第一篇：從“達娃”之爭看跨國公司的品牌意識.

從“達娃”之爭看跨國公司的品牌意識

2007年7月3日的杭州，夜晚，被卷入“達娃之爭”的娃哈哈員工與經(jīng)銷商一道，對外表演了一場節(jié)目。節(jié)目經(jīng)過精心安排，曲目于是別有深意，《保衛(wèi)黃河》、《智取威虎山》、《心甘情愿》……娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后親自上臺，與員工一同高歌了《團結就是力量》、《保衛(wèi)黃河》等振奮人心的革命歌曲。

歷經(jīng)數(shù)月，達能和娃哈哈的并購事件仍在沖突升級之中。達娃”之爭，引發(fā)了國內(nèi)企業(yè)對品牌在國際化發(fā)展中的深度思考。

隨著中國企業(yè)的“引進來”和“走出去”，并購越來越多，企業(yè)該如何樹立“品牌意識”，規(guī)劃好企業(yè)的“品牌戰(zhàn)略”，處理好“品牌資產(chǎn)”？

本報記者采訪了長期從事國際信托與跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務的中國財產(chǎn)規(guī)劃與管理研究會會長（香港）、莫薩克?馮賽卡律師行亞太區(qū)合伙人張曉冬。

“達娃之爭”與“達能陷阱”

南都周刊：“達能陷阱”是沿用宗慶后的話，嚴格地說，這并不是一個表明我們立場的詞，但我們不妨對跨國并購中涉及到品牌的糾紛，從中國企業(yè)的角度統(tǒng)稱之為“達能陷阱”，這里并不含褒貶之意。你作為一名律師，是如何看待所謂的“達娃之爭”和“達能陷阱”的？

張曉冬：我并不同意說這是一個陷阱，但為了表述方便，姑且同意你沿用宗慶后的說法。所謂的“達能陷阱”，事實上是一個涉及企業(yè)品牌的商業(yè)糾紛。達能早就有品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，而且其規(guī)劃遠不止只是收購娃哈哈品牌。更深遠的品牌戰(zhàn)略是讓達能而不是娃哈哈這個品牌響徹中國市場。在合資之初就設定了涉及品牌糾紛的適用中國境外法律，以及娃哈哈品牌歸合資企業(yè)所有，非合資企業(yè)使用娃哈哈品牌需要合資企業(yè)董事會授權。這可能就是所謂的“陷阱”。這涉及到一個企業(yè)是不是做了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。在我看來，品牌是企業(yè)財產(chǎn)，越是出名的企業(yè)，越是值錢的財產(chǎn)。麥當勞最值錢的是什么？就是它的品牌。品牌規(guī)劃其實是企業(yè)財產(chǎn)規(guī)劃。

南都周刊：你能預測“達娃之爭”的結果嗎？

張曉冬：無非是兩種結果：一是和解，因為繼續(xù)爭持下去會導致兩敗俱傷，從目前看，達能的股票市值也受其影響在下跌，無論對娃哈哈還是達能的品牌都帶來不良影響。二是通過仲裁解決糾紛。這其實就是一個商業(yè)糾紛，相信不會涉及到國家和民族的因素，不要牽掛這些因素看，中國政府應該不會出面干涉。那就有可能根據(jù)當時合同約定作出仲裁。

南都周刊：如果回到當初，你會建議宗慶后如何規(guī)劃娃哈哈的品牌？

張曉冬：其實有很成熟的辦法，這需要了解跨國公司的品牌意識。如果當時宗慶后先生做了品牌規(guī)劃，把商標權設定為個人持有，或者設立信托，由一家中立的信托公司持有，再通過商標授權給娃哈哈的工廠及企業(yè)使用，就完全可以避免今天的品牌爭執(zhí)。假如娃哈哈在合資前注意到了商標的持有問題，就不會導致今天的糾紛。這樣品牌就更安全了。

南都周刊：但是，如果當初不把品牌放到收購范圍內(nèi)，達能也許不會出錢收購。

張曉冬：其實未必。這涉及到跨國公司的品牌意識和品牌戰(zhàn)略。娃哈哈不但是一個馳名品牌，其企業(yè)所建立的銷售渠道也是達能所希望通過合作取得的。品牌可以評估作價，但是銷售渠道很難評估。所以，合資當初我們的企業(yè)家應該明白自己的價值，哪一塊資產(chǎn)可以合資，哪一塊不可以合資。我覺得娃哈哈品牌就不可以合資，而應該中立，由企業(yè)家本人或信托持有。

跨國公司的品牌意識

南都周刊：跨國公司一般是如何規(guī)劃和管理自己的品牌的？

張曉冬：跨國公司進行全球擴張，就是為了爭取最大利潤，讓企業(yè)的財產(chǎn)增長，而品牌是跨國企業(yè)競爭力的表現(xiàn)，也是邊際利潤產(chǎn)生的重要源泉?？鐕酒鋵嵍荚谫u品牌，比如說在溫州，很多家庭企業(yè)生產(chǎn)扣子，那些扣子甚至是給美國西點軍校的，質(zhì)量非常好，問題是扣子能賺幾厘錢？但你打上美國跨國公司的品牌，美國人可以賣到10塊錢，所以跨國公司是賣品牌，而不是賣產(chǎn)品。在跨國公司擴張的同時，他們就制定非常周密的品牌規(guī)劃。首先從法律上解決品牌的注冊和維護，并考慮到將來受到侵害時采用的應急方式。例如跨國公司投資產(chǎn)品的時候，首先通過國際公約，雙邊條約或法律救濟方式和選擇適用的法律，注冊商標，控制品牌風險。同時進行稅務規(guī)劃和財產(chǎn)規(guī)劃。品牌規(guī)劃是財產(chǎn)規(guī)劃的一部分。寶潔公司持有的國際品牌超過1000個，這些品牌是不是寶潔公司母公司P&G持有呢？當然不是，幾乎每一個品牌都由不同的地方分公司持有，這是寶潔品牌規(guī)劃的特點。

南都周刊：跨國公司擴張并購時，他們的品牌戰(zhàn)略是如何規(guī)劃的？

張曉冬：跨國公司并購品牌的目的，特別是積極收購本土品牌，是為了降低成本，追求更大的利潤，擴大市場份額，提高市場競爭力。一方面并購品牌，利用本土品牌的生產(chǎn)條件，另一方面在本土設立加工廠，建立以當?shù)厝藶橹鞯匿N售隊伍，這樣做的目的是減少市場競爭。當他成功地實現(xiàn)進入市場，占領市場后，肯定要把小品牌從市場上清除出去。比如說我們原來中國有八大碳酸飲料，基本上被可口可樂收購了，就剩了一個是廣東的健力寶。除了健力寶之外，其他都被外國品牌并購了。

