(xué)習(xí)影響感染我園的教職工，不僅僅做一名工作者，更要成為一名學(xué)習(xí)者。

園長(zhǎng)是一個(gè)幼兒園的“頭領(lǐng)”，政府和人民賦予我權(quán)利，我始終提醒自己，必須時(shí)刻注意自己的言行舉止，踏踏實(shí)實(shí)工作，勤勤懇懇做人，園規(guī)園紀(jì)應(yīng)該第一個(gè)遵守，會(huì)議決議部署園長(zhǎng)應(yīng)該第一執(zhí)行，教職工不管親疏園長(zhǎng)必須一視同仁??只有這樣，靠著以身作則及自我成長(zhǎng)、自我管理贏得民心，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

二、求變求新，靠組織決策建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力。

在幼兒園的管理過程中，如果墨守成規(guī)，如果再不徹底求變求新，可能潛在的危險(xiǎn)隨時(shí)而至。創(chuàng)新是不竭的動(dòng)力，只有創(chuàng)新，才能不斷地使自己的管理模式能夠推陳出新。

為進(jìn)一步創(chuàng)新、深化幼兒園內(nèi)部人事管理體制改革，建立和健全科學(xué)的考核制度，調(diào)動(dòng)全體教職工的積極性，形成崗位能上能下，工資能升能降的良性循環(huán)，營(yíng)造積極向上、民主和諧的管理氛圍和工作環(huán)境，我園召開了全體教職工崗位競(jìng)聘工作會(huì)議，宣布了“全體起立，重新洗牌”的競(jìng)崗聘任實(shí)施方案，通報(bào)了新學(xué) 1

期崗位工作考核實(shí)施辦法。由全體教職工選舉產(chǎn)生年級(jí)組長(zhǎng)和各班班長(zhǎng)，由班長(zhǎng)選聘任課老師，由班長(zhǎng)和老師共同選聘保育員老師。該改革方案得到了全體教職員工的支持和響應(yīng)，經(jīng)過一天的崗位競(jìng)聘，各崗人員順利落實(shí)，增強(qiáng)了教職工的工作責(zé)任心和危機(jī)感，激發(fā)了全體同志的工作干勁和工作激情。

三、選賢任能，靠使眾人行建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力。

班子和諧，才能有號(hào)召力、凝聚力、戰(zhàn)斗力。我園通過多元激勵(lì)，著力打造出一支既有共同責(zé)任和目標(biāo)，又有個(gè)人自由發(fā)展空間，既能默契合作，又能互補(bǔ)共榮的高效運(yùn)作的干部隊(duì)伍，這也是實(shí)現(xiàn)我園又好又快發(fā)展的基礎(chǔ)和前提

我是如何塑造副園長(zhǎng)和中層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力的呢？

第一步，每學(xué)年或每學(xué)期請(qǐng)副園長(zhǎng)和中層領(lǐng)導(dǎo)自己制定合理的工作目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)不是統(tǒng)治別人和讓他們?nèi)プ鲎约合胱屗麄內(nèi)プ龅氖?；它是一種激發(fā)員工無窮的智慧并使他們成為自我領(lǐng)導(dǎo)者的過程。所以調(diào)動(dòng)她們的工作主動(dòng)性、積極性，提高她們的領(lǐng)導(dǎo)力是至關(guān)重要的，第二步，根據(jù)她們的個(gè)性及特長(zhǎng)，幫助她們修正調(diào)整工作目標(biāo)，修訂實(shí)施計(jì)劃。

第三步，建立主動(dòng)匯報(bào)交流制度。我一直有一個(gè)信念就是要讓我的部下在工作過程中，受到鼓舞而變得生機(jī)勃勃、充滿創(chuàng)造性；激發(fā)她們的聰明才智，并能目標(biāo)明確地指導(dǎo)自己的行動(dòng)；讓她們成為有能力的自我領(lǐng)導(dǎo)者。我請(qǐng)副園長(zhǎng)一個(gè)月至少匯報(bào)一次工作情況，請(qǐng)中層半個(gè)月至少匯報(bào)一次工作。在個(gè)別交談中輔導(dǎo)部下掌握工作技能，制定高效科學(xué)的工作流程。

第四步，定期檢查督導(dǎo)她們的工作進(jìn)展，適時(shí)加以交流指導(dǎo)。

第五步，實(shí)施公平合理的績(jī)效評(píng)估，在全園工作會(huì)議上，請(qǐng)副園長(zhǎng)和中層干部述職，全園打分評(píng)議。

第六步，指導(dǎo)部下總結(jié)反思自己的管理工作，撰寫工作報(bào)告。

我園班子成員勤想事、敢干事、干成事、能共事，形成了管理一條心、抓工作一盤棋、謀發(fā)展一股勁的良好氛圍。通過“使眾人行”提高領(lǐng)導(dǎo)力，行政組成員對(duì)幼教事業(yè)滿腔激情、對(duì)教職工滿腔熱情，大家在團(tuán)結(jié)中工作，在工作中團(tuán)結(jié)，大事講原則，小事講風(fēng)格，互相配合，互相支持，真正做到了“心相印、情相融、力相合”。

四、解決問題，靠超?？?jī)效建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力。

校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力是在學(xué)校管理實(shí)踐中修煉、生成與提升的?！罢f一尺不如行一寸”，不行動(dòng)，不努力，就不會(huì)提升領(lǐng)導(dǎo)力。重在行動(dòng)，重在自覺地行動(dòng)，重在科學(xué)理論指導(dǎo)下行動(dòng)，是把理論運(yùn)用于學(xué)校實(shí)際的行動(dòng)，而不是盲目的行動(dòng)。沒有科學(xué)的教育理論與管理理論指導(dǎo)，校長(zhǎng)就會(huì)“盲人騎瞎馬”，行動(dòng)失去方向。

評(píng)價(jià)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)好與不好，優(yōu)秀與卓越，關(guān)鍵是看解決問題的能力，說得再好不如做得更好?！邦I(lǐng)導(dǎo)力“的分解就是領(lǐng)導(dǎo)+力，領(lǐng)導(dǎo)是藝術(shù)，力也是執(zhí)行力、解決問題的能力。也就是說，做領(lǐng)導(dǎo)要有藝術(shù)的眼光與風(fēng)格、有方法地去解決問題，而不是用藝術(shù)的方法去推卸責(zé)任與打太極，做推、拖、脫的高手。

解決問題的能力不是與生俱有的。必須經(jīng)過不同的經(jīng)歷與解決問題中鍛煉出來，加以總結(jié)與感悟，形成一套自己解決問題的思路與方法。我在工作中是怎么通過解決問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，來提高工作績(jī)效、提升領(lǐng)導(dǎo)力的呢？

