第一篇：從達(dá)能與娃哈哈的兩輪較量看“溝通”管理

從達(dá)能與娃哈哈的兩輪較量看“溝通”管理

2007-10-23 8:31:29 來源：《銷售與市場》 作者：未知 點擊數(shù)：797

在中國甚至全球的商業(yè)歷史上，娃哈哈和達(dá)能的商業(yè)博弈與公關(guān)攻守可以說是一個分量足夠的經(jīng)典溝通案例，在歷時三個多月的時間里，關(guān)于這個事件的新聞和評論占據(jù)了各大財經(jīng)媒體的顯著位置，為了獲得輿論的支持，雙方不斷的將本應(yīng)屬于商業(yè)機密的真相向公眾公開,為我們呈現(xiàn)出了一個濃縮后的中外合作十一年商業(yè)歷史。從溝通管理的角度，這個案例橫跨了從跨文化溝通、戰(zhàn)略傳播、重大交易公關(guān)、訴訟輿論支持等眾多多的細(xì)分領(lǐng)域，其豐富性和復(fù)雜性足以進(jìn)入全球任何一個商學(xué)院的管理溝通案例中。此時，我們并不想討論這個案例的是非,也暫時不必去預(yù)測這個事件的最終結(jié)果，僅想通過回顧雙方的溝通得失，從公關(guān)溝通管理的角度去探討這個案例能帶給我們的啟示

當(dāng)國人的休假日高度集中時，“超負(fù)荷”以及衍生的問題也開始凸顯??

一、兩個回合的贏家和輸家

第一階段：2007年4月3日——6月7日

主要事件：娃哈哈公開矛盾、達(dá)能召開 2次媒體見面會、宗慶后公開信

溝通關(guān)鍵詞：娃哈哈：強行并購 圈套 保衛(wèi)民族品牌

達(dá)能： 利用公眾達(dá)到個人目的 契約精神

新聞報道：對于達(dá)能有利報道： 所占百分比57% 對于娃哈哈有利報道： 31%

中立：12% 評論：對于達(dá)能有利報道：73% 對于娃哈哈有利報道： 18% 中立： 9% 第二階段：2007年6月8日——7月8日

主要事件：達(dá)能6月12日媒體見面會、娃哈哈提起商標(biāo)仲裁、反訴達(dá)能

溝通關(guān)鍵詞：娃哈哈： 陰陽合同 反擊訴訟 公平 達(dá)能： 違約泄露商業(yè)機密 新聞稿：對于達(dá)能有利報道： 9% 對于娃哈哈有利報道： 76% 中立：15 % 評論稿：對于達(dá)能有利報道： 19% 對于娃哈哈有利報道： 48% 中立：33%（以上信息來自君策公關(guān)媒介部對主流財經(jīng)媒體公開報道的監(jiān)控分析，數(shù)據(jù)和分析僅供學(xué)術(shù)探討參考，君策公關(guān)對引用該內(nèi)容做出的任何行為不承擔(dān)相關(guān)責(zé)任）

達(dá)能：溝通技術(shù)精準(zhǔn)與溝通戰(zhàn)略的缺位

如果我們拋開民族感情冷靜的觀察達(dá)能的公關(guān)策略，可能會發(fā)現(xiàn)達(dá)能這次的溝通表現(xiàn)比很多先前在中國遇到問題的跨國公司要高明很多，在前期，針對宗慶后的民族品牌訴求，達(dá)能有效的找到了前期的應(yīng)對策略：將問題的本質(zhì)從民族品牌爭端轉(zhuǎn)移定義為與“富豪宗慶后”的個人利益之爭，用廣泛傳播的“契約精神”這一概念和搶先的訴訟輿論支持首先占位了在法理輿論上的優(yōu)勢地位，達(dá)能的所有申明與整體策略的呼應(yīng)精準(zhǔn)到位，中文翻譯也恰到好處，頗符合人們心中的大公司風(fēng)范。正是這些準(zhǔn)確的策略和到位的執(zhí)行，讓達(dá)能在“客場作戰(zhàn)”的不利環(huán)境中贏得了初期的輿論優(yōu)勢。

但是，達(dá)能在接下來的攻守中逐步失去了輿論支持，究其原因，自然有“客場作戰(zhàn)”的不利因素，但這并非是全部的原因，甚至不是主要的原因。因為達(dá)能無疑占據(jù)另一個關(guān)鍵優(yōu)勢：達(dá)能有全球化跨國公司這一強大的品牌形象，盡管中國已經(jīng)開始反思利用外資的方式，但目前的中國商業(yè)世界依然沒有走出以西方為學(xué)習(xí)榜樣的時代，在這個言必稱“差距”的時代，達(dá)能的訴求只要策略得當(dāng)，其實非常容易受到相當(dāng)一部分知識分子的支持，因為在他們的眼中，達(dá)能這樣的企業(yè)代表了全球化的趨勢和企業(yè)管理未來的方向，是中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)和遵循的道路。

可是，隨著媒體報道的不斷深入，在這樣一個展開故事中，人們看不到任何達(dá)能超越于經(jīng)濟利益以外的訴求被表達(dá)出來，盡管達(dá)能聲稱自己是歐洲企業(yè)中很少有的在企業(yè)中設(shè)立社會責(zé)任委員會的公司，但人們并不知道達(dá)能在這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展中有什么貢獻(xiàn)，扮演何種角色，是單純的利益攫取者，還是一個中國產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的共同推動者。這種溝通戰(zhàn)略的嚴(yán)重缺位讓達(dá)能難以找到“契約精神”以外的溝通策略，隨著威逼、跟蹤、漠視法規(guī)等不擇手段的“真相”被娃哈哈曝光出來，一個赤裸裸的利益攫取者越來越清晰的浮現(xiàn)在人們的眼前。在這種情況下，同情達(dá)能的人自然變得越來越少。

溝通無法上升至戰(zhàn)略層面的另一個結(jié)果是法務(wù)部門主導(dǎo)溝通博弈，這一現(xiàn)象在溝通戰(zhàn)略缺位的跨國公司非常普遍，而一旦任何一方只要法務(wù)部門成為溝通博弈的最終決定者，這一方必然變成只有防守沒有進(jìn)攻的的一方，縱觀達(dá)能的后期申明和言論，盡管在法律上滴水不漏，但卻無法給媒體以新的報道題材，法務(wù)思維完全束縛了公關(guān)關(guān)系的想象力與反映速度。達(dá)能有的反應(yīng)，甚至晚于娃哈哈動作一周之后，法務(wù)思維主導(dǎo)后的被動局面顯露無疑。娃哈哈：溝通戰(zhàn)略意識的領(lǐng)先與缺失

看過娃哈哈各種前期申明的人可能都有這種感受，這些文件不可能經(jīng)過公關(guān)專家的潤色，甚至有的觀察人士對這些“文革”式語言非常反感，覺得透過這些東西，看到的是一個不理性、不主流的娃哈哈。那么，我們?yōu)槭裁磿J(rèn)為娃哈哈是一個溝通戰(zhàn)略意識比達(dá)能領(lǐng)先的公司？