南都周刊：跨國公司的品牌戰(zhàn)略注定就是過河拆橋，它要過的河就是打入當?shù)厥袌觥?/p>

張曉冬：可以這么說，借助本土品牌往往可以避開本土文化對外來文化的沖突，以達到降低資源消耗，獲得最大利潤的目的。比如說歐萊雅，1996年歐萊雅收購美寶蓮，后來又收購日本植村秀，在中國，小護士是歐萊雅收購的第一個本土品牌，2004年玉蘭油并購羽西，目的是增加企業(yè)的利潤，每一個收購都是一個品牌的擴張。他們并購的目的其實是品牌的吞并。品牌吞并直接體現(xiàn)跨國企業(yè)品牌意識。

品牌中立避免文化沖突

南都周刊：你說的品牌中立可以避免文化沖突非常有意思。

張曉冬：例子很多，聯(lián)想要收購美國IBM-PC，中海油并購優(yōu)尼科宣告失敗，這就是文化沖突。美國人認為聯(lián)想和中海油是純中國具有官方背景的品牌。假如在品牌規(guī)劃上，把聯(lián)想或者中海油的品牌讓渡給國際信托公司，股東分屬多個國家的局面，美國就不會認為這是中國文化和經(jīng)濟勢力對美國的入侵。品牌中立和資本中立，就避免了文化和意識形態(tài)上的沖突。所以我一直主張中國企業(yè)積極地離岸經(jīng)營，使用離岸公司、信托和私人基金等法律結構有效地開辟國際市場。

南都周刊：我們注意到，跨國公司越來越多地朝著“無母國化”，或者“多母國化”方向發(fā)展，即是你看不出它明顯屬于哪一個國家，是不是就為了品牌中立，資本中立？還有，目前進入中國的跨國企業(yè)，他們是否都做過你說的品牌中立規(guī)劃？

張曉冬：應該說絕大部分是這樣的。現(xiàn)在的跨國公司越來越多地“無母國化”，中國企業(yè)現(xiàn)在正大量地走出去，和歐洲或者非洲國家合作，我們也要注意做好“品牌中立”規(guī)劃，這將避免大量的文化沖突。

南都周刊：可否提供一種路徑，告訴我們國內(nèi)的企業(yè)，如何做到品牌與資本的中立？

張曉冬：路徑有很多。比如，一家著名公司準備進入海外市場，它首先要做一個品牌規(guī)劃，是想并購當?shù)氐钠髽I(yè)，還是要通過合資建立新的企業(yè)？或者是直接承攬業(yè)務？比如說，它可以先在香港成立一家控股公司，該公司有商標，商標必須在可能發(fā)生交易或投資的目的地提前注冊，以取得法律保護。通過香港公司又可以成立一家歐洲塞浦路斯的信托機構，公司授權其使用商標。商標持有人也可以先在外國設立信托，并將商標讓渡給信托持有。信托可以授權若干公司適用其商標，如同宜家集團的安排一樣（宜家品牌中立結構見下圖）。當然，由信托在英國、美國或者非洲成立項目公司，而品牌可以通過持有商標權的信托機構授權使用的方式延伸過去，這樣的品牌和資本都是中立的，沒有哪個國家會對你產(chǎn)生抵觸。這是大多數(shù)跨國公司在進行市場擴張和品牌擴張時經(jīng)常采用的方式。

南都周刊：如此還可以實現(xiàn)品牌控制和資本控制相分離，使品牌更加安全？

張曉冬：是的，因為資本中立后，當事人可以更自由地選擇對自己更有利的法律。一般的法律適用都會適應當?shù)氐姆?。品牌屬于無形資產(chǎn)，可以單獨選擇適用的法律，以達到保護目的。如果海爾或者聯(lián)想的品牌持有人是委托給一家美屬地或者英屬地的信托公司，美國人就不擔心你再去收購它的企業(yè)。這樣做，還可以避免許多非關稅的貿(mào)易壁壘。假如我們中國的企業(yè)通過這種方式向海外擴張，比如在歐洲市場，我們可以先設立信托再由信托設立塞浦路斯公司，可以避免現(xiàn)在中國企業(yè)很怕的反傾銷調(diào)查，大大地降低企業(yè)擴張的運作成本。

第二篇：跨文化經(jīng)營視角解讀達娃之爭

跨文化經(jīng)營視角解讀達娃之爭

達能與娃哈哈的合資始于1996年3月，結束于2009年5月。2007年4月3日，達能欲以40億元人民幣并購娃哈哈集團非合資公司51%股權，遭到娃哈哈集團強烈抵制。達娃之爭自此開始。2009年9月30日，在中法兩國政府的支持下，雙方達成和解。達能同意將其在各家達能—娃哈哈合資公司中的51%的股權出售給中方合資伙伴。和解協(xié)議執(zhí)行完畢后，雙方將終止與雙方之間糾紛有關的所有法律程序。

關于達娃之爭的分析解讀不計其數(shù)，本文則選擇從跨文化經(jīng)營視角來重新解讀達娃之爭。

一、文化理解

中法的文化價值差異是達娃之爭中所暴露的一個問題。大部分文化差異是源于價值體系的差別，在不同的價值體系下，人們會在相似環(huán)境中做出不同的判斷抉擇。

Hofstede在對50個國家116000人進行采樣研究之后，建立了一個價值維度分析框架，為后者研究組織行為提供了研究的價值基礎。該價值維度分析框架包括四個標準：權利范圍、不確定規(guī)避、個人主義傾向以及“剛毅化”。達娃之爭中體現(xiàn)到的差異在于個人主義傾向。

個人主義傾向指人們考慮個人、小團體利益與社會廣泛利益的程度關系。在中國，“我們”的概念占主導地位，集體是構成社會工作與生活的基本元素。相對于個人的成功，集體的一致行動更加受到推崇。在達娃之爭中，因為娃哈哈是中國的民族品牌，所以有著無法逾越的人氣和支持率，達能對娃哈哈的收購，在中國公民眼中，就變成了類似強取豪奪的行為，引起國內(nèi)輿論一致倒向娃哈哈，使得達能失去了民意。達能作為法國集團，個人傾向偏高，崇尚民主、個人創(chuàng)新以及個人成功。也就是說，達能在追求企業(yè)本身的成功，逐利資本是正常不過的選擇。英國《經(jīng)濟學家》雜志曾對達能的擴張戰(zhàn)略做了歸納：一是在世界各地廣泛收購當?shù)貎?yōu)秀品牌，實行本土化、多品牌戰(zhàn)略；二是果斷地從衰退行業(yè)轉向朝陽行業(yè)，并不斷舍棄邊緣產(chǎn)品和效益不佳的企業(yè)；三是把自己定位為一家全球化公司,在任何一個市場上準確“襲擊”國際競爭對手。達能的以上擴張戰(zhàn)略在中國也實施地淋漓盡致。達能在與娃哈哈合資后,并沒有專注于娃哈哈合資公司的經(jīng)營管理，而是不斷地實施著對其他食品飲料企業(yè)的并購，分別收購了深圳益力54.2%的股權，樂百氏92%的股權，梅林正廣和50%的股權，匯源果汁23.32%的股權。在2005年，達能在持有光明乳業(yè)20.01%的股權后又將該股權轉手，從中獲利。簡單來說，在中國這個個人主義傾向較低而集體主義程度較高的國家里，資本運作盈利的方式被認為是唯利是圖，中國人更推崇實業(yè)經(jīng)營，因為實業(yè)更有利于整個民族。