第一是通過“問題單”發(fā)現(xiàn)問題。發(fā)現(xiàn)問題是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的基本能力，我設(shè)計(jì)了幼兒園管理工作、教學(xué)工作、后勤工作、安全隱患等多種問題單，請(qǐng)教職員工發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)填寫，送到報(bào)箱或發(fā)送電子信息。

第二是“諸葛亮智囊團(tuán)”分析問題。分析問題是檢驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的思路與深度、全面、宏觀的整體協(xié)調(diào)能力，我園組建了不同層面的“諸葛亮智囊團(tuán)”，有教學(xué)方面的、有后勤安全的、有教科研工作的、有宣傳工作的等等，組成人員根據(jù)個(gè)人興趣及特長(zhǎng)和工作的分工，有名優(yōu)特教師、有家長(zhǎng)、有社會(huì)人士??共同分析問題，制定解決問題的方案，并立即組織實(shí)施。

第三是智慧解決“三點(diǎn)”問題。解決問題的能力也是一種態(tài)度，愿意去解決，還是不愿意去解決，是把它當(dāng)作樂趣還是把它當(dāng)作負(fù)擔(dān)。思維不同產(chǎn)生的結(jié)果一定不同。因?yàn)槭裁礃拥乃季S決定了有什么樣的行動(dòng)，什么樣的行動(dòng)就決定產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。

一是轉(zhuǎn)變解決問題的態(tài)度，把解決管理當(dāng)中的問題當(dāng)做一種樂趣，積極地做、主動(dòng)地去做；

二是轉(zhuǎn)變解決問題的思維方式。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必定是一個(gè)智者。作為校長(zhǎng)或者園長(zhǎng)，就應(yīng)該有“懶惰思維”：凡是教師能解決的問題，年級(jí)組長(zhǎng)就不要做；年級(jí)組長(zhǎng)能解決的問題，中層領(lǐng)導(dǎo)就不要做；中層領(lǐng)導(dǎo)能解決的問題，校長(zhǎng)（園長(zhǎng)）就不要做。一言以蔽之，抓大放小，適度放權(quán)。這樣既可以把管理操作的重心從學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)核心下移到年級(jí)組，還可以達(dá)到對(duì)教師能力的最大量激活，對(duì)學(xué)校資源的最有效的整合，對(duì)人與物關(guān)系的理想?yún)f(xié)調(diào)，以求得學(xué)校管理的最佳運(yùn)作狀態(tài)與效益。

三是轉(zhuǎn)變解決問題的內(nèi)容。解決問題的能力決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是否具備決策力、判斷力、敢于承擔(dān)責(zé)任的能力，我們每天面對(duì)的問題很多，作為園長(zhǎng)要著重解決哪些方面的問題呢？能不能事無巨細(xì)、眉毛胡子一把抓呢？我常對(duì)副園長(zhǎng)和中層領(lǐng)導(dǎo)們說，你的工作過程中有哪些不能逾越的人和事？你的工作遇到哪些自己不能解決的困難和問題？一個(gè)工作單位總有些類似“大象的屁股推不動(dòng)”“老虎的屁股摸不著”的人，我就重點(diǎn)解決這些重點(diǎn)、難點(diǎn)、焦點(diǎn)“三點(diǎn)”問題人和事。3

常常是明知山有虎偏向虎山行，為了一個(gè)棘手的事情、為了解決某個(gè)同志的思想疙瘩常常召開專題會(huì)議，集中大家的智慧，通力解決。有時(shí)為了一個(gè)問題，一天兩天、一個(gè)月兩個(gè)月，甚至是一年兩年，堅(jiān)持不懈、矢志不渝。在解決重點(diǎn)、難點(diǎn)、焦點(diǎn)問題中贏得人心、創(chuàng)造超?？?jī)效，讓自己的管理人生加力、得力、給力。

第二篇：大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)案例

我的領(lǐng)導(dǎo)力案例

1121 鐘瑜婷

我是我所在高中的推理社社長(zhǎng)，在我擔(dān)任社長(zhǎng)期間，通過堅(jiān)持不懈的努力、運(yùn)籌帷幄，帶領(lǐng)原本已經(jīng)將要面臨解散的推理社最終取得廣大師生的認(rèn)可，獲得學(xué)校的優(yōu)秀明星社團(tuán)。在這其中，充分的表現(xiàn)出了我的領(lǐng)導(dǎo)能力，組織能力，果斷的決策能力。

我剛當(dāng)選社長(zhǎng)的時(shí)候，正是推理社成立之初，第一次面臨換屆選舉。由于上一屆管理者內(nèi)部的矛盾，始終沒有選舉出眾望所歸的管理團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致了推理社的大小所有事情都落到了我一個(gè)人身上，而且由于組織混亂，沒有有成效的活動(dòng)，推理社面臨被學(xué)校強(qiáng)制解散的危險(xiǎn)，但面對(duì)種種困難，我展現(xiàn)了作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的魄力，審時(shí)度勢(shì)，果斷決定先進(jìn)性社團(tuán)招新，補(bǔ)充新鮮血液，讓一批有激情有活力的新成員加入，然后再從中選取培養(yǎng)后備干部組建新的管理團(tuán)隊(duì)。這些決定在具體的時(shí)間操作中卻遇到了重重阻力。

首先，既然決定放棄之前的管理團(tuán)隊(duì)就要面對(duì)招新的工作沒有具體操作的人；其次，招收的新人由于沒有工作經(jīng)驗(yàn)，不可能馬上展開工作。

面對(duì)困難，我重新分析了眼前的形式，主動(dòng)找到一批老成員，在循循善誘的勸說下，眾多老成員決定幫助推理社展開招新工作，然后培訓(xùn)新的成員，在新成員掌握工作要領(lǐng)下，再進(jìn)行交接工作，退出推理社。在招新工作開展的前期，我有效地組織了宣傳工作，加大了宣傳力度，開展了多種了宣傳方式，發(fā)傳單，海報(bào)等，使新生充分了解到推理社的性質(zhì)，提高了推理社在新生中的影響力。通過以上的工作，推理社順利的完成了招新工作，并取得了突出成績(jī)，一躍成為人數(shù)最多，影響力最大的社團(tuán)。并在新加入的會(huì)員中涌現(xiàn)出一批有能力，有責(zé)任心的骨干，組成了新的管理團(tuán)隊(duì)，使社團(tuán)蓬勃發(fā)展了起來！

招新工作后，推理社又遇到了新的困難。社團(tuán)的活動(dòng)少之又少，很難在學(xué)校范圍內(nèi)舉行。然而，這個(gè)問題擺在我面前，并沒有使我退縮。我排除萬難通過一系列的宣傳成功舉辦了全校性的校園尋寶活動(dòng)，邊解謎邊尋寶的創(chuàng)意使得活動(dòng)吸引了很多同學(xué)。在活動(dòng)中，我做足榜樣，并充分調(diào)動(dòng)所有會(huì)員的積極性，帶領(lǐng)推理社順利的執(zhí)行了計(jì)劃。