縱觀500強企業(yè)在中國的溝通戰(zhàn)略，我們會發(fā)現(xiàn)其實他們鮮有戰(zhàn)略溝通在中國的最佳實踐。依靠戰(zhàn)略溝通獲得關(guān)鍵支持的最佳實踐一直被海爾、聯(lián)想等本土企業(yè)引領(lǐng)。其中的原因其實并不難解讀，在西方的商業(yè)世界各種關(guān)鍵資源如資金、土地、獨有的商業(yè)權(quán)利等要素的市場化的程度已經(jīng)很高，西方公司對溝通管理部門的定位更多是對內(nèi)促進(jìn)運作潤滑以及對外幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險。它們要做的只是依照市場規(guī)律完成本職工作。而中國企業(yè)的戰(zhàn)略溝通除了潤滑和規(guī)避風(fēng)險的職能外，更重要的是肩負(fù)著為企業(yè)爭取關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源的任務(wù)。這些關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源包括各級政府的支持、專家和媒體的態(tài)度、員工與經(jīng)銷商的人心向背等。要爭取到這些，就必須說清道理、講出聲勢。對此，深暗中國國情的宗慶后自然明白，所以從一開始，娃哈哈就將溝通作為達(dá)到戰(zhàn)略目的的主要手段，這種博弈路徑，和希望通過不斷獲得談判籌碼進(jìn)而談判施壓的達(dá)能有本質(zhì)的不同。

但是，可能娃哈哈自己都沒有想到，高調(diào)發(fā)起的第一輪輿論戰(zhàn)并沒有收獲太多的支持，而是引來了不少的質(zhì)疑，如果說這些質(zhì)疑全部來自達(dá)能的公關(guān)操作也顯然不公平。因為就連曾經(jīng)為娃哈哈寫過《非常營銷》的吳曉波也撰文批評宗慶后這種以“民族大義”的名義呼吁保護(hù)自衛(wèi)是“視天下為無人”。不少分析人士直接呼應(yīng)了有利于達(dá)能的尊崇誠信、法治和契約精神的訴求，在法律之前就直接將娃哈哈默認(rèn)為違背了契約的一方。

深入分析一下輿論的大背景，其實意外的輿論并不意外，因為高舉民族大旗的娃哈哈并沒有讓外界深刻的感受到它真正承載了這個行業(yè)的民族希望，是一個在全球化競爭時代可以代表中國去參與全球競爭的、屬于未來的企業(yè)，或者說，娃哈哈沒有這種認(rèn)知的歷史傳播積淀。娃哈哈獨特的管理戰(zhàn)略一直沒有得到過系統(tǒng)的理論詮釋和傳播，不少人依然在懷疑其可持續(xù)性，娃哈哈也并沒有像海爾，聯(lián)想等主流大企業(yè)一樣系統(tǒng)的提出過與國家復(fù)興話題緊密相關(guān)的愿景。在很多人的眼中，娃哈哈的甚至是一個異類。加之娃哈哈開始的很多聲明充滿非理性的火藥味，導(dǎo)致不少觀察人士過早的將娃哈哈定性為代表昨天的企業(yè)，既然是落后的代表，付出代價學(xué)習(xí)甚至被歷史淘汰當(dāng)然也就不值得同情。

值得娃哈哈慶幸的是，宗慶后畢竟是市場運作的大師，關(guān)鍵時候顯示出極強的洞察力和迅捷的反映速度。在第二階段的攻守戰(zhàn)中，我們看到了娃哈哈以退為進(jìn)，迅速的調(diào)整了溝通策略。沒有再太多的談到空洞的民族主義概念，而是逐步的將法律依據(jù)，歷史真相公布于媒體，溝通渠道越發(fā)順暢，溝通語言也越發(fā)理性。被媒體評論為“從最初的沖動、暴怒逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇?、在法律與規(guī)則的范疇里尋求解決方案”。娃哈哈的對外傳播內(nèi)容也變得更加注重新聞質(zhì)量，“陰陽合同”、“歷史真相”、“跟蹤”、“反擊訴訟”、和那句“你將在訴訟中度過余生”的名言都為媒體提供了豐富而精彩的報道素材，7月8日，在范易謀缺席的情況下，央視權(quán)威節(jié)目“對話”以有利于娃哈哈的選題方式對話宗慶后，標(biāo)志著輿論的天平開始越來越向娃哈哈傾斜?？梢哉f，宗慶后和他的團(tuán)隊已經(jīng)在這場博弈中度過了對自己最不利的時期。

二、幾個關(guān)鍵詞：思考與啟示： 戰(zhàn)略溝通：

管理學(xué)學(xué)大師亨利?明茨伯格曾經(jīng)談到過企業(yè)需要戰(zhàn)略有至少有兩個意義，一個是讓組織的行為具備一致性，而另一個意義就是為溝通而存在的。他曾經(jīng)說過：“如果一個組織連名字也沒有，我們甚至都無法討論它。而一個有名字但沒有戰(zhàn)略的組織（沒有定位、視角、愿景、計劃、責(zé)任，甚至沒有一致的行為模式），我們又如何描述它呢？沒有戰(zhàn)略的組織就像沒有個性的人一樣不為人知?！睆乃脑捴?，我們可以看出，對企業(yè)戰(zhàn)略的傳播溝通能使企業(yè)變得鮮活起來，讓人們更容易理解。在利益相關(guān)者眼中，企業(yè)不僅是一個名字，而是一個有理念、目標(biāo)的意義豐富的個體。由此，如果一個企業(yè)在遇到重大事件或危機之前，對自己沒有一個完整的戰(zhàn)略表達(dá)，就會造成一個溝通大背景的缺位，這種缺位只能靠人們的想象去填補。

娃哈哈和達(dá)能的案例可以提醒我們：不能等到有事的時候才去做公關(guān)，在企業(yè)的聲譽銀行里，你必須有足夠和完整的資產(chǎn)組合，只有這樣你才可以支付經(jīng)營過程中隨時都可能發(fā)生的意外。

重大交易公關(guān)與訴訟輿論支持：

在這個案例發(fā)生的過程中，我們經(jīng)常會聽到這種典型的聲音：“讓法律的東西回歸法律” 呼吁雙方“關(guān)起門來，好好談判”。不主張雙方通過法律以外的其他途徑解決糾紛。筆者認(rèn)為，這是對商業(yè)博弈的一個誤解。

法律從來不是目的，而只是一個為達(dá)到商業(yè)目的博弈手段，一份來自University of Edinburgh的數(shù)據(jù)表明，在美國90%以上的商業(yè)訴訟最終會以和解結(jié)束，這說明法律只是最終談判桌上的其中一個籌碼。在一些重大交易和訴訟和解達(dá)成以前，雙方經(jīng)常動用公關(guān)力量去爭取輿論支持。因為公眾輿論、政府和關(guān)鍵合作伙伴的態(tài)度、甚至法律程序其實在任何社會都不可能做到完全的彼此獨立，而是相互影響著。在很多歐美公關(guān)公司的網(wǎng)站上，重大交易公關(guān)與訴訟輿論支持（Litigation Communications）都明確的寫在他們的業(yè)務(wù)說明中。如果中國的企業(yè)在步入全球市場的過程中把尊重法律理解為“關(guān)起門來打官司”，那么，“除了官司，一切皆輸”的命運可能會再次重演。

跨文化溝通：

達(dá)能在與娃哈哈合資前一定做了大量的盡職調(diào)查，但我們有理由懷疑達(dá)能在整個合作過程中有無做這個合作的“文化整合風(fēng)險評估”，可能達(dá)能的所有董事都記不起來，娃哈哈要到法國去參觀考察時，達(dá)能向娃哈哈收取過每人1.2萬歐元的陪同費。而娃哈哈卻派人無償?shù)臑檫_(dá)能的印尼合資項目解決過質(zhì)量問題。而這些看上去的小事，卻被宗慶后記在心里很多年，最終寫在了洋洋萬言的公開信中，并發(fā)出了“相比之下你們是否太小家子氣了”的質(zhì)疑，或許在質(zhì)疑發(fā)出的很多年前，一直善于處理利益分配關(guān)系的宗慶后就暗暗地給達(dá)能貼上了“惟利是圖”的標(biāo)簽，可能達(dá)能的董事們很難想象，按照中國的文化，有了這樣的標(biāo)簽通常就意味著對方會做好了相應(yīng)的準(zhǔn)備，接下來，達(dá)能會遇到的麻煩可能就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是1.2萬歐元了。