Fon Trompenaars通過歷時10年的對28個國家47種地區(qū)文化中的15000位管理人員的研究調(diào)查，建立了更加豐富的價值維度。除了Hofstede的價值維度框架中所包含的內(nèi)容，Trompenaars的價值維度還包括責任的特殊化傾向、情感導向、關系中的公私區(qū)分傾向以及權力與身份的基礎。達娃之爭中突出體現(xiàn)的差異為關系中的公私區(qū)分傾向。

隨著關系問題的深化，人們存在關系特定化或者分散化的傾向或趨勢。法國和中國在此維度的高低兩端。法國為典型的特定化傾向，管理者將工作和個人事務區(qū)分開來，將事情進行公私劃分并且更加開放與直接。而中國是典型的分散化傾向文化，在中國工作是與個人事務融合在一起的。2007年5月，達能正式啟動對娃哈哈的法律訴訟。在美國洛杉磯，達能就合資企業(yè)在海外進行非授權領域的經(jīng)營問題起訴宗慶后的夫人和女兒，加州法院以不方便審理原則駁回了達能的訴訟,要求其向中國法院提起訴訟。這起訴訟讓達能與宗慶后之間的矛盾日趨私人化。這場訴訟則體現(xiàn)了兩國文化中的公私文化傾向。在達能方面認為，他們并非針對宗慶后，只是就事論事，針對合資企業(yè)的經(jīng)營問題進行起訴。而在中國文化中，工作與私人關系是緊密相連的。達能對宗慶后的夫人和女兒進行了起訴，嚴重惡化了達能與娃哈哈的關系，并且矛盾無法控制地走向私人化。

二、跨文化溝通

有效的溝通程度取決于交流者之間的文化相似程度，溝通過程中存在著一些影響溝通的文化要素。通過適度地調(diào)整要素即可達成有效溝通。而最重要的要素就是信任?？祵幑厩叭慰偛肑ames R.Houghton說過，聯(lián)盟成功的關鍵就是相互信任。跨國聯(lián)盟中有效的溝通與協(xié)作取決于基于信任的相互間非正式的了解。在中國，商業(yè)活動通常建立在具有信任關系的長期合作基礎上。而法國則偏向于短期正規(guī)的合同的基礎上。這也就解釋了達娃之爭中間發(fā)生的很多沖突。首先，雙方對契約精神理解有偏差。這也就是上面提到的兩國對于聯(lián)盟中溝通的偏好差異。在法國，達能理解的契約精神就是嚴格遵守正規(guī)合同，不得偏差；而在中國，娃哈哈理解的契約精神就是相互合作，互惠互利。所以達能方面認為，他收購樂百氏并不違反1996年合資合同中“不損害合資公司的利益”條款，而認為娃哈哈的非合資公司則明顯違反了合資合同中“不從事任何與合營公司的業(yè)務產(chǎn)生競爭的生產(chǎn)及經(jīng)營活動”。而從娃哈哈的角度，從雙方公司互惠互利的原則出發(fā)，達能顯然不應該投資娃哈哈當時最大的競爭對手樂百氏，而娃哈哈自己成立的非合資公司為雙方集團都帶來了盈利，是合理的存在。其次，達能與娃哈哈之間嚴重缺乏信任。2007年7月5日，《21世紀經(jīng)濟報道》刊登《宗慶后史無前例的高調(diào) 三樁監(jiān)視事件曝光》一文,文中援引娃哈哈有關人士介紹,達能雇傭有關公司對宗慶后進行跟蹤監(jiān)視。此外，在達能和娃哈哈的合作之初,雙方約定管理權歸中方。但在不久之后的合資公司第一次董事會會議上,達能委派的董事對中方管理層的權限進行苛刻的限制:“任何一個超過一萬元人民幣的固定資產(chǎn)開支項目都需備一份詳細的可行性研究報告?！边@種嚴重影響公司效率的要求，只能用信任缺乏來解釋。

三、小結

如果能解決以上文化理解與跨文化溝通問題，相信達娃之爭會是一個完全不同的局面。2009年9月30日，達能和娃哈哈集團宣布和解。娃哈哈集團董事長宗慶后先生指出：“中國是一個開放的國家，中華民族是一個寬容的民族，中國的企業(yè)愿意在平等互利的基礎上與世界知名企業(yè)進行合作，共同發(fā)展。這句話中，我們可以看出娃哈哈合作的文化傾向，仍然堅定當初的互惠互利原則，建立在理解與互信的基礎上。不過，嚴格遵守合資協(xié)議也應該受到更多的重視。

第三篇：組織行為學論文：達娃之爭案例分析

達娃之爭

——《組織行為學》案例分析

目錄

一、摘要-3

二、公司背景介紹-------------------3三、四、五、六、七、達娃聯(lián)姻---------------------------4 婚姻風雨路------------------------5 婚姻破裂---------------------------5 跨國戀的反思---------------------8 結語--10

一、摘要

達娃之爭被稱為改革開放30年來影響最大的國際商戰(zhàn)，訴訟道路長達三年之久、戰(zhàn)場遍及世界各地加之中法兩國領導人的介入，轟轟烈烈的開始卻以平靜地和解收場。這場中國最生動的商業(yè)案例無疑在公司治理、公司危機策略、公司糾紛解決等各個方面都引發(fā)了人們的思考。在這篇文章中，我們將通過對這場中外商務沖突過程的梳理以深入了解在全球化的環(huán)境有效的溝通以及法律知識的運用對企業(yè)的意義。

二、公司背景簡介

1、娃哈哈公司：杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這4家跨國公司。在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達 121億元。主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。

2006年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入187億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)9年位居中國飲料行業(yè)首位，是目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

2、達能集團：世界著名的食品和飲料集團之一，總部設立于法國巴黎，全球擁有近9萬員工，是世界著名的食品和飲料集團之一。達能集團歷史悠久，規(guī)模龐大，位列世界500強，業(yè)務遍及全世界120多個國家。鮮乳制品、餅干和飲料作為達能的三大主要產(chǎn)品，在全球市場銷量排名均名列前茅。達能集團創(chuàng)建于1966年，從九十年代起開始實施積極的業(yè)務國際化戰(zhàn)略，在短短四十年的時間成為世界食品行業(yè)的巨人，并擁有多個國際品牌，例如： DANONE（達能）、LU和EVIAN（依云）等。在法國、意大利及西班牙，達能集團都是最大的食品集團，達能亦是當今歐洲第三大食品集團，并列全球同類行業(yè)前六名之一。

中國是達能集團全球發(fā)展策略中極為重要的一環(huán)，隨著中國的改革開放，達能集團的業(yè)務更是一日千里，其中尤以法國依云天然礦泉水最為聞名，長期居于進口礦泉水的領導地位。