在擔(dān)任推理社社長(zhǎng)的后期，我順利的進(jìn)行了推理社換屆選舉工作，制定了一系列規(guī)章制度，為社團(tuán)將來的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)良好的基礎(chǔ)。

在這次活動(dòng)中我充分認(rèn)識(shí)到作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者我充分認(rèn)識(shí)到，我的側(cè)重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)我們?nèi)后w的共同目標(biāo)，而不是簡(jiǎn)單的維持現(xiàn)狀，所以我采取了積極的措施來重新使我們推理社振作。并且我十分注重通過自己的努力行動(dòng)來調(diào)動(dòng)組員的積極性。這一點(diǎn)符合轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)理論，即作為領(lǐng)導(dǎo)者的我轉(zhuǎn)化為道德代言人激勵(lì)組員使得組員的積極性大大提升，產(chǎn)生了他們?cè)诮M織中也起了舉足輕重作用的意識(shí)，從而提高工作效率。、總之推理社是我一個(gè)很成功的領(lǐng)導(dǎo)。

第三篇：課程領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)總結(jié)

課程領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)總結(jié)

課程建設(shè)是一個(gè)熱點(diǎn)問題,各地中小學(xué)校都根據(jù)自身的情況做了一些有益的嘗試,積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。我對(duì)校本課程開發(fā)的理論研究與實(shí)踐探索進(jìn)行了認(rèn)真學(xué)習(xí),形成了自己對(duì)校本課程開發(fā)的認(rèn)識(shí),并進(jìn)行了有益的實(shí)踐探索。在學(xué)習(xí)校本課程開發(fā)的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的過程中,發(fā)現(xiàn)不少教師認(rèn)為校本課程開發(fā)是一項(xiàng)高不可攀的工作,校本課程開發(fā)就是編寫新教材,而且不少學(xué)校的校本課程開發(fā)實(shí)際上還是停留在活動(dòng)課和選修課的層面上。

一，對(duì)校本課程開發(fā)理論與實(shí)踐的學(xué)習(xí),校本課程開發(fā),而且是更為重要、更為持久的校本課程開發(fā)。

這里,所謂的“校本化課程實(shí)施”是指:學(xué)校教師在實(shí)施國(guó)家課程綱要、課程計(jì)劃、課程標(biāo)準(zhǔn)的過程中,依據(jù)學(xué)生的學(xué)習(xí)需求、學(xué)校的性質(zhì)和特點(diǎn)及可開發(fā)和利用的學(xué)習(xí)資源,對(duì)由學(xué)校外部專家提供的科目學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行選擇、補(bǔ)充、修正、改編、整合等一系列課程再開發(fā)的課程改進(jìn)活動(dòng)。

按照這個(gè)校本課程開發(fā)的含義,就不難解決實(shí)際教學(xué)中教師們遇到的一些問題,校本課程開發(fā)不是一項(xiàng)高不可攀的工作,工作在一線的教師才是校本課程開發(fā)的主體。

二、初中英語校本課程的具體開發(fā)與實(shí)施

根據(jù)對(duì)校本課程開發(fā)的理解、學(xué)校的環(huán)境與條件、學(xué)生的水平與素質(zhì),筆者進(jìn)行了英語課程校本化實(shí)施的探索。

(一)整體規(guī)劃初中英語課程實(shí)施方案

我首先設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷,以了解和掌握學(xué)生的學(xué)情。根據(jù)對(duì)調(diào)查結(jié)果的分析和對(duì)英語教材的研究,擬定了三年內(nèi)要完成的教學(xué)任務(wù),并進(jìn)行系統(tǒng)的課程整合。課程內(nèi)容主要以人教版的教材內(nèi)容為主,并補(bǔ)充其他教材。補(bǔ)充的教材主要是根據(jù)對(duì)學(xué)生具體學(xué)情的調(diào)查,了解學(xué)生英語學(xué)習(xí)的弱項(xiàng)與不足,針對(duì)弱項(xiàng)或不足選擇的教材內(nèi)容。

(二)開展英語綜合實(shí)踐活動(dòng)課

為了充分挖掘?qū)W校在綜合實(shí)踐活動(dòng)課方面的優(yōu)勢(shì),利用綜合活動(dòng)課程主體性、實(shí)踐性、探究性、活動(dòng)性等特點(diǎn),激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)英語的興趣,并開闊學(xué)生的視野,嘗試整合英語教學(xué)與綜合實(shí)踐活動(dòng)而設(shè)計(jì)了豐富多彩的英語綜合實(shí)踐活動(dòng)。如以2008年舉辦奧運(yùn)會(huì)為背景,以英語街頭標(biāo)識(shí)為學(xué)習(xí)的現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景,以糾正一些錯(cuò)誤標(biāo)識(shí)為主要內(nèi)容,開展了“甄別街頭英文標(biāo)識(shí)”的活動(dòng)。

(三)根據(jù)語音規(guī)則進(jìn)行詞匯整合

還根據(jù)元音字母在開音節(jié)和閉音節(jié)的讀音規(guī)則,對(duì)教材一至三冊(cè)的單詞進(jìn)行了重新歸類與整合,自編成了校本教案《初中英語單詞巧讀速記讀本》,供學(xué)生學(xué)習(xí)。這一《單詞巧讀速記讀本》主要是對(duì)三冊(cè)書中的單詞進(jìn)行歸類,以提高學(xué)生的認(rèn)讀單詞和拼讀單詞的能力,減少單詞記憶時(shí)間,加深學(xué)生對(duì)單詞的理解。

三、初中英語校本課程開發(fā)的案例

為了更好地闡釋筆者對(duì)初中英語課程所做的校本化實(shí)施,為了同行能夠更好地理解校本課程開發(fā)以及校本化課程實(shí)施,以一案例作詳細(xì)說明。

第四篇：中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與建設(shè)框架

中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與建設(shè)框架

國(guó)慶假期與一位在香港致力于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的專家見面會(huì)談，這位在歐美等國(guó)際市場(chǎng)都非?；钴S的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專家正好與我研究服務(wù)的對(duì)象相同??面向組織團(tuán)隊(duì)即Team Leadership，而不是面向個(gè)人。因此談得比較深入。從美國(guó)談到歐洲、港臺(tái)等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)踐，包括成敗經(jīng)驗(yàn)，非常佩服這位專家對(duì)個(gè)案研究的深入和精細(xì)，也深深學(xué)習(xí)了國(guó)際背景下培養(yǎng)出來的管理專家關(guān)注個(gè)案而不關(guān)注理論的思維和工作素養(yǎng)。

話峰一轉(zhuǎn)，談到了中國(guó)大陸如何開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。會(huì)后總結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)力是組織成員、治理模式、決策制度和戰(zhàn)略管理成熟度為基礎(chǔ)的，然后才是個(gè)人因素。