過去十年，達(dá)能這樣的跨國公司可能還沒有嚴(yán)重的感受到文化不同帶來的溝通風(fēng)險，其中有個重要的原因就是中國商業(yè)界在對外合作中非常主動的去適應(yīng)西方的商業(yè)文化規(guī)則，并把中國的一些傳統(tǒng)的商業(yè)文化當(dāng)作了阻礙企業(yè)進(jìn)步的落后象征，把這個西方規(guī)則當(dāng)作了全球標(biāo)準(zhǔn)去學(xué)習(xí)，可是，達(dá)能總會遇到對西方規(guī)則不熟悉、不認(rèn)同或是不想遵守的宗慶后，甚至還可能遭遇中國商業(yè)文化的復(fù)蘇，在這樣的環(huán)境下，如果促成跨文化的溝通，怎樣做到和而不同，是留給中外企業(yè)共同的問題。

誰能引導(dǎo)輿論？

這個案例給人的另一個深刻印象，就是中國財經(jīng)媒體的日益成熟。盡管博弈的雙方都動用了強大的公關(guān)力量。但媒體在一開始既沒有為狹義的民族主義所動，也沒有輕易的被擁有“先進(jìn)文化，先進(jìn)管理方式，先進(jìn)法律武器”的達(dá)能所左右。而是不斷的剝離表象，還原歷史的真實，眾多的觀察人士也為事件提供了多元化的視角和觀點，甚至還產(chǎn)生了新的博弈參與者，這場復(fù)雜的對決中，不同的角色又希望看到不同的內(nèi)容，跨國公司希望看到他們的規(guī)則得到維護(hù)；普通民眾和民族主義者希望看到中國本土品牌和本土企業(yè)家獲得斗爭的成功；記者希望看到故事；律師希望解讀法律；學(xué)者希望看到中國企業(yè)的成長路徑??正是這樣一個多方力量交錯的背景中，才能讓任何一方都不可能引導(dǎo)輿論的走向，最終我們看到的，還是社會的主流價值觀、事務(wù)的本質(zhì)、商業(yè)道德這些基礎(chǔ)的元素才能左右輿論的方向，任何公關(guān)動作和策略都只能發(fā)揮有限的作用，正如圣經(jīng)舊約中的箴言所述：人心多有計謀。惟有耶和華的籌算，才能立定。

第二篇：分享：從墨子用人看溝通管理

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分享：從墨子用人看溝通管理

溝通的重要性不言而喻，然而正是這種大家都知道的事情，卻又常常被人們忽視。沒有溝通，就沒有成功的企業(yè)，最終導(dǎo)致大家也都不能在這里工作。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實地感受到溝通的快樂和績效。加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作績效，同時還可以增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，因此淘獵網(wǎng)鄭重提醒您：我們每個人都應(yīng)該從戰(zhàn)略意義上重視溝通！

春秋戰(zhàn)國時期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，因為在許多門生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他沒面子過不去。一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以至于要時常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽后，毫不動肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車?！蹦佑謫枺骸澳敲?，為什么不用老牛呢？”耕柱回答說：“理由非常的簡單，因為良馬足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。”墨子說：“你答得一點也沒有錯，我之所以時常責(zé)罵你，也只因為你能夠擔(dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你?！?/p>

雖然這只是一個很簡單的故事，不過從這個故事中，可以給企業(yè)的溝通管理一些有益的啟示，但愿每一個人都能夠從這個故事中獲益。

啟示一：員工應(yīng)該主動與管理者溝通

優(yōu)秀企業(yè)都有一個很顯著的特征，企業(yè)從上到下都重視溝通管理，擁有良好的溝通文化。員工尤其應(yīng)該注重與主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通。一般來說，管理者要考慮的事情很多很雜，許多時間并不能為自己主動控制，因此經(jīng)常會忽視與部屬的溝通。更重要一點，管理者對許多工作在下達(dá)命令讓員工去執(zhí)行后，自己并沒有親自參與到具體工作中去，因此沒有切實考慮到員工所會遇到的具體問題，總認(rèn)為不會出現(xiàn)什么差錯，導(dǎo)致缺少主動與員工溝通的精神。作為員工應(yīng)該有主動與領(lǐng)導(dǎo)溝通的精神，這樣可以彌補主管因為工作繁忙和沒有具體參與執(zhí)行工作而忽視的溝通。試想，故事中的墨子因為要教很多的學(xué)生，一則因為繁忙沒有心思找耕柱溝通，二則沒有感受到耕柱心中的憤恨，如果耕柱沒有主動找墨子的行動，那么結(jié)果會怎樣呢？不言而喻啦！

啟示二：管理者應(yīng)該積極和部屬溝通

優(yōu)秀管理者必備技能之一就是高效溝通技巧，一方面管理者要善于向更上一級溝通，另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動與部屬溝通的意識，凡事喜歡下命令，忽視溝通管理。試想，故事中的墨子作為一代宗師差點就犯下大錯，如果耕柱在深感不平的情況下沒有主動與墨子溝通，而是采取消極抗拒，甚至遠(yuǎn)走他方的話，一則墨子會失去一個優(yōu)秀的可塑之材，二則耕柱也不可能再從墨子身上學(xué)到什么，也不能得到更多的知識了。對于管理者說，“挑毛病”盡管在人力資源管理中有著獨特的作用，但是必須講求方式方法，切不可走極端，“雞蛋里挑骨頭”，無事找事就會適得其反，挑毛病必須實事求是，在責(zé)備的過程中要告知員工改進(jìn)的方法及奮斗的目標(biāo)，在“鞭打快?！钡倪^程中又不致挫傷人才開拓進(jìn)取的銳氣。從這個故事中，管理者要學(xué)到的就是身為主管有權(quán)利也有義務(wù)主動和部屬溝通，而不能只是高高在上簡單布置任務(wù)！

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啟示三：企業(yè)忽視溝通管理就會造就無所謂的企業(yè)文化

如果一個企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個企業(yè)長期下去就會導(dǎo)致形成一種無所謂企業(yè)文化。任何企業(yè)中都有可能存在無所謂文化，員工對什么都無所謂，既不找領(lǐng)導(dǎo)，也不去消除心中的憤恨；管理者也對什么都無所謂，不去主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，因此大家共同造就了企業(yè)內(nèi)部的“無所謂文化”的企業(yè)文化。在無所謂文化中，員工更注重行動而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)解決問題。試想故事中耕柱和墨子如果兩者都認(rèn)為一切都無所謂，耕柱心中憤恨不去主動積極找墨子溝通，墨子感覺耕柱心有怨言，也不積極主動找耕柱交談以打消其不滿的情緒，那么故事的結(jié)局想必很明顯吧？墨子沒有優(yōu)秀的學(xué)生，其學(xué)問不可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。耕柱呢？也就只可能是一個很普通的學(xué)生，心中憤恨日久生怨，說不定還會做出很極端的事情。

啟示四：打破企業(yè)無所謂文化的良方就是加強溝通危機防范

要打破這種無所謂文化，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，提高所有員工的工作滿意度，就應(yīng)該在管理者與部屬之間建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄆ胶恻c。如果管理者和部屬沒有溝通意識，就必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓他們產(chǎn)生溝通愿望，而不能讓他們麻木不仁，不能讓他們事事都感覺無所謂。企業(yè)內(nèi)沒有溝通，就沒有成功，也就沒有企業(yè)的發(fā)展，所有的人也就會沒有在這個企業(yè)中工作的機會。

