第一篇：市場營銷方面的案例

案例1 張裕用心良苦做市場

煙臺張裕集團有限公司的前身煙臺張裕葡萄釀酒公司創(chuàng)辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中

國第一個工業(yè)化生產葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產經營企業(yè)。主要產品有白蘭

地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個品種，年生產能力8萬余噸，產品暢

銷全國并遠銷世界20多個國家和地區(qū)。

一、百年張裕 歷經坎坷創(chuàng)輝煌

1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺創(chuàng)辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，后

借“昌裕興隆”之吉。經過十幾年的努力，張裕終于釀出了高品質的產品。1915年，在世界產品盛會——

巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質獎章和

最優(yōu)等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。

改革開放后，社會經濟環(huán)境為其提供了前所未有的發(fā)展機遇。張裕產品憑借其卓越的品質，多次在國

際、國內獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產品。然而，名牌不等于市場，金字招牌對于張裕來說是一個極

大的優(yōu)勢，但是，這個優(yōu)勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經濟的頭兩年中，由于市場觀 念差，企業(yè)缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產值較

上一年下降了 2.5%，產量下降了26.2%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在

倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。關鍵時刻，張裕人并沒有躺在歷史上顧

影自憐。在積極反思失敗原因，努力摸索市場規(guī)律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經營

觀念和“營銷興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了2個根本性轉變：一是企業(yè)由“銷售我生產的產品”轉變?yōu)椤吧?/p>

產我銷售的產品”，一切圍繞市場轉；

二：是由“做買賣”轉變?yōu)椤白鍪袌觥?，從“推銷”變成“營銷”。這兩個轉變使企業(yè)的經營不再是單純的

生產和推銷問題，而是以市場為導向的調研、決策、實施、監(jiān)控的有機結合，在滿足消費者利益的同時為

企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。在正確營銷觀念的指導下 1997、1998 連續(xù)兩年產銷量、銷售收入和市場占有率均高

居同行業(yè)榜首；在 1998 年度全國產品市場競爭力調查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌

和1999年購物首選品牌三項第一。

二、群雄逐鹿 紅酒市場競風流

葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時能產生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應、清

理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質，可以使人容顏豐潤。

近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內生產廠家和品牌在

我國市場匯聚，一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內葡萄酒生產年產量達萬噸的企業(yè)已

經超過 20 個，稱得上葡萄酒生產巨頭的企業(yè)只有張裕、長城、王朝 3 家。據(jù)統(tǒng)計，實力雄厚的 3 個企業(yè) 的市場占有率分別為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.57％。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張

裕73％、長城35％、王朝30%；消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43％、長城占19％、王朝占15％。其

中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。

在經歷了一場與洋酒的生死較量后，國產葡萄酒尤其是國產干紅憑借其優(yōu)良的品質和低廉的價格取

得了實質性的勝利。據(jù)統(tǒng)計，1996年國內干紅酒的消費近4萬噸中，國產干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒

只有約 1 萬噸。自 1998 年起，張裕、長城、王朝三家就占據(jù)了 60％左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小

企業(yè)、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。

三、培育市場

張裕用心良苦 1998 年底，張裕營銷公司的市場調研部，在分析全國各地反饋回來的市場信

息時發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結構存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個人

消費比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定；內地城市主要為公款消費(占 70％以上)，市場銷量起伏也較 大。同時對終端消費者的心理調查表明：沿海地區(qū)消費者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而內地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進入理性消費階段，步入速

度減緩的市場成熟期，而內地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的

主要消費區(qū)域在沿海地區(qū)，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須

相應調整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。

張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實在太小，整個產業(yè)的市場規(guī)模充其量不

到 100億元?，F(xiàn)在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而國人以

白酒為主的酒類消費習慣是歷史發(fā)展中逐漸形成的，是中國飲食業(yè)的一大特色，短期內很難改變，引導消費須下大功夫。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒（1.5 升），那么就需要 195 萬噸葡

萄酒，市場規(guī)模即可達到 780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發(fā)展空間，關鍵在于 市場的培育和開拓。

為了培養(yǎng)消費者，張裕著力于“溝通”。受價格因素限制，經常性的葡萄酒消費者，主要

是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費群；偶爾性消費者，則以年輕

人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經常性消費者鞏固下來，讓偶爾性消費者逐漸轉

向經常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。針對不同的消費層次，它們采用了不同的溝 通方式。

對經常性消費者而言，張裕通過一系列目標明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自

然及其文化內涵——葡萄酒的品味和格調。它們通過對經常性消費者主要的信息來源，如高品位

雜志、體育節(jié)目、酒店等，進行“潤物細無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的

親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經典形象，以“傳奇品質，百年張?！?/p>

作為主題，也使對葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。

對偶爾性消費者而言，張裕則側重于訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性

傳播，傳達各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視臺黃金時間插播葡

萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費者開始樹立

這么一種心態(tài)：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調查表明：很多消費者都受

到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。

從 1998 年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費者：這就

是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧 的張裕在市場開拓中越來越強調一種文化認同，即強調自己的東方個性。基于中國傳統(tǒng)文化的“中

國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒 2 000多年的悠久歷史。

新千年，張裕對 1999 年市場的預測得到了證實，葡萄酒開始進入消費平臺期。但整個張裕

仍然保持了很好的發(fā)展勢頭，銷售收入超過 13.61億元，比 1998年上升了 36％。在 2000年張裕 的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費者，且一如既往“用心良苦”。張裕 表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內把銷售網絡延伸到縣一級，市

場占有率再提高 10個百分點。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社 2001年版)

思考題：

1.張裕公司是在什么情況下轉變觀念的?在這方面你還有沒有什么建議? 2.如何看待葡萄酒產品的前景?葡萄酒與其他酒之間有無替代關系?

3.張裕培育市場的做法的依據(jù)是什么?有何可取之處?還有哪些需要改進的? 4.張裕在新的一年提高市場占有率 10％的目標能否實現(xiàn)?如果讓你來完成這個任務如何實 現(xiàn)?

案例2 寶潔公司和一次性尿布

1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給

家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次 性尿布。

一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年

來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高；其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行

或不便于正常換尿布時使用。調研結果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰 兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。

寶潔公司產品開發(fā)人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但

在1958年夏天現(xiàn)場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。

1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，并在實驗室生產了37000個樣子，拿到紐約州

去做現(xiàn)場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。降低成本和提高新產品質量，比產 品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。

公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產品。發(fā)現(xiàn)皮

奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷。寶潔公司把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌 娃尿布的水平。

嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。

思考題：

1.寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎上進行的? 2.寶潔公司是否把握了現(xiàn)代市場營銷的基本精神?

案例3 三個業(yè)務員尋找市場

美國一個制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一個業(yè)務員去非洲一個島國，讓他了解一下能否將本公

司的鞋銷給他們。這個業(yè)務員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返

回?！惫居峙沙隽艘幻麡I(yè)務員，第二個人在非洲呆了一個早期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，鞋的

市場很大，我準備把本公司生產的鞋賣給他們?！惫究偛玫玫絻煞N不同的結果后，為了解到更真實的情

況，于是又派去了第三個人，該人到非洲后呆了三個星期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，原因是他

們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們公司生產的鞋，因為我們的鞋太窄。我們必須生產寬鞋，才能適合他們對鞋的需求，這里的部落首領不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關活動搞大

市場營銷。我們打開這個市場需要投入大約1.5萬美元。這樣我們每年能賣大約2萬雙鞋，在這里賣鞋可

以賺錢，投資收益率約為15％?！? 思考題：

1.市場營銷活動要求企業(yè)的營銷人員應具備什么素質？

2.分析三個業(yè)務員對市場的職業(yè)敏感性。

案例4 福特的經營觀念

美國汽車大王福特，在生產他那聞名世界的T型汽車時，步人了自我意識的陳舊觀念泥潭，從而使福

特汽車公司在20世紀20年代初期處于無所適從的十字路口。

1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當時的確集中了

先前所有各種型號汽車的最優(yōu)良的特點。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結束，T 型車的銷售量逐年增加，而 價格則逐年下降。對于這種汽車的贊揚聲來自四面八方，甚至美國稅務上稅委員會也在1928年回顧說，T 型車“是一種很好的經濟實惠的汽車。它的聲譽極好，各階層的人都使用它。它是市場上最便宜的汽車，而按它的價格來說，它的實用價值又超過任何別的汽車。T 型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求 量都大?！? 然而，對于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競爭條件，以及逐漸增長的城市居民的多樣化消費需求心理，福特的適應能力則要差一點了。第一次大戰(zhàn)后，經濟繁榮了一陣子，到1920-1921年出現(xiàn)了大衰退。福特

通過大幅度降低成本勉強渡過了這個難關。但是，20年代初期的汽車市場競爭激烈，主要來自占市場銷售

額大約20％的通用汽車公司。通用公司希望繼續(xù)擴大它的市場占有額，它增加了產品系列，利用獨立部門

銷售，以適應不同的市場；雪佛萊是低價車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華 的卡迪拉克。

補鍋匠出身的老福特認為，對付競爭的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內基的先例，降低T型汽車的

成本。這一方針的焦點是在底特律附近魯日河邊建立一個巨大的中心生產工廠，一年365天，天天都能以

較低的成本生產出更多的汽車。然而，到 1923 年，情況已經很清楚，福特的低價政策并沒有吸引買主，福特的個人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權力分散的管理制度為擴大銷售量帶來的好處。

通用公司擴展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活習慣——每一兩年改變一

下汽車的式樣。而在福特的生產和經營觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級職員敦促福特 改變他的基本方針，以便更好地對付競爭。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見。但是福特拒絕了，他爭辯道：“我們希望造出某種永遠能用下去的機器，我們希望買了我們一件產品的人永遠不需要再買另

一件。我們決不會作出使先前樣式廢棄不用的任何改進?！?/p>

他這樣做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到 1927 年，他把所有 34 家工廠關閉 6 個月，以便重新安排生產。但是關閉以后整整有一年時間生產沒有全面展開。到 1936 年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。

1927年以后，通用汽車公司的實力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的 封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務。而福特則喜歡取笑這些科學的管理制度。他把組織系統(tǒng)表

比作一棵樹，認為“結滿累累的果實，每個果子上寫了一個人或一個機構的名字，每個人都有頭銜和一些

職責，他們都嚴格受到果實大小的限制??”一個下級職員要把信息傳遞給董事會主席或總裁大約需要六

個星期，而到那個時候，他要報告的事很可能已成為歷史。

亨利·福特不僅僅是補鍋匠，他是處于農村和城市之間的美國人的代表性人物。他的價值標準根植于

農村，他所理解的城市，大規(guī)模生產的價值，是越來越多人買得起這些產品(T型車在1925年達到290美

元的歷史最低價)，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長久關系，他提供服務也大體上符合農村的良好

傳統(tǒng)。然而，對于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不滿意的顧客。因為有些城市的價值標準

同農村的價值標準是攙和不起來的。

降低汽車價格是有限度的，這種限度卻很少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內基出售的低價商品。

因為人們的價值觀念、消費觀念是變化的，而且是迅速變化的，到 20 年代，汽車已成為美國人個性的延

伸。隨著城市居民第一次超過農村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的城市

大街上擁擠的人群中曾受到長期的壓抑。

統(tǒng)一樣式的 T 型汽車，用福特本人的說法就是：“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只

要它是黑色的就行。”而通用汽車公司的口號則是：“為不同經濟能力的人和不同用途提供汽車?！痹谶@樣 的口號下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯誤觀

念引導下，一直只生產一種型號的汽車，甚至只生產一種顏色——黑色的汽車，終于導致了它在當時激烈 的市場競爭中敗下陣來。直到 1947 年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經 濟上的領先地位。

思考題：

1.如果你是福特汽車公司的一名主管人員，請設想有什么辦法可以使固執(zhí)的老福特改變主意？

2.請福特公司的經營觀念。

案例5 愛爾琴鐘表公司的經營觀念

美國愛爾琴鐘表公司自1869年創(chuàng)立到20世紀50年代，一直被公認為是美國最好的鐘表制造商之一。

該公司在市場營銷管理中強調生產優(yōu)質產品，并通過由著名珠寶商店、大百貨公司等構成的市場營銷網絡 分銷產品。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢。但此后其銷售額和市場占有率開始下降。造成這種

狀況的主要原因是市場形勢發(fā)生了變化：這一時期的許多消費者對名貴手表已經不感興趣，而趨于購買那

些經濟、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費者需要，已經開始生產低檔產品，并通過廉價商 店、超級市場等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了愛爾琴鐘表公司的大部分市場份額。愛爾琴鐘表公司

竟沒有注意到市場形勢的變化，依然迷戀于生產精美的傳統(tǒng)樣式手表，仍舊借助傳統(tǒng)渠道銷售，認為自己 的產品質量好，顧客必然會找上門。結果，致使企業(yè)經營遭受重大挫折。

思考題：

1.愛爾琴鐘表公司持有什么樣的經營觀念？

2.該經營觀念與市場營銷觀念有什么區(qū)別？

案例6 非常可樂如何作為

1998年5月，娃哈哈集團推出非?？蓸罚酒届o的中國可樂市場掀起了波瀾。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略 的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心4月 份提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團原來的拳頭產品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為 18％，比后來居上的樂百氏低了 14 個百分點。這種放棄擁有 3 億兒童的超級市場去換取另一個未知市場的意義

何在?事實上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號召的兒童營養(yǎng)液為起點，娃哈哈通過果奶、八寶粥系

列產品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢專注兒童市場的發(fā)展，把這個蛋

糕做得更大、更精?對于是否進入可樂市場，娃哈哈人做了十分詳盡的產業(yè)結構分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢分 析。

(一)可樂市場及競爭對手狀況分析

1．市場快速增長。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績非常喜人，飲料總產量在1997年已提前3年實現(xiàn)1 000 萬噸目標的基礎上，又以18．8％的增速跨上了1 200萬噸的臺階。其中碳酸飲料約占50％左右。

2．可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目等品牌，以及百事可樂集團下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場份額。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂、百事

可樂統(tǒng)領的市場競爭頗為有序。如果非?？蓸反藭r闖入風險大、代價大。

3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發(fā)。中國內陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè) 務發(fā)展最快的市場和發(fā)展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。

4．就各類飲料發(fā)展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。5．行業(yè)利潤率相對

穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。但是由于技術含量不高，市場進入相對比較容易。

6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧

可樂、奧林可樂等等，一時間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風中敗

下陣來；90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產品；或

產品無人問津，造成經營虧損、資不抵債，自動退出歷史舞臺。

(二)娃哈哈的優(yōu)、劣勢分析

1．優(yōu)勢

(1)民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標，在占人口約70％的中國農村，娃哈哈的知名度相當高。

(2)市場網絡優(yōu)勢。經過十年的苦心經營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經銷商。非?？?/p>

樂正可利用純凈水、果奶的銷售渠道，實現(xiàn)銷售網絡資源的共享。

(3)容易創(chuàng)造價格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設備生產型”產業(yè)，一流的設備意味著一流的生產效率、較低的生產成本。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產線，那么非?？蓸芬呀浥c洋可樂站在同一生

產成本起跑線上。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本又低于洋可樂，因此，非?？蓸纺軌蛞韵鄬^低的

價格出售。

2．劣勢

(1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，只是一

種習慣。事實上，口味并不是可樂抓住消費者的決定因素。百年可口可樂在消費者心中的心理優(yōu)勢是非常 可樂的最大對手。

(2)管理劣勢。只有十年經驗的娃哈哈相對于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度 和體系不夠成熟。

(3)人才劣勢?！翱煽诳蓸贰迸c“寶潔”公司一并成為中國白領的“黃埔軍?！薄Ｖ袊S多優(yōu)秀的人才

都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴格的培訓、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這

一點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才。

(4)資金實力對比。1996、1997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口

可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產值不過20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從

1978年底開始，可口可樂在中國內陸的總投資已達8億多美元。

面對壓力，娃哈哈經過縝密調研，反復論證，最終做出了進軍可樂市場的決定。1998年，娃哈哈集團

與法國達能公司合資，推出非常可樂系列。

(三)非?？蓸返臓I銷策略

1．產品

非常可樂在口味上進行了改進，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價策略的

指導下，包裝全部采用塑料瓶。

2．價格

娃哈哈非?？蓸废盗幸缘陀诳煽诳蓸?20％的單價推出(超市里 600mlPET 包裝可口可樂一般 2.6——

2.7元／瓶，而非?？蓸穬H售2.1——2.2元／瓶)，具有較大優(yōu)勢。

3．渠道

利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進入千家萬戶。并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。

4．促銷

非?？蓸返纳鲜信鋫淞穗娨暶襟w的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數(shù)百家電視廣告同時播出。半個月后，整個中國都知道了“娃哈哈出了個非?？蓸贰?。緊接著娃哈哈

又推出“集五張非?？蓸窐撕炈投Y品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等大規(guī)模促銷活動，并在各級電

視媒體大張旗鼓地加以宣傳?！爸袊俗约旱目蓸贰?，非常可樂以民族觀贏得了一部分消費者。

首戰(zhàn)告捷，1998年下半年非?？蓸废盗袖N售約1.5億元，整個夏季產品供不應求。在浙江、安徽、遼

寧、吉林、黑龍江等省份，非?？蓸废盗惺袌稣加新势骄堰_15％，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂

之前；而在個別省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據(jù)消息，非常可樂系列月訂單

金額已達2億元，而其實際月產值僅5 000萬元，產品處于供不應求狀態(tài)。統(tǒng)計資料顯示，1998年非?？?/p>

樂以 10 萬噸銷售量奪得全國可樂市場 2％的份額，發(fā)展勢頭很是不錯。1999 年更是打破了兩家洋可樂壟 斷市場的局面。由于經營中小城市及農村市場逐漸展現(xiàn)出成效，非?？蓸返匿N量大幅增加，已占到可樂市

場份額的15％，超過了“老二”百事可樂。對于非?？蓸返难杆籴绕?，一直在可樂市場穩(wěn)坐頭把交椅的可 口可樂反應相對比較平淡?？煽诳蓸酚嘘P人士認為，非?？蓸返氖袌龇蓊~還小，對可口可樂構不成威脅。

“如果利用可口可樂系統(tǒng)強大的實力與聯(lián)合機制，完全可以投入一筆資金，展開價格戰(zhàn)而置競爭者于死地。

但可口可樂在中國的發(fā)展主旨是?共同發(fā)展?，不會這么做?！?四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排

在可樂市場上已初步站穩(wěn)腳跟的非?？蓸啡绾卧谌找婕ち业母偁幹袑で笸黄疲呀洺蔀榉浅？蓸纺酥?/p>

整個娃哈哈集團的戰(zhàn)略重點。

1．擴大產量 1999年，娃哈哈非常可樂的生產線從原來的3條猛增到了10條。非?？蓸返哪晟a能 力達到 100 多萬噸。據(jù)娃哈哈公司總經理宗慶后介紹：“非?？蓸番F(xiàn)有碳酸飲料生產線 3 條，可樂產品年