九十年代初，達能集團開始在中國設廠，并迅速取得極佳效益，以達能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領導地位?，F(xiàn)時達能集團在中國擁有七家工廠，分別位于上海、廣州、深圳及江門等地，從事酸奶、牛奶、餅干、醬油及冷凍點心的生產(chǎn)，產(chǎn)品除本銷外，還出口到世界各國。從1994年起，達能集團在中國建立一個人數(shù)龐大、訓練有素的中央銷售隊伍，辦事處分設于上海、北京、廣州及成都，積極拓展集團的進口產(chǎn)品和合資工廠的產(chǎn)品在零售及餐飲業(yè)的業(yè)務，收購樂百氏92%的股份后，因經(jīng)營不善，現(xiàn)在的樂百氏大不如以前，幾乎被搞垮。

三、達娃聯(lián)姻

1996年：金加投資有限公司(由達能亞洲與香港百富勤在新加坡成立，達能為控股股東)與杭州娃哈哈集團有限公司、浙江娃哈哈實業(yè)股份有限公司三方共同出資，共同組建五家合資公司，當時，娃哈哈集團是第一大股東、占合資公司的49%，兩家外方股東占51%。當時，正值中國實施招商引資政策的初期，各地政府甚至不惜贈送土地、減免稅收來吸引外資資金和技術。

1997年-1999：娃哈哈與達能簽署《商標轉讓協(xié)議》，欲將“娃哈哈”商標轉讓給合資公司，國家商標局對此未予核準；雙方于1999年再次簽訂《商標使用許可合同》。

1997年至今：娃哈哈集團旗下的非合資公司壯大發(fā)展，產(chǎn)品沿用“娃哈哈”商標。

1998年：香港百富勤將其在金加投資有限公司中的股權出售給達能，達能成為金加公司唯一的股東，從而獲得娃哈哈合資公司51%的控股地位。

2000 年至2006年：達能相繼持有樂百氏92%股權、梅林正廣和50%股權、光明20.1%股權、匯源22.18%股權。

四、婚姻風雨路

盡管達能持有合資公司51%股權，但整個娃哈哈集團經(jīng)營、生產(chǎn)的決定權都集中在宗慶后手里。據(jù)悉，在與達能合作之初，宗慶后與達能的“約法四章”就是宗慶后強硬作風的最好體現(xiàn)：第一，品牌不變；第二，董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。

合資以后，雙方的合作并不愉快。上世紀90年代中后期，伴隨著企業(yè)實力的迅速增強、產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡的日漸健全和產(chǎn)品形象的深入人心，娃哈哈亟須通過規(guī)模擴張和跨地區(qū)設廠來擴大產(chǎn)能。然而在投資建廠等諸多問題上，達能卻與娃哈哈意見相左。比如，為了響應國家號召，同時也為了完成企業(yè)產(chǎn)品在中西部地區(qū)的產(chǎn)業(yè)布局，娃哈哈的決策層希望能夠參與到西部大開發(fā)、對口支援革命老區(qū)、國家貧困區(qū)、三峽庫區(qū)建設等項目中去。但達能因為顧慮這些地區(qū)的消費能力，不愿意進行投資。因為是合資方，達能不愿意投資，娃哈哈也不能自行投資。雙方發(fā)生了尖銳的矛盾。

拋開意見的不合，達能還收購了當時娃哈哈最大的競爭對手樂百氏，這讓宗慶后隱隱約約感覺到了不安。在意識到與達能的合作不僅不能產(chǎn)生積極的意義，甚至還限制了娃哈哈的發(fā)展之后，1999年，宗慶后和中方?jīng)Q策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有合資關系的公司。這些公司大多建立在西部、對口支援的革命老區(qū)、國家貧困區(qū)以及三峽庫區(qū)等當初達能不愿意投資的地區(qū)，并取得了良好的經(jīng)濟效益。而這批非合資公司則成了達娃矛盾全面爆發(fā)的導火線，引發(fā)了一連串的沖突。

五、婚姻破裂

達娃聯(lián)姻走向破滅主要分成三個階段：

第一階段：達能主動出招，娃哈哈被迫反擊。這一階段包括兩個小階段。第一階段：2005年, 范易謀作為新任達能亞太區(qū)總裁上臺，范易謀上任后極力改變達能只是大股東卻沒有實權的形勢。在了解公司財務狀況后，他發(fā)現(xiàn)2006年合資公司利潤10.9億元，而69家非合資公司卻是10.4億。范易謀認為，產(chǎn)生這種結果的原因是非合資公司的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤。他希望能夠收購娃哈哈以改觀業(yè)績。他迫使宗慶后于2006年年底草簽協(xié)議，要求以40億元收購其51%的股權。但是，宗慶后卻拒絕并購要求。范易某對此不斷地對其施加壓力。

達能集團的步步緊逼使得宗慶后不得不反擊。2007年4月，宗慶后決定將兩者之間的糾紛公布于眾。4月8日，宗慶后做客新浪，指責法國達能公司提出以40億元人民幣并購杭州娃哈哈集團有限公司（總資產(chǎn)達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司）51%的股權是惡意強行并購，達能刻意設下合資陷阱。宗慶后稱，達能為實現(xiàn)這一并購，以娃哈哈經(jīng)營存在同業(yè)競爭問題、沒有履行商標轉讓協(xié)議和非合資公司濫用商標這三個理由，對娃哈哈和宗慶后不斷施壓。

2007年4月9日，達能集團隨即致信新浪財經(jīng)，指責宗慶后組建非合資企業(yè)，未經(jīng)授權使用合資企業(yè)擁有的娃哈哈品牌以及原產(chǎn)品配方，進行大量的生產(chǎn)銷售活動，公然違背雙方合作協(xié)議，違背《公司法》。達能認為這些行為不僅損害了達能集團作為大股東的利益，同時也損害了杭州上城區(qū)政府以及娃哈哈企業(yè)員工作為股東的利益。達能“已經(jīng)做好了啟動全面法律行動的準備，以維護娃哈哈合資企業(yè)所有股東及員工的合法權益?！彪S后，達能集團召開了大規(guī)模的新聞發(fā)布會，指責宗慶后濫用職權、私設非合資公司的行為既違約又違法。雙方給出的信息頓時使輿論一片雜糅混沌，媒體、經(jīng)濟學者和法律專家紛紛加入爭論中。

緊接著，雙方的戰(zhàn)場擴大到了世界范圍。沖突過渡到了第二小階段。第二小階段。2007年5月9日，達能向斯德哥爾摩商會仲裁院提出多項仲裁申請，這標志著達娃之爭開辟了國際新戰(zhàn)場。隨后，達能又對娃哈哈進行了29場訴訟。訴訟的范圍幾乎遍布整個世界。與中國的其他企業(yè)一樣，娃哈哈集團并不深諳國際訴訟之道，這使得娃哈哈又一次處于不利地位。

在國內(nèi)，達能又對宗慶后本人提起了訴訟，這使得宗慶后一度陷入輿論的質(zhì)疑、道德的指責和訴訟案的包圍中，對他來說，只要訴訟失敗，必定面臨牢獄之災，甚至連累家人，宗慶后決定開始反擊。當初，達能起訴宗慶后是以違反“競業(yè)禁止”為由。但達能中國總裁秦鵬身兼娃哈哈合資公司董事長和樂百氏董事長，而娃哈哈與樂百氏是直接的競爭對手。2007年7月，娃哈哈以此為由反訴達能違反“競業(yè)禁止”。娃哈哈在山東濰坊以合資公司工會的名義，繞過了合資協(xié)議中關于仲裁條款的做法，以“達能董事違反競業(yè)禁止損害合資公司的利益”為由提起訴訟，案件很快立案，并查封了達能這兩家公司的股份。這是一個殺手锏。只需提交一個審理報告，達能在39家合資公司的外方股份隨時會被查封。