深圳華為老總?cè)握堑摹度A為的冬天》震撼了業(yè)界。用任正非的話說，“十多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是只有危機感。也許是這樣才存活了十年?！焙柪峡倧埲鹈粽f：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵?！逼髽I(yè)從上到下都應(yīng)該重視溝通管理，主動進(jìn)行溝通危機防范。在WTO大潮已經(jīng)襲來的今天，任何一個企業(yè)最需要具備的，就是溝通管理的危機感和真正抓好溝通管理的勇氣。

啟示五：溝通是雙向的，不必要的誤會都可以在溝通中消除

溝通是雙方面的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是不會成功的。試想故事中的墨子和耕柱，他們忽視溝通的雙向性，結(jié)果會怎樣呢？在耕柱主動找墨子溝通的時候，墨子要么推諉很忙沒有時間溝通，要么不積極地配合耕柱的溝通，結(jié)果耕柱就會恨上加恨，雙方不歡而散，甚至最終出走。如果故事中的墨子在耕柱沒有來找自己溝通的情況下，主動與耕柱溝通，然而耕柱卻不積極配合，也不說出自己心中真實的想法，結(jié)果會怎樣呢？雙方并沒有消除誤會，甚至可能使誤會加深，最終分道揚鑣。

所以，加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，一定不要忽視溝通的雙向性。作為管理者，應(yīng)該要有主動與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有大家都真誠的溝通，雙方密切配合，那么我們的企業(yè)才可能發(fā)展得更好更快！

溝通是每個人都應(yīng)該學(xué)習(xí)的課程，提高自己的溝通技能應(yīng)該上升到戰(zhàn)略高度。我們每個人都應(yīng)該高度重視溝通，重視溝通的主動性和雙向性，只有這樣，我們才能夠進(jìn)步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展更順暢更高效。

第三篇：娃哈哈與達(dá)能的較量,本土品牌的成長之痛

娃哈哈與達(dá)能的較量，本土品牌的成長之痛

(2007-06-26 07:58:33)

這次娃哈哈與達(dá)能的較量，是一場本土企業(yè)和跨國企業(yè)的較量，一場民族工業(yè)和外國資本的較量，一場情與理的較量。

平心而論，若單純指責(zé)達(dá)能設(shè)套略顯牽強，即使達(dá)能設(shè)套在客觀上成立，那么這也是因為宗慶后自身的主觀失誤所導(dǎo)致。但是面對這種情況，宗慶后喊出了：“中國人站起來了，中國現(xiàn)在不是八國聯(lián)軍侵略的時代了，中國人有自己的國格、人格，你別老是以統(tǒng)治者的口氣說話，越是這樣，越會引起我們的憤慨。”

此舉既是無奈之舉，也是真情實意。因為現(xiàn)在娃哈哈能夠拿來抗?fàn)幍奈淦?，也只剩下感情牌了。在中國，娃哈哈、?lián)想、海爾等民族品牌是中國的驕傲，當(dāng)聯(lián)想海爾走向世界的時候，娃哈哈卻面臨外國品牌的兼并，令人尷尬，更令人同情。猶如可口可樂代表美國，達(dá)能代表法國，娃哈哈代表著中國。

正因為如此，在對待此事件的態(tài)度上，中國多數(shù)媒體的評論和報道都明顯傾斜娃哈哈一方，“娃哈哈遭達(dá)能強行收購”、“與狼共舞，先設(shè)防再共舞”等標(biāo)題都暗示者中國多數(shù)媒體的態(tài)度。

而且娃哈哈的經(jīng)銷商在這件事情的態(tài)度上也非常明確，“宗慶后走到哪里，我們就跟到哪里，我們不怕再創(chuàng)業(yè)一回。但不希望又一個民族品牌在達(dá)能的強行并購中消失！”用句時髦的話說，這是讓宗慶后知道“他不是一個人在戰(zhàn)斗”，這種眾志成城的悲壯，也在一定程度上起到了導(dǎo)向輿論的作用。面對此次股權(quán)紛爭經(jīng)銷商紛紛表態(tài)力挺宗慶后，表示與達(dá)能沒有半點瓜葛，在關(guān)鍵時刻表明了立場，也讓娃哈哈的底氣更足了。

當(dāng)然，這種態(tài)度不只來自于民間，中國政府在對待外資的時候越來越主動、強勢，兩稅合并、反壟斷規(guī)定出臺已經(jīng)發(fā)出明確信號。在達(dá)能的控制下，樂百氏的經(jīng)營一落千丈，中國政府一定不希望作為中國飲料代表的娃哈哈步其后塵。四川、河南、湖北等十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的聲明，已經(jīng)發(fā)出明確支持的信號。

從這些方面可以看出，娃哈哈的感情牌沒有打錯，從長遠(yuǎn)看，娃哈哈還占了些先手，因為這場兩個企業(yè)間的角力已經(jīng)上升到了本土企業(yè)和跨國企業(yè)的斗爭。人是情感動物，數(shù)十萬網(wǎng)民的投票,數(shù)萬條的評論，一邊倒的支持，這是民意的體現(xiàn)，這是情感的力量。達(dá)能應(yīng)該明白，現(xiàn)在就算強行吃掉娃哈哈，從消費倫理而言，中國消費者對其的態(tài)度也會一落千丈。經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為消費者購買一種商品的動機，是出于對于物質(zhì)層面和精神層面的兩大需求。從物質(zhì)層面來看，消費者對于商品是著重于產(chǎn)品本身的認(rèn)同，包括產(chǎn)品的質(zhì)量以及價格、包裝等方面，即商品需要滿足消費者的使用價值需求。另外一方面，在競爭激烈的商品社會中，同類型的商品很多。這時，消費者對于商品的需求就不僅僅是為獲得商品的使用價值，同時也需要在精神層面得到滿足，這也是為什么有些人喝酒只喝茅臺、五糧液，穿衣只穿Ｍａｒｌｂｏｒｏ的道理。如果一個產(chǎn)品在精神上使得消費者不能滿足，就算商品有再好的物質(zhì)滿足度，消費者也并不會有強烈的購買欲望。

物質(zhì)需求和精神滿足作為商品的二元性，是一對對立統(tǒng)一體，共同刺激著消費者的購買意識。人都是情感的動物，消費者在精神層面的滿足度受到消費倫理觀念的制約，從這個層面上來講，事情鬧到這個份上，達(dá)能再要強行收購?fù)薰惨呀?jīng)沒有了意義。

不過，即使這次達(dá)能沒能收購?fù)薰@個事件還是給我們的本土企業(yè)敲響了警鐘。環(huán)顧一下達(dá)能在中國的產(chǎn)業(yè)布局，大家不禁錯愕——蒙牛、匯源、光明、正廣和等眾多知名企業(yè)都已經(jīng)滲透進(jìn)達(dá)能的資本力量，在我們還在為本土品牌的繁榮而沾沾自喜的時候，達(dá)能這樣的跨國公司卻像一個圍棋高手在悄然布局，等我們驚醒時才會發(fā)現(xiàn)，所謂的本土品牌也只停留在名義上而已。

從這個角度看，宗慶后打出的民族牌也好，情感牌也罷，我們應(yīng)該尊重并支持他的自主精神。

增強品牌保護(hù)意識，不僅是企業(yè)“成長之痛”換來的深刻教訓(xùn)，更應(yīng)該上升成為國家戰(zhàn)略的一部分?？鐕菊现袊袌龅睦骶褪瞧放?。縱使有些跨國公司不適應(yīng)中國的水土，在中國市場上的經(jīng)營上不如本土公司，但他們的優(yōu)勢是雄厚的資本。競爭不過市場，那就競爭資本，入資也好，并購也罷，總之可以通過資本的運作控制中國的競爭對手，最終讓其競爭能力越來越弱，直至消失。