組織環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)力模式，在中國(guó)大陸企業(yè)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力不能采用一種通用的模式。為什么，中國(guó)公司并不是一種類型的組織環(huán)境，而是三種組織環(huán)境。

第一種類是民營(yíng)企業(yè)組織形態(tài)。該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，組織成員缺乏社會(huì)凝集力，甚至好不夸張地說，民營(yíng)企業(yè)的成員‘狼性’非常強(qiáng)，善于爭(zhēng)奪自我利益，缺乏良好的職業(yè)倫理約束，這決定了該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力要求掌控能力非常強(qiáng)；治理上基本以人治為主，缺乏外部利益關(guān)系群體的支撐，或者說只有人關(guān)注在你處得到多少，很少有人關(guān)注奉獻(xiàn)多少給你，所謂治理就是利益關(guān)系處理和分配。決策制度也比較簡(jiǎn)單，老板與員工關(guān)系基本上就是命令與執(zhí)行的關(guān)系，甚至連決策與管理關(guān)系都不是。戰(zhàn)略管理幾乎沒有，所謂戰(zhàn)略也就是老板的關(guān)于重大問題的系統(tǒng)命令，其他還談不上。這類組織領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為，具備較強(qiáng)的組織成員影響力、利益治理模式的控制力、決策流程管控力和決策制度的動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)能力、戰(zhàn)略管理架構(gòu)能力。

第二種類是國(guó)有企業(yè)組織形態(tài)。絕大部分上市公司也屬于這種情況。該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，組織成員擁有很強(qiáng)的社會(huì)凝集力，為公家奉獻(xiàn)光榮為私人風(fēng)險(xiǎn)可恥具有50 年的文化基礎(chǔ)，但是成員主動(dòng)性不強(qiáng)，享受集體成果為主，這決定了該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力要求牽引能力強(qiáng)；治理上基本以公共治理為主，領(lǐng)導(dǎo)人是階段性，外部利益關(guān)系群體的支撐著企業(yè)權(quán)利分配，比如國(guó)家相關(guān)部門等等，關(guān)注集體信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

利益人多，關(guān)注個(gè)人利益少，所謂治理就是利益相關(guān)者的平衡，簡(jiǎn)單說只要為員工爭(zhēng)取些利益，員工就可以非常積極主動(dòng)。決策制度也比較負(fù)責(zé)，人人都是主人，人人都需要發(fā)言和表態(tài)，上下級(jí)關(guān)系不是命令與執(zhí)行的關(guān)系-老板全部想好安排好員工簡(jiǎn)單執(zhí)行就可以了，而是決策與管理關(guān)系為主-調(diào)查與研究等環(huán)節(jié)都有下級(jí)完成上級(jí)只需要決策就可以了。戰(zhàn)略管理是利益相關(guān)者和內(nèi)部意見的整合。這類組織領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為，具備較強(qiáng)的組織成員調(diào)動(dòng)積極性能力、權(quán)力治理的平衡力、決策環(huán)節(jié)的審慎力和決策制度協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略管理架構(gòu)的突破能力。

第三種類是外資企業(yè)組織形態(tài)。我們以世界五百強(qiáng)為主，這些企業(yè)都形成共同行為規(guī)則，而其他類型一企一策。該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，組織成員具有社會(huì)榮譽(yù)感，為個(gè)人成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，因?yàn)槁殑?wù)成長(zhǎng)就是收入和社會(huì)地位成長(zhǎng)，他們專業(yè)和職業(yè)非常強(qiáng)，但是成員創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)意識(shí)不強(qiáng)，享受個(gè)人工作成果為主，企業(yè)興衰與個(gè)人無關(guān)系，這決定了該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力要求協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)開拓能力不強(qiáng)；治理權(quán)基本沒有，領(lǐng)導(dǎo)人是市場(chǎng)性。決策制度與責(zé)任清晰，上下級(jí)關(guān)系不是命令與執(zhí)行的關(guān)系，不是決策與管理關(guān)系為主，而是支持和完成關(guān)系-上級(jí)支持下級(jí)完成工作下級(jí)執(zhí)行公司交辦的任務(wù)。戰(zhàn)略管理，主要是本地區(qū)市場(chǎng)實(shí)際與總部戰(zhàn)略的矛盾協(xié)調(diào)，尤其是對(duì)最高決策層面的影響力。這類組織領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為，具備員工職業(yè)生涯開發(fā)能力、責(zé)任治理的協(xié)調(diào)力、決策環(huán)節(jié)的分解力和決策制度遵守及倫理執(zhí)行、戰(zhàn)略管理架構(gòu)矛盾的說服能力。

中國(guó)管理復(fù)雜吧，任何一種模式都是有缺陷的。因此華景咨詢開發(fā)一種咨詢產(chǎn)品??CEO，C文化決定領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格和價(jià)值觀約束，構(gòu)成企業(yè)上限，領(lǐng)導(dǎo)力不可能超越這種天花板；E經(jīng)濟(jì)決定領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)責(zé)任，構(gòu)成企業(yè)下限；O是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層面將下屬意見、建議、行為、過程、結(jié)果和問題統(tǒng)一起來，確保大家共同行動(dòng)，獲得組織集體績(jī)效，使用CEO模型來分析逐步找到解決問題的有效辦法。

一、問題。

1、文化角度。這家公司是一家處于創(chuàng)業(yè)后期成長(zhǎng)階段的民營(yíng)企業(yè)，給汽車提供燃油添加劑，需求空間很大，這家公司非常關(guān)注理念的統(tǒng)一和價(jià)值觀念的共振。

*企業(yè)文化討論與構(gòu)建越來越脫離企業(yè)基本構(gòu)成組件即CBM，導(dǎo)致企業(yè)空洞化。所謂CBM，構(gòu)成企業(yè)基本事件組合的東西，簡(jiǎn)單地說就是，關(guān)于客戶怎么找到、定單怎么得到、價(jià)格怎么提高、交付服務(wù)怎么給、產(chǎn)品怎么生產(chǎn)、物料怎么采購、物料怎么存儲(chǔ)、員工怎么找到、員工如何使用、指令怎么下達(dá)、工作怎么考評(píng)等35 個(gè)事件。但是該企業(yè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)、未來愿景、核心價(jià)值觀、人際關(guān)系等討論非常豐富，但是這寫基本事件的理念、辦法、價(jià)值原則、問題技巧沒有討論，導(dǎo)致企業(yè)思想泛濫成災(zāi)，人人都拿著一套理論去說服老板聽自己，美其名曰忠誠和為老板負(fù)責(zé)。