在這一階段，達能一方是非常主動且態(tài)度強硬的，娃哈哈只是被動反擊。在達能兩次主動出擊中，娃哈哈處于被動地位。娃哈哈在國際訴訟上吃了大虧，但在國內(nèi)司法程序上占了上風。

第二階段：達能態(tài)度軟化，要求和談。

娃哈哈在國內(nèi)起訴后，達能在國外上市公司的股票應聲落地，達能轉而要求和談。此時，政府高層開始參與斡旋 “達娃之爭”，達能表態(tài)希望和談，但實際上，雙方都還是僵持不下，并沒有真正表現(xiàn)出和解態(tài)度。其實，達能也意識到，中國消費市場被世界普遍看好，很多食品業(yè)都在向中國市場進攻。在這一背景下，達能遭遇娃哈哈“泥潭”，資本市場肯定會受到拖累。所以在2007年4月初，達能在巴黎召開股東大會，董事長兼CEO里布便急于向股東表態(tài)，為了穩(wěn)定投資者，里布表示希望在一個季度內(nèi)協(xié)商解決娃哈哈爭端。但是強調(diào)“這并不意味著會向中國妥協(xié)”。

2007年11月26日，法國總統(tǒng)薩科齊訪中國，在主要議程中，明確包含了調(diào)解對達娃之爭的正式議題。而出于達能集團在法國經(jīng)濟戰(zhàn)略的重要地位，法國政府對達娃之爭的關注度似乎高于中國政府的反應。薩科齊對于中國政府高層主動提出，達能停止訴訟、雙方和解，中國商務部開始居中調(diào)節(jié)。2007年12月開始，雙方進行了長達四個半月的和談。

但是，在談判桌上，達能仍堅持不肯停止訴訟;娃哈哈也拒絕和談。雙方和談不成功。但從中可以看出。達能開始從主動變得被動，而娃哈哈逐漸在談判中占上風。第三階段：談判不成，雙方再次回到戰(zhàn)場。

談判失敗，雙方隨即又回到了戰(zhàn)場，雙方都更加激動。達能又以宗慶后偷稅為由提起訴訟，新一輪大戰(zhàn)開始了。

在此輪大戰(zhàn)中，宗慶后發(fā)動攻勢，娃哈哈掀起了一場全國稅務愛好者的活動，焦點對準達能的高管。

隨事態(tài)演變，娃哈哈逐漸表現(xiàn)出優(yōu)勢，而達能很被動。隨著達能對娃哈哈29宗訴訟大案失敗，此時達能已是元氣大傷，加上公司總部主和派占上風，達能沒有資本在斗下去了，達能態(tài)度360大轉變，要求和解，不得不以低價轉出了51%的股份。娃哈哈大獲全勝。

六、跨國戀的反思

13年的恩怨讓達娃的聯(lián)姻走到盡頭，盡管兩人和平分手娃哈哈看似在法庭上勝得徹底，但最終的結果卻是兩敗俱傷。在世界范圍內(nèi)轟轟烈烈的幾十場官司，讓兩家公司在被公眾放大鏡的照射下內(nèi)藏污垢無所遁形，達能的強勢霸道在中國的前景堪憂，娃哈哈的行為也讓其他跨國公司望而卻步。從整個過程來看，達娃之爭著眼于三個主要方面：管理經(jīng)營權、商標歸屬權以及競爭行業(yè)禁止行為。這三個方面的問題也是達娃自聯(lián)姻以來的主要沖突逐漸埋下的苦果。究其原因，則是跨國公司與民族企業(yè)的商務沖突。改革開放三十年來，我國積極吸引外資以發(fā)展中國企業(yè)，但這些跨國巨頭的利益與文化都都存在著著嚴重的分歧。然而在大多數(shù)情況下民族企業(yè)都選擇忍氣吞聲，加上國外巨頭由于對中國市場缺乏融入與了解，以至于犯下了大大小小的錯誤。達娃之間的分歧主要體現(xiàn)在以下方面：

1、法治和人治

民族企業(yè)相對于西方企業(yè)重關系情誼，法律意識淡薄。娃哈哈法律意識薄弱體現(xiàn)在雙方在競業(yè)禁止的案件中。達能收購了樂百氏光明等企業(yè)，并多年來在多家無競爭企業(yè)中做董事。這種兼任行為損害了娃哈哈公司的利益，但宗慶后只選擇了忍氣吞聲，在提議整合樂百氏未果后，利用非合資企業(yè)來輔助合資公司在產(chǎn)能資金方面的不足，雖然憑借著有漏洞的代加工協(xié)議將關聯(lián)交易合理化，但這種相互背叛，各懷鬼胎的行為注定達娃有此一戰(zhàn)。在達能一開始違背競業(yè)禁止時，娃哈哈并沒有尋求法律途徑保護自己，不僅吞下苦果地承擔損失，最終也落下了把柄。反觀達能在最后沖突爆發(fā)后利用法律武器主動控告娃哈哈，而宗慶后前期還只是運用各種發(fā)言企圖還擊，達能卻變本加厲運用各種惡意訴訟對娃哈哈進行全方位攻擊以占據(jù)主導優(yōu)勢，而若非娃哈哈在法理情上相對占優(yōu)勢以及宗慶后的強勢，這場爭斗的歷史很可能會被改寫。娃哈哈在前期一直顧全大局，維護情面和關系，這讓民族企業(yè)吃了不少啞巴虧，未能從達能處獲得技術支持，還被達能分掉了巨額利潤。雙方缺少相互尊重和溝通，在這場本就分歧巨大的跨國戀中，達能步步緊逼，娃哈哈陽奉陰違。娃哈哈委曲求全，達能放不下身段，這種沒有感情基礎的婚姻必將走向破滅。