葉茂中這廝并非危言聳聽，目前外資并購了許多國內(nèi)知名品牌、商標(biāo)，并利用控股地位，或?qū)⑦@些民族品牌打入冷宮，造成許多民族品牌因此消失；或限制其生產(chǎn)和發(fā)展，使這些民族品牌日漸萎縮。上?！爸腥A牙膏”就是最好的例子：外企收購中方股份，在合資經(jīng)營的過程中利用自己在董事會的決定權(quán)，宣傳自有品牌，冷凍、減少中華牙膏宣傳費用，致使這一馳名商標(biāo)在很長一段時間內(nèi)從人們的視野中消失。

所以在尋求外資合作伙伴時，中國企業(yè)除了注意外資企業(yè)的綜合經(jīng)濟實力之外，還應(yīng)當(dāng)在合資協(xié)議中簽訂保護(hù)自有品牌的條款，譬如，可以通過品牌租賃的方式，將有形資產(chǎn)作價出資，但將無形資產(chǎn)特別是商標(biāo)排除在外，通過簽訂使用合同或者租賃協(xié)議確保無形資產(chǎn)不斷增值。

品牌不僅是企業(yè)的立身之本，也是衡量一個國家經(jīng)濟實力的重要標(biāo)志。在和平環(huán)境下，一個大國崛起的前提條件必然是經(jīng)濟崛起，而經(jīng)濟崛起必然離不開一大批民族企業(yè)和民族品牌的崛起。全球化造就了品牌經(jīng)濟時代?！妒澜缡瞧降摹方o了我們一個警示，在全球化的價值鏈中，中國只處于最底端。在全球100個最有價值的品牌中，美國有51個，歐洲有42個，日本有6個，韓國有一個，而中國則一個也沒有。發(fā)展本土品牌戰(zhàn)略應(yīng)該成為國家戰(zhàn)略的一部分。若干年后，假如我們的著名本土品牌都被消滅殆盡，假如我們的國人不以使用本土的品牌而自豪，那時候我們一定追悔莫及。

第四篇：從“可口可樂”和“娃哈哈”品牌活動比較_談品牌溝通創(chuàng)新

一、公司背景概要

可口可樂公司背景：

“可口可樂”是一個有著100多年歷史的世界著名品牌。單從其存在時間上來講，我們可以認(rèn)定“可口可樂”是一個非常成功的品牌，當(dāng)我們仔細(xì)回顧一下“可口可樂”的成長歷程時，會發(fā)現(xiàn)這也是一本有關(guān)品牌管理的教科書。

可口可樂是在1886年由藥劑師約翰·彭伯頓發(fā)明的。1891年，可口可樂公司正式成立，并且在三年內(nèi)推銷到整個美國。

盡管有很多不同關(guān)于“可口可樂”這個名字的傳說，其實“可口可樂”的英文名字是由彭伯頓當(dāng)時的助手及合伙人會計員羅賓遜命名的。他們認(rèn)為“兩個大寫C字會很好看”，因此用了“Coca-Cola”?！癱oca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份?！翱煽诳蓸贰钡纳虡?biāo)百多年來一直未有改變。“可口可樂”這個中文名字，一直以來被認(rèn)為世上翻譯得最好的名字，既“可口”亦“可樂”，不但保持英文的音，還比英文更有意思。

“可口可樂”最早與中國結(jié)緣于1927年可口可樂公司在中國天津和上海設(shè)立瓶裝廠。從那是起，“可口可樂”這個名字逐漸為越來越多的中國人認(rèn)知、接受直到喜歡。到1933年，上?？煽诳蓸窂S成為除美國之外最大的瓶裝廠。那時的“可口可樂”實際上已經(jīng)成為被中國人所熟知的幾個為數(shù)不多的世界名牌之一了。

1978年，在中美兩國宣布建交的當(dāng)天，可口可樂宣布為首家重返中國的國際消費品公司。到目前為止，可口可樂在中國合資建立了20多個裝瓶廠，全年銷售量超過3.2億箱。截止到現(xiàn)在，可口可樂公司與其他伙伴在中國的總投資已達(dá)到8億美元，中國也成為可口可樂的全球第五大市場?！翱煽诳蓸贰币呀?jīng)成為在中國最具知名度的國際品牌。

娃哈哈公司背景：

娃哈哈公司創(chuàng)辦于1987年，前身是杭州的一家小學(xué)的校辦工廠，3個人14萬元起家，經(jīng)過11年的努力，發(fā)展成為今天擁有總資產(chǎn)30多億元的國家大型企業(yè)，1998年完成產(chǎn)值31億元，生產(chǎn)飲料93萬噸，占全國飲料產(chǎn)量的十分之一，成為中國最大的飲料企業(yè)之一。娃哈哈品牌產(chǎn)品1996年被國家技術(shù)監(jiān)督局認(rèn)定為“12l計劃”全國首批重點保護(hù)的11個品牌之一，1997年通過ISO9001國際認(rèn)證，l999年“娃哈哈”商標(biāo)被國家工商局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)，有關(guān)資產(chǎn)評估部門評估其無形資產(chǎn)價值達(dá)22.48億元，公司總資產(chǎn)達(dá)28.8億元。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司。

1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂——娃哈哈非?？蓸贰保陲嬃辖缰鲃涌钙鹆讼驀H大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。

2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點，向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。

二、從品牌特點說起

1、“可口可樂”和“娃哈哈”的品牌形象

品牌形象是消費者心目當(dāng)中對某一品牌的聯(lián)想組合，是對該品牌的總體印象。品牌形象是在品牌傳播、消費者與品牌接觸和回憶過程中不斷反復(fù)進(jìn)行而形成的。這個過程是自然而然發(fā)生的，只要以某品牌命名的商品或服務(wù)與消費者發(fā)生關(guān)系，只要品牌通過任何形式傳達(dá)到消費者那里，消費者便對該品牌形成了自己的印象和判斷。這些對品牌的判斷可能會因為消費者差異和傳播信息的不同而不能同一，所以，這個過程需要品牌擁有或使用者在品牌與消費者接觸之前對品牌形象進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計，從形成品牌形象的各個來源上進(jìn)行控制，以確保在消費者心目中形成同

一、鮮明的品牌形象。

消費者對品牌形象的認(rèn)識主要來源于三個方面：公司形象、產(chǎn)品或服務(wù)形象以及消費者形象。公司形象可以表現(xiàn)在公司的CI上，通過視覺、行動上的識別要素，傳達(dá)給消費者不同的印象。比如，公司可通過贊助社會公益事業(yè)，表現(xiàn)出公司對社會負(fù)責(zé)的良好形象。產(chǎn)品或服務(wù)的形象可以通過產(chǎn)品包裝、服務(wù)形式、質(zhì)量、外觀以及消費者以往的經(jīng)驗而獲得。消費者形象是指經(jīng)常消費某品牌的消費群體所共有的形象。