*缺乏CBM支持的共同思考和行動(dòng)體系的原則混亂，導(dǎo)致缺乏可持續(xù)進(jìn)步系統(tǒng)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)，往往是以點(diǎn)帶面的，抓住一兩個(gè)小問題進(jìn)行集體分析和診斷，與歷史形成好的因素整合，形成集體的意見規(guī)劃，逐步植入日常工作體系，使企業(yè)團(tuán)隊(duì)氣氛越來越好；但是企業(yè)老板應(yīng)該持續(xù)評(píng)估，保持對(duì)問題敏感，推動(dòng)不斷變革?？上н@家公司，小問題的集體性的診斷、整合、規(guī)劃、植入、評(píng)估、變革缺乏，企業(yè)尚未具有能力解決的大問題卻討論很多也深入很多，導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)開始出現(xiàn)務(wù)虛現(xiàn)象。*忽略企業(yè)六大體系五大基因的文化建設(shè)目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)成長(zhǎng)速度開始下降。所謂六大體系，指導(dǎo)方向的目標(biāo)體系已深度達(dá)成一致、判斷是非的價(jià)值準(zhǔn)則缺乏透徹剛性、指導(dǎo)思考的理念體系脫離日常業(yè)務(wù)和工作、規(guī)范錯(cuò)誤的制度體系尚未從基本錯(cuò)誤出發(fā)來建立而是從標(biāo)桿體系出發(fā)套、約束經(jīng)理們的管理行為體系基本以自我管理為主如例行工作匯報(bào)都成為障礙、約束員工們的工作行為規(guī)范體系也因管理行為體系被沖淡了。所謂五大基因，服務(wù)導(dǎo)向比較弱，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)深度和自覺性不足，服務(wù)下屬弱希望下級(jí)聽自己的、服務(wù)上級(jí)弱希望上級(jí)符合自己工作期望，導(dǎo)致配合問題因服務(wù)導(dǎo)向弱，使一幫35-45歲處于職業(yè)彌漫周期的骨干力量的自我意識(shí)膨脹；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向表面好其實(shí)弱，因?yàn)榇蠹覐目谏嗪图w活動(dòng)較好，情感關(guān)系較好，共同思考和共同行動(dòng)沒有經(jīng)過大風(fēng)大浪考驗(yàn)；市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)比較弱，中高層人員喜歡管人理制度，不喜歡管客戶理需求，使基層人員工作缺乏真正有效的指導(dǎo)，反而使高層忽略甚至否定了基層人員存在價(jià)值，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研不深刻，放大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在的難度，縮小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)績(jī)等等；創(chuàng)新導(dǎo)向，思想創(chuàng)新和管理創(chuàng)新較多，但是中小企業(yè)創(chuàng)新更多是銷售、服務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)和財(cái)務(wù)創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為推銷新思想的過程；企業(yè)家精神正在減弱，盡管企業(yè)老板

干勁沖天，可惜他的支持團(tuán)隊(duì)卻按職業(yè)經(jīng)理人要求來要求他，高管下班比創(chuàng)業(yè)員工跑得快，生活質(zhì)量追求比應(yīng)屆畢業(yè)生好講究等等。

2、經(jīng)濟(jì)E角度。這家公司缺乏財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)約束這跟緊身衣，導(dǎo)致相當(dāng)部分中高層為假把戲。*企業(yè)三類活動(dòng)沒有分工，讓招聘人員負(fù)責(zé)對(duì)未來的高風(fēng)險(xiǎn)投資I事項(xiàng)，理由是有新思想，但這是典型學(xué)校思維，違背了誰責(zé)任大誰風(fēng)險(xiǎn)大誰負(fù)責(zé)未來的游戲規(guī)則，遲早要吃虧的；讓沒有經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)，對(duì)業(yè)務(wù)不了解的空降兵負(fù)責(zé)管理M事務(wù)，理由是有管理經(jīng)驗(yàn)，違背了基于業(yè)務(wù)抓管理基于企業(yè)忠誠度控制風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)則；讓一起創(chuàng)業(yè)的人員繼續(xù)支撐現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)B工作，使創(chuàng)業(yè)者沒有看到未來前途，違背了新人抓業(yè)務(wù)不斷使業(yè)務(wù)處于激活狀態(tài)的游戲規(guī)則。

*企業(yè)生存底限由企業(yè)家一個(gè)負(fù)責(zé)，沒有分解為集體的責(zé)任。所謂經(jīng)濟(jì)值EVA沒有那么難，用多少費(fèi)用產(chǎn)出了多少收入，包括對(duì)個(gè)人對(duì)公司的。當(dāng)然，基于經(jīng)濟(jì)增殖能力的評(píng)估、指標(biāo)、管理、激勵(lì)尚未談上。有激勵(lì)，也是從人力資源層面，而不是企業(yè)生存底限保證層面來設(shè)計(jì)，導(dǎo)致激勵(lì)方案非常復(fù)雜，限制員工創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮和創(chuàng)業(yè)動(dòng)力開發(fā)。

3、運(yùn)營(yíng)O角度。這家公司缺乏面向一線業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理制度，企業(yè)目標(biāo)達(dá)成程度和風(fēng)險(xiǎn)依賴自我表現(xiàn)欲望非常強(qiáng)的一幫人的行為技能習(xí)慣。

*定位/審視/規(guī)劃評(píng)估環(huán)節(jié)。對(duì)一線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和事實(shí)不重視，老板講解創(chuàng)業(yè)和業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中高層認(rèn)為他不善于溝通，太細(xì)了影響中高層們的發(fā)揮空間。經(jīng)常用大文章做小題目，比如規(guī)劃，這個(gè)企業(yè)規(guī)劃就是一頁紙，把重大事件列出來，但是也容易做成報(bào)告級(jí)；比如審視，就是與目標(biāo)和財(cái)務(wù)的偏差怎么處理就可以了等等。

*投資與流程優(yōu)化環(huán)節(jié)。這家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意為未來投資。但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題以后，不愿意先找流程和資源投入的優(yōu)化，反而喜歡從人角度找問題，放大了團(tuán)隊(duì)配合的問題。

*目標(biāo)與戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)節(jié)。這個(gè)階段目標(biāo)是一種期望性和成本性的，只要有目標(biāo)就可以了，但是內(nèi)部精確度追求偏高，導(dǎo)致目標(biāo)導(dǎo)向無法樹立起來，使中高層壓力不大，基層承擔(dān)目標(biāo)導(dǎo)致中高層成為特權(quán)階層。所謂戰(zhàn)略評(píng)估，老板只要對(duì)中高層工作有反對(duì)意見，就被理解為干涉。

*計(jì)劃/預(yù)算與措施環(huán)節(jié)。上級(jí)定目標(biāo)，下級(jí)做個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃的規(guī)則沒有，誰定目標(biāo)誰拿計(jì)劃誰出資源，錯(cuò)了就是誰提出目標(biāo)的人有問題，執(zhí)行者因缺乏資源約束、措施約束和目標(biāo)約束而導(dǎo)致個(gè)人規(guī)則導(dǎo)向強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向弱。

*糾正執(zhí)行與質(zhì)詢環(huán)節(jié)。該工作基本沒有展開，停留在里程碑匯報(bào)還是節(jié)點(diǎn)匯報(bào)這些無聊的爭(zhēng)論中。