產量不足 20 萬噸，雖然一直供不應求，但和可口可樂 200 多萬噸的年產量相比仍不可同日而語。這決定

非?？蓸吩谀壳暗氖袌錾希荒艹洚斉浣?。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機。這將使非常

可樂的產量達到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半?！? 2．尋求新的產品訴求點 娃哈哈集團內部對于以“中國人自己的可樂”為產品訴求點存在較大的意 見分歧。一部分高級管理人員認為，任何一種產品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。

3．準備價格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37 元。同時，可口可樂北京公

司的新廠在技術開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產能力從2 334萬標準箱增加到6 170萬標準箱，一下子擴產兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預留出了第二期的位置，準備過兩年后再度擴產。其他國內廠

商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規(guī)模擴產，使得2000年的產量一下子增加了200 萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。

4．產品多樣化 果汁、茶飲等非碳酸類飲料對可樂產品顯示了強大的替代作用。近年來，由于人們

日益崇尚天然飲食，帶動了果汁和茶飲料的消費，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。(湯定娜等：《中國企

業(yè)營銷案例》，高等教育出版社 2001年版)思考題：

1.你對娃哈哈進入可樂市場如何評價？

2.非?？蓸返臓I銷組合策略的利與弊各有哪些？

案例7 “米沙”小玩具熊的滯銷

1977 年，洛杉磯的斯坦?！げ急R姆以 25 萬美元買下西半球公司一項專利，生產一種名叫“米沙”的

小玩具熊，用作 1980 年莫斯科奧運會的吉祥物。此后的兩年里，布盧姆先生和他的伊美治體育用品公司

致力于“米沙”的推銷工作，并把“米沙”商標的使用權出讓給 58 家公司。成千上萬的“米沙”被制造

出來，分銷到全國的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶 4 種色彩的小熊形象。開始，“米

沙”的銷路良好，布盧姆預計這項業(yè)務的營業(yè)收入可達 5000 萬到 1 億美元。不料在奧運會開幕前，由于 前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科舉行的奧運會。驟然間，“米沙”變成了被人深

惡痛絕的象征，布盧姆的贏利計劃成了泡影。（《市場營銷學》吳健安，2000.7版，第69頁）

思考題：

1.分析“米沙”小玩具熊所面對的宏觀市場營銷環(huán)境。

2.如何改變“米沙”小玩具熊銷售的被動局面？

案例8 小油漆廠如何選擇目標市場

英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費者，調查他們的需要，并對市場作了以下細分：本地市場 的 60%，是一個較大的普及市場，對各種油漆產品都有潛在需求，但是本廠無力參與競爭。另有四個分市

場，各占 10%的份額。一個是家庭主婦群體，特點是不懂室內裝飾需要什么油漆，但是要求質量好，希望

油漆商提供設計，油漆效果美觀；一個是油漆工助手群體，顧客需要購買質量較好的油漆，替住戶進行室 內裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個是老油漆技工群體，他們的特點是一向 不買調好的油漆，只買顏料和油料自己調配；最后是對價格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國的習慣，公寓住戶在一定時間內必須油漆住房，以保護房屋，因此，他們購買油漆不求質量，只

要比白粉刷漿稍好就行，但要價格便宜。

經過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標市場，并制定了相應的市場營銷組合：(1)產品。經營少

數(shù)不同顏色、大小不同包裝的油漆。并根據(jù)目標顧客的喜愛，隨時增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。

(2)分銷。產品送抵目標顧客住處附近的每一家零售商店。目標市場范圍內一旦出現(xiàn)新的商店，立即招徠

經銷本廠產品。(3)價格。保持單一低廉價格，不提供任何特價優(yōu)惠，也不跟隨其他廠家調整價格。(4)促

銷。以“低價”、“滿意的質量”為號召，以適應目標顧客的需求特點。定期變換商店布置和廣告版本，創(chuàng) 造新穎形象，并變換使用廣告媒體。

由于市場選擇恰當，市場營銷戰(zhàn)略較好適應了目標顧客，雖然經營的是低檔產品，該企業(yè)仍然獲得了

很大成功。（《市場營銷學》吳健安，2000.7版，第63頁）

思考題：

1.市場細分的主要依據(jù)是什么？

2.請評價這家小油漆廠的市場營銷組合策略。

案例9 青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實戰(zhàn)

青島啤酒集團 2000 年進軍北京，收購了北京五星雙合盛啤酒和北京三環(huán)啤酒。青島直搗燕京老巢北

京，迫使燕京奮起反擊；也在2000年，燕京在山東分別于7月和12月兼并了山東萊州啤酒和山東無名啤

酒。2001年燕京收購三孔啤酒，給青島啤酒統(tǒng)一魯啤的夢想設置了極大障礙。在安徽，香港華潤集團收購

了圣泉啤酒集團；在山東，銀麥啤酒、趵突泉啤酒蠶食市場；在連云港，三得利王子啤酒威脅不小。青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實戰(zhàn)案例。

1戰(zhàn)局分析

青島啤酒 在淮海經濟區(qū)成立淮海事業(yè)總部，擁有五家公司，年產量近40萬噸。

優(yōu)勢分析：

1.是國內啤酒行業(yè)的著名品牌，在世界上享有盛譽，離總部青島近，可以作為堅固的大后方。

2.五家公司分布在徐州周邊地區(qū)，依據(jù)“銷地產”在銷售地生產的營銷策略，取得了很好的效果，且彼此可以相互依托，互為犄角，在市場戰(zhàn)略的防護和攻守方面有不可多得的優(yōu)勢。

劣勢分析：

1.目前產量總和較低，所有只能及一個三孔的產量，市場覆蓋率不夠，容易造成市場份額丟失；

2.資金少、底子薄。多數(shù)廠家都是在爛攤子的基礎上投資改造起來的，沒有太多的資金和大范圍的市 場運作能力；

3.遠程異地的營銷能力減弱，對三孔等對手的強勢進攻，會在諸如鹽城、宿遷等市場上失去優(yōu)勢；

4.腹背受敵，處在西有安徽的華潤圣泉，北有山東的燕京三孔、無名、銀麥，東有連云港三得利王子 的包圍之中。

燕京啤酒 燕京是啤酒市場的黑馬，股市表現(xiàn)優(yōu)良。

優(yōu)勢分析：

1.資本雄厚，在五家上市的啤酒企業(yè)中，其股票獲利最高，正在努力擴大市場份額。2.收購的企業(yè)負債率低，且經營狀況都不算太差。如三孔啤酒是國內著名啤酒企業(yè)之一，無名的品質

口碑也相當不錯。二者總產量高，都把徐州作為重點市場，在徐州市場占有相當大的市場份額。

劣勢分析：在徐州地區(qū)雖然知名度較高，由于其產品是高端產品，故產品的市場份額較低。

2戰(zhàn)區(qū)分析

徐州市是淮海經濟區(qū)的中心城市，啤酒年消費量在 20 萬噸以上，城區(qū)的年消費量在 8 萬噸左右。其

消費量可以抵得上周邊三到四個城市的消費總和。從對手三孔（燕京）啤酒的情況看，2000年三孔啤酒在

徐州的銷量總和達 9 萬噸之多，占企業(yè)生產總量的 50%。三孔被燕京收購，為了取得更多的市場份額，必

定會加大對徐州的廣告和營銷力度。所以，徐州市場是整個淮海戰(zhàn)役成敗的關鍵。

目前，青島在徐州市區(qū)只有彭城啤酒一家生產廠，年生產規(guī)模在5萬噸左右，投放市場半年以來銷售

勢頭良好，占據(jù)市場份額60%左右，比鼎盛期略降了5個百分點。10萬噸的生產規(guī)模設計尚在實施中，還

沒有投產。在沛縣的金波啤酒廠只有5萬噸的生產規(guī)模。隨著銷售旺季的到來，即使兩廠開足馬力，晝夜

生產也不能滿足市場的需求，這樣就會留下一個高達 10 萬噸的市場空缺，給競爭對手很大的市場機會。

另外，更為嚴重的是青島在徐州沒有生啤生產線！

對手三孔在徐州 10 萬噸的生產基地已經建成投產，且有生啤生產線。去年春節(jié)過后三孔的營銷力度

頻頻加大，從廣告中就可以看出：喝三孔，東南亞三國游！喝三孔，中百萬大獎！新聞也是鋪天蓋地。市

場調查顯示：三孔的日銷量呈上揚趨勢，彭城（青島）啤酒出現(xiàn)危機。

3作戰(zhàn)方案

方案 1：建議新增生啤生產線，暫停或推遲上馬高檔啤酒，減少原計劃產量。新增生啤生產線，即使

只有5000噸的年產規(guī)模，只要2001年在市場上能見到彭城生啤酒，就會起到牽制三孔獨領生啤酒市場的 勢頭。

方案 2：盡可能增加彭城瓶裝啤酒的市場供應，如果彭城本公司不能夠滿足，可以從兄弟廠沛縣金波

啤酒廠或南極洲生產，改貼彭啤酒標。

方案3：瓦解和滲透對方市場

以南極洲為例，除薛城之外，南極洲在曲阜銷量較好，這樣為牽制對手在徐州及其他地區(qū)的力量，建

議增加在曲阜的廣告力度和終端促銷。

方案4：市場專供拉近與當?shù)叵M者的距離 那些沒有青啤生產廠的城市，像鹽城、宿遷等成立營銷公司。銷售貼有“青島啤酒某某市場專供”酒 標的啤酒，這樣可以拉近彼此之間的距離，而酒可以由淮海事業(yè)總部下屬廠家生產，可由臨近兄弟廠家生 產。

方案5：展開公關活動

各生產廠家營銷公司應積極參與當?shù)氐墓媸聵I(yè)，以期取得當?shù)卣?、社會輿論的良好口碑?/p>

措施草擬：在各地成立社會公益基金會，用于公益事業(yè)，詳細方案見《彭城啤酒 2001 年市場營銷策

劃案》；由青島啤酒集團或青島啤酒事業(yè)總部出面召開新聞發(fā)布會，宣布青島啤酒全面支持北京申奧。

方案6：加大營銷力度

此次淮海戰(zhàn)役將歷時三年之久，促銷活動應頻繁舉行，特別在銷售旺季，應經常舉辦夏季納涼晚會、啤酒文化節(jié)大型文藝演出等。建議可以舉行一次淮海經濟區(qū)二十個地級市大型文藝演出。

方案7：與旅游捆綁銷售

旅游業(yè)是去年新的經濟增長點，可以將整個淮海經濟區(qū)作為一個大的景區(qū)，和各地旅行社、景點捆綁，在銷售的啤酒瓶蓋中印當?shù)刂包c的名稱，用此瓶蓋當作免費門票等。

4營銷實戰(zhàn)

通過對徐州市場的調查分析認為：雖然無名啤酒和三孔啤酒同屬燕京陣營，但是由于種種原因，在現(xiàn)

階段，無名啤酒不會對青島啤酒系列的產品特別是彭城啤酒構成實質性的威脅，故沒有對其進行重點防御。

以下是青啤徐州阻擊戰(zhàn)的部分寫真。

出鮮啤、增產量、推中檔

出鮮?。喝ツ?月初，彭城啤酒公司隆重推出不銹鋼制桶裝鮮啤。產品上市伊始就伴以密集的廣告攻

勢，大肆宣揚“彭城鮮極啤酒”；廣告策略再次運用鄉(xiāng)情訴求，引導徐州人回憶當年排隊爭買飲鶴泉啤酒 的情景，事實證明，情感訴求的確引發(fā)了市民，特別是 30 歲以上人的共鳴。久違了，徐州自己生產的鮮 ?。?/p>

增產量：7 月，彭城啤酒公司完成“十萬噸生產能力”的車間改造和擴建項目并順利投產。這個項目 的完成大大緩解了產品供應不足的局面。

推中檔：8 月底至 9 月初，彭城啤酒公司推出中高檔系列啤酒“金色旋風”、“金色年華”。這個系

列的推出填補了徐州沒有中高檔啤酒的空白。從而成為徐州標志性啤酒。

陣地爭奪戰(zhàn) 進入6月以后，啤酒進入銷售旺季，青啤、燕啤（三孔）雙方都加大了營銷力度，除不斷加大有獎銷

售的獎金和方式外，對公關營銷（主要是對銷售網絡的建設）也進入了白熱化狀態(tài)。主要表現(xiàn)在兩點：

1.爭奪酒店

主要方式是與酒店簽訂單一銷售協(xié)議，即只銷售本公司供應啤酒，條件是贈送門頭燈箱和最優(yōu)厚供貨

條件。在 7～9 月間，雙方爭奪最激烈的時候，市內酒店燈箱更新之快，用“一會兒不在意，對面的酒店

都變樣”來形容一點也不算過分。

2.夜市攤點

主要為徐州主要夜市攤點招牌燈箱。徐州夜市幾大攤點是夏季啤酒銷售的重要陣地，燕京和青島兩大主力 品牌也直接參與競爭。

3.爭奪經銷商

可能是由于三孔被燕京并購的原因，使三孔內部的管理出現(xiàn)了某些不穩(wěn)定因素，營銷鏈開始松動，大

量原三孔經銷商被彭城（青島）趁虛而入，使彭城啤酒在短時間內完成市區(qū)營銷網絡的建立。三孔為了挽

回損失，以賒銷的方式和重獎（甚至獎送貨車）來大力彌補，在較短時間內也一定程度上恢復了銷售網絡。

自我壯大，協(xié)同作戰(zhàn)，增加市場供應量

1.由于彭城啤酒完成了增量“十萬噸”的生產線改造，增加了對城區(qū)啤酒的供應，有效地將市場空白 降到最低點。

2.淮海事業(yè)總部下屬所有分公司，均以徐州為戰(zhàn)略中心，統(tǒng)一指揮協(xié)同作戰(zhàn)。彭城啤酒主打市環(huán)路以

內及附近鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；沛縣金波、薛城南極洲主打徐州外圍市場，在某些時候貼彭城啤酒標。兩條戰(zhàn)線，兩

道阻擊圈形成內外夾擊之勢。從而使三孔主攻外圍，重金搶奪市區(qū)，坐享市場空白的策略落空（并未考證）。

公關活動多方出擊

1.市政府對外招待指定用酒：彭城啤酒的迅速崛起，讓徐州人為之一振，也為本市的企業(yè)扭虧創(chuàng)效樹

立了榜樣，從而得到市政府的高度重視。通過公關運作，彭城啤酒被指定為市政府對外接待指定用酒。

2.贊助“亞洲杯”鐵人三項賽

徐州已經成功舉辦兩屆“亞洲杯”鐵人三項賽。市政府要將此賽事作為徐州對外宣傳形象的政治性、長久性的一項賽事舉辦。徐州人以“鐵人精神”自立。鐵人賽舉辦期間，徐州城云集了國內眾多的媒體記

者，彭城啤酒的品牌形象也隨之在全國傳播開來。舉辦“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大賽

大賽是為配合“三會二節(jié)”的宣傳而舉辦的，整個大賽沸沸揚揚地搞了兩個多月，各大媒體爭相報道，彭城啤酒也因此被沸沸揚揚地炒了兩個多月。

有獎銷售當老二

有獎銷售方面，由于雙方競爭不斷升級，所以青?。ㄅ沓牵ζ洳邉澆嵤┤缦拢壕o跟三孔步伐，不

超越，不落后，甘做這方面的老二。要在細微處見精彩。具體做法是：將大獎分解成小獎，小到有一角、三角、五角、一元，大大提高中獎率。彭城啤酒在此次活動中共投入近300萬元用于大獎兌現(xiàn)。據(jù)粗略統(tǒng) 計，以一捆十瓶為單位，中獎率高達 80%，平均在 60%以上。特別在活動期間，彭城啤酒公司鄭重兌現(xiàn)三

個一等獎：4999元。小獎不斷的出現(xiàn)和大獎的兌現(xiàn)，有效地阻擊了三孔（燕京）聲勢浩大的有獎銷售活動。

啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會

夏季開展啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會等與民同樂的公關促銷活動已經被彭城啤酒公司定為夏季經

常性促銷活動。其形式不外乎有獎問答、喝啤酒比賽、歌舞表演等，目的只有一個：拉近與消費者之間的

距離，增加企業(yè)、產品的親和力，從而達到培育忠誠消費群體，提高指名購買率的效果。

思考題：

1.企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定應該考慮哪些方面？并對案例中的競爭戰(zhàn)略進行評價。

2.公共關系活動在競爭戰(zhàn)略中具有什么地位？

案例10 有機食品的發(fā)展前景

有機食品（Organic Food）是國際通稱，這里所說的“有機”并不是化學上的概念，而是指采取一種

有機的耕作和加工方式，按照這種方式生產和加工、產品符合國際或國家有機食品要求和標準，并通過了

國家認可的認證機構認證的農副產品及其加工品，稱為有機食品，其包括糧食、蔬菜、水果、奶制品、禽

畜產品、蜂蜜、水產品、調料等等。

有機食品的價格較高，通常比常規(guī)食品高30％－50％，有些甚至高出一倍以上。人們青睞有機食品除

了其無污染、高品質、口味好，對健康有利之外，還有一個重要原因，就是消費有機食品是對環(huán)境保護和 可持續(xù)發(fā)展作貢獻。這是因為有機食品在生產過程中有嚴格的生產條件：一是有機食品在其生產加工過程

中禁止使用農藥、化肥、激素等人工合成物質，并且不允許使用基因工程技術。二是要有生產轉型期，從

種植其他產品到生產有機食品需要二至三年的轉換期，以保證土壤中農藥、化肥、激素等物質衰減至符合

標準。三是有機食品的認證要求定地塊、定產量，以確保其質量。因此，生產有機食品需要建立全新的生

產體系和監(jiān)控體系，以生態(tài)的、無污染的生產方式，來完成病蟲害防治、地力保持、種子培育、產品加工

和儲存等生產過程。這種生產方式，完全符合實行可持續(xù)發(fā)展農業(yè)的要求。

我國對有機食品的開發(fā)始于八十年代后期，到目前為止，大多數(shù)栽培作物都已有了有機食品，已經過

認證機構認證的產品主要有谷物、豆類、蔬菜、飲品、中草藥等類別的近100個品種。我國的有機食品大

部分銷往日本、美國、加拿大及歐洲市場，也有部分產品在國內市場銷售。據(jù)了解，目前在北京、上海、廣州和南京等國內市場已經有了有機食品銷售專柜，而且消費量呈上升趨勢。但是，從總體上看我國有機