通過上述關(guān)于品牌形象的初步介紹，我們來對比一下“可口可樂”和“娃哈哈”的品牌形象。

“可口可樂”給人的印象是年輕、有活力和激情、緊跟時代潮流的感覺。

首先，可口可樂公司是一個國際著名的飲料公司，擁有良好聲譽和知名度，這給其產(chǎn)品提供了很好的信用保證。“可口可樂公司生產(chǎn)的產(chǎn)品擁有國際一流的品質(zhì)?！薄跋M該公司的產(chǎn)品，代表了與世界同步?！??這些便是消費者對可口可樂公司的印象。其次，從產(chǎn)品形象來講，可口可樂包裝的火紅色調(diào)，以及碳酸飲料的特性，都給人以火熱、活力、運動的感覺，再加上舞動的飄帶，和那個經(jīng)典的可樂瓶，告訴消費者這個產(chǎn)品是屬于那種喜好運動的年輕人的。第三，可口可樂的目標(biāo)消費群定位在年輕一族。這群人的普遍共性是青春、富有朝氣、喜好運動、追求新奇、充滿活力等。這也給“可口可樂”品牌帶來了這樣的印象，可口可樂是年輕人的品牌。

“娃哈哈”從總體上給人的感覺是小孩子的品牌，可愛、活潑、聰明等。然而當(dāng)我們試圖弄清楚“娃哈哈”的明確品牌形象時，卻很難得到一個統(tǒng)一的印象回憶。我們?nèi)匀粡钠放菩蜗蟮娜齻€方面來分析“娃哈哈”的品牌形象。

第一，娃哈哈公司最初是由兒童營養(yǎng)液發(fā)家的，這給它留下了兒童食品生產(chǎn)商這個烙印。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品也由單純的兒童飲品，發(fā)展到成人飲品，后來又進(jìn)入兒童服裝領(lǐng)域。多元化的經(jīng)營形式，給“娃哈哈”品牌造成了模糊的定位和形象。第二，“娃哈哈”品牌的產(chǎn)品線太豐富了，以至于消費者不能準(zhǔn)確說出“娃哈哈”到底代表什么。我們既不能單純地說它是兒童品牌，又不能說它是成人品牌；既不能單純的說它是食品品牌，又不能說它是服飾品牌。各種產(chǎn)品的功能、用途和包裝的明顯差異，也不利于“娃哈哈”形成統(tǒng)一的品牌形象。第三，由于“娃哈哈”品牌產(chǎn)品眾多，其消費者涵蓋的層次也非常廣泛。“娃哈哈”純凈水的目標(biāo)消費者幾乎是所有人，而“娃哈哈”果奶飲品的目標(biāo)消費者僅是兒童，“娃哈哈”系列果汁飲料的目標(biāo)消費者主要是年輕女性??如此多的消費群體，不可能歸納出一個共同的形象來描述“娃哈哈”品牌。

2、品牌的靈魂——品牌核心價值

品牌核心價值是構(gòu)筑一個品牌的指導(dǎo)原則，決定了品牌形象的性質(zhì)以及如何構(gòu)建品牌。通常情況下，品牌核心價值來源于消費者需求，而又不能脫離于企業(yè)實際。比如說，一家小規(guī)模汽車制造廠商宣揚其品牌代表著汽車領(lǐng)域里的先進(jìn)科技和良好的操控性能，消費者勢必會懷疑其宣傳的真實性，失去對該品牌的信任。還有一點值得注意的是，不要試圖將品牌核心價值歸納成一句瑯瑯上口的廣告語，這樣的形象太過單薄。品牌核心價值應(yīng)該是存在于消費者心里對品牌的“主題印象”。這種“主題印象”可以是物質(zhì)的，也可以是精神、文化的，可以是具體的，也可以是抽象的，但無論如何，必須是明確，易于識別和回憶的。

我們可以從三個方面來確定品牌的核心價值：

①產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性。在這個層面上，應(yīng)強調(diào)品牌在滿足消費者的基本商品需求上的獨特優(yōu)勢。比如“VOLVO”的安全性能；“BMW”的操控性能，這些都能突出其品牌的核心價值。

②情感屬性。在這個層面上定義品牌核心價值，主要是基于消費者對某些事物的情感需求。這些情感需求包括：親情、愛情、友情、事業(yè)成就感、家庭的溫馨和諧、贊揚、關(guān)懷人際關(guān)系等等。比如，“水晶之戀”（果凍）代表愛情；“紅豆”（服飾）代表思念；“金利來”標(biāo)志著成功；“麗珠得樂”代表關(guān)愛等等。

③價值觀。價值觀層面上的品牌核心價值表現(xiàn)為品牌的追求，這種追求源自于目標(biāo)消費者對生活某方面的追求。消費者可以通過消費該品牌的產(chǎn)品或服務(wù)，來滿足或體現(xiàn)自己對生活的追求。如“GE”表現(xiàn)為對未來和夢想的追求（imaginationatwork）；“NIKE”代表突破自我，超越自我；“海王”是對健康的追求等等。

“可口可樂”的品牌核心價值定位于情感層面。品牌核心價值是“活力、奔放、激情的感覺和精神狀態(tài)”。在其廣告、公關(guān)等傳播活動當(dāng)中，始終貫穿著這個指導(dǎo)思想，通過不同時期不同主題來表達(dá)這樣一個品牌核心價值。可口可樂的各個廣告片，幾乎都包含了品牌核心價值中的一個或多個元素，從不同的主題來演繹和傳達(dá)“可口可樂”的價值內(nèi)涵。

對于“娃哈哈”，我們幾乎找不到一個確定和統(tǒng)一的品牌核心價值。如果說一個品牌必定有個核心價值的話，那么我們認(rèn)為“有質(zhì)量保證的產(chǎn)品”便是“娃哈哈”的品牌內(nèi)涵。這樣的核心價值，僅僅是基于產(chǎn)品的功能性和企業(yè)實力的出的判斷，這種品牌核心價值是極容易被模仿和取代的，是沒有特色和個性的。

3、品牌人格色彩——品牌個性

品牌的個性是品牌人性化的表現(xiàn)，是目標(biāo)消費群已有或正在追求的“個性”。通過品牌定位來確定目標(biāo)消費群，該群體中消費者具有或追求的共同的性格特征代表了這一群體的“個性”。如，年輕人具有或追求灑脫、奔放、自由、熱情、活力、動感等性格特征，這是該群體的普遍“個性”?？煽诳蓸穼⒛贻p人作為目標(biāo)消費者，并確立了灑脫、追求、自主的品牌個性，符合該群體的普遍性格特征，確立了正確的品牌個性。

由于“娃哈哈”品牌的目標(biāo)消費廣泛，不可能歸納出同一的人物性格特征。但在大多數(shù)人的印象中，“娃哈哈”仍然偏向于兒童飲料品牌，其品牌個性被理解為“純真、活潑和童趣”。

4、品牌的外在表現(xiàn)——品牌識別

我們這里講的品牌識別主要指的是品牌的視覺識別，即品牌LOGO、宣傳口號、標(biāo)準(zhǔn)色調(diào)、字體字號等要素。品牌識別應(yīng)該是屬于企業(yè)CI的一部分，但它還應(yīng)體現(xiàn)出品牌的核心價值，以期更好的與消費者溝通，樹立品牌形象。

在這個方面，“可口可樂”和“娃哈哈”兩個品牌的表現(xiàn)均能滿足各自的需要，各有特色。

“可口可樂”品牌的“Coca-Cola”，“Coke”，“可口可樂”及弧形瓶剪彩圖案，波浪型飄帶圖案不僅符合消費者的審美觀，而且也能夠很好的表現(xiàn)出其品牌核心價值，有助消費者形成良好的品牌形象。

“娃哈哈”品牌的“娃哈哈”字樣及娃娃形象，能夠和旗下多數(shù)產(chǎn)品的消費者的性格相一致，贏得購買者的認(rèn)可。

三、品牌溝通及創(chuàng)新

“可口可樂”和“娃哈哈”在目前中國市場的知名度都非常高，可以說幾乎沒有人未曾接觸過這兩個品牌及其產(chǎn)品。從這一點上講，兩個品牌的前期宣傳工作取得的成績是值得肯定的。