2、針尖與麥芒

在跨國的合作中，既需要雙方對自己文化的恪守以保證優(yōu)勢互補，也需要雙方的妥協(xié)融合以實現(xiàn)兩方合作的無縫對接。而達能和娃哈哈都對自己的企業(yè)文化堅持恪守，都難以被控制影響，各有優(yōu)勢卻無法對接。一個缺乏國際化知識，一個缺乏對中國市場的了解。在經(jīng)營管理權的問題上，宗慶后不滿達能對自己經(jīng)營管理提出的各項限制，但這是在國際投資合同中普遍存在的業(yè)績綁定，用以保證投資人決策控制權以及保護股東權益，創(chuàng)造公司效益。但在宗慶后的眼中，這是達能對自身的排斥和不信任，這反映了民族企業(yè)對國際投資制度的不了解。而達能作為一個外來投資者，沒有真正去融入中國企業(yè)了解中國市場。宗慶后響應國家號召，提議建廠支援西部開發(fā)，達能認為是賠本生意而拒絕。宗慶后看到國內(nèi)巨大的碳酸飲料市場，達能以不健康飲料有損娃哈哈品牌形象為由又一次否決了宗慶后的提議。達能盲目自大不聽取本土企業(yè)家的意見，這也為宗慶后發(fā)展非合資公司業(yè)務埋下了伏筆?？v觀達能在中國收購的樂百氏等企業(yè)，大部分都在市場競爭中被淘汰，而達能不但不放下身段尊重聽取本土企業(yè)的意見，反而變本加厲將國際慣例做法照搬到中國企業(yè)的經(jīng)營治理中，這無疑令娃哈哈倍感掣肘，更不提達能壓縮對娃哈哈的投資但仍然可以從娃哈哈中抽得一半的利潤。總之，在經(jīng)營控制權爭奪的較量中，雙方各不相讓，盡管娃哈哈以謙卑的姿態(tài)避其鋒芒但卻沒有有效的溝通，而是與達能各行其是最終分道揚鑣。

3、資本與實業(yè)

達能作為一家全球化公司，在世界各地廣泛收購優(yōu)秀品牌，實行本土化，多品牌戰(zhàn)略。僅在中國地區(qū),就分別收購了深圳益力54.2%的股權,樂百氏92%的股權,梅林正廣和50%的股權,匯源果汁23.32%的股權;而在2005年,達能已經(jīng)在與 光明乳業(yè)持有20.01%的股權(2007年10月又將該股權轉手,獲利匪淺。在中國市場上，達能的資本逐利性表露無遺。而娃哈哈則走的是實業(yè)發(fā)展的模式，走的是建廠-生產(chǎn)線-新產(chǎn)品-新市場的路線，宗慶后作為改革開放后第一批有名的實業(yè)家，腳踏實地盡職盡責的經(jīng)營。達能通過對多家處于競爭地位的公司進行控股并兼任董事，這種出賣商業(yè)情報損害各公司利益以達到自身利益最大化的做法無疑引起了娃哈哈的強烈不滿，想要將民族品牌做大做強卻遭到外來投資方的壓制約束，使得娃哈哈倍受挫敗，不僅被控制著各項資金資源并且還要將一半利潤返還投資方。這無疑打擊了娃哈哈的積極性進一步激化了雙方之間的矛盾。資本沒有從實業(yè)中獲利，實業(yè)也被資本壓制而無法發(fā)展。這種結合既沒有實現(xiàn)雙方的優(yōu)勢互補，更是在相互削弱各自優(yōu)勢。資本和實業(yè)是兩條迥然不同的道路，既然無法殊途同歸更不應該相互壓制。

七、結語

多年的沖突較量讓兩家企業(yè)傷痕累累，達能不僅承擔了高達7.5億的訴訟費，而且在中國的投資布局一敗涂地嚴重打擊了達能在中國市場的地位。娃哈哈也因多年的忍氣吞聲和掣肘內(nèi)耗嚴重，加之自官司開打后的公眾輿論和質(zhì)疑，娃哈哈也需要時間來進行自我恢復。和平分手也是不得已而為之，雙方早已筋疲力盡只求早日從泥潭中抽身。中外企業(yè)的商務沖突由來已久，而此次達娃之爭更是將沖突激烈化公開化化，中外企業(yè)行為和文化的差異加之商場上的逐利性讓企業(yè)合并合作更為復雜。達能和娃哈哈在沖突矛盾下相互背叛各行其是，這并不是我們想要的結果。達能可以告別娃哈哈，但我們不希望它告別中國。雖然國外企業(yè)在技術理念上的先進性是我們學習的對象，但不意味著我們要完全放棄自身的理念和優(yōu)勢全盤妥協(xié)聽取他人命令。國外企業(yè)在資本運作上有雄厚的優(yōu)勢，但并意味著中國企業(yè)就淪為盈利棋子任其擺布。中外企業(yè)是合作關系并不是隸屬關系，民族企業(yè)需要保持自己的獨立性。在分歧中有效溝通和學習一直是當今世界所探究的問題，而達能之爭正是一個發(fā)人深省的例子。如何在與他人合作溝通中保持自我，找到共同點以優(yōu)勢整合正是全球化的意義所在。達能之爭不是結局，反而打開了一個中外合作的新局面。游戲規(guī)則容易制定，卻難以遵守，維護雙方利益以達到共贏，正是當今企業(yè)合作競爭的要義所在。

第四篇：從動物選美之爭看績效

從動物選美之爭看績效

森林里的動物們準備進行選美大賽，很多動物都報名參賽，熙熙攘攘非常熱鬧。由北極熊、麻雀、老鷹、螞蟻、貓頭鷹組成的評委會，開始安排賽前的準備工作。這時，森林之王——老虎召集動物評委們，討論如何組織這次選美比賽。

老虎說：“要選美了，咱們首先要制訂出選美的標準——美麗是什么。北極熊，先談談你的看法?！?北極熊說：“這個問題我已經(jīng)想了很久了，選美是一件重要的事情，必須慎重。我們評選的標準首先應該是身體健壯。身體健壯才是美，就像我們熊的家族，個個都是動物界的大力士，我們有一種力量美?！?麻雀說：“我不同意北極熊的看法。美麗的動物一定要有漂亮的外表，比如我們鳥類家族中的孔雀，他的羽毛多美麗，氣質(zhì)多優(yōu)雅呀！” 老鷹說：“你們說的都不對，最美麗的動物應該是有一雙銳利的眼睛，那才叫迷人。我們鷹的眼睛是最銳利的?！?螞蟻說：“我不同意你們的看法，內(nèi)在的美，才是最美。我們昆蟲世界里的蜜蜂，天天不辭辛勞地工作，那才叫美麗呢?！?貓頭鷹說：“你們的理解都有偏差，最美麗的動物應該是對森林最有貢獻的動物。比如說啄木鳥，天天忙著捉蟲子，沒有他們的努力森林里就會到處是蟲子，我們生活的環(huán)境就會很糟糕?！?/p>

動物們你一言我一語，各執(zhí)己見，爭執(zhí)不休。

老虎看大家爭半天也沒有個統(tǒng)一的意見，就說道：“我看大家對美的認識各有看法。咱們能不能綜合一下，把選美的標準定為：要有熊一樣的力量、孔雀般漂亮的外表、鷹一樣銳利的眼睛、象蜜蜂那樣勤勤懇懇，還要有啄木鳥的奉獻精神。按照這樣的標準來評選，一定能選出最美的動物?！?老虎說完后，動物們面面相覷，不知道說什么好，能有完全符合這些標準的動物嗎？到底該制定什么樣的選美標準呢？