食品的生產開發(fā)還處于起步階段，還跟不上形勢的需要，不僅總產量小，有關方面對其重要性的認識也不 夠。

為了加快我國有機食品產業(yè)的發(fā)展步伐，有關專家提出，目前首先應加強對有機食品基地建設工作的 指導，選擇地方政府重視、群眾有積極性的地區(qū)，積極推動有機食品基地的建設。同時加強對有機食品生

產基地的認證和環(huán)境監(jiān)測工作，并逐步實現(xiàn)與國際接軌。通過有機食品基地建設，保護和改善農村生態(tài)環(huán)

境，還可提高我國食品的國際競爭力，實現(xiàn)農民增收致富的目的。其次要逐步建立和完善技術支持服務體

系，讓技術咨詢服務隊伍成為有機食品的“講解員”，幫助和指導農民認識有機食品，掌握相關技術，確

保農民按有機食品的技術規(guī)范生產出合格的有機食品。此外還要加強有機食品的市場規(guī)范管理。

思考題：

1.有機食品的發(fā)展前景展望。

2.如何推動有機食品的發(fā)展？

案例11 寶馬汽車公司的營銷組合

寶馬汽車公司位于德國南部的巴伐利亞州。寶馬公司擁有 16 座制造工廠、10 萬余名員工。公司汽車

年產量 100 萬輛，并且生產飛機引擎和摩托車。寶馬集團(寶馬汽車和寶馬機車加上寶馬控股的路華與越 野路華公司，以及從事飛機引擎制造的寶馬—勞斯萊斯公司)1994 年的總產值在全歐洲排第七，營業(yè)額排

第五，成為全球十大交通運輸工具生產廠商。

汽車工業(yè)自形成以來，一直穩(wěn)定發(fā)展，現(xiàn)已成為全球最重要、規(guī)模最大的工業(yè)部門之一。但是，20世 紀80年代中期，美國國內汽車市場趨于飽和，競爭非常激烈，汽車行業(yè)出現(xiàn)不景氣；90年代之后，日本、歐洲等國家的汽車制造業(yè)都發(fā)展緩慢，全球汽車行業(yè)進入了調整階段。汽車行業(yè)需要新的經濟增長點。而

此時亞洲經濟正以驚人的速度發(fā)展，被喻為“四小龍”的新加坡、香港、臺灣、韓國的人均收入水平已接

近中等發(fā)達國家水平，此外中國、泰國、印尼等國的具有汽車購買能力的中產階級的數(shù)量正飛速增長。世 界汽車巨頭都虎視著亞洲，尤其是東亞這塊世界汽車業(yè)最后爭奪的市場。寶馬公司也將目標定向了亞洲。

1.產品策略

寶馬公司試圖吸引新一代尋求經濟和社會地位成功的亞洲商人。寶馬的產品定位是：最完美的駕駛工

具。寶馬要傳遞給顧客創(chuàng)新、動力、美感的品牌魅力。這個訴求的三大支持是：設計、動力和科技。公司 的所有促銷活動都以這個定位為主題，并在上述三者中選取至少一項作為支持。每個要素的宣傳都要考慮

到寶馬的顧客群，要使顧客感覺到寶馬是“成功的新象征”。要實現(xiàn)這一目標，寶馬公司欲采取兩種手段，一是區(qū)別舊與新，使寶馬從其他品牌中脫穎而出；二是明確哪些期望寶馬成為自己成功和地位象征的車主 有哪些需求，并去滿足它。

寶馬汽車種類繁多，分別以不同系列來設定。在亞洲地區(qū)，寶馬公司根據(jù)亞洲顧客的需求，著重推銷 寶馬三系列、寶馬五系列、寶馬七系列、寶馬八系列。這幾個車型的共同特點是：節(jié)能。

(1)寶馬三系列。三系列原為中高級小型車，新三系列有三種車體變化：四門房車、雙座跑車、敞棚

車和三門小型車，共有七種引擎。車內空間寬敞舒適。

(2)寶馬五系列。備有強力引擎的中型房車五系列是寶馬的新發(fā)明。五系列除了在外形上比三系列大，它們的靈敏度是相似的。擁有兩種車體設計的五系列配有從1800馬力到4000馬力的引擎，四個、六個或 八個汽缸。五系列提供多樣化的車型，足以滿足人們對各類大小汽車的所有需求。

(3)寶馬七系列。七系列于1994年9月進軍亞洲，無論從外觀或內部看都屬于寶馬大型車等級。七系

列房車的特點包括了優(yōu)良品質、舒適與創(chuàng)新設計，已成為寶馬汽車的象征。七系列除了有基本車體以外，還有加長車型可供選擇。

(4)寶馬八系列。八系列延續(xù)了寶馬優(yōu)質跑車的傳統(tǒng)，造型獨特、優(yōu)雅。

2.定價策略

寶馬的目標在追求成功的高價政策，以高于其他大眾車的價格出現(xiàn)。寶馬公司認為寶馬制訂高價策略 23

是因為：高價也就意味著寶馬汽車的高品質，高價也意味著寶馬品牌的地位和聲望，高價表示了寶馬品牌

與競爭品牌相比具有的專用性和獨特性，高價更顯示出車主的社會成就?？傊?，寶馬的高價策略是以公司

擁有的優(yōu)于其他廠商品牌的優(yōu)質產品和完善的服務特性，以及寶馬品牌象征的價值為基礎的。寶馬汽車的

價格比同類汽車一般要高出10％—20％。

3.渠道策略

寶馬公司早在 1985 年在新加坡成立了亞太地區(qū)，負責新加坡、香港、臺灣、韓國等分支機構的銷售 事務。

在銷售方式上，寶馬公司采取直銷的方式。寶馬是獨特、個性化且技術領先的品牌，寶馬鎖定的顧客

并非是大眾化汽車市場，因此，必須采用細致的、個性化的手段，用直接、有效的方式把信息傳遞給顧客。

直銷是最能符合這種需要的銷售方式。寶馬公司在亞洲共有 3000 多名直銷人員，由他們直接創(chuàng)造寶馬的 銷售奇跡。

寶馬在亞洲直銷的兩個主要目標是：一是要有能力面對不確定的目標市場，二是要能把信息成功地傳 遞給目標顧客。這些目標單靠傳統(tǒng)的廣告方式難以奏效。直銷要實現(xiàn)的其他目標還有：加強寶馬與顧客的

溝通，使寶馬成為和顧客距離最近的一個成功企業(yè)；利用與顧客的交談，和顧客建立長期穩(wěn)定的關系；公

司的財務狀況、銷售狀況、售后服務、零件配備情況都要與顧客及其他企業(yè)外部相通者溝通；利用已有的

寶馬顧客的口碑，傳遞寶馬的信息，樹立寶馬的品牌形象；利用現(xiàn)有的顧客信息資料，建立起公司內部營

銷信息系統(tǒng)。寶馬還把銷售努力重點放在提供良好服務和保證零配件供應上。對新開辟的營銷區(qū)域，在

沒開展銷售活動之前，便先設立服務機構，以建立起一支可靠的銷售支持渠道。

4.促銷策略

寶馬公司的促銷策略并不急功近利地以銷售量的提高為目的，而是考慮到促銷活動一定要達到如下目

標：成功地把寶馬的品位融人潛在顧客中；加強顧客與寶馬之間的感情連接；在寶馬的整體形象的基礎上，完善寶馬產品與服務的組合；向顧客提 供詳盡的產品信息。最終，通過各種促銷方式使寶馬能夠有和顧

客直接接觸的機會，相互溝通信息，樹立起良好的品牌形象。

寶馬公司考慮到當今的消費者面對著無數(shù)的廣告和商業(yè)信息，為了有效地使信息傳遞給目標顧客，寶

馬采用了多種促銷方式。所采用的促銷方式包括：廣告、直銷、公共關系活動。(1)廣告。寶馬公司認為：當今社會越來越多的媒體具備超越國際的影響力，因而要使廣告所傳達的

信息能夠一致是絕對必要的。寶馬為亞洲地區(qū)制訂了一套廣告計劃，保證在亞洲各國通過廣告宣傳的寶馬 品牌形象是統(tǒng)一的。同時這套廣告計劃要通過集團總部的審查，以保證與公司在歐美地區(qū)的廣告宣傳沒有

沖突。寶馬公司借助了香港、新加坡等地的電視、報紙、雜志等多種廣告媒體開展廣告宣傳活動。這些活

動主要分為兩個階段：第一階段主要是告知消費者寶馬是第一高級豪華車品牌，同時介紹寶馬公司的成就

和成功經驗；第二階段寶馬用第七系列作為主要的宣傳產品，強調寶馬的設計、安全、舒適和全方位的售

后服務。

(2)公關活動。廣告的一大缺陷是不能與目標顧客進行直接的接觸，而公關活動能夠達到這一目的。

寶馬公司在亞洲主要舉'71'T 寶馬國際高爾夫金杯賽和寶馬汽車鑒賞巡禮兩個公關活動。S 馬國際金杯賽

是當時全球業(yè)余高爾夫球賽中規(guī)模最大的。這項賽事的目的是促使寶馬汽車與自己的目標市場進行溝通，這是因為高爾夫球歷來被認為是紳士運動，即喜歡高爾夫球的人，尤其是業(yè)余愛好者多數(shù)是較高收入和較 高社會地位的人士，而這些人正是寶馬汽車的目標市場。寶馬汽車鑒賞巡禮活動的目的是在特定的環(huán)境里，即在高級的展覽中心陳列展示寶馬汽車，把寶馬的基本特性、動力、創(chuàng)新和美感以及它的高貴、優(yōu)雅的品

牌形象展示給消費者，并強化這種印象。此外，寶馬公司還定期舉行新聞記者招待會，在電視和電臺的節(jié)

目中與顧客代表和汽車專家共同探討寶馬車的功能，讓潛在顧客試開寶馬車，這些活動也加強了寶馬與顧 客的溝通。

思考題：

1．你認為企業(yè)設計營銷組合策略的步驟是什么?

2．寶馬公司的營銷組合策略是如何組織咸一個有機統(tǒng)一的?

案例12 “金利來，男人的世界”

1970 年，曾憲梓創(chuàng)辦了金利來(遠東)有限公司，豎起“金利來”招牌，他立志要辦第一流的工廠，生產第一流的產品，創(chuàng)出中國人自己的名牌。經過近30 年的努力，曾憲梓實現(xiàn)了他的志向。如今，金利

來不僅以極其鮮明、充滿活力的產品形象，將歐洲風味率先引進香港，而且也成功地豎立起她獨一無二的 金字招牌，特別在領帶方面，除雄霸本地市場外，更暢銷于海內外40多個國家和地區(qū)。

金利來公司在“快設計、快制作、快投產、快上市”的口號下，每月更新上市的花樣款式不下 200 種，使歐洲各廠望塵莫及。金利來領帶很快占領了香港和東南亞市場，同時，在新加坡、馬來西亞、泰國、臺灣等國家和地區(qū)建立了分公司，經營范圍也從領帶發(fā)展到男士系列用品，產品包括袋巾、絲巾、領結、腰封、吊帶、襯衫、禮服恤衫、時尚西裝、休閑西服、毛衣、T 恤、西褲、便裝褲、皮褸、羊絨大衣、襪

子、內褲，以及各種男土皮帶、皮包、錢包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火機、領帶針、煙盒、名片盒等小

五金配飾。1985 年，大陸第一家中外合資的領帶廠——中國金利來有限公司成立。1990 年，金利來投資

360萬美元，在大陸創(chuàng)立了金利來(中國)服飾皮具有限公司。

迄今，金利來已在大陸建立了廣泛的銷售渠道和網絡，擁有金利來專營店200多家，專賣柜800余間，銷售額連年翻番，1997年取得銷售額達12億多元人民幣的豐碩成果。1998年金利來在大陸市場淡市不淡，全國銷售總收入超過13億元。

(一)準確的定位

搞產業(yè)，產品的適銷最為重要。選擇生產銷路好的產品，對一個工廠特別是剛剛創(chuàng)建的工廠來說等于 是一條生命線，其中，產品的低檔與高檔的選擇對很多企業(yè)來講就是一個重要的問題。低檔的產品，可以

適應普通消費者的較低的購買力，因而可能會暢銷；但要創(chuàng)出名牌，成為本行業(yè)的大家、首戶，則必須要 向高檔化發(fā)展。

20世紀60年代末期，曾憲梓創(chuàng)業(yè)之初，金利來僅僅是一間必須通過艱辛的努力才能勉強維持六口之

家生存的手工作坊。但是，曾憲梓卻能夠在常人無法承受的逆境中，保持創(chuàng)業(yè)者極為難得的清醒頭腦，以 自己敏銳的目光、令人嘆服的商業(yè)觸角從萌發(fā)品牌意識到創(chuàng)立晶牌，終于在香港特定的商業(yè)環(huán)境中站穩(wěn)腳

跟，為自己、為自己創(chuàng)立的晶牌找到了一個足以奠定生存、求得發(fā)展的空間；在領帶的質量上大膽選用歐 洲高檔領帶原料，在本港生產，領帶的價格定在舶來品高價與本港產品賤價之間，并自信地打出自創(chuàng)品牌

金利來，給金利來定下“確立品牌、挑戰(zhàn)洋貨”的目標，從而為金利來從形成到發(fā)展作了最為堅實的鋪墊。同時，金利來開始了一系列破釜沉舟但又如雷貫耳般的廣告宣傳，創(chuàng)造了一個在當時僅僅只有女裝世界稱

霸天下的另一個引入注目的奇觀——“金利來領帶，男人的世界”。此舉成功地奠定了金利來在香港的名 牌地位。金利來產品的市場定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白領階層為主要消費對象。其產品

不僅包括領帶、恤衫、西裝、領結、腰封、皮帶及各類皮具等用品，更有各款金屬配件，令愈來愈講求時

尚、渴望突出個人品味及尊崇氣質的男士們搭配自如、更趨完美。也許正因為如此，金利來晶牌吸引了更

多階層人士的追求。

隨著金利來的發(fā)展壯大，金利來博采眾長、洋為中用，大膽地升華金利來的國際名牌形象，從而成功

地實現(xiàn)了金利來產品多元化、國際化的系列拓展戰(zhàn)略。

(二)價格策略

1974 年，世界經濟整個處于迅速衰退的態(tài)勢。香港這個世界貿易金融中心自然不能幸免，股票行情

劇跌，許多企業(yè)倒閉，無數(shù)工人失業(yè)，購買力下降導致商品積壓，多少商家打出“大拍賣”、“大削價”、“跳

樓價”的招牌來吸引并不熱心的顧客。金利來自然也躲不過這場風暴，銷售出現(xiàn)下降，產量也自然降了下

來。如果這種情況持續(xù)發(fā)展下去，則后果不堪設想，因此，金利來領帶的降價似乎已不可避免。

在銷售不暢的時候，降價是最常見也是最有效的應付措施，價格的降低會吸引更多的購買者。但考慮

到降價必然會使金利來多年來好不容易樹立起來的華貴、高級、唯我獨尊的形象毀于一旦，曾憲梓最終決

定反其道而行，提價出售領帶。對此，同行們議論紛紛，皆笑其不識時務。但是，曾憲梓卻認為：領帶的

降價，只是受香港經濟不景氣的影響。由于香港人普遍穿西裝、系領帶，還很追求名牌，所以領帶市場的 需求仍然很大。在提價的同時，曾憲梓又馬上派人到歐洲市場選購花色款式更新、品種更齊全的貨品投放

市場，盡可能照顧到不同年齡、不同消費階層、不同性格人群的喜好。

當領帶業(yè)其他廠家忙于進行降價大戰(zhàn)的時候，金利來的提價策略引起了一陣轟動。昂起的價格，像昂

起的頭顱，傲視著同業(yè)。這更提高了金利來在人們心目中的地位。身份高了，自然會吸引眾多顧客來購買。

這樣一來，銷售量并未見比以前下降。與那些紛紛降價的領帶相比，金利來不但保住了自己的地位，反而

提高了自己的身價。在一片低迷的領帶市場上，金利來的光彩格外奪目。當世界經濟復蘇姍姍到來的時候，金利來的光彩就更非昔日所能比，也非他人所能比。而那些數(shù)十年來在香港不可一世的外國名牌產品，有 的被淘汰出香港市場，有的從此銷聲匿跡。

在金利來近30年的發(fā)展過程中，金利來從不加入減價風潮。1998年對工商企業(yè)界而言是艱難的一年，許多廠商紛紛采用降價銷售、收縮規(guī)模等消極手法以求生存，金利來沒有跟這個潮流，堅持頂住不減價。

金利來認為，減價是下下策，后患無窮。商品經過廠家、經銷商、消費者三個環(huán)節(jié)，減價的損失不是廠家

就是經銷商承擔，總會傷害某一方，最終會傷害消費者。金利來一向奉行的價格政策是：全國統(tǒng)一批發(fā)價，統(tǒng)一零售價，不降價，確保消費者的利益。

(三)廣告的魅力

在傳媒如此發(fā)達的當今社會，廣告具有巨大的力量，可以說是翻手為云覆手為雨。70 年代初，金利

來剛剛興盛不久的時候，中國大陸的“乒乓外交”以小球推動了地球，乒乓球由此變得格外引入注目。不 久，大陸最負盛名的乒乓雙雄莊則棟和李富榮要來香港表演，一時引得港人議論紛紛，等待著一場好戲上

演。因為莊則棟是世乒賽連續(xù)三屆的冠軍，而李富榮則是連續(xù)三屆的亞軍。莊、李來港表演，自然會有電

視實況轉播。精明、敏銳、果斷而富有魄力的曾憲梓盯上了這個難得的機會，與負責電視轉播的香港無線

電視臺總經理陳慶祥談妥了購買莊、李之戰(zhàn)的電視轉播特約贊助權事宜。

一代乒乓球王莊則棟和李富榮的表演賽開始了，多少雙眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的電視屏幕，而屏幕上金利來的廣告也一絲不損地映進了觀眾的腦海，小小銀球伴隨著“金利來領帶，男人的世界”的 廣告詞風靡全港。

這次廣告，果然取得了巨大的成功。莊、李之戰(zhàn)是短暫的，而廣告的效應卻不斷延續(xù)了下來。不到一

個星期，乒乓球比賽的盛況轟動全港，金利來領帶由此更加名聲大噪起來，成為香港家喻戶曉的名牌。買

金利來領帶似乎成了一種時尚，領帶的價格由每打 45 港元上漲到了 100 港元，直逼外國進口同類領帶價 格，但仍然是供不應求。

在大陸做廣告則是金利來另一次非同尋常的杰作。1981—1982 年間，伴隨著改革開放的大潮，中國

大陸興起了 50 年代以來第一次西服熱。從國家領導人，到窮鄉(xiāng)僻壤的頭面人物，都脫去幾十年一貫的中

山裝而換上西服，領帶一下子成為大陸的搶手貨。作為世界著名的領帶大王，自然不會放過嘴邊的這塊肥

肉，曾憲梓決定進軍大陸市場，但與眾不同的是，他的進軍卻是雷聲隆隆而雨不至——只做廣告而不發(fā)貨。

他派人在大陸各主要電視臺、報刊上大做金利來領帶的廣告，那句廣告詞“金利來領帶，男人的世界”迅 速成為大陸人耳熟能詳?shù)牧餍姓Z，但是，大陸的大小商店里卻一直沒有見到真正的金利來領帶。等著進人