* KPI考核與激勵(lì)。中高層缺乏約束和考驗(yàn)，使這環(huán)節(jié)無法運(yùn)行起來。

*審視等環(huán)節(jié)?；趯?shí)際結(jié)果的評(píng)估少，使審視脫離業(yè)務(wù)而天馬行空。

*領(lǐng)導(dǎo)力=智慧和技能之積。這個(gè)企業(yè)在上升階段，中高層關(guān)于業(yè)務(wù)智慧和組織智慧修煉很重要，但是該團(tuán)隊(duì)過分重視公共知識(shí)修煉和學(xué)習(xí)，企業(yè)個(gè)性隱性知識(shí)沒有人愿意聽，盡管企業(yè)老板很辛苦給每個(gè)人講，這說明三點(diǎn)，一是沒有壓力，二是心不再，三是做試驗(yàn)而不是做貢獻(xiàn)。技能層面，這是中國(guó)中小企業(yè)普遍問題??基于任務(wù)的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于團(tuán)隊(duì)的自我調(diào)整技能、基于流程的橫向協(xié)作技能、基于職責(zé)的自我驅(qū)動(dòng)技能、基于目標(biāo)的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)技能、基于價(jià)值觀的主動(dòng)發(fā)展技能??實(shí)際上中要層連第一級(jí)都沒有親身經(jīng)歷就嘗試高級(jí)的基于價(jià)值觀層面的行為技巧。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力

《領(lǐng)導(dǎo)力》2017年11月考試考前練習(xí)題

一、簡(jiǎn)答題

1．淺談三種常用溝通形式的改進(jìn)策略。2．簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。3．試述領(lǐng)導(dǎo)者定位的實(shí)質(zhì)。

附：參考答案

1.淺談三種常用溝通形式的改進(jìn)策略。解答: 溝通的形式多種多樣，我們選取其中的三種常用溝通形式，提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略。1．會(huì)議溝通

對(duì)于中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者來講，會(huì)議室使用頻率最高的溝通形式，同時(shí)也是消耗時(shí)間最多的活動(dòng)。對(duì)會(huì)議溝通加以改進(jìn)可以采取以下策略：減少對(duì)會(huì)議的習(xí)慣性依賴，淡化會(huì)議的政治身份色殘，提高會(huì)議的組織效率等等。

2．書面溝通 在正式組織中，書面溝通也是常用的溝通形式。書面溝通存在的問題包括文件內(nèi)容相互沖突，公文內(nèi)容過于龐雜等等。改進(jìn)的策略包括：各部門的文件應(yīng)由政策法規(guī)部門嚴(yán)格審查，給公文加封面以使其簡(jiǎn)單明了等等。

3．小道消息

小道消息雖然是經(jīng)非正式溝通渠道傳播的，但其存在不可避免，作用也同樣不可忽視。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，要想管制小道消息是十分困難的，也是不可能的，關(guān)鍵在于有效地引導(dǎo)和利用。改進(jìn)的策略包括：對(duì)與不利的小道消息，領(lǐng)導(dǎo)者要積極應(yīng)對(duì)，通過正式溝通渠道發(fā)布真實(shí)消息；小道消息同樣是領(lǐng)導(dǎo)者試探民意的良好工具。

2.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。解答: 管理和領(lǐng)導(dǎo)有許多相似之處，如兩者都需對(duì)所要做的事情做出決定，建立一個(gè)能夠完成任務(wù)的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理存在著差異：

1．領(lǐng)導(dǎo)和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對(duì)方的一部分。那些認(rèn)為管理是領(lǐng)導(dǎo)行為執(zhí)行過程中的一個(gè)部分的人，他們忽略了一個(gè)事實(shí)，即領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過程，即組織群眾奔向一個(gè)行動(dòng)發(fā)展方向，并激勵(lì)群眾實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

同樣，那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是管理的執(zhí)行過程中激勵(lì)部分的人，忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中確定經(jīng)營(yíng)方向的特性。

2．管理關(guān)注短期、微觀，而領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)注長(zhǎng)期、宏觀。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織的長(zhǎng)期發(fā)展，擁有宏觀視野，大局意識(shí)，著力解決整體性問題。根本上來講是解決組織的可持續(xù)發(fā)展問題。

而管理者是長(zhǎng)期戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行，關(guān)注階段性的、短期的議題，與領(lǐng)導(dǎo)者相比，管理者更為注重微觀層面的問題。

3．領(lǐng)導(dǎo)帶來變革，管理維護(hù)秩序。

管理過分，領(lǐng)導(dǎo)不足所帶來的結(jié)果為：組織強(qiáng)調(diào)短期框架，關(guān)注細(xì)枝末節(jié)，注重消除風(fēng)險(xiǎn)，拘于理性。較少注重長(zhǎng)期、整體、冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略，不看重人的價(jià)值觀念層面的東西。

管理強(qiáng)的組織重視專業(yè)化，能夠做到人盡其職、遵循規(guī)則，但忽略綜合性、聯(lián)盟性和全身心的投入。強(qiáng)調(diào)抑制、管理和預(yù)算，忽略擴(kuò)展、授權(quán)和激勵(lì)。

3.試述領(lǐng)導(dǎo)者定位的實(shí)質(zhì)。解答: 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，定位首先要思考的就是自己在組織中的位置。這個(gè)位置不單指自己的職位，還指領(lǐng)導(dǎo)在大家心目中所處的位置。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位過程，實(shí)際上就是發(fā)展路徑的選擇過程。領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)自己的條件進(jìn)行全面的分析，從而形成理性的選擇。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位，不僅是在自我分析基礎(chǔ)上的自我發(fā)展涉及，更為重要的是在對(duì)外部環(huán)境結(jié)構(gòu)的分析基礎(chǔ)上所形成的發(fā)展設(shè)計(jì)。機(jī)會(huì)總有，但競(jìng)爭(zhēng)相伴。

二、論述題

1．論述非正式組織的正負(fù)作用。

2．請(qǐng)展開分析領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的不同類型。3．請(qǐng)從多個(gè)角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)影響力進(jìn)行理解。

4．以現(xiàn)實(shí)生活中某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者為例，簡(jiǎn)單描述一下魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。5．試述領(lǐng)導(dǎo)影響力的幾種來源。6．結(jié)合實(shí)踐，試述激勵(lì)的九大藝術(shù)。

附：參考答案

1．論述非正式組織的正負(fù)作用。解答: 非正式組織被認(rèn)為是正式組織的副產(chǎn)品，即在正式組織作用不夠充分的時(shí)候，非正式組織就應(yīng)運(yùn)而生。

1．非正式組織的積極作用（1）與正式組織相融合協(xié)調(diào)（2）減輕管理的負(fù)擔(dān)（3）填補(bǔ)管理能力的鴻溝（4）鼓勵(lì)管理實(shí)踐的改進(jìn)