可口可樂的品牌溝通是多方面的，包括廣告、贊助、事件、公益、促銷、產(chǎn)品包裝等。在每個方面，我們都能見到可口可樂的精彩表現(xiàn)。如，可口可樂的廣告花樣百出，但萬變不離其宗，而且每年都會拿出上億美元來贊助和捐助各種體育賽事、希望小學(xué)等。通過這些活動的整合傳播，“可口可樂”的品牌形象在受眾心里的逐漸從知道到熟悉了。

娃哈哈自創(chuàng)辦以來，一直就未停止過用廣告方式進(jìn)行傳播。從“喝了娃哈哈，吃飯就是香”到“我的心里只有你”，這些廣告語已被廣大消費者所熟知。同時，娃哈哈公司也進(jìn)行了一些公關(guān)營銷，如，給災(zāi)區(qū)捐贈礦泉水，出資修建希望小學(xué)等。但是在宣傳活動的頻繁性和力度上，顯然沒有可口可樂做的那么到位。

盡管兩個品牌已經(jīng)獲得了消費者的廣泛認(rèn)同，但如何繼續(xù)保持和加深品牌在消費者心中的印象，是兩家公司目前遇到的一個問題。飲料產(chǎn)品的特點是技術(shù)含量不高，競爭對手容易模仿，且對產(chǎn)品進(jìn)行升級改進(jìn)的空間不大。這樣一來，要維持某一品牌在同種產(chǎn)品上的長期銷售是件困難的事情。行業(yè)內(nèi)較常用的做法是，在保持原有產(chǎn)品質(zhì)量和風(fēng)味的基礎(chǔ)上，通過營銷方式的創(chuàng)新，不斷刺激消費者的需求，以維持現(xiàn)有消費者消費和實現(xiàn)銷售增量。

在營銷方式，更具體的說，在品牌溝通方式的創(chuàng)新和改進(jìn)上，我們可以看到跨國公司和本土企業(yè)在傳播的理念和駕馭傳播手段能力上的差距，而且透過此，我們也可以感受到當(dāng)今世界上營銷傳播的新動向和趨勢。

下面，我們將通過“可口可樂”和“娃哈哈”品牌在營銷傳播方面的對比分析來說明此問題。

1、廣告表現(xiàn)力

廣告是品牌傳播的重要工具之一，對品牌與消費者的溝通起著不可替代的作用。可供選擇的廣告媒體很多，主要的有電視、廣播、雜志、報紙、網(wǎng)絡(luò)、POP、宣傳手冊等。在這里，我們主要圍繞兩個品牌電視廣告的運作展開分析。

電視廣告具有聲畫并茂、信息接受快、傳播面廣、訴求鮮明、新穎等特點。廣告主題應(yīng)圍繞品牌的核心價值為基礎(chǔ)進(jìn)行表現(xiàn)，其目的在于有針對性的將品牌形象樹立在消費者的心里。在不同時期，根據(jù)一定的市場目標(biāo)，企業(yè)可以選擇廣告的表現(xiàn)主題，也就是說，廣告主題是可以不斷變化的，但它所要表達(dá)的核心訴求在較長的一段事情里應(yīng)是始終不變的。

在可口可樂的廣告片中，我們看到的很多元素都是和其品牌核心價值息息相關(guān)的，如紅色調(diào)表示熱情，運動表示活了，明星代表了流行時尚等等。各種元素相互配合，在不同的主題（包括情節(jié)、表現(xiàn)方式和訴求目的等）中反復(fù)出現(xiàn)，給人的感覺就是，可口可樂的電視廣告片不僅新穎、和流行同步、有吸引力而且又似曾相識，一脈相承。如在其新拍的SHE系列廣告中，即設(shè)計了符合目標(biāo)消費群特點的故事情節(jié)，又將新近發(fā)生的流行事件收入其中，廣告片始終貫穿著運動，活力，時尚等元素，不僅與以前的廣告片保持了品牌核心價值的一致，而且緊跟潮流，使品牌在不斷變化的市場環(huán)境中保持了新的生命力。

我們再以娃哈哈乳娃娃廣告為例，來分析一下娃哈哈的廣告表現(xiàn)。娃哈哈乳娃娃系列廣告以產(chǎn)品廣告為主，主要訴求為介紹產(chǎn)品和促銷。這種廣告目的非常明確，就是在短期內(nèi)提高產(chǎn)品知名度，增加銷量。該類廣告的主題也非常單調(diào)，圍繞產(chǎn)品功能利益展開宣傳。在新產(chǎn)品導(dǎo)入期，利用一兩組產(chǎn)品廣告是非常有效和必要的。但是，令人遺憾的是，在產(chǎn)品打開銷售局面后，我們沒有見到新主題的廣告來鞏固和繼續(xù)擴大該品牌產(chǎn)品在消費者心目中的形象，而是繼續(xù)以功能性產(chǎn)品廣告為主打。在消費者熟知產(chǎn)品功能后，產(chǎn)品廣告的作用就會大大減弱，這是如果沒有形式新穎、主題獨特的廣告片來繼續(xù)吸引消費者的注意，消費者就有可能被競爭對手搶走。

給娃哈哈的建議：在新產(chǎn)品上市前，制訂出一套完整的推廣方案，包括，如何在不傷害原有品牌形象的基礎(chǔ)上通過原有品牌知名度迅速提高新產(chǎn)品占有率；根據(jù)產(chǎn)品不同生命周期的特點制訂合適的傳播方案；通過多主題演繹品牌核心價值等等。

2、網(wǎng)絡(luò)媒體

網(wǎng)絡(luò)媒體是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日漸成熟后而形成的新興主流媒體。與傳統(tǒng)媒體相比，網(wǎng)絡(luò)媒體有自己的特點：覆蓋范圍廣泛、信息容量大、視聽效果好、實時性與持久性的統(tǒng)一、投放準(zhǔn)確等。更為重要的是，網(wǎng)絡(luò)媒體能為廣大消費者提供一個交互式的體驗平臺，在這里信息的傳播是雙向的，即從企業(yè)到消費者和由消費者到企業(yè)并存。這樣的傳播方式是最經(jīng)濟、最有效的，越來越受到企業(yè)的重視和廣泛采用。

我們以企業(yè)網(wǎng)站為例，來看看以上兩企業(yè)在利用網(wǎng)絡(luò)傳播各自品牌時的差異。

可口可樂公司網(wǎng)站的最大特點在于它的互動性。它已經(jīng)脫離了其他企業(yè)網(wǎng)站那種單純宣傳企業(yè)文化、產(chǎn)品、人事制度、公司動態(tài)等消費者漠不關(guān)心的內(nèi)容?？煽诳蓸钒炎约壕W(wǎng)站瀏覽的對象定位為最普通的消費者，而不是裙帶企業(yè)、研究學(xué)者、企業(yè)職工等人群?？煽诳蓸肪W(wǎng)站是一個品牌秀場，更是一個消費者的“活動中心”。這里不僅有來自可口可樂的最新信息，還設(shè)有游戲地帶、奧運資訊、時尚潮流、抽獎等符合其消費者興趣的各種互動板塊。與其說這是個企業(yè)網(wǎng)站，倒不如說它是個年輕人的游藝俱樂部。在消費者瀏覽其網(wǎng)頁的時候，不僅僅接受了來自可口可樂的各種預(yù)設(shè)信息，同時還在體驗可口可樂品牌為其帶來的各種樂趣，消費者對品牌的忠誠便在其不經(jīng)意中被培養(yǎng)起來了。