“男人的世界”的顧客在焦急地打聽哪兒有金利來，等著銷售金利來領帶大賺一筆的商家在焦急地詢問批 發(fā)商金利來何時到達；善查秋毫的新聞界也為金利來的遲遲不到感到納悶。但曾憲梓不理睬有些部下的建

議，還是讓他的領帶在倉庫里休息，似乎是一個夢還未做完。

好一個穩(wěn)坐釣魚船的曾憲梓!他這一手鉤得多少人在為金利來而焦急、渴望，而這無疑都大大提高了

“金利來”在大陸人心中的地位。

金利來終于在大陸露面了!這可真稱得上是“閃亮登場”。1983年，曾憲梓一聲令下，大批金利來領帶

如浪潮般迅猛沖進大陸的大小商店。那份華貴、那份高檔，再加上久久的渴望，一下子抓住了顧客的心，許多人以系金利來領帶為莫大榮耀。金利來領帶在大陸的銷售大獲成功。

(四)品牌保護

踏人如年代的港商，大部分已經清楚地認識到建立名牌、爭取市場占有率，保持優(yōu)越的競爭地位以及

維護名牌形象的重要性。香港(信報)在(金利來最寶貴的資產是本身牌子)一文中分析指出：“金利來牌子 的成功是花二十年時間建立消費者對?金利來?牌子的信心。這是該公司最重要的資產，消費者相信該牌 子代表一定的品質保證?！?/p>

“創(chuàng)名牌難，保名牌難上加難”。一方面，名牌創(chuàng)立后，立即會有假冒產品出現(xiàn)，危及品牌的聲譽，甚至使其毀于一旦。另一方面，企業(yè)內部可能認為名牌已經確立，只需賣牌子而不必注重質量，使牌子失 去市場。在名牌的確立和維護方面，金利來的具體實施辦法主要表現(xiàn)在生產過程的嚴格控制，確保質量穩(wěn) 定。金利來擁有從德國引進的先進的領帶生產設備，并大量招攬專業(yè)和兼職的一流設計人才，專門為金利

來設計領帶花樣，還從西方設計師送來的樣品中，挑選最時髦、最合適市場的款式，不斷充實金利來的品

種花樣；另外，金利來的全部料子都從意大利、法國、德國、瑞士、奧地利等國家選購。

其次是金利來從不像其他牌子會在節(jié)日或淡季降價推銷，并在各地區(qū)保持價格統(tǒng)一，從而維護了名牌

產品的形象。另外，為了持久地鞏固名牌產品形象，金利來不惜花巨資進行不問斷的廣告宣傳。而且，金

利來在各地建立專營店以及在各大型百貨公司開辟專柜的方式，也對維護名牌形象、打擊假冒產品，起著 不容忽略的重大作用。今天的金利來為適應不同國家、不同階層、不同類型的顧客的需要，力克群雄，每年推出5 000個花

款，每個花款4種顏色一共近2萬個花色，不僅令自己永遠立于不敗之地，而且還起著領導潮流的主導作

用。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社 2001年版)思考題：

1．金利來定位于男士產品之后還可不可以向其他目標市場擴展?為什么? 2．金利來的價格策略可否推廣?為什么?

3．像金利來那樣在廣告之后故意推遲供貨會不會產生什么不利局面?為什么? 4．假設你接受了金利來在中國大陸市場下一步的促銷任務，促銷組合如何安排?

案例13 娃哈哈的品牌延伸

1998 年 6 月娃哈哈的“中國人的可樂”非常可樂碳酸飲料開發(fā)成功。非常可樂是否仍然采取品牌延

伸策略以娃哈哈為品牌推向市場?娃哈哈集團總經理宗慶后正在思索著。

(一)娃哈哈的起步

1987年，杭州。宗慶后帶領兩位年老體弱的退休教師靠借款14萬元辦起了一家只有十幾平方米，以

經營紙張鉛筆等文具為主要業(yè)務的校辦企業(yè)經銷部，這就是今日響譽大江南北的娃哈哈集團公司的前身。

20世紀80年代后期，正值改革開放大潮席卷整個中國，人民生活水平普遍提高，人們對物質生活的 要求也不斷提高。人們要吃飽，人們更要吃好。于是，各種營養(yǎng)滋補品應運而生。然而市面上這五花八門、名目繁多的營養(yǎng)品中惟獨缺少一種專門供兒童用的營養(yǎng)液。而這些老少皆宜全能型產品普遍含有較高的性

激素的報道不斷見諸報端，使家長們避之惟恐不及。

通過調查發(fā)現(xiàn)，在被調查的3 000多名小學生中，有1 336名患有不同程度的營養(yǎng)不良癥，缺鐵、缺

鋅、缺鈣等營養(yǎng)成分的有44.4％，主要原因是由于獨生子女溺愛，導致了挑食、偏食，營養(yǎng)不全以致身體

素質下降。中國有4億多兒童，由于歷史原因，60年代的生育高峰必將導致90年代又一次高峰，兒童人

數(shù)有增無減，目標市場廣闊，潛力極大。

娃哈哈的創(chuàng)辦人宗慶后瞅準了這個市場空當，著手開發(fā)兒童營養(yǎng)液。他請來了當時惟一設有營養(yǎng)系的

浙江醫(yī)科大學教授，運用中國傳統(tǒng)食療理論，結合現(xiàn)代營養(yǎng)學合理營養(yǎng)原則，同時邀請中國有名望的營養(yǎng)

學家進行反復論證，進行大量動物和人體試驗，取得一系列寶貴數(shù)據(jù)，推出了中國第一支兒童營養(yǎng)液—— 娃哈哈兒童營養(yǎng)液。

娃哈哈兒童營養(yǎng)液營養(yǎng)成分齊全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了獨生子女們挑食厭食 以致營養(yǎng)不良的要害，解決了令家長們頭疼不已的問題。為了廣泛宣傳這一訴求點，從 1988 年起，每晚

必在新聞聯(lián)播前的黃金時間推出廣告：活潑健康的孩子蹦蹦跳跳地搖著營養(yǎng)液：“喝了娃哈哈，吃飯就是

香?！睌?shù)年如一日的地毯式轟炸把娃哈哈送人了千家萬戶，當年就獲利38萬元。

娃哈哈憑借成功的產品，輔以有效的廣告宣傳，提出了打動人心的獨特銷售主張，將特別的愛奉獻給 特別的目標市場，取得了巨大的成功，并為日后的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎。

(二)新產品開發(fā)與目標市場拓展

娃哈哈兒童營養(yǎng)液穩(wěn)穩(wěn)占領了兒童市場，但宗慶后并不滿足。娃哈哈在鞏固兒童市場的同時，發(fā)起向 其他市場的進攻。

首先娃哈哈集團將銀耳燕窩營養(yǎng)八寶粥推向中老年市場，廣告訴求也從“媽媽我要喝”轉變?yōu)椤八徒o

你的丈母娘”。暗示著娃哈哈推出的產品不僅再針對兒童，而且適合成年人。

其次娃哈哈純凈水的推出瞄準了青年市場。為了打動青年一代，1996 年企業(yè)讓青年人喜愛的偶像歌

星景岡山登臺亮相。一曲“我的眼里只有你”深情動聽，人們從他的眼中看見了鐘情的娃哈哈純凈水。1998 30

年指定毛寧為代言人，以一首“心中只有你”在全國巡回演出，12個城市簽名賣水送歌，他的健康的新形

象感染了消費者。1999年以“健康，純凈，愛你，愛他”的廣告片推出了王力宏，他微笑著展示。娃哈哈

純凈水，對你吟唱著“愛你就等于愛自己”。幾乎無人可以抵擋他們的魅力，幾乎無人可以抗拒娃哈哈的 吸引力。

也許有人認為帶有兒童色彩的品牌不可能朝成人產品延伸。其實不是，兒童味比娃哈哈濃多了的米老

鼠品牌的成人用品照樣暢銷；海爾兄弟活潑可愛，兒童味十足，海爾晶牌卻滲透到千家萬戶?？梢?，兒童

味濃的產品并不是僅可用于兒童產品的推廣。相反，由于童趣和親和力，某種程度上能獲得成人的特殊青

睞，至少不產生反感和排斥。娃哈哈正是以一張滑稽的“笑哈哈”順利地由兒童市場拓展到成人市場。

(三)產品的品牌延伸

娃哈哈公司1992年開發(fā)出果奶系列產品，此前，樂百氏的乳酸奶早已上市，為乳酸奶市場第一品牌。

娃哈哈運用“給消費者以實惠”的方式，在杭州市首先推出跟進性產品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市場競爭隊伍。以后隨產品結構的調整，經營重心逐漸轉移到果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)

液，成為企業(yè)當家產品，果奶市場上升為全國第二位，與樂百氏形成勢均力敵的競爭態(tài)勢。

1995年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的新產品純凈水，“我的

眼里只有你”的感性訴求廣告以水制品廣告第一出現(xiàn)在中央電視臺，在瓶裝水市場技壓群芳，形成目前娃

哈哈、樂百氏、養(yǎng)生堂三大全國性品牌爭霸天下的市場格局。

1997年首創(chuàng)AD鈣奶，推出這種由國際營養(yǎng)學院推薦、能維護健康和營養(yǎng)平衡、更有利于鈣質吸收的

新產品。后又推出200毫升的大容量、低價格的AD鈣奶，由于消費者得到了經濟上的實惠而十分暢銷。

這些新產品都舉著“娃哈哈”這一知名品牌打人市場，宗慶后采用的是品牌延伸戰(zhàn)略。所謂品牌延伸

指企業(yè)盡量利用已成功的品牌來推出其他系列，其他類型的產品，即產品組合中所有產品都采用同一個品

牌。品牌擁有極高的忠誠度，在消費者心目中牢牢占位，成為一種產品，甚至一個行業(yè)的代名詞，這是品

牌應追求的理想境界。像P&G那樣每推出一種產品就推一個新品牌，在媒介與人力資本飛漲的今天，是需

要強大的財力和管理能力為后盾的。宗慶后面對推廣新品牌高風險、高成本的巨大壓力，他對品牌延伸做 了一系列的可行性研究。

飲料企業(yè)的成長無一例外是“不積跬步無以致千里，不積小溪無以成江河”，指望一口吃成個胖子往

往是失敗的開始。因此，應集中財力物力優(yōu)勢搞好一種品，之后，利用消費者對已有品牌信任的優(yōu)勢，縮

短產品滲透期，從而使品牌優(yōu)勢得到延伸。

中國市場競爭在國人看來似乎比較激烈，但與發(fā)達國家相比是輕量級的，許多行業(yè)并未出現(xiàn)營銷網絡

資源在同行中占有絕對優(yōu)勢的霸主品牌，近幾年出現(xiàn)的幾個霸主也只不過是曇花一現(xiàn)。比如純凈水，一直

未出現(xiàn)全國性的領先品牌，“樂百氏”、“康師傅”都是從不同行業(yè)跨人純凈水市場，并成為領頭兵。同樣，八寶粥除了“親親”銷量略微領先外，還未產生品牌忠誠度極高的品牌。盡管“娃哈哈”讓人首先想到的31

是營養(yǎng)液，但對娃哈哈品牌，大家有一種熟悉感，至少覺得八寶粥的衛(wèi)生和基本質量有保障。當娃哈哈與

一個大家不熟悉的八寶粥品牌在一起時，消費者挑中娃哈哈的概率還是很高的，這就是娃哈哈進入八寶粥

市場的機(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社 2001年版)。

思考題：

1.娃哈哈目標市場拓展是否成功？為什么？

2.品牌延伸是否考慮產品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行業(yè)時還能采用品牌延伸戰(zhàn) 略嗎？

3.娃哈哈初次進入營養(yǎng)液市場時的環(huán)境如何？

案例14 美國的政府采購管理

美國政府的采購制度起源于自由市場經濟時期，完善發(fā)展于現(xiàn)代市場經濟。1783年美國宣布獨立，其

后9年內美國政府一直沿用自由采購制度，這種采購與其他組織的采購模式幾乎是相同的，沒有嚴格的法

律約束，因而隨著政府采購量的逐年提高，許多弊端和不適凸現(xiàn)出來，于是美國政府于 1792 年起開始逐 步立法。1861 年制定了一項法案，要求每一項采購至少要有 3 個投標人；1868 年國會立法，確立公開開

標和公開授予合同的程序；直到 1948 年，美國一直沿用各政府部門分散采購、由專人全局負責的采購形 式，包括民用部門大宗采購都是由政府各個部門和行政機構分別進行的。盡管與自由采購制度相比，美國

政府的政府采購的嚴密性和科學性有了重大的提高，但弊端處處可見。1949年，胡佛委員會對美國政府采 購狀況進行了數(shù)年調查后，指出了美國政府分散采購存在的幾大弊端：缺乏統(tǒng)一有效的采購組織，采購效

率低；政府采購價格高于私營采購價格；多重采購，物資浪費；采購人員過剩，素質低，無法進行有效的

監(jiān)督和評價，該委員會提出了規(guī)范和統(tǒng)一采購行為的建議報告。

正是由于這些弊端沒有根除，1949年美國政府決定放棄已經實行了150年的采購模式，實行集中采購

管理；1949 年美國國會通過了《聯(lián)邦財產與行政服務法案》，賦予美國聯(lián)邦事務服務總局為聯(lián)邦政府的絕

大多數(shù)民用部門組織集中采購的權力，統(tǒng)一了政府采購政策和方法，從而確立了美國政府集中采購的管理

體制。50 年來，GSA 制定頒布了《政府采購條例》，有效地組織了美國聯(lián)邦政府的貨物、工程和服務的全

面采購。但是仍有許多部門、機構可根據(jù)特殊需要進行自行采購，這些民用機構是：原子能委員會、農業(yè)

部、商業(yè)部、內務部、司法部、財政部、國家航空航天局、郵電局、田納西管理局、退伍軍人局等。進入

20世紀90年代，美國的政府又對采購體制和規(guī)則進行了改革，陸續(xù)頒布了《聯(lián)邦采購合理化法案》和《克 林格爾—科亨法案》。

經過 200 多年的發(fā)展，目前美國政府采購已不是具體的采購行為，而是已發(fā)展成為一套完整的集理

論、實踐、管理于一體的政府采購制度。美國國會和有關部門制定了大約500種政府采購法規(guī)，形成了以 《聯(lián)邦政府采辦法案》和《聯(lián)邦政府采購條例》為核心的法規(guī)體系。美國政府現(xiàn)在努力實現(xiàn)采購模式由集

中采購向集中與分散相結合的系統(tǒng)化方向發(fā)展。目前，美國政府采購廣泛使用采購信息系統(tǒng)，主要有：政

府采購電子公布系統(tǒng)、采購通知服務系統(tǒng)、采購計劃資源系統(tǒng)、在線式采購商務系統(tǒng)、聯(lián)邦供應服務的庫

存及配送程序、特別需求訂購程序、聯(lián)邦供應計劃服務系統(tǒng)、基于政府采購卡的采購管理系統(tǒng)等。美國政

府不斷學習擴大運用商業(yè)化采購的成功經驗、方法、技術和策略，發(fā)展電子商務方式。

美國政府采購分為聯(lián)邦政府采購、州政府采購和地方政府(縣、市、鎮(zhèn)、學區(qū)政府)采購三部分。聯(lián)邦

政府采購機構由聯(lián)邦事 GSA)負責，聯(lián)邦事務服務總局是聯(lián)邦政府從事政府采購的專職機構，1949 年《聯(lián)

邦財產與行政服務法》授予GSA政府采購權力，負責除國防部、海岸衛(wèi)隊和國家航空航天局以外的所有聯(lián) 邦政府采購任務，是美國政府采購管理體制中最高層次的管理機構。聯(lián)邦事務服務總局由總局和其下設的

地區(qū)分局兩個層次組成?？偩志幵O3個處、10個辦公室和1個委員會。從美國各州及地方政府的采購情況

來看，美國政府采購又表現(xiàn)出相當?shù)撵`活性，美國 50 個州和 81000 多個地方政府(縣、市、鎮(zhèn)、學區(qū))大 多數(shù)設有采購部門，只有少數(shù)部門由于采購活動的特殊性而自行采購。州政府和地方政府采購機構除沒有 常規(guī)主體業(yè)務部門外，通常還設有采購顧問機關、標準委員會和技大規(guī)格委員會等，以利于州政府和地方

政府采購機構圓滿完成采陶任務。州政府和地方政府采購機構通常采用合作采購和聯(lián)合采陶方式進行采購，以增大合作體的采購量，降低采購成本。美國除政府專職采購機構外，還設有采購專業(yè)協(xié)會。美國政府采

購專業(yè)人員組織和參加的采購專業(yè)協(xié)會主要有美國全國政府采購研究所、全國州采購官員協(xié)會、全國采購

研究所、全國教育采購員協(xié)會，全國采購管理協(xié)會、美國醫(yī)院物料管理協(xié)會、全國財產管理協(xié)會后勤工程 師協(xié)會。美國政府對采購人員的要求也是極為嚴格的，要求必須通過認證機構的資格審核，認證機構主要

有公共采購認正理事會、全國采購管理協(xié)會、全國合同管理協(xié)會、后勤工程師協(xié)會。

1984 年后，美國政府采購大體上是通過談判采購或者招標采購完成的。前者同一般的大型商業(yè)采購 活動沒有嚴格的區(qū)別，需要同多個目標商家分別進行細致的談判，最終確定合作伙伴，像通用、IBM、微 軟、戴爾等集團公司都是美國政府的供應商；后者是美國政府比較傳統(tǒng)的采購方式，一般是密封招標，美

國政府發(fā)出采購信號，各商家按照自身的條件制作標書，參與競標活動。

前面提到美國政府采購人員需要通過專業(yè)機構資格認定，實際上這是美國政府采購活動的品質的重要

保證。美國目前有一支業(yè)務素質較高的專業(yè)采購隊伍，其中擁有 30000 名采購專家，15000 名采購官員，并有一套完整的培訓管理制度。美國政府采購人員有3種類型：一是合同官員，二是采購官員，三是采購

經辦人員。合同官員類型由合同官員、合同談判官員、合同管理官員、合同終止官員、采購分析官員、成

本分析官員、法律顧問等組成；采購官員和經辦人員類型由采購、供應程序管理人員、市場及運行分析人

員、質量管理人員、政府財產管理人員、財務人員、審計人員、法律人員、小型企業(yè)分析人員、運輸管理

人員、后勤管理人員等組成，這些人員必須具有專門知識、技術和能力。同企業(yè)的采購人員一樣，這些人 員也要經歷嚴格的培訓，比如負責大宗商品或具有高風險商品和服務的采購官員必須受過高等教育，要經

中央政府培訓。負責小額商品采購的官員由部門進行培訓。通過培訓，這些采購人員必須掌握以下系列知

識才能通過資格認定：政府采購道德準則、國際國內市場運作、商業(yè)運行規(guī)則、經濟學原理、政府采購內

容的專業(yè)知識和供應管理知識、政府采購程序、政府采購法律、國際采購法規(guī)與慣例、國家經濟宏觀調控

和政府采購政策、國際貨幣制度、政府采購技術、采購對象的價格構成和定價、社會公共關系知識、政府

采購保障與安全知識。培訓合格的官員，并通過資格認證、主管部門注冊后才能上崗任職。美國政府采購

人員資格認證稱號有：專業(yè)公共采購員(P．P．B．)、注冊公共采購官員(C．P．P．O．)、注冊采購管理

員(C．P．M．)、注冊專業(yè)合同官員、注冊專業(yè)后勤師等。

思考題：

1．通過本案例分析美國政府采購的特點分析美國政府采購遵循的原則，并根據(jù)其采購行為。

2．試分析政府采購的特點，政府采購與其他類型采購的區(qū)別是什么?