這個故事的結局很好笑，其實這個故事涉及的其實是一個關于績效標準的問題。那么首先，什么是績效？績效到底是什么？！請大家和我一起先看看某公司新組建的人力資源部幾位同事和業(yè)務部門幾個主管在一次培訓閑聊期間就什么是績效展開的有趣討論： 剛加入人力資源部的新員工小王說：“我認為，追女朋友就有績效問題，要少投入多產(chǎn)出?！彼浅８行裕娪腥巳滩蛔⌒?，又補充道，“我是指不要投入太多的時間和金錢?？梢园呀o她過生日、去見她家里人等幾個重要環(huán)節(jié)做好，穩(wěn)定好關系，省下的時間可以干很多事嘛?！?坐小王旁邊的、平時很愛學習的研發(fā)部張主管邊笑邊說：“我正在利用平時下班后的時間和周末復習準備考在職研究生。如何提高學習效率，多做幾套題，能不能通過研究生入學聯(lián)考，其實也存在績效問題。還有，我的小孩也快上小學了，如何引導他學知識，少貪玩，也是個績效問題?！?/p>

接著，行政部門的王主管說： “你們啟發(fā)了我，就拿請朋友吃飯來說，也存在績效問題，要少花錢又要讓朋友吃得好，就要知道哪家飯館好，要趕時間你還得知道哪些菜做得快，這樣你才能既吃得好，又吃得開心?！?制造部陳主管緊跟著說：“我認為績效就是產(chǎn)出。產(chǎn)出的多少就是多少績效。比如咱們的工廠，我們說它的績效，實際上是說它生產(chǎn)出了多少東西。”

營銷部門王主管接著說了自己的高見：“你說的績效還是結果，只不過這是一個隨生產(chǎn)計劃不斷變化的一個量。但有另一種情形，你沒有達到一定的量，你就沒有績效。比如你參加體育比賽，你沒有拿到獎牌，不管你是第幾，那都一樣，回家老婆、朋友都會說你沒有績效?！?“是啊，上次看到電視上有個科學家說，科學發(fā)明沒有第二名，第二名和以后的多少名都是一樣。我覺得外界用一個標準來看待體育比賽或科學發(fā)明，在標準之上就有績效，標準之下就無績效或者說沒有好的績效；而對于參加比賽的運動員或科學家自己，他們每次努力的成果就是績效，每次都會有績效。” 品牌管理部的大柱說。

坐在對門位置的人力資源部張經(jīng)理見時機成熟，終于發(fā)話了，他清了清嗓子總結道：“那當然，干什么事都會有績效，績效存在于生活的各個角落，它貫穿于我們每個人的一生，只要我們有追求、有目標、有喜好，就存在績效。個人發(fā)展存在績效，孩子教育存在績效，人際交往存在績效，企業(yè)管理存在績效，國家建設、國家管理同樣存在績效??自然為了達成績效目標，就需要對績效進行管理。”

“如果我們從企業(yè)經(jīng)營、工作改進上討論績效，研究出一些好的理念、方法和工具，并很好地去運用他們，不斷改進工作業(yè)績，挑戰(zhàn)新的目標。在這個過程中去實現(xiàn)我們的人生價值，我想我們會生活得更有意義！”

??

原來，績效可以是所有的事情。據(jù)說國外有位教授做了一項很有意思的社會調(diào)查，分析人的第一需求?？偣擦辛?00多項，你們猜最后結果怎么著，第一需求是“要使自己進步”。進步意味著什么，就是提高績效，所以人生就是提高績效的過程！

（注：以上根據(jù)《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》（作者：蔡巍 姜定維，京華出版社2006年12月出版）一書第一章節(jié)相關內(nèi)容整理）

第五篇：從整合營銷看益達廣告

廣告：益達木糖醇口香糖超市版

描述： 便利超市里，一位女生走進店里挑選東西，選好了飯后，男生店員說：“這么晚才下班啊，我?guī)湍惆扬埣訜??！闭Y帳，女生拿起了旁邊的口香糖示意還要買這個，男生說“這個好啊，能保護牙齒?！庇谑桥帜昧艘黄俊８读藥ず?，男店員很體貼地說“好好照顧自己”，然后發(fā)現(xiàn)女生把一瓶口香糖落在了桌子上，提醒女生后，女生說“這是你的益達”，女生多買的那瓶原來是要送給這位男店員的。

益達廣告宣傳目標：

由一個平凡的超市工作的小伙子暗戀美女顧客的情節(jié)突出廣告想要表達的主題。是讓受眾將益達與愛情的甜蜜聯(lián)系在一起，讓人想到愛情就聯(lián)想到益達。讓人感覺很溫暖的廣告，兩個陌生人的彼此關心，還有產(chǎn)生的一絲絲愛慕，都非常微妙，女生送男生的口香糖，關愛自己，也關心他人的美德值得喝彩。

突出品牌內(nèi)涵，增加益達的銷售量，帥哥美女的組合。這則廣告的男女主角都非常的養(yǎng)眼，讓人有好感，而且氣質(zhì)也不錯。

益達廣告目標計劃：

益達是1984年箭牌公司在美國推出的第一款無糖口香糖，并在短短五年之內(nèi)躍居全球無糖口香糖的第一品牌。在中國，箭牌公司是開始在廣東率先推出“益達”無糖口香糖的。現(xiàn)在，“益達”無糖口香糖的銷售網(wǎng)絡計劃覆蓋了國內(nèi)逾300座城市，深受中國消費者的青睞。益達口香糖目標計劃就在于拓寬世界市場，特別是中國這個大型的市場。

益達的市場對象計劃：不限，但以年輕男女為主要的目標消費群體。

益達廣告的地區(qū)計劃：益達無糖口香糖在中國推出，試銷廣東市場，再推向上海和浙江市場，益達無糖口香糖慢慢登陸北京。啟動的兩輪營銷攻勢后，益達無糖口香糖慢慢覆蓋我國全國所有主要城市，“益達”木糖醇無糖口香糖上市，行銷慢慢超過150城市。

益達口香糖的廣告定位分析：

市場定位

近年來，牙齒的保健意識已經(jīng)深入人心，也引起了普遍的關注。然而在中國這一風氣尚未形成，而且這一市場還處于比較看你空白的狀態(tài)，開發(fā)中國這一市場有著相當大的潛力。而“益達木糖醇口香糖”的廣告所表現(xiàn)是一種情感訴求。它是青春活力、美好愛情的代言品。廣告設計者在這則廣告里設計了一段留白，某些時候這樣的留白更能讓人產(chǎn)生一些美好的想象空間，就如至今仍念念不忘廣告所含的意思的你，所以這則廣告某種程度上已經(jīng)在觀眾的心里產(chǎn)生了共鳴，容易讓人將廣告宣傳畫面與產(chǎn)品結合起來。很好地占領了年輕的消費者的市場空間。品名定位

“益達木糖醇口香糖”這一品名建立也對產(chǎn)品的營銷起到了一定的支撐作用?！耙孢_”所表達了很明確的信息：“益”和“達”都是褒義詞，它們符合中國消費者的吉祥觀念，同時也表現(xiàn)出產(chǎn)品的良好品質(zhì)，使消費者對本產(chǎn)品感到安全與放心，增強產(chǎn)品的吸引力，贏得消費者的信任。