（5）有利于理解和應(yīng)對(duì)環(huán)境危機(jī) 2．非正式組織的消極作用（1）抗拒變革。非正式群體在傳承文化和價(jià)值觀的同時(shí)，就容易過分保護(hù)自己的文化，進(jìn)而抗拒變革。

（2）角色沖突。非正式組織的需求有可能與正式組織的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。非正式組織所渴望的東西不一定就是正式組織所需要的。

（3）謠言。小道消息既傳播事實(shí)，也傳播謠言。它可能降低士氣、惡化態(tài)度，導(dǎo)致行為異常甚至暴力。

（4）一致性。社會(huì)控制提倡和鼓勵(lì)非正式成員之間的一致性，因此，這會(huì)使成員不愿意積極工作，不愿意追求高績(jī)效。

2.請(qǐng)展開分析領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的不同類型。解答: 1．深度反饋培訓(xùn)

深度反饋計(jì)劃結(jié)合并平衡了三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的關(guān)鍵要素：評(píng)價(jià)、挑戰(zhàn)和支持。評(píng)估和反饋幾乎是持續(xù)的，讓參與者們獲得關(guān)于他們自己和他們?nèi)绾闻c他人互動(dòng)的豐富數(shù)據(jù)。

深度反饋培訓(xùn)幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高的方法是讓他們更清楚地看待他們的行為模式、這種行為的原因以及這些行為與態(tài)度對(duì)他們工作效力的影響。

2．基于技能的培訓(xùn)

五種不同的方法經(jīng)常被用在基于技能的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中：演講、案例研究、角色扮演、行為角色模型和模擬?；诩寄艿呐嘤?xùn)強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)如何運(yùn)用知識(shí)。

3．概念知識(shí)學(xué)習(xí)

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)采用的標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式就是幫助學(xué)生從概念上理解領(lǐng)導(dǎo)。概念通常由經(jīng)驗(yàn)上的行動(dòng)來補(bǔ)充，例如角色扮演和案例。

4．個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃

個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃的一種默認(rèn)假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)力就是內(nèi)在需求。它要求領(lǐng)導(dǎo)者忘記現(xiàn)實(shí)中的困難，學(xué)習(xí)如何成為所要成為的領(lǐng)導(dǎo)者。

5．社會(huì)化培訓(xùn)

這種計(jì)劃強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要變得適應(yīng)并接受組織的愿景和價(jià)值。目前很多其他類型的培訓(xùn)計(jì)劃也包含社會(huì)化的部分，特別是在開始階段。

6．行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃

行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一種直接的練習(xí)方法。領(lǐng)導(dǎo)者和潛在領(lǐng)導(dǎo)者在他們通常的影響范圍之外的群體里共同工作來解決組織問題。領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)很多時(shí)候與問題解決和創(chuàng)造力有關(guān)。

3.請(qǐng)從多個(gè)角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)影響力進(jìn)行理解。解答: 1．領(lǐng)導(dǎo)影響力可以從多個(gè)角度進(jìn)行理解。一種常見的方式是從影響來源上認(rèn)識(shí)，根據(jù)影響來源可分為強(qiáng)制性影響力和非強(qiáng)制性影響力：強(qiáng)制性影響力是職位權(quán)力的影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)、權(quán)力等社會(huì)因素所決定的，其作用方式以行政命令為主，表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的被動(dòng)服從。非權(quán)力性影響力又稱個(gè)人影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者本身的特質(zhì)所決定的。這種影響力沒有組織或法律賦予的硬性權(quán)力作保證，它更多的依靠個(gè)人因素發(fā)揮作用。

2．就發(fā)生作用的機(jī)制層面而言，則可以分為給予權(quán)力的影響力和基于影響行為的影響力：基于權(quán)力的影響力是領(lǐng)導(dǎo)者通過職位或者個(gè)人權(quán)力而發(fā)揮影響作用的影響力；基于影響行為的影響力則是領(lǐng)導(dǎo)者通過運(yùn)用一些影響行為和影響技巧來實(shí)施影響的能力。

3．從領(lǐng)導(dǎo)者影響力決定因素的角度,主觀上領(lǐng)導(dǎo)者首先要有進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的愿望,愿意在廣大的范圍內(nèi)影響別人,希望贏得更多的追隨者；要在行動(dòng)上熱情宣傳自己的主張, 盡力說服他人；在個(gè)人自信心的基礎(chǔ)上追求權(quán)力和成就, 而且樂于主動(dòng)提高領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在客觀上有三方面的因素制約著領(lǐng)導(dǎo)影響力：行業(yè)背景或從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人價(jià)值觀與溝通能力。

4．從社會(huì)交換的角度,社會(huì)交換的動(dòng)力是期望從別人那里得到回報(bào), 因而社會(huì)交換是影響力的來源。交換中付出多的一方具有較大的影響力。社會(huì)交換不同于經(jīng)濟(jì)交換, 兩者最基本和最關(guān)鍵的區(qū)別是：社會(huì)交換帶來未作具體規(guī)定的義務(wù), 而經(jīng)濟(jì)交換必須由雙方嚴(yán)格確定有待交換的準(zhǔn)確數(shù)量。社會(huì)交換與經(jīng)濟(jì)交換的性質(zhì)區(qū)別, 決定了只有社會(huì)交換才會(huì)真正引起個(gè)人的責(zé)任、感激和信任感, 而喚起他人的責(zé)任感、感激情緒和信任感, 是領(lǐng)導(dǎo)影響力的重 2 要內(nèi)容。

4.以現(xiàn)實(shí)生活中某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者為例，簡(jiǎn)單描述一下魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。解答:（注意結(jié)合實(shí)際，答案重點(diǎn)選擇某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者的具體行為方式，以下是魅力型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的理論分析部分）

1．有對(duì)未來的美好設(shè)想（愿景）魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者是未來取向的，他能夠感知到事物的現(xiàn)行運(yùn)行方式與可能的或應(yīng)該的運(yùn)行方式之間的差距，能夠認(rèn)識(shí)到現(xiàn)存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設(shè)想。

2．高度自信

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。3．精力充沛、充滿熱情、自我激勵(lì)

魅力型領(lǐng)導(dǎo)精神飽滿、精力充沛，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動(dòng)地表達(dá)自己的情感和熱情。他們不需要?jiǎng)e人的鼓勵(lì)，而是自我激勵(lì)。

4．善于言辭

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者善于表達(dá)自己的思想，擅長(zhǎng)運(yùn)用各種言辭和非言辭的表達(dá)技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時(shí)思想內(nèi)容豐富，旁征博引，能夠?qū)ψ冯S者產(chǎn)生強(qiáng)烈的感染力。