3．試舉幾個非營利組織的采購活動，并總結其采購目標、性質等特點。

案例15 柯達與富士在中國市場上的競爭

說起中國的感光業(yè)市場，人們通常都說是“黃、綠、紅”之爭，指的就是柯達、富士、樂凱之爭，其 他品品牌還有柯尼卡、愛克發(fā)等。但霸主地位的爭奪只是柯達與富士之間。伊斯曼·柯達公司是目前全世 界最大感光材料生產廠商，創(chuàng)辦于1880年，至今占據(jù)著世界感光業(yè)的霸主地位，占世界市場的42％左右。而富士則是“二戰(zhàn)”后才成立，直到20世紀80年代才有影響力，占據(jù)世界第二位。兩家公司的競爭一直 都是非常激烈的。首先體現(xiàn)在產品上，就是針鋒相對——兩家公司的產品結構幾乎完全一樣，都包括以下 四類產品：

民用影像產品：民用普通膠卷，民用相機等。

專業(yè)影像產品：專業(yè)膠卷，專業(yè)照相機，數(shù)碼影像產品等。

磁記錄產品：錄音、錄像帶，電腦存儲媒介等。

醫(yī)療產品：各類x光膠片，醫(yī)療成像系統(tǒng)等。

雙方在中國市場的爭奪非常激烈。在中國，本來是柯達先進入，但開始可能沒有重視富士的實力；富

士在 80 年代后期發(fā)起大規(guī)模攻勢，反而占了優(yōu)勢。目前，在中國的民用普通膠卷(特別是 100 度)市場，富士的份額超過 40％，而柯達低于 40％，但在其他產品系列上，特別是專業(yè)產品和醫(yī)療產品，則是柯達 占了絕對的優(yōu)勢。因為中國在感光產品市場上存在巨大的發(fā)展?jié)摿?，兩家公司對中國市場都志在必得，?產品的促銷、分銷等策略上層開了激烈的競爭。以下僅在分銷策略上對兩家公司進行一些比較。

1．柯達在中國市場的主要分銷策略

柯達在中國市場的基本目標，是保持其在專業(yè)、醫(yī)療產品上的絕對優(yōu)勢，力爭在民用產品上打敗富士，以達到對中國市場的占領。在銷售渠道策略上，柯達在多數(shù)產品上都采用垂直型營銷系統(tǒng)，其中較突出的 特點是采用較短的銷售渠道：中國設廠——區(qū)域分銷——零售商?？逻_一直想在中國直接設廠，到 1997 年5月，柯達已先后兼并了汕頭公元膠卷廠和福建福達膠卷廠，從而直接在中國生產膠卷。這樣，膠卷從

出廠到達最終消費者，經過的渠道很短。而在渠道寬度上，柯達選擇的經銷商數(shù)量并不多，其特點是經銷

商專業(yè)化，不同類別的產品由不同專業(yè)公司代理。在廣州，柯達的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產品分別由

相關行業(yè)專業(yè)性很強的公司代理。而在民用產品零售點上，則主要集中在兩方面：一是柯達專賣店，一是 百貨大樓的攝影器材部?？逻_在中國的很多大城市直接設立辦事處，辦事處市場部按不同產品設立不同產

品部，負責所在區(qū)域的產品相關工作。辦事處與經銷商聯(lián)系緊密，因為不同產品由不同專業(yè)經銷商負責，權責分明，整個銷售網絡比較完善。

在對專賣店的管理上，柯達公司在地點選擇、贊助、技術培訓等方面，都投入更多的人力、財力、物

力?？逻_很多專賣店的位置選擇在一個城市中的黃金地段。例如，廣州的世貿中心附近，中信大廈、天河

城，深圳的地王大廈，都有柯達的專賣店，外觀華麗，給人以大公司的形象感?？傮w上，從產品出廠到到

達最終消費者，或者說在整個市場后勤管理上行了有效的管理。

2．富士在中國市場的主要分銷策略

柯達公司都進富士目前在100度膠卷上占著優(yōu)勢，其他產品雖然市場占有率低于柯達，但由于絕大數(shù) 人熟悉的就是膠卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中國的目標是保持膠卷上的領先優(yōu)勢，以此

為基礎，擴大其他產品的市場占有率。具體分銷策略中，富士在多數(shù)產品中也采用垂直營銷系統(tǒng)，但在銷

售渠道的長度上，富士與柯達明顯不同，采用較長的銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國區(qū)域

代理——主要城市代理——零售商。富士在中國銷售的產品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新

加坡生產，其他絕大多數(shù)產品都在日本原地生產。在經銷商選擇上，也與柯達不同。富士的中港澳總代理

——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨家經銷商。而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī) 療產品等少數(shù)產品，因為專業(yè)性很強而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產品并沒有像柯達那樣嚴格按不問產品

選擇專業(yè)代理商，僅少數(shù)由一家公司經銷。在民用產品的零售點上，富士與柯達是一樣的，主要都集中在

自己的專賣店和百貨大樓的攝影器材部。

與柯達相比，另一大區(qū)別是富士在中國的絕大部分工作，由其中港澳總代理負責，自己不直接參與管

理。在中國北京、廣州、上海和成都的四大辦事處，是直屬于香港富士攝影器材有限公司的，分別負責華

北、華南、華東、華西地區(qū)的相關工作。這樣，日本富士公司沒有直接接觸在中國的經銷商，市場開拓工

作亦都由總代理的辦事處負責。富士采用這種方式，在總體上可以節(jié)省資源，但不足之處亦顯而易見，那

就是自己不能完全把握一切工作，因為總代理并不能總是與自己一致。所以相對而言，富士與中國各級經

銷商的聯(lián)系不夠緊密，近年來在開設影像專門店的成績不如柯達。

3．柯達、富士不同競爭策略分析

一個企業(yè)在競爭中采取怎樣的策略，受很多因素影響，其中起決定性作用的是企業(yè)在該行業(yè)中的地位。菲利浦·科特勒在《營銷管理》中提出競爭中企業(yè)的四種地位：領導者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補缺者。若說 在全世界，那么無疑柯達是領導者，而富士是挑戰(zhàn)者。在中國市場的醫(yī)療產品和專業(yè)產品上，柯達是領導

者，但在普通膠卷市場上，則兩家公司的地位非常接近。目前富士市場份額仍占第一位，因而可以說富士

是領導者，柯達是挑戰(zhàn)者。作為世界范圍的領導者，柯達在中國普通膠卷上稍遜于富士，它無論如何是不

會心甘情愿，因而近年來大舉進攻富士。1997年，柯達公開表示，要在未來5年內在中國投入15億美元

而不求回報，以達到最終擠垮樂凱、打敗富士的目的。雖然柯達在美國本土和其他國家的經營面臨重重困

難，宣布要在全球裁員一萬，以降低成本；但在中國并不裁員，反而大規(guī)模增加投入，這可見柯達對中國 市場的高度重視。兼并公元、福達，是其全面進攻策略的體現(xiàn)之一。在其新產品，如數(shù)碼相機、電腦光碟 的大規(guī)模推廣上，亦可看出柯達占領中國市場的決心。而富士也不甘示弱，不會把在膠卷市場的領先優(yōu)勢

拱手讓給柯達，它憑著在中國市場已有的基礎，全面反擊，特別體現(xiàn)在膠卷產品上。在1997年5月至10 月半年之間，富士連續(xù)推出兩代膠卷新產品，5月份推出SUPER-HG系列膠卷，取代原來的HR系列膠卷。

而僅僅幾個月后，又推出SUPER晶彩膠卷系列，與柯達推出的金膠卷系列全面對抗。同時，針對柯達對專

支店的大規(guī)模投人，富士在 1997 年下半年推出新的影像服務專賣店形象，原來的專賣店全部進行新的裝

修，形象煥然一新。目的很明顯，就是要保持膠卷的領先地位。

從上面兩家公司的比較中可見，富士的銷售渠道較長，市場后勤管理上稍遜于柯達，這在客觀上有兩 方面負面影響，一方面是產品經過各種渠道多次轉運后，富士公司對產品不能很好控制，給偽冒產品有機

可乘。目前市場上富士的偽冒膠卷較多，而柯達的則很少見。另一方面，幾種不同類型的產品由同一經銷

商負責。例如在廣州，富士的民用膠卷、數(shù)碼相機和磁記錄產品都由同一經銷商負責，而柯達的則分開由

三家相關行業(yè)的公司負責。這樣，宙士的那家經銷商可能只注重暢銷的產品，而對相對不暢銷的產品支持

不夠。近一兩年，同赴在推廣數(shù)碼產品和電腦光碟，柯達取得的成績比富士好得多，特別是電腦光碟，柯

達的銷售量在廣州已排在前幾名，而富士的則比較少見。

目前，在中國市場，兩家公司在不同產品的地位沒有改變。但比起幾年前，柯達的影響已越來越大。

除了分銷策略上，在其他各個方面，兩家公司也一直都對抗著。可以預見，未來柯達與富士之爭將會更加 激烈。

思考題：

1.請比較柯達與富士使用的分銷策略有什么不同? 2.柯達與富士哪個是勝者，為什么?

案例16 小靈通沖擊中國電信業(yè)

小靈通以“有線的價格，無線的享受”在中國電信業(yè)發(fā)展中異軍突起。據(jù)有關方面透露，到2001年

底，小靈通在全國總用戶已經達到1200萬戶，成了不可輕易取消的業(yè)務種類。今年小靈通的發(fā)展目標是

用戶總數(shù)突破2500萬戶，超過聯(lián)通大力推廣的CDMA義務。

小靈通是一個特殊的產物。經歷了風風雨雨，幾經波折，不斷突破政策界限，跌跌撞撞發(fā)展起來的特

殊業(yè)務，從不許發(fā)展到成為固定電話的補充和延伸，到變相拓展移動業(yè)務，從中小城市逐步向大中城市拓 展。直接挑戰(zhàn)信息產業(yè)部關于小靈通只許在京滬穗等大城市以外地區(qū)發(fā)展的最后一道防線，兵臨北京、廣

州、上海城下，大軍壓境逼宮，形成全面突破之勢。

在小靈通不斷地挑戰(zhàn)面前，我們的管理水平、管理手段、管理力度都不斷地受到了考驗?？梢哉f，管

理者的一些表現(xiàn)是不能令人滿意的。信息產業(yè)部對小靈通的發(fā)展還是“不鼓勵、不支持”。

小靈通是什么？一種無繩電話而已，它在中國允許發(fā)展時的標準是十分明確的，即應該是固定電話的

補充和延伸，并且只許在京滬穗以外的中小城市發(fā)展，這些，信息產業(yè)部都是有十分明確的政策界定的。

換言之，小靈通要發(fā)展，就必須恪守固定電話的屬性，不應有移動電話的功能與屬性。小靈通的技術 開始的確是落后的技術，但它在一定程度上又是經濟適用技術，尤其是它建立在中國電信固定網絡基礎之

上的服務功能，使它的建設成本大為降低。信息產業(yè)部給予了它低廉的價格，月租費20—25元，每分鐘

通話費0.15—0.20元，即使這個低資費在許多地方也沒有執(zhí)行，而是更低。

小靈通的技術手段不斷改進，服務功能不斷擴大，資費甚至也不斷降低。在福建、廣東、海南等地小

靈通的資費五花八門，月租費最低的18元，前三分鐘基本上0.20元，三分鐘以后有的0.10元，有的只

有0.08元。在海南，城市之間的通話區(qū)間費都忽略不計，比固定電話還便宜。

在小靈通日甚一日的發(fā)展中，推廣者日益不滿足于固定電話的延伸和補充，不滿足于城鄉(xiāng)結合部和邊

遠地區(qū)的發(fā)展限制，意欲分得移動市場的一杯羹。于是450兆的CDMA無線市話系統(tǒng)悄悄違規(guī)地開建了；

于是，小靈通手機的功能漸漸地多了。有資深通信分析人士認為，對待小靈通的辦法其實很簡單，單向收

費，降低資費就立即可以蒸發(fā)小靈通。而且如果兩年前移動通信資費就降下來，根本就沒有小靈通的發(fā)展

空間。事實上，許多地方的移動運營商已經與小靈通展開了價格對決，資費水平降到了非常低的水平。

在信息產業(yè)部日前公布的《電信業(yè)務分類目錄》中，也沒有出現(xiàn)小靈通的字眼。原先小靈通的定義采

用的是接入網技術，現(xiàn)在有些地方已經變成無線通信網了。在福建泉州，小靈通已建成了靈通網，實現(xiàn)了

福州、泉州、廈門之間的漫游。高速、寬帶、短信、彩信業(yè)務等等，這些手機才有的功能，小靈通也在逐 步地發(fā)展了。

它沖擊了移動市場，降低了移動通信的利潤空間。目前，海南移動出現(xiàn)了虧損，福建聯(lián)通也出現(xiàn)了虧

損。中國通信市場發(fā)展面臨著考驗。有分析人士認為，小靈通問題的出現(xiàn)是中國電信體制改革不徹底的產

物，更是政府監(jiān)管嚴重缺位的表現(xiàn)形式。電信改革是為了打破壟斷，將固定電話與移動電話分開經營，并

且引入競爭機制，激活電信市場。但由于改革不徹底，資源配置不科學，固定電話的自然壟斷并沒有真正

被打破。這也是小靈通得以快速發(fā)展的一個十分重要的原因。

思考題：

1.從市場競爭的角度來看，請分析小靈通存在的合理性。

2.作為挑戰(zhàn)者小靈通今后的發(fā)展前景如何？

案例17 樂凱挑戰(zhàn)國外品牌

20世紀80年代初，當世界上還只有美國、日本、德國3個國家能生產彩色膠卷時，樂凱公司打破了

外國人“中國 10 年之內研制不出彩色膠卷”的斷言，僅用 3 年時間就研制出我國第一代彩色樂凱Ⅱ型膠

卷，從此開始了挑戰(zhàn)外國品牌的艱難歷程。90年代初期，樂凱彩色膠卷曾占有國內彩色膠卷1/3的市場份

額。然而，自95年下半年以來，樂凱彩色膠卷面臨著前所未有的“紅、黃、綠”大戰(zhàn)(紅色是中國的“樂

凱”，黃色是美國的“柯達”，綠色是日本的“富士”)。由于中國市場的巨大潛力，國外大公司將發(fā)展戰(zhàn) 略的重心轉向中國，投入巨資在各種媒介上掀起聲勢浩大的宣傳攻勢，大建專賣店、連鎖店，以大大低于

本土的零售價(柯達在美國的零售價約 5 美元左右)傾銷給中國消費者?？逻_公司計劃從 1997 年起在 5 年

內投入中國市場15億美元而不圖回報，據(jù)說目標是拖垮“樂凱”，并最終打敗富士。此外，走私給“樂凱”

造成了更嚴重的沖擊和威脅。在激烈的競爭中，“公元”、“福達”等國產彩色膠卷相繼落馬，頭戴王冠的

“樂凱”成為民族感光工業(yè)的最后一面旗幟，但是市場份額已從占有三分天下退居第三位，保住了不到20％ 的市場份額。世界膠卷行業(yè)的頭號霸主柯達公司乘虛而入，向樂凱公司提出控股合資，意在消滅“樂凱” 這一品牌，并把樂凱變?yōu)榭逻_的一個加工廠，樂凱的答復是：“不!”樂凱公司表示，盡管實力懸殊，決不 退出競爭。

樂凱公司挑戰(zhàn)國外品牌的主要戰(zhàn)略是：

1.組建企業(yè)集團。樂凱是國務院首批批準組建的 57 家大型企業(yè)集團之一?；げ俊叭揞^”——第

一膠片廠(保定)、第二膠片廠(南陽)與感光技術材料開發(fā)中心(沈陽)于 1992 年 6 月正式合并，組成樂凱

膠片公司。12月又與南京528廠達成協(xié)議，合資生產彩色擴印機，配套成龍，全面出擊。

2．開發(fā)新產品。樂凱集團建立了一支高素質的科技隊伍，科技領先，以新取勝。僅用 3 年時間就將

彩色膠卷更新?lián)Q代3次，走完了國外彩卷近50年的發(fā)展歷程。連續(xù)推出多種型號的彩色膠卷和彩色相紙，技術性能可以和國外同類產品媲美，受到攝影家和消費者的喜愛。

3．低價格競爭。以廉取勝是樂凱的一張王牌，利用價格低于進口彩卷30%。左右的絕對優(yōu)勢吸引了大

量消費者。目前銷售量最大的感光度為100的進口彩色膠卷在我國市場的價格之所以低于國際市場和本土

價格，就是因為有“樂凱”的存在。

4．開拓新市場。目前美國人年均消費彩卷2.8個，我國不到0.05個，僅占美國人的1/56。中國彩卷

市場的潛力在工薪階層和農村，樂凱憑借低價優(yōu)勢向工薪階層和農村發(fā)展，在每個縣建立彩擴點，培養(yǎng)攝

影專業(yè)戶。在國際市場上，采取你打進來，我打出去的戰(zhàn)略，將彩卷銷到“柯達”和“富士”的后院，出

口美國、日本和德國，又進軍獨聯(lián)體。采取滲透、拓展、突出重點的戰(zhàn)略，建立國外市場的區(qū)域優(yōu)勢。1995 年，樂凱有25％的彩色膠卷和22％的相紙銷往40多個國家和地區(qū)，成為世界6強之一，拿到了與國外名 牌同場競技的入場券。

5．加大宣傳力度。樂凱在資金拮據(jù)的情況下增加了宣傳費用，在中央電視臺和有關報刊雜志大做廣

告，并開展攝影大賽等多種促銷活動。

6．加強銷售服務。樂凱在有關城市建立彩擴點，引進全新先進彩擴設備，讓顧客拿到稱心如意的彩

照。（市場報1997.9.10）

思考題：

1．樂凱集團向國外品牌挑戰(zhàn)采取了哪些進攻戰(zhàn)略?