功效定位

“益達”木糖醇無糖口香糖的防齲作用早在1996年5月就得到了世界牙科聯(lián)盟（FDI）的認同：“嚼無糖口香糖，如箭牌公司的益達，可以刺激唾液分泌，中

和菌斑酸，幫助防止蛀牙?！绷硗?，它也是第一個經(jīng)中華口腔醫(yī)學會（CSA）檢測評價有助預防齲齒的木糖醇無糖口香糖：“益達無糖口香糖不含蔗糖，咀嚼后可以增加唾液流量，減少唾液酸度，有助預防齲齒?！比乱孢_潔白"無糖口香糖，含有獨特潔齒配方，每次咀嚼后能有效減少堆積在牙齒上的污垢，幫助牙齒保持亮麗潔白，輕松簡便護齒潔齒，擁有清新動人笑容，時刻煥發(fā)健康魅力。而同時，咀嚼益達潔白無糖口香糖二十分鐘，唾液分泌較平時增加3倍以上，減少唾液酸度，有效中和口腔酸性，有助于防止蛀牙。無糖口香糖因為不含蔗糖，細菌不能代謝產(chǎn)酸。同時咀嚼后可以增加唾液流量，減少唾液酸度，促進牙釉質(zhì)再礦化，有助于預防齲齒。餐后和零食后咀嚼無糖口香糖已經(jīng)成為牙醫(yī)廣泛推薦的護齒好習慣之一。

價格定位

“益達口香糖”多以瓶裝為主，價格一般在8到10元，相比一般的口香糖要稍貴一些。但它以高價定位保持了自己的身份并得到了市場的認同。

反類別定位

傳統(tǒng)口香糖一般含有蔗糖，而蔗糖碰到細菌會產(chǎn)生酸性物質(zhì)，產(chǎn)生酸蝕作用使牙齒脫鈣脫磷，形成蛀牙。為了彌補這一缺點，箭牌公司專門研制出了不含糖的“益達”口香糖，提出功能型口香糖的理念。它所說的不含糖，指的是以木糖醇取代了蔗糖。木糖醇是天然植物甜味劑，作為一種糖替代品，它在國外被廣泛用于各種食品中，如木糖醇巧克力，連糖尿病病人都可以食用。因此，盡管沒添加蔗糖，無糖口香糖還是甜的。

從整合營銷傳播IMC的角度來看益達廣告：

符合整合營銷傳播的兩個特性：

1、戰(zhàn)術的連續(xù)性（連續(xù)性是指所有通過不同營銷傳播工具在不同媒體傳播的信息都應彼此關聯(lián)呼應。）

如普通廣告、直接反映廣告、銷售促進合公共關系——并將之結合，提供具有良好清晰度、連貫性的信息，使傳播影響力最大化。益達的所有整合營銷傳播都體現(xiàn)了連續(xù)性。

比如在我們今天解析的電視廣告（超市版“是你的益達”）以及后來也廣泛流傳的加油站版（“你的益達也滿了”）。都體現(xiàn)了年輕少女對心儀男生的關愛。心理的連續(xù)性是指對該機構和品牌的一貫態(tài)度，它是消費者對公司的“聲音”與“性格”的知覺，這可通過貫穿所有廣告和其他形式的營銷傳播的一貫主題、形象或語調(diào)等來達成。益達這個廣告通過不同營銷傳播工具在不同媒體傳播的信息都有著彼此的關聯(lián)。

2、戰(zhàn)略的導向性（導向性強調(diào)在一個營銷戰(zhàn)術中所有包括物理和心理的要素都應保持一貫性。）

在如今廣大年輕人眼里，“益達”已經(jīng)從一個品牌成為“甜蜜愛情”的代名詞；每一個戀人在戀愛中似乎都有著都益達口香糖般甜甜淡淡的味道，讓處于戀愛中或者憧憬著戀愛的年輕男女以美好的想象。

益達口香糖營銷傳播戰(zhàn)術中使用相同的口號（關愛牙齒，更關心你）和年輕甜蜜的標簽來體現(xiàn)戰(zhàn)術的導向性。

戰(zhàn)略的導向性是設計來完成戰(zhàn)略性的公司目標。許多營銷傳播專家雖然制作出超凡的創(chuàng)意廣告作品，能夠深深地感動受眾甚至獲得廣告或傳播大獎，但是未必有助于本機構的戰(zhàn)略目標，例如銷售量市場份額及利潤目標等。但是益達口香糖在短短幾年內(nèi)迅速占領市場，分析這則廣告，很容易找到原因，正是它親民、真實又溫暖的廣告情節(jié)使得這一品牌被強力推廣。這體現(xiàn)了營銷戰(zhàn)術中的物理和心理的要素都保持一貫性。

益達廣告效果：

評估廣告策劃活動效果的客觀標準是經(jīng)濟效益、社會效益和心理效益，以經(jīng)濟效益為主，同時兼顧社會效益和心理效益。

在經(jīng)濟效益方面：

培養(yǎng)了新的公眾需求市場、發(fā)揮了市場擴容功能。也激發(fā)了工作更紅的需求欲望，有效地引導了公眾產(chǎn)生購買益達這一產(chǎn)品。使益達的市場占有率得到迅速提高。而且“益達”這一產(chǎn)品名稱親切自然 讀起來朗朗上口 突出了企業(yè)商品在公眾心目中的地位，提高了公眾的指名購買率，增強了商品的營銷力，擴大企業(yè)的銷售量。

心理效益：

這個唯美浪漫的電視廣告使“益達”這個品牌迅速崛起，迅速占領了市場。讓人們深知益達這一產(chǎn)品的產(chǎn)品及其產(chǎn)品的內(nèi)涵。以感性訴求的方式打動人心。溫暖、親切。使益達以一個親切的平民形象展現(xiàn)在消費者面前，推廣不會有距離感。在如今廣大年輕人眼里，“益達”不僅僅是一個品牌了。它成為一個“甜蜜愛情”的代名詞；由于所拍廣告戲劇化，像益達口香糖一般清新。而且它獨特的影視廣告表現(xiàn)手法更加幫助他的廣泛傳播 更是使這一說法受到廣泛支持；益達甜甜淡淡的味道，像極了戀愛時的甜蜜。既浪漫又有深意。

社會效益：

有效的取得預定的廣告目標，所獲得的廣告效果可以用計劃外的其他工作來替代；廣告活動的實施是否最大效益地使用了資源（指人力、物力、財力和時間）； 接觸廣告信息的目標消費者的數(shù)量(即廣告的接觸率)，注意和理解了廣告信息的受眾數(shù)量；接受了廣告內(nèi)容改變態(tài)度、意見、觀念的目標等 按照廣告導向采取了行動的消費者的數(shù)量和重復采取類似行動的消費者數(shù)量達到預定的目標。

廣告不足：

此條廣告的賣點在于跟消費者進行情感的溝通，當然也是溝通得很成功的，但最大不足就是的過分側重于感性訴求，基本忽略進行理性訴求，沒有道出木糖醇無糖口香糖的特點、功效，只是一句“關愛牙齒，更關心你”，不足以讓很多理性消費者明白這款口香糖的特色。

改進措施：

適當?shù)倪M行理性訴求，從側面表現(xiàn)一下此款木糖醇無糖口香糖的特點，尤其是功效，讓人能信服。