5．愿意冒個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者通常都是冒險(xiǎn)型的，敢于冒險(xiǎn)會(huì)增加他們的魅力。他們將關(guān)心追隨者的需要轉(zhuǎn)化為以一種大公無私的方式投身于受到追隨者共同支持的事業(yè)之中，他的示范行為在追隨者看來充滿著個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，需要付出極大的代價(jià)和精力。領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)共同理想準(zhǔn)備承擔(dān)的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)或所帶來的個(gè)人損失越大，他們?cè)谥档猛耆蕾嚨囊饬x上就越有魅力。

6．對(duì)環(huán)境的敏感性

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者具有對(duì)現(xiàn)實(shí)的洞察力，他們實(shí)事求是地評(píng)估組織內(nèi)的各種環(huán)境資源和條件限制，并基于對(duì)環(huán)境資源的現(xiàn)實(shí)評(píng)估來制定變革策略和非常規(guī)行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者不是一旦形成某種目標(biāo)就馬上付諸行動(dòng)，而是先進(jìn)行基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，或者等待一個(gè)合適的時(shí)間、地點(diǎn)以及可利用的資源。當(dāng)環(huán)境對(duì)他們比較有利時(shí)，他們才會(huì)實(shí)施其變革方案。

5.試述領(lǐng)導(dǎo)影響力的幾種來源。解答: 1．個(gè)性與魅力。個(gè)性因素作為領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估的核心部分, 能夠合理有效地預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的成功。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性關(guān)系到其影響過程的成功, 主要涉及認(rèn)知力、人際技能、計(jì)劃組織能力、精力、激勵(lì)、情緒穩(wěn)定和承受壓力等方面。魅力型領(lǐng)導(dǎo)與其他領(lǐng)導(dǎo)者有不同的行為方式, 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以產(chǎn)生根本的社會(huì)變革, 他們及其追隨者的業(yè)績(jī)有超越其他同行的趨向；魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與其追隨者獨(dú)一無二的關(guān)系致使魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以成為社會(huì)變革的強(qiáng)有力的力量。

2．知識(shí)。組織中領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個(gè)重要來源是其所掌握的與任務(wù)相關(guān)的知識(shí)和技能。知識(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)影響力的權(quán)力來源是隨時(shí)間變化而變化的，領(lǐng)導(dǎo)者需要時(shí)時(shí)更新自己的專業(yè)知識(shí)，首先保證自己不被知識(shí)的更新所淘汰。

3．能力。領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的高低, 關(guān)系到能否正確及時(shí)地處理各類問題, 帶領(lǐng)下屬達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。

4．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有著很多種不同的分類, 不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)產(chǎn)生不同特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)影響力。例如，專制型的領(lǐng)導(dǎo)者與民主參與型領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就會(huì)有相當(dāng)大的差異。

5．威望。領(lǐng)導(dǎo)者自身的威望往往也是其個(gè)人影響力的一個(gè)重要來源，而威望則是領(lǐng)導(dǎo)者的地位和聲望所延伸的產(chǎn)物。威望可能獲得于領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)之后，也可能在之前獲得，甚至有可能因?yàn)閾碛袀€(gè)人的威望權(quán)力而成為領(lǐng)導(dǎo)者。

6．經(jīng)歷與成就。人們?cè)诖蠖鄶?shù)情況下認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷愈豐富，其能力愈強(qiáng)，人們也更加信服，那么這種領(lǐng)導(dǎo)者的影響力無疑增加了。在大多數(shù)情況下，經(jīng)歷豐富的領(lǐng)導(dǎo)者有較大的成就，這種成就反過來支撐源自領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷影響力的充分發(fā)揮。

7．背景。當(dāng)然，并非所有領(lǐng)導(dǎo)者的背景都能夠成為領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源，在現(xiàn)實(shí)生活中，接近權(quán)力層的背景更加有效。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)決策權(quán)力層產(chǎn)生影響進(jìn)而控制資源。

8．權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力與影響行為也直接關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)者影響力發(fā)揮的有效性。在一些特殊的情境之中，領(lǐng)導(dǎo)者需要特殊類型的權(quán)力，而只有擁有這些相關(guān)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮其影響力。

6.結(jié)合實(shí)踐，試述激勵(lì)的九大藝術(shù)。解答: 在管理實(shí)踐中，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都在不斷地探索激勵(lì)下屬的有效方法，形成了一系列值得稱道的激勵(lì)藝術(shù)。

物質(zhì)刺激人。物質(zhì)激勵(lì)是指運(yùn)用物質(zhì)的手段使受激勵(lì)者得到物質(zhì)上的滿足，從而點(diǎn)到其積極性。

愿景凝聚人。愿景是組織使命和戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是多方愿望和利益的體現(xiàn)，并不是科幻小說。愿景塑造是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)的首項(xiàng)藝術(shù)。

目標(biāo)激勵(lì)人。富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)影響員工的工作積極性。在目標(biāo)激勵(lì)藝術(shù)應(yīng)用過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：目標(biāo)設(shè)定必須符合SMART原則；超過兩個(gè)目標(biāo)等于沒有目標(biāo)；目標(biāo)設(shè)定中的參與程度與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的義務(wù)感成正比。

工作成就人。找到工作的組織價(jià)值與社會(huì)價(jià)值，是維持員工對(duì)工作熱情的關(guān)鍵，是工作成就人的核心之所在。

反饋促進(jìn)人。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的反饋蘊(yùn)藏在日常的管理活動(dòng)中，主要包括兩種：認(rèn)可和批評(píng)。下屬做對(duì)了，領(lǐng)導(dǎo)者要給以認(rèn)可，使下屬的行為繼續(xù)保持下去；下屬的行為出現(xiàn)偏差，領(lǐng)導(dǎo)者要給予批評(píng)，使下屬的行為及時(shí)得到糾正。

榜樣帶動(dòng)人。榜樣要有時(shí)代特征，應(yīng)有好的結(jié)局。身邊榜樣的行為激勵(lì)作用更大。領(lǐng)導(dǎo)者自身就是榜樣。

榮譽(yù)鞭策人。物質(zhì)的激勵(lì)作用是有限的，必須用榮譽(yù)的作用來彌補(bǔ)。在目前階段，物質(zhì)手段和榮譽(yù)手段的結(jié)合應(yīng)用是較佳的平衡選擇。

許諾吸引人。領(lǐng)導(dǎo)者在做出許諾的時(shí)候一定要注意兩個(gè)問題：許諾不可超出自己的可控范圍，許諾必須兌現(xiàn)。另一個(gè)層面是讓下屬自己許諾。

危機(jī)警醒人。危機(jī)意識(shí)是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所必備的素養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該保持清醒的頭腦，通過危機(jī)來警醒組織成員，激勵(lì)大家繼續(xù)前進(jìn)。

人情感動(dòng)人。感情是領(lǐng)導(dǎo)者手中的重要資源，通過對(duì)員工的感情投入來激勵(lì)員工是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要激勵(lì)藝術(shù)。在中國(guó)這個(gè)十分注重人情的社會(huì)力，感情有著不同于西方的特殊作用。