2．樂凱集團今后還應采取哪些更有效的戰(zhàn)略以取得競爭勝利?

案例18 滬上老年用品市場細分

1.滬上老年用品市場趨向細分化

隨著社會敬老風氣的弘揚，上海老年用品市場呈現(xiàn)新亮點人吃、穿、用商品得到有效開發(fā)，并成為新 的經濟增長點。據(jù)統(tǒng)計，中國老齡人口將達4億，上海現(xiàn)有60歲以上老人233.57萬人，占總人口的18％。

老年用品市場是夕陽事業(yè)中的朝陽市場，具有很大的發(fā)展?jié)摿?。特別是在社會保障體系日趨完善、老年人 生活質量大為提高、生活方式發(fā)生巨大變化的情況下，這一市場將越發(fā)顯得生氣勃勃。

目前，上海老年用品市場出現(xiàn)了細分化的特點，按年齡劃分為三段：60—70歲的，突出旅游文化用品 的需求；70—80 歲的，突出自我保健，生活自理用品的需求；80 歲以上的老人，突出延年益壽、保健康 復用品的需求。

老年食品市場如今豐富多彩，不僅有傳統(tǒng)的甜酥食品、休閑食品、時令糕團等時令食品，還有現(xiàn)代的

保健食品、食療食品、綠色食品，以及講究熱鬧、體現(xiàn)情趣的壽星宴、壽星面等情趣食品，并有適應老年

人常見病和多發(fā)病治療控制、調理、進補的食品補品和藥品。

穿著用品市場里不僅有按照老人體型制版樣的特定規(guī)格的服裝、皮鞋、布鞋、運動裝、帽子，還有老

年人用的化妝用品，包括烏發(fā)娟油膏、抗皺護膚用品、淡妝化妝品以及以黃金和玉石為主的首飾用品。

日用品市場不僅供應老人晨練用的健身球、健身劍、運動衫、運動鞋等體育鍛煉健身、健美用品，和

老人修身養(yǎng)性用的琴棋書畫用品、報刊雜志影碟用品、種養(yǎng)的花卉，還有讓老年入耳聰目明的助聽器、老

花眼鏡、放大鏡及讓老人健腦防衰老的老人玩具，并有讓老年人學會自我保健，有效地控制常見病、多發(fā)

病的自我測量儀器和自我治療儀器等。

老年用品市場還推出了網上購物服務，讓老年人在家中就能得到上門送菜、上門燒萊、上門治療、上

門理發(fā)、上門授教等服務。

但從上海老年用品市場總體情況來看，目前還僅是零打碎敲，鮮有老年用品的專賣店、連鎖店，沒有

系統(tǒng)的老年用品網上購物網絡，對老年用品細分化的市場，沒有大力開拓。作為工商企業(yè)的老總，應當把

眼光放遠，著意開發(fā)多元化、多特色、多檔次、多樣式的老年用品市場。

2．專為中老年女性“開小灶”

滿街的時裝店開得比金鋪、米店還要多，但望衣興嘆，抱怨購衣難、制衣難的滬上中老年消費者依然

大有人在。歲月流逝青春不再，要么是服裝尺碼規(guī)格對不上路、配不上號，要么是款式陳舊、面料灰藍黑，連老太太們都看不上眼。據(jù)說，服裝生產部門也有難言隱衷，發(fā)福女性身材的各部分尺寸比例可謂千差萬

別，別說干人千面，統(tǒng)一版樣根本無法確定，就是核算成本、定價格也難，占料、用料大了，價格一冒高，買主往往以為：莫不是你乘人之“難”非得宰我一刀不成? 位于老西門的上海全泰服飾鞋業(yè)總公司，近年來為中老年顧客解決購衣難本是全國出了名的。但毋庸

諱言，以往的解難偏重于拾遺補缺，主要集中于規(guī)格、尺碼、特殊體形、特殊需求的“量”上的排憂解難

為多。隨著時間的推移，銀發(fā)世界里如今新成員在不斷地與日俱增，其中不乏昔日穿著甚為講究的新一代

白領女性。如果說以前在穿衣戴帽的選購上，她們能夠隨心所欲的話，如今也終于嘗到了購衣難的苦頭。

“全泰”也因此專門為中老年職業(yè)女性的服飾配套問題進行探索。他們遴選公司各系統(tǒng)部門的精兵強將，集中優(yōu)勢人力和物力開展個性化的服裝產銷咨詢、設計、制作一條龍的特色服務。具體的做法是，推選上

海巾商業(yè)系統(tǒng)職業(yè)明星和服務品牌、市勞模胡偉華創(chuàng)建的“中老年服飾形象設計工作室”擔綱唱主角，配

備有資深樣板師杜福明等主持裁剪，加工制作師傅均須經過嚴格技術考核并持有5級以上證書。公司還專

門委派采購人員分赴市內外各面料生產和出口主營企業(yè)翻倉倒庫，尋覓花色繁多的小段“零頭布”作為獨

家擁有的“個性化面料”，形象設計、來樣定制、來樣定做、來料加工、備料選樣定制，諸多“小鍋菜”

齊上桌，深得消費者的喜愛。

思考題：

1.請找出兩種細分標準，并描述在此標準下劃分出的子市場。

2.“全泰”所選定的目標市場有哪些特征?這個目標市場是通過怎樣的細分過程來確定的?

案例19 萬客隆的定位策略

1997年11月8日，中國中央電視臺的新聞節(jié)目滾動報道了中貿聯(lián)—萬客隆洋橋店在北京開業(yè)的消息，隨后，在北京掀起了一個不小的萬客隆商潮。

一、背景資料

1．公司發(fā)展概況

中貿聯(lián)—萬客隆是經國務院批準，由對外貿易紹濟合作部的中國土畜產進出口總公司、中國糧油過出 口總公司、中國紡織進出口總公司三家共同與荷蘭SHV-Makro成立的合資公司，注冊資本1.8億美元，它

是中國與荷蘭政府間的合作項目。

2．在中國市場的發(fā)展。1996年9月26日，“正大萬客隆商場”在廣州三元里開張，開業(yè)之初便創(chuàng)下

了每天銷售額400萬元的記錄，開業(yè)半年多的時間里累計銷售額達5億多元。

1997年12月7日，“汕頭萬客隆商場”開業(yè)。1997年11月8日，“中貿聯(lián)—萬客隆”在北京隆重開

業(yè)。洋橋店開業(yè)后，呈現(xiàn)一片喜人的景象。開業(yè)之時，與 1998 年春節(jié)前更創(chuàng)下了單日銷售額高達 450 萬 元的佳績，1998年3月15日(消費者權益保護日)也達到了銷售額300萬元以上的突破性記錄。在商業(yè)銷

售的淡季，每月的銷售額均能保持在4000萬元以上，在普遍預測1998年為北京大商場的倒閉年份里，有 如此業(yè)績，也可見一斑。

1998年4月10日，中貿聯(lián)—萬客隆酒仙橋店破土動工，預計年底開業(yè)；在北京的第三家店址已確定；

天津等地的選址開店工作已列入日程，并已著手進行?? 萬客隆計劃近期在中國開設150家——200家萬 客隆連鎖店。

二、萬客隆的經營策略

1．選址策略。傳統(tǒng)的倉儲式商場選址通常在租金低廉的城鄉(xiāng)結合部，這是以發(fā)達國家交通便利、私

家車普及、方便顧客購物為前提的。那么萬客隆是否適合我國的國情呢?還是簡單照搬外國的普遍做法呢? 萬客隆的獨到之處正在于選址的正確性?？吹贸鲞@是投資商經過精心考慮的，因為我國的國情不同于西方

發(fā)達國家，簡單照搬外國經驗肯定不行，這就決定了選址不能太偏，而又不能在繁華的鬧市區(qū)。在鬧市區(qū)

固然客流量大，但地價極貴，成本過大，不符合萬客隆這樣的倉儲商場模式。所以在北京的第一家店選在

了洋橋地區(qū)。盡管南城是北京歷史上消費水平較低地區(qū)，并遠離市中心繁華地，但隨著北京市老區(qū)改造的 深入，眾多的拆遷戶逐漸遷到了遠離鬧市的郊區(qū)，而洋橋地區(qū)現(xiàn)已發(fā)展得頗具規(guī)模了，交通又較便利(有3 路公共汽車經過，還有小公共汽車)，克服了由于地方遠，必須有小車購物的弊端。另外，從萬客隆在全 球的選址策略來看，有一條是店址盡量選在城市邊緣的高速公路附近。例如在北京即將開業(yè)的第二家店(酒 仙橋店)和未來的第三家店(大鐘寺地區(qū))，由于有機場高速路和京昌高速路，交通更加便利，這也迎合了 北京汽車家庭化的趨勢。如果這3家店均開業(yè)成功，就構成了一個等邊三角形的形狀。這是城市銷售連鎖 的穩(wěn)定狀態(tài)。這又引出了萬客隆的另一選址策略，即注意商場的輻射作用及商圈戰(zhàn)略。以廣州正大萬客隆

為例，該店建在廣州三元里地區(qū)絕非偶然，除了地價因素外，廣東省作為我國改革開放的龍頭，經濟發(fā)展

在全國排列是首屈一指的，當?shù)刭徺I力是全國較強的。據(jù)報載，廣州市的人均年消費在萬元以上(1997 年

統(tǒng)計數(shù)據(jù))，加之廣州是全國陸路交通的中心，公路可謂四通八達，這樣將萬客隆設在廣州不僅對廣州市

民具有吸引力，而且對廣州市周邊地區(qū)消費者的吸引力也相當大。

這就產生了“萬客隆商圈”。由于廣州以北地區(qū)經濟相對落后，目標顧客相對較少，所以這一“萬客

隆商圈”是呈扇型的。絕大多數(shù)的目標顧客在廣州市及其以南地區(qū)。該商圈又分成3個層次，其核心商圈

當然主要限于廣州地區(qū)，次級商圈包括了廣州周邊地區(qū)的花都、南海、佛山、黃埔等地，邊緣商圈涉及順

镕、番禺、東莞等地。這一商業(yè)圈的形成大大超過了輻射方圓5公里的范圍，為萬客隆的知名度鵲起打下

了基礎。再如北京的洋橋店，現(xiàn)在的顧客，北京市區(qū)的自不必說，郊區(qū)的如門頭溝區(qū)、房山區(qū)，河北省的

廊坊市、涿州市都有客人光顧，也在逐漸形成自身的商圈。上面談到的北京地區(qū)選址的總體三角形設想，也都是為了有助于萬客隆商圈的形成。

商圈戰(zhàn)略的重要性在于，它有助于連鎖店網點的建設；有助于連鎖組織形式的選擇；有助于連鎖店 增強吸引力。它是發(fā)展連鎖店的一項基礎性的工作，對于企業(yè)如何將目標市場由點擴展到網絡，創(chuàng)造發(fā)揮

規(guī)模優(yōu)勢，增強競爭力等，都具有重要的意義；對于連鎖店形勢的發(fā)展也起到關鍵性的作用。

還有一點，萬客隆的設店投資，不像其他商家是追求廉價地租，而是采取購買土地使用權的方式。這

樣做，雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，不易盡快收回投資，但是，實際上，我以為有兩方面

因素對于投資商更為有利：(1)一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力

是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。為企業(yè)長遠發(fā)展考慮，尤其在我國，這樣做可以避免投資商的

短期行為。(2)萬客隆投資的重點基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。各地 地價上揚，幾乎是無可爭議的事實。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費

相當?shù)娜肆Α⑽锪Α⒇斄?，并且不穩(wěn)定；而買地投資，談判只需一次過程，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產，即降低經營成本。即使萬客隆將來不再開此店，僅依靠土地出讓的手段，它也不會虧 本。

總之，萬客隆的選址策略最基本的可以歸結為：在經濟較發(fā)達地區(qū)的中心城市的出口位。這種選址策

略的有利之處在于可以降低經營成本，輻射面廣，擁有大量的目標顧客，在中心城市，消費水平相對較高，有利于商場的生存和長遠發(fā)展。當然，此種選址策略也有弊端，即對顧客的代步工具有一定要求，這必然

成為對商場目標顧客范圍的限制；在廣告宣傳方面，由于商場不處在商業(yè)聚集地區(qū)，不具有“商業(yè)的扎堆

效應”，也會給其他商業(yè)、業(yè)主帶來眾多機會。

2.市場定位策略。

(1)價格定位策略。萬客隆所經營的商品在其目標顧客心中著力塑造一種“薄利多銷，買者受惠”的

形象，突出了倉儲式商場的特點。根據(jù)抽樣調查顯示，萬客隆商品價格比大型百貨商場低20％左右，比一

般超市低10％左右，某些商品甚至低于同行的進貨價。萬客隆的價格這么便宜，它是否存在不正當傾銷行

為呢?這種情況是不存在的!因為萬客隆的進貨渠道及進價與其他同行不同，盡管個別產品低于同行的進貨

價，但沒有低于它本身的進貨價，所以不能說這是不正當傾銷。遵照國外超級市場比傳統(tǒng)市場便宜 5％一

10％，而倉儲式售貨價格比超級市場可以更低的情況，現(xiàn)在萬客隆價格比其他商場便宜20％左右就并不奇

怪，這在價格競爭中是正常的。

萬客隆確定“薄利多銷，買方受惠”的市場定位策略，主要是為了確立其競爭優(yōu)勢，突出倉儲式商 場的特點。萬客隆的主要競爭對手是百貨公司和購物中心。如果萬客隆不能做到“薄利多銷”，讓買者真

正得到實惠，就很難立足和發(fā)展了。

萬客隆可以總結為“三低”(即低成本、低費用、低價格)的經營策略是贏得消費者的重要原因。能

夠實行低價格，究其原因主要是低費用、低成本。在萬客隆，從上至下都可以感受到，各級經理們都在強

調低成本!從投資項目開始到銷售的每一環(huán)節(jié)，控制費用、縮減開支是各級主管必須做到的，是一切工作 的著眼點。舉個簡單的例子，公司總裁的草稿紙用的是電腦打印紙舊報表的背面，公司沒有一部公費手機 或尋呼機。這讓很多采購人員、經理級干部感到極不適應，其實這就是降低成本。

當然，低成本、低費用更主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1)萬客隆是一家倉儲式商場，倉庫與商場合二為一，它使用的是高貨架(高7米)，分為銷售區(qū)和庫存 區(qū)兩大部分，這樣可以充分利用空間。商品庫存與銷售陳列合一可以大大減少庫管人力，使它不需要承擔 巨額的商品倉儲費用。

2)商場本身不做豪華裝修，在商場里顧客可以看到屋頂?shù)匿摿?，普通的日光燈照明，大型通風管道，僅以倉庫式貨架陳列商品，叉車在賣場中作業(yè)，所有這些都可以降低巨額的投資和龐大維修費用。

3)商場地址選在非鬧市區(qū)，投資方面，比在城市中心可減少費用。

4)每個萬客隆市場的員工僅有300多人，又是倒班制工作，所以每班上崗人數(shù)不超過 100 人，比起北京市其他同樣規(guī)模的大型百貨商場需 2 000 人左右的情況，人員成本大大地降低了。另外，由于銷售數(shù)量巨大，使廠商又為商場提供相當?shù)鸟v場人員，既省去了商場 的費用，又增加了勞動力，同時再一次降低人員費用。

5)由于是自選商場，顧客必須在商場內自行服務，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場減少人員、降低費用成為可能。

6)萬客隆的商品銷售數(shù)量起點較高，包裝大。萬客隆單位是以三、六為一組的標準，顧客一次購買數(shù)

量大，這樣有利于勤進快銷，薄利多銷，大批量采購，從而不僅可以在采購環(huán)節(jié)上得到供應商的較低批發(fā)

價，而且可以使商品流轉加快，加速了資金周轉，減少了資金占用；并且按萬客隆要求進行的包裝是供應

廠商在到貨前就已包好的，省去了商場的人力、物力，降低了費用。

7)直接從廠家買斷進貨，進貨量大，減少了中間費用，所以進貨價低。為了提高結款效率，萬客隆做

到由電腦直接進行銀行轉賬到供應商賬戶上，減少了支票轉賬的麻煩，得到廠方的擁護。

8)商場所銷售的商品，主要是日用品、食品等銷量大的大宗性商品，可以做到購買量大；基本上是現(xiàn)

金交易，占用自身資金少，周轉快。萬客隆商場是銀行方面的大戶，由于有大筆現(xiàn)金交易，又無需轉賬，銀行也可以提供一流服務，使企業(yè)盤活資金，提高資金使用率。

上述一切，都是為了降低成本、費用，實現(xiàn)“價廉”戰(zhàn)略，以此樹立“低價”形象招徠顧客。而萬客

隆的某些商品如生鮮等價格并不很低，甚至有些高；顯然，萬客隆采用了“招徠定價”策略。這種定價策 略的作用在于：一方面，在顧客最常用的日用百貨等商品上，采取低價策略，增強對消費者的吸引力，以

強化自身與各大百貨公司之間的競爭優(yōu)勢；另一方面，從一些毛利較高的商品上可以獲得利潤，使整個商

場盈利，這也是符合國際零售商品帶動規(guī)律的。

由于我國對“早市”還沒有取締，對“早市”蔬果等商品不征稅，這就勢必影響萬客隆這樣貨倉式商

場被課稅的蔬果的銷量，使蔬果這一商品“龍頭”不能抬起來，否則商場的利潤情況會更好!由于商場恰

當?shù)亩▋r策略，顧客心中已樹立起萬客隆“薄利多銷，買者受惠”的形象，當顧客搶著一包一包的日用小

商品時，已無人顧及對較貴的其他商品抱怨了!

(2)商品定位策略。萬客隆的商品定位是：品類齊全，高、中、低檔兼顧，以大路貨為主，這使其商 品組合具有深度，能夠滿足各個層次顧客的多種多樣的需求和偏好，同時突出了自身特點。

首先，萬客隆的商品經營范圍較廣。分為約 150 個商品大類，1 萬—1.5 萬多個品種，主要為食品和

非食品兩大部分。商品品種比較齊全，而且高、中、低檔結合，既滿足了顧客在同一個商場購足多種商品 的要求，又滿足了各層次顧客的多種需求和偏好，成為“一站式”購物的理想場所。

其次，萬客隆擁有自己特色的商品。萬客隆在全世界擁有自己的商品品牌——雅路(ARO)，這一品牌 的產品是由萬客隆指定廠商，嚴格按照商品質量規(guī)定進行生產，符合標準的方可使用其品牌。這些商品價

格極低，多是一些低值消耗晶，如衛(wèi)生紙、膠帶、紙巾、傳真紙、復印紙等；另外，自己現(xiàn)場加工的面包

等商品也用此品牌?，F(xiàn)在在北京、廣州，“雅路”品牌名氣還很大呢!