再拿娃哈哈公司網(wǎng)站與之進(jìn)行對比。像其他很多國內(nèi)公司網(wǎng)站一樣，娃哈哈網(wǎng)站更注重的是企業(yè)信息的發(fā)布，其傳播對象也不十分明確。其網(wǎng)站上既有企業(yè)文化宣傳，又有產(chǎn)品介紹、企業(yè)動態(tài)、人事制度介紹，甚至還有針對供貨商的招標(biāo)事宜，可謂包羅萬象，內(nèi)容豐富。但我們應(yīng)該認(rèn)識到，目標(biāo)受眾越廣泛，傳播信息就越難以集中，傳播效果就越差。以此，我們認(rèn)為，娃哈哈網(wǎng)站僅僅起到了一個信息布告欄的作用，傳播效果有限。

給娃哈哈的建議：充分利用新興媒體的作用，給自己品牌賦予時代氣息和新鮮活力；將優(yōu)勢資源用在最重要的目標(biāo)受眾上，進(jìn)行深度溝通；逐漸從單向傳播向互動式傳播轉(zhuǎn)變。

3、聯(lián)合營銷

聯(lián)合營銷（有時也稱為合作營銷），是指兩個或兩個以上的企業(yè)或品牌擁有不同的關(guān)鍵資源，而彼此的目標(biāo)消費群又有某種程度的重合，為了各自的利益，進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換或聯(lián)合各自的資源，合作開展?fàn)I銷活動，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。聯(lián)合營銷的最大好處是可以使聯(lián)合體內(nèi)的各成員以較少費用獲得較大的營銷效果，有時還能達(dá)到單獨營銷無法達(dá)到的目的。

可口可樂向來就不乏聯(lián)合營銷的案例。合作歷史最久的可能要算可口可樂和麥當(dāng)勞的合作了。這種合作關(guān)系可以追溯到麥當(dāng)勞20世紀(jì)50年代剛剛誕生之時。相似例子還有可口可樂與迪斯尼的合作、與“最終幻想”游戲的合作、與柯達(dá)進(jìn)行的“巨星聯(lián)手、精彩連環(huán)送”活動和最近的由可口可樂、美國暴雪娛樂公司與第九城市計算機技術(shù)咨詢（上海）有限公司聯(lián)合進(jìn)行的“要爽由自己，冰火暴風(fēng)城”活動。如此可口可樂進(jìn)行如此頻繁的聯(lián)合營銷活動，可見其從中獲利菲淺。通過這些聯(lián)合營銷活動，可口可樂不僅利用了合作者的資源為其擴大銷量，更重要的是通過不斷的傳播，強化了消費者對其品牌的記憶，使可口可樂的品牌形象更加深入人心。

相比之下，娃哈哈進(jìn)行的聯(lián)合營銷活動無論在內(nèi)容上還是效果上，與可口可樂還是存在一定差距的。從形式上看，娃哈哈較多采用的與其他廠商進(jìn)行聯(lián)合有獎促銷活動。這種活動形式比較單一，常見的有“開瓶有獎”、“刮卡有獎”、“集卡有獎”等形式，且其作用也較多的只是表現(xiàn)為增加銷量，對提高消費者的品牌忠誠度沒有太大幫助。該類活動如最近娃哈哈與騰訊公司聯(lián)合推廣的“暢飲營養(yǎng)快線，玩轉(zhuǎn)QQ幻想”活動。

給娃哈哈的建議：多從提升品牌角度考慮，而不是單純以促銷為目的進(jìn)行聯(lián)合營銷；形式的內(nèi)容應(yīng)多樣化，發(fā)掘新興事物，與消費者的注意力同步。

四、結(jié)束語

樹品牌，是企業(yè)市場營銷的中心工作之一，而品牌傳播和溝通又是樹立品牌的重要途徑。當(dāng)產(chǎn)品本身的賣點越來越難被發(fā)掘時，我們不妨通過營銷溝通觀念和方式的創(chuàng)新來吸引消費者的眼球，保持和提高消費者對品牌的忠誠度。要維持一個品牌生命力常青，加強營銷溝通方式的創(chuàng)新，將是一個行之有效的辦法。

第五篇：從聯(lián)想員工更換英文名看管理溝通

從聯(lián)想員工更換英文名看管理溝通

英國《金融時報》報道了一則關(guān)于聯(lián)想的趣事，一位駐香港的分析師打電話到聯(lián)想北京辦事處，按照名片上的英文名找人，接線員卻告訴他沒這個人，直到他把名片上的中文名告訴接線員，才順利接通電話。

盡管這則趣事顯示了聯(lián)想在文化轉(zhuǎn)型中遇到的困惑，我們還是不難看出其在跨文化溝通中所做的努力。去年，聯(lián)想并購了IBM的PC事業(yè)部，面臨業(yè)務(wù)和文化的跨國整合，聯(lián)想花了不少的心思。去年12月，聯(lián)想聘用了戴爾前任高管比爾·阿梅里奧(Bill Amelio)擔(dān)任首席執(zhí)行官——阿梅里奧在IBM有18年的工作經(jīng)驗。今年，公司將總部移到美國的北卡羅來納州，并將公司的工作語言從中文變成英文。而此次的聯(lián)想員工更換英文名，是由員工自發(fā)采用的，因為員工們發(fā)現(xiàn)，在許多事務(wù)聯(lián)系中，都有美國同事參與，因此使用英文名更加方便。

稱呼方式與溝通

中國的企業(yè)，在稱呼上向來是有講究的。為了表示對個人以及權(quán)力的尊重，對于那些職位較高的企業(yè)管理層，下屬很少直呼其名，而以“某經(jīng)理”、“某長”、“某總”等尊稱；而上層員工則可以直接用姓名稱呼下屬。國外的企業(yè)，各層級員工間可以直呼名字，這一點也體現(xiàn)在進(jìn)駐中國的外企中，大家以英文名稱呼，而不用顧忌是否要加上職位頭銜來尊稱。其實，稱呼只是件小事。然而，從稱呼方式可以看出地位差異、權(quán)力差異在企業(yè)組織中的認(rèn)同程度和接受程度，而這些因素都會影響企業(yè)內(nèi)部信息的溝通程度。文化差異研究專家吉爾特·霍夫施泰德（Geert Hofstede）在他的研究中發(fā)現(xiàn)，權(quán)力距離大（指認(rèn)同和接受管理者擁有比下屬大得多的權(quán)力）的文化中，人們會恭敬得用頭銜和姓氏稱呼管理者，而在權(quán)力距離較小（認(rèn)同和接受管理者擁有的權(quán)力與下屬差不多）的文化中，人們經(jīng)常直呼其名，管理者會用平等的溝通策略進(jìn)行管理。

或者也可以這樣說，其實怎樣稱呼并不重要，重要的是企業(yè)中的管理者和員工對權(quán)力差異的認(rèn)知，這才是最關(guān)鍵的。隨意的稱呼方式則體現(xiàn)了彼此之間較小的權(quán)力、地位障礙，尊敬的稱呼方式在某種程度上體現(xiàn)了員工對于權(quán)力差異的認(rèn)同和敬畏。正因為對地位、權(quán)力差異的認(rèn)同，導(dǎo)致溝通障礙的產(chǎn)生，如溝通的延遲、信息的過濾、信息的扭曲。

當(dāng)然，這里并不是說平等的稱呼一定是最好的，更不是說要把目前中國企業(yè)使用的尊稱全部取消，改稱英文名。那些對尊稱有著特殊強調(diào)并且層級制度嚴(yán)格的企業(yè)，需要考慮的是如何通過其他的方式來弱化上下層級之間的權(quán)力、地位障礙，以促進(jìn)有效溝通。