萬客隆的另一特色商品是生鮮、蔬果，它體現(xiàn)了現(xiàn)代生鮮商品的經營趨勢，即從早市、菜市場逐步進

入超市，以迎合現(xiàn)代人“新鮮、衛(wèi)生、便利”的要求。在蔬果、生鮮商品的賣場，顧客可以看到冷藏柜內 五顏六色、包裝精致的各式生鮮商品非常有吸引力。生鮮商品大多是經過加工的，顧客購買后，略微加一

下工，就可派上用場，商品的保鮮控制也是較為嚴格的。但是，萬客隆的生鮮商品還有很大的提高余地，它們在這方面與日本式商場，如洋華堂、佳世客相比，還有一定的差距。

問題在于，顧客反映萬客隆的生鮮商品價格偏高，這主要是由于上面提過的“早市稅負問題”造成的。

另一方面，商場位于城市邊緣，對于許多消費者來說，路途較遠，隨著氣溫的上升，顧客怕把商品買回家

后不新鮮了，許多客人寧可就近購買。這樣，賣量上不去，價格也就降不下來。

還有一點，萬客隆提供的商品是大路貨，追求的是量大，而不是“小、精、全”。比如在北京的洋橋 48

店，鮮蛋、凍牛肉的銷售量一直不高，就只得暫時取消，這里就有一個成本核算問題。達不到一定賣量，人工成本就會上揚，這不符合萬客隆要求。有一位萬客隆的商務總監(jiān)講他在德國的一次經歷，當時德國市

場上有600多種電視，萬客隆不可能全部進貨，只能選擇市場最需要的品牌、型號進入萬客隆商場。這就

是盡管萬客隆的商品經營范圍較廣，但仍給人們以不夠精的感覺。再比如復印紙，只能提供功能簡單的普

通紙型號。眼裝、高檔化妝品等大類的商品沒有特色，只能給人一種“為全而全”的點綴式感覺。

(3)獨特的目標市場策略——會員制。萬客隆是實行會員制的倉儲式商場。在未開業(yè)前，需進行艱苦 的招募會員工作。由于人們對會員制不了解，工作難度較大，但從現(xiàn)在辦會員卡熱可以看出消費者對萬客 隆的會員制的認可。

萬客隆公開稱，我們不是歡迎所有顧客的商場。它重點發(fā)展以私營、自己有產業(yè)的或是商號、社會團

體成員為批發(fā)網絡的會員，基本上不接納個體會員。其會員制的優(yōu)點在于：

1)相當數(shù)量會員的存在，特別是購買力很強的私營業(yè)主、商號、機關團體會員，使萬客隆擁有長期固

定的顧客群，可以將促銷成本降低到最低限度；同時，由于只有持會員卡的入方可購物，就強化了其“薄

利多銷”的形象，會對非會員產生強烈的激勵作用，競相加入會員的行列，使其顧客隊伍更加壯大。

2)會員制有很強的心理誘導作用。會員制在我國尚屑新鮮事物，現(xiàn)在北京僅有兩家商場采取會員制，容易迎合一般市民的好奇和趨新的心理。在北京辦卡，不收費，只要擁有一張萬客隆會員卡，在世界各地 的萬客隆均可購物。況且萬客隆又標榜為有車一族購物提供會員免費停車位(洋橋店有800個停車位)，令

京城有車族們有一種“貴族感”，凡開車前往者必大量購物。而在廣州包括大量摩托車一族，都趨之若鶩，使購物心理得到很好的滿足。

3)會員卡成為信息傳遞、信息收集的重要工具。萬客隆的顧客，每次購物后到收銀機上刷卡的同時，都將購買次數(shù)、一次購買額及累計量、購買品種等信息留下，商場無須再投入市場調查就可及時獲得寶貴 的信息；供決策者們分析參考，及時作出正確的決策。

4)會員制有利于商家和顧客的雙向交流。萬客隆每兩周向會員們寄送一份“萬客隆快訊”(MakroMail)，介紹促銷活動的信息；同時顧客反饋回來的信息又便于萬客隆的決策者們了解市場需要，聽取顧客的意見 和建議，并及時修正其經營方略，更好地為顧客服務，使“返客率”不斷增加。

但是會員制也存在一些負面影響。如很多個人消費者不能進入商場消費，商場就失去了這部分消費群

體；另外，謝絕1.2米以下兒童入店，也影響了消費者的購買情趣，因為購買在很多情況下是因沖動而完

成的，有相當偶然性，兒童又是沖動心理的主要作俑者；還有，中國人喜愛逛商場，一家三口人一起逛，謝絕兒童，也會失去一部分消費者。但這樣做商場是為安全考慮，因為店場內有叉車作業(yè)?，F(xiàn)在萬客隆北

京洋橋店已開始部分接受個人辦理會員卡。

(4)新穎的促銷策略——萬客隆快訊。萬客隆快訊是萬客隆最重要的促銷手段，也可以說是萬客隆的

生命線。因為快訊商品的銷售額占到整個商品銷售額的 40％，即 20％的商品的銷售額占到全部銷售額的49

40％?？煊嵜績蓚€星期出一期，不間斷進行，印刷精美，有實物照片、價格、品名，有主題促銷，有文字

描述促銷，有重點主打商品等等。從萬客隆的成功經驗看，這一方法確實奏效。萬客隆快訊的特點：

1)季節(jié)性很強。商業(yè)受季節(jié)、節(jié)日的影響非常大，順應這一點，提前準備、安排并及時將信息傳給消

費者者及時得到應季商品。

2)信息量大。每檔快訊，有120種——130種商品，信息量很大，很多顧客是經常看著快訊到商場來 采購商品的。

3)價格更低。萬客隆從不使用打折的促銷方法。因為商場認為這樣做只能換來暫時的銷售額上升，而

打折過后，商場的買賣就不好做了。并且，消費者的購買心理會是“等打折時再買吧”，使商場的一般銷

售額并不高。而萬客隆快訊是不間斷的，每期的產品不同，價格非常低的，加價率只有1％——2％，即用

“瘋狂價”來使顧客大量購買，刺激消費欲望，帶動其他商品的銷售，樹立“薄利多銷，買者受惠”的形 象。

4)多種快訊，降低費用。傳統(tǒng)萬客隆快訊是兩星期一期，另外還有四天快訊、一天驚喜價，既有小冊

子方式，也有單面印刷方式，但都是部分產品的促銷，以點帶面，使銷售額全面上揚，而通過快訊將最新 的商品信息發(fā)布出來，不再花費用登廣告，可以降低很大成本。但同時，快訊由于是不間斷的，以郵寄方

式派送，而反饋回來的信息也要及時處理，這必然會耗費一定的人力、物力和財力。

(5)服務定位。萬客隆商場是完全沒有賣場服務的，其服務定位是另辟蹊徑——自助購物。

在萬客隆的賣場中，看到最多的是理貨員與收銀員。由于講求成本、費用的低廉，每班的人員很少，讓新顧客會感到有點無所適從，在萬客隆營造的是自助購物的環(huán)境。萬客隆的選址位于城市出口處，這就

加大了其服務范圍。在北京、廣州等城市，雖然都是商賈云集，商家千千萬萬，但是這些商家有的追求裝

飾豪華、價格昂貴，不便批量購買；有的檔次太低，經營品種少。而萬客隆的出現(xiàn)，正好彌補了城市商家 的缺陷，又適應了現(xiàn)代人的生活節(jié)奏和購買習慣。

萬客隆不追求外觀、裝修的豪華，卻為顧客自助購物創(chuàng)造了不少條件。顧客可以免費使用手推車，可

以便捷安全地通過自動扶梯上下樓，可以通過現(xiàn)代化的收銀設備快速地付款。消費者還可以看到導購圖，通過特價產品的POP廣告和一些商品現(xiàn)場展示，認識并尋求自己較為滿意的商品；商場還為前來購物的人 們提供免費停車場所，便于開車采購的顧客批量購買；設立商品測試區(qū)與退貨區(qū)，保護消費者的權益；開

設廣播尋人項目，方便客人。

而自助式購物，主是要由顧客自己將所需貨物搬上搬下，自己選擇商品，自己找價簽對照實物，自己

判斷是否要購買商品。一句話，在商場購物都是由顧客自己完成的。這有時也帶來一定的不利，比如由于

萬客隆講求成本和費用低廉，這就使其售前、售中和售后的服務受到限制。

四、萬客隆的管理特點

1．管理系統(tǒng)化——萬客隆商業(yè)系統(tǒng)(MBS)。在當今商業(yè)中，電腦的作用越來越重要。萬客隆自身擁有

一套較為完善的計算機系統(tǒng)，被喻為萬客隆的“心臟”，使其組織大規(guī)模的統(tǒng)一進貨成為可能；使其成為

真正的連鎖形式的商場；使其電腦系統(tǒng)指導商場管理成為現(xiàn)實。

這一系統(tǒng)包容了訂貨、收貨、銷售、收銀、結算等各方面，提高了勞動效率，減少了人員數(shù)量，使“低 成本”成為現(xiàn)實。

2．講究本地化。萬客隆是一家國際化企業(yè)，自然有一套獨特的管理方式。本地化，就是其特點之一，它表現(xiàn)在：

(1)人員當?shù)鼗?。公司除了極個別的高級位置由外國人擔任，其他重要位置都由本地人擔任，這樣一 方面可以節(jié)省費用；另一方面培養(yǎng)了許多管理人才，為今后萬客隆開店連鎖化而準備力量。

(2)商品本地化。80％以上的商品是在當?shù)夭少?，其他商品也立足國內采購，使價廉成為可能，并節(jié) 省了大筆費用，如差旅費等。

3．講求雙軌管理。所謂雙軌，就是采購與銷售分開。購、銷是商業(yè)中重要的兩個環(huán)節(jié)，而分別進行，可以統(tǒng)一進貨，連鎖銷售，降低成本，還可以做到采購與銷售的相互監(jiān)督，促進銷售，另外加強了對電腦

系統(tǒng)工作的依賴性，杜絕了吃回扣、收紅包的現(xiàn)象。因為采購人員的壓力很大，采購的商品由店里負責銷

售，采購人員不敢吃回扣，否則他的承諾很可能在店里實現(xiàn)不了，他自己就要承擔一切后果(萬客隆杜絕

收紅包、吃回扣，一旦發(fā)現(xiàn)，立即除名)。同時，采購的物品必須是市場上最低價的，商家若給了低價位，就不可能再給個人紅包，而采購人員拿不到低價商品，在公司的日子是極其不好過的!對店面而言，沒有

采購權，就不會與廠家有過多的接觸，尤其是在進貨、結算方面，這就可以杜絕吃回扣這一商業(yè)中普遍存

在的不正當行為。沒有了回扣，萬客隆就可以堂堂正正地得到低價商品!相對而言，采購、店面有一種相

互依賴、相互監(jiān)督的關系保證了萬客隆的良好運轉。

五、萬客隆經營的局限

萬客隆這一貨倉式商場有許多大型百貨商場不可比的優(yōu)點，但作為一種特殊的經營業(yè)態(tài)，它也存在自 身的局限性。

1．服務方面的局限。上邊提到，萬客隆是自助式購物，它在服務上的欠缺表現(xiàn)得很明顯，比如不提

供購物袋；購物時由于I作人員少，對消費者的指導較少，或根本沒有，使顧客有點進入迷宮的感覺；而

由于服務設施不健全，難免存在服務欠周到的問題。

2．銷售數(shù)量起點過高。萬客隆的市場定位主要是“有錢的”商家與機關團體會員，但是普通市民的

購買份額幾乎占到 80％。此外，“萬客隆單位”有趨低的趨勢(低于 200 元)，這說明與萬客隆最初的市場

定位產生了偏差。對于這類大包裝商品，普通家庭是不宜批量購買的。

3．經營品種方面的局限。萬客隆經營大路貨，就會給人一種不“精”的感覺。而萬客隆由于服務方 面的客觀原因，商品的經營種類受到局限，其實際情況決定了商場主要只能經營一些低值、服務要求不高 的日用品和食品，即只能銷售同類產品中的暢銷晶，這就使顧客在選擇品種時受到了很大限制。

思考題：

1.員制在目前還十分罕見，你對其是如何評價的?

2．眾多大型商場危機四伏的同時，萬客隆卻迎來了蓬勃的發(fā)展，造成這種情勢的主要原因是什么? 3．在本案例中，論述了萬客隆在服務等方面存在著一些局限性：你認為還有哪些?你有什么辦法可以 對此加以改進?

第二篇：市場營銷案例

市場營銷案例

營銷案例一：雷利自行車公司的衰落

英國雷利自行車公司是成立于1887年的世界老字號自行車生產商，雷利自行車公司自成立以來，由于生產的自行車質量好而飲譽世界。往日的人們若能有幸擁有一輛雷利自行車，就如獲至寶，引以自豪。不少買了雷利自行車的顧客，即使使用了六七十年，車子仍十分靈巧。有這樣一個事例，某位顧客在1927年以9英鎊買下一輛雷利自行車，直到1986年每天還在騎，仍舍不得把它以古董的高價賣出去。雷利自行車成為高質量的代名詞，它行銷世界各地，尤其在歐美更是搶手貨。

然而，隨著時間的推移，市場需求卻在悄悄地變化，而此時的雷利公司仍固守原來的經營理念，沒有什么創(chuàng)新。自行車是作為一種方便、靈活的交通工具流行起來的。但到了六七十年代，比自行車更理想的交通工具——轎車，在一些經濟發(fā)達國家開始普及。自行車與轎車相比，就顯得速度慢、活動半徑小。所以消費者紛紛選購轎車作為自己便利的交通工具，自行車消費陷人低潮，雷利自行車也難逃此厄運。

另一方面，在新技術的沖擊下，發(fā)達國家里自行車主要消費者青少年的消費偏好也發(fā)生了很大變化。以往，16歲以下青少年購買雷利自行車的，約占英國國內自行車消費量的70％。而現(xiàn)在，青少年感興趣的已是電子游戲機了。在歐美工業(yè)化國家里，自行車即使免費贈送給青少年，也未必受歡迎。青少年消費偏好的這一變化，給雷利自行車帶來了很大的打擊。

面對著變化了的市場，許多精明的企業(yè)家或進行多角度經營，分散經營風險；或根據(jù)市場的新情況 研制、開發(fā)新產品，增強企業(yè)的生存能力與發(fā)展能力。在自行車行業(yè)，一些富有開拓精神的企業(yè)家，很快設計生產出新型的自行車，使它集游玩、體育鍛煉、比賽于一體。這樣一來，自行車又很快成為盈利豐厚的“黃金商品”。如美國的青少年，迷上這種多功能自行車的比比皆是，購買一輛這種新車需200至300美元，一頂頭盔約150美元，各種配套用品約250美元，更換零件平均約100美元，這種連帶消費，使那些應變能力強，率先開發(fā)出新式自行車的廠商財源滾滾。

然而，雷利公司卻一直堅持“堅固實用”的生產經營理念。直到1977年，實在很難再維持下去，它才投資籌建成千上萬自行車比賽隊，想讓雷利自行車在體育用品市場上大顯身手。1980年，雷利自行車 終于成為自行車大賽的冠軍車，雷利自行車因此名聲大振，當年在法國銷售達4萬輛。雷利公司嘗到甜頭后，便集中力量發(fā)展作為體育運動器械用的自行車，想借此重振雄風。誰料天公不作美。1986年夏天，北歐各國一直是陰雨綿綿、寒冷潮濕的氣候，使自行車運動無法進行，購買自行車的人銳減，造成雷 利自行車積壓嚴重，公司周轉資金嚴重不足。

亞洲一些國家和地區(qū)的自行車業(yè)的崛起和低價銷售，也使雷利自行車不得不退出傳統(tǒng)的利潤豐厚 的美國等市場，從而加快了它衰落的步伐。雷利自行車原來有30％是出口外銷的。其出口目標主要是 歐美國家，特別是美國市場。但80年代以后，亞洲一些國家、地區(qū)的廠商以低廉的價格和靈活多樣的行銷方式，相繼奪走了雷利自行車在歐美的市場份額。例如，一度風行美國的花式自行車，每年都可銷售幾百萬輛。這本來是雷利自行車公司的傳統(tǒng)市場，但在中國臺灣省廠商與美國行銷商的默契合作下，這筆生意卻被臺灣廠商搶走了。他們采取了臺灣地區(qū)生產的商品掛上美國商標的推銷方法。臺灣地區(qū)的自行車廠家由于對美國市場不太了解，不想為自己的商標花重金進行廣告宣傳，則將自行車直接 以出廠價供給美國的經銷商。美國經銷商再將這些自行車運回美國，打上自己的商標然后出售，這種自行車銷價低且質量可靠，很快在市場上打開了銷路。到1986年，這種自行車在美國的銷售量達580萬輛。

雷利自行車公司不僅失去了歐美的自行車市場，而且也失去了第三世界的自行車市場。

以往，尼日利亞年平均進口雷利自行車都達數(shù)萬輛。1986年以后，英國與尼日利亞兩國關系日漸惡化，尼日利亞政府對英國設臵貿易壁壘，從而使雷利自行車無法進入這一市場。禍不單行，兩伊戰(zhàn)爭爆發(fā)，昔日雷利自行車的另一大買主——伊朗，出于戰(zhàn)爭需要，幾乎全部停止了雷利自行車的進口。此外，往日的財政困難，產品積壓，人員過剩等一系列問題更日趨嚴重，使得雷利自行車出口日趨困難。

案例思考題

1．分析環(huán)境對雷利自行車公司的影響，并根據(jù)你對未來環(huán)境發(fā)展變化趨勢的判斷，提出對自行車 行業(yè)發(fā)展的建議。

2．雷利自行車衰落的原因是什么?給我們哪些啟示?

市場營銷案例二：“精確細分”成就動感地帶

中國移動作為國內專注于移動通信發(fā)展的通信運營公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”兩大子品牌，成為中國移動通信領域的市場霸主。但市場的進一步飽和、聯(lián)通的反擊、小靈通的攪局，使中國移動通信市場彌漫著價格戰(zhàn)的狼煙，如何吸引更多的客戶資源，提升客戶品牌忠誠度，充分挖掘客戶的價值，成為運營商成功突圍的關鍵。

根據(jù)麥肯錫對中國移動用戶的調查資料表明，中國將超過美國成為世界上最大的無線市場，從用戶絕對數(shù)量上說，到2005年中國的無線電話用戶數(shù)量將達到1．5—2．5億個，其中將有4 000—5 000萬用戶使用無線互聯(lián)網服務。資料還表明，25歲以下的年輕新一代消費群體將成為未來移動通信市場最大的增值群體。

中國移動敏銳地捕捉到這一信息，將以業(yè)務為導向的市場策略率先轉向了以細分的客戶群體為導向的品牌策略，在眾多的消費群體中鎖住15～25歲年齡段的學生、白領，產生新的增值市場。鎖定這一消費群體作為自己新品牌的客戶，是中國移動“動感地帶”成功的基礎：

(1)從目前的市場狀況來看，抓住新增主流消費群體。15—25歲年齡段的目標人群正是目前預付

費用戶的重要組成部分，而預付費用戶已經越來越成為中國移動新增用戶的主流，中國移動每月新增的預付卡用戶都是當月新增簽約用戶的10倍左右，抓住這部分年輕客戶，也就抓住了目前移動通信市場大多數(shù)的新增用戶。

(2)從長期的市場戰(zhàn)略來看，培育明日高端客戶。以大學生和公司白領為主的年輕用戶，對移動數(shù)據(jù)業(yè)務的潛在需求大，且購買力會不斷增長，有效鎖住此部分消費群體，三五年以后將從低端客戶慢慢變成高端客戶，企業(yè)便為在未來競爭中占有優(yōu)勢埋下了伏筆，逐步培育市場。

(3)從移動的品牌策略來看，形成市場全面覆蓋。全球通定位高端市場，針對商務、成功人士，提供針對性的移動辦公、商務服務功能；神州行滿足中低市場普通客戶通話需要；“動感地帶”有效鎖住大學生和公司白領為主的時尚用戶，推出語音與數(shù)據(jù)套餐服務，全面出擊移動通信市場，牽制住了競爭對手，形成預臵性威脅。

選定了目標市場，接下來就是如何建立符合目標消費群體特征的品牌策略并進行傳播。因此，品牌名稱、品牌個性、廣告用語等都應吻合年輕人的心理特征和需求。中國移動通信是如何做的呢?(1)動感的品牌名稱?！皠痈械貛А蓖黄屏藗鹘y(tǒng)品牌名稱的正、穩(wěn),以奇、特彰顯，充滿現(xiàn)代的沖擊感、親和力，同時整套Ⅵ系統(tǒng)簡潔有力，易傳播、易記憶，富有沖擊力。

2(2)獨特的品牌個性?！皠痈械貛А北毁x予了“時尚、好玩、探索”的品牌個性，同時提供消費群以娛樂、休閑、交流為主的內容及靈活多變的資費形式。

(3)炫酷的品牌語言。富有叛逆的廣告標語“我的地盤，聽我的”及“用新奇宣泄快樂”、“動感地帶(M—ZONE)，年輕人的通訊自治區(qū)!”等流行時尚語言配合創(chuàng)意的廣告形象，將追求獨立、個性、更酷的目標消費群體的心理感受描繪得淋漓盡致，與目標消費群體產生情感共鳴。

(4)犀利的明星代言。周杰倫，以陽光、健康的形象，同時有點放蕩不羈的行為，成為流行中的“酷”明星，在年輕一族中極具號召力和影響力，與動感地帶“時尚、好玩、探索”的品牌特性非常契合。可以更好地回應和傳達動感地帶的品牌內涵，從而形成年輕人特有的品牌文化。

(5)整合的營銷傳播。選擇目標群體關注的報媒、電視、網絡、戶外、雜志、活動等，進行立體傳播轟炸，在所有的營銷傳播活動中，都讓目標消費群體參與進來，產生情感共鳴，特別是全國“街舞”挑戰(zhàn)賽，在體驗之中將品牌潛移默化地植入消費者的心智，起到了良好的營銷效果。

“動感地帶”憑借其市場細分和品牌策略，將中國電信市場從資源競爭帶入了營銷競爭時代。目前，“動感地帶”的用戶已遠遠超出1 000萬，并成為移動通信中預付費用戶的主流。

案例思考題

1．市場細分的主要變量是什么?中國移動是怎樣進行市場細分的? 2．選擇目標市場時要考慮哪些因素?中國移動為什么把目標市場鎖定在15～25歲年齡段的學生、白領? 3。動感地帶的市場戰(zhàn)略有何特點?

市場營銷案例三：為中國的中藥產品號脈

1945年，日本廣島上空翻滾的蘑菇云使當?shù)刂参飵捉鼫缃^，但唯有銀杏幸免于難，這一奇跡引起了德國人的關注并開始進行深入研究。而今，銀杏產品已成為德國植物藥的王牌，年銷售達到60億美元。而令中國人不知是喜是悲的是，對于銀杏可入藥，中國人早在5 000年前就已經發(fā)現(xiàn)了，2000年前的漢代，《神農本草經》就對其藥用價值做了詳細記載并用于實踐，但我們以銀杏為原料的中成藥目前還很少問津國際市場。

中國的中藥產品在國際上的聲譽不容樂觀。由于國際對天然藥物質量的要求越來越高，中藥在國際市場上舉步維艱，出口連連受挫。不久前，美國加州一社團向當?shù)胤ㄔ嚎馗媾f金山的中藥材行“國盛行”，指控其部分經營品種含過量重金屬，對人體危害性大。誰知一石激起千層浪，被投訴的中藥產品竟從4種擴大到110多種，而這些中藥大多是從中國內地進口的，于是美國最后采取措施對中國大陸進口的中藥嚴格檢驗，這一措施無異于“封殺”中藥出口。而國內一些劣質貨和某些企業(yè)的低價競銷行為將會進一步毀壞整個中國中藥業(yè)。含馬兜鈴酸的中藥在馬來西亞遭到禁止，就是最好的例證。

中國的傳統(tǒng)中藥制劑以丸、散、膏、丹的形態(tài)出現(xiàn)，制作粗放、見效慢、難下咽、味辛苦，因此我們還成就了一句成語：“良藥苦口”，以示天經地義。然而正是這些不折不扣的“地道”，不僅讓我們在國際中藥市場上一直無人喝彩，就是在國內市場，我們的日子也不好過。日本、韓國、東南亞以及歐洲一些國家的制藥企業(yè)從我國低價購人原料藥就地粗加工后，運回國內提取制劑，制成全球通行的膠囊、片劑和顆粒劑，不僅占領了國際市場，還以高價返銷中國市場。至今，已有10多個國家和地區(qū)近40種天然藥在我國注冊，洋中藥目前已占據(jù)

了我國中成藥三分之一的市場。日本生產漢方藥的津村“順天堂”一年的銷售就相當于我國中藥產品年出口總額。真可謂“教會徒弟餓了師傅”。

中國的中藥產業(yè)中也有佼佼者，天津天士力集團公司就是其中之一。該公司把傳統(tǒng)的中醫(yī)藥技術經驗用現(xiàn)代的科技語言、手段和方法表現(xiàn)出來，創(chuàng)新開發(fā)了“復方丹參滴丸”，已被國際市場廣泛接受和認可。

“復方丹參滴丸”是結合了傳統(tǒng)與現(xiàn)代的產品。20世紀90年代初的時候他們發(fā)現(xiàn)，冠心病、心絞痛是醫(yī)務人員最常面對的疾病，冠心病也是世界公認的人類健康的“第一殺手”。而中藥丹參能擴張冠狀動脈、增加冠狀動脈血流量，保護心肌。但中藥復方丹參片的療效仍然是人們所說的那種慢功，而冠心病、心絞痛的發(fā)作大多數(shù)見雷就是雨，往往一兩個小時內就能奪走人的生命，或讓患者臥床不起。在這樣的緊急關頭，再好的丹參片也無法派上用場。這正是中藥的本性之_，也是中藥的缺憾所在!于是他們想到，要研制以丹參為依托的中藥，改變中藥固有的缺憾和不足，借鑒西藥的優(yōu)勢，就要在配方和劑型方面有所突破，增加急救的功能。它實現(xiàn)了一系列的創(chuàng)新：首先是工藝創(chuàng)新，他們研制了性能先進的滴丸設備，工藝流程全部自動化；第二是劑型創(chuàng)新，新劑型比西藥見效更快；第三是標準創(chuàng)新，采用1990年代高壓液相色譜法監(jiān)測質量標準，實現(xiàn)了對中藥復方制劑定性分析和定量分析，有效成分可控，使中藥的質量、藥效、安全性與國際標準接軌。這些特點就決定了它一定是最好地符合了現(xiàn)代需要的產品。這為它走向國際市場奠定了良好的基礎。

事實也證明他們是正確的，復方丹參滴丸很快就被國際市場接受和認可。1997年12月，復方丹參滴丸成為我國第一個以藥品身份通過美國FDA—IND(臨床前申請)審批的中藥復方制劑。2000年3月，復方丹參滴丸在俄羅斯注冊成功，獲準進入俄羅斯處方藥品目錄，成為我國首批以藥品身份登陸俄羅斯市場的中藥。同時，還取得了韓國、阿聯(lián)酋、越南、古巴的銷售許可，在加拿大、丹麥、澳大利亞等近十個醫(yī)藥發(fā)達國家申請了藥品注冊。

案例思考題

1．你認為我國中成藥產品未能走向世界市場的原因是什么? 2．如果派你擔任某中藥產品制造企業(yè)的總經理，你打算運用怎樣的競爭戰(zhàn)略參與國內外市場的競爭?

市場營銷案例四：“奔馳”的產品觀

德國“奔馳”汽車在國內外的買主中一直享有良好的聲譽，奔馳是世界許多國家元首和知名人士的 重要交通工具及接待用的專車。即使在經濟危機的年代，奔馳車仍能“吉星高照”，在激烈的國際競爭中求得生存和發(fā)展，成為世界汽車工業(yè)中的佼佼者。在大量日本車沖擊西歐市場的情況下，奔馳車不僅僅頂住了日本車的壓力，而且還增加了對日本車的出口。盡管一輛奔馳車的價錢可以買兩輛普通車，但奔馳車卻始終能在日本市場保住一塊地盤。

奔馳公司之所以能取得這樣的成就，重要的一點在它充分認識到公司提供給顧客的產品，不只是一個交通工具一一汽車本身，還應包括汽車的質量、造型、服務等，即要以自己的產品整體來滿足顧客的全面要求。

于是，公司千方百計地使產品質量首屈一指，并以此作為取勝的首要方式，為此建立了一支技術熟練的員工隊伍及對產品和部件進行嚴格的質量檢查制度。從產品的構想、設計、研制、試驗、生產直至維修都突出質量標準。

奔馳汽車公司還能大膽而科學地創(chuàng)新。車型不斷變換，新的工藝技術不斷應用到生產上?，F(xiàn)在該公司的車輛從一般小轎車到大型載重汽車共160種，計3 700個型號，“以創(chuàng)新求發(fā) 4 展”已成為公司上下 的一句流行口號。

奔馳汽車還有一個完整而方便的服務網。這個服務網包括兩個系統(tǒng)，一是推銷服務網，分布在各國各大中城市。在推銷處，人們可以看到各種車輛的圖樣，了解到汽車的性能特點。在訂購時，顧客還可以提出自己的要求，如車輛顏色、空調設備、音響設備，乃至保險式車門鑰匙等。服務網中第二個系統(tǒng)是維修站。奔馳公司非常重視這方面的服務工作。這個公司在德國有1 244個維修站，工作人員5〃6 萬人。在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔馳車維修站。在國外171個國家和地區(qū)奔馳公司設有3 800個服務站。維修人員技術熟練、態(tài)度熱情、車輛檢修速度快。

奔馳車一般每行駛7 500公里需換機油一次，每行駛1．5萬公里需檢修一次。這些服務項目都能在當天辦妥。在換機油時，如發(fā)現(xiàn)某個零件有損耗，維修站還會主動打電話通知車主征求是否更換的意見。如果車子意外地在途中發(fā)生故障，開車人只要向就近的維修站打個電話，維修站就會派人來修理或把車拉回去修理。

奔馳的銷售人員都經過良好的訓練，接待顧客時，穿著整齊，出落大方；對顧客態(tài)度客氣、服務愉快迅速；同時在銷售活動中，尊重顧客的社會風俗習慣，努力造成一種滿足顧客的印象。

質量、創(chuàng)新、服務等雖然并不是什么秘密，但在生產經營的產品與質量、創(chuàng)新、服務等有機結合上，各企業(yè)卻有所差異。奔馳公司正是杰出地樹立貫徹整體的觀念，使自己成了世界汽車工業(yè)中的一顆明星。

案例思考題

1．奔馳是如何理解產品概念的?奔馳取勝的秘訣是什么? 2．你認為，我國企業(yè)在“產品觀”上存在哪些主要問題?該如何解決?

市場營銷案例五：手機的“渠道”演變

位于東莞虎門的中域電訊(簡稱中域)是一家手機銷售門店。最近兩年，這家銷售店以連鎖的形式在華南乃至全國迅速發(fā)展，共開辦了1 400多家連鎖店。就店鋪數(shù)量而言，該公司已經成為全國最大的電訊專業(yè)連鎖銷售機構。

業(yè)內人士分析指出，看到了國美、蘇寧大型電器連鎖商在銷售上的強勢地位，以及在消費品領域，沃爾瑪、家樂福等大型連鎖零售終端左右市場格局的能力，中域希望在手機市場復制這種模式。

截至2004年2月底，中域在全國25個省共發(fā)展連鎖店1 400多家，待開業(yè)的還有2．000多家。隨 門店數(shù)量的增多，2003年中域手機的銷量達到250萬部。中域電訊資訊部高級經理曾幼紅告訴記者：“中域與傳統(tǒng)的手機代理不一樣，中域要做的是獨立專業(yè)的公共渠道。以前的代理商依附于廠商、運營商，而且局限在一個或幾個廠家，但是廠家自建渠道的成本高，不可能全面覆蓋。手機渠道向公共資源的演變是一種必然。中域就是要以規(guī)模出效益，成為手機市場獨立的公共渠道，改變傳統(tǒng)代理的模式，與眾多廠家形成端對端的合作，廠家則集中精力做研發(fā)。”中域目前開業(yè)的1 400家店中，有150家是自營店，其他都是加盟連鎖店，而未來完成“萬店計劃”，加盟連鎖將是主流。

隨著中域零售終端的數(shù)量不斷增加，第一步當然是力圖剔除渠道的中間環(huán)節(jié)。目前，已有摩托羅拉、波導、康佳、夏新、東信、南方高科、西門子、首信、迪比特、聯(lián)想10家手機廠商與中域簽訂了直供協(xié)議。

中域的第二招就是展開買斷經營。據(jù)中域資訊部的曾幼紅介紹，截至目前，中域共買斷了8個廠家的12款手機。而此前，在手機市場，只有運營商和國美、蘇寧這樣的零售巨 5 頭才能采用這種戰(zhàn)略。

買斷經營指的是經銷商買斷某一款機型的經營權，或者根據(jù)市場消費需求直接向廠家訂購一款機型。無論哪種方式，其共同點是消費者要買這種手機，只此一家。買斷的好處除了具有獨占性外，更重要的是提高了零售終端的議價能力。

目前中域電訊的買斷手機銷售份額不到20％，但利潤貢獻卻達到40％一60％。今后，中域會加大

買斷機型的力度，將使其銷售份額占到40％以上，利潤貢獻占到60％以上。另外，曾幼紅還介紹，買斷一款機型的最低量為5萬臺，這是手機研發(fā)與生產成本的臨界點，超過10萬臺以后，該款機型的成本就只剩下原器件的成本了，這是買斷機型高利潤與不斷降價的根本原因。

很多人認為，渠道變革在國產手機戰(zhàn)勝洋品牌的過程中居功至偉。由于洋品牌采取的代理制必經過冗長的銷售路徑才能到達銷售者手中，因此在價格上缺乏競爭優(yōu)勢，而國產手機則傾向于追求相對扁平的銷售路徑。

三星手機首先改變了外資公司的這種缺陷。這家2001年進入中國市場而且平均售價最高的韓國品牌如今穩(wěn)居國內銷售量的第五名，原因正在于其中國最大的代理商廣東鷹泰改變了過去的層層代理 銷售的模式。

自建渠道——正在成為國產手機采用的新銷售模式，這種模式瞄準了中國手機的廣大城鄉(xiāng)市場。2003年，無論是康佳斥巨資打造的“千縣千店”工程，還是科健表示要決戰(zhàn)“最后一米”，抑或南方高科的手機專賣店模式，都是手機廠商在直控終端模式上的探索，渠道將進一步下沉。

這些樂于自建銷售渠道的企業(yè)將核心市場瞄準了占據(jù)中國人口66％的近2 000個縣城，從而巧妙地與國外品牌在市場上拉開差距。這種模式是否會對中域電訊這樣的“超級終端”產生威脅? 雖然很多國內廠家在擁有自建渠道的同時也與“超級終端”簽訂直供協(xié)議，但他們難以接受后者買斷經營的要求，畢竟國美、蘇寧或者中域電訊，都難以覆蓋廣大的縣市級市場。

另外，電信運營商以捆綁銷售和手機定制的形式參與了渠道競爭的混戰(zhàn)之中，他們的優(yōu)勢是不可忽視的。

“五年建萬店”看起來是“超級終端”滿足國產手機商的一種誘人的構想，但這種構想能否真的實現(xiàn)，依然存在諸多變數(shù)。案例思考題

1．目前國內手機的分銷渠道有哪幾種?這些渠道對手機銷售有什么影響? 2．買斷經營有哪些優(yōu)點和缺點?

案例六：金利來 造就男人的世界

一、背景資料

“金利來領帶，男人的世界!”這一廣告語已在國內乃至世界家喻戶曉了，它幾

乎天天在電視廣告節(jié)目中出現(xiàn)，在眾多報刊中不斷登出。

金利來領帶，是香港金利來集團的起家和發(fā)家的產品，是該集團有限公司董事

局主席曾憲梓先生一手創(chuàng)立的，經過20多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，白手起家，成為一個年產

銷數(shù)億條領帶的“領帶大王”，他的產品行銷歐、美、澳和亞洲近百個國家和地區(qū)。

二、基本案情

曾憲梓先生祖籍廣東梅縣，因父輩家境貧困，生活無以為計，不得不于20世紀

20年代遠渡重洋，到泰國謀生。曾憲梓先生是在國內長大的，在中山大學生物系

讀書。60年代初，他到泰國與家人團聚，祈求干一番事業(yè)。他到了泰國后，發(fā)覺父

親雖然經商幾十年，但生意仍十分平淡，收入一般。如何才能開拓事業(yè)呢?這問題

使?jié)M懷壯志的曾憲梓先生陷入了不斷思索中。

這位畢業(yè)于高等學府生物系的大學生，深深懂得地球上人類賴以生存的生物

只有幾公尺厚的土壤，幾公里厚的大氣層，幾公里深的海洋。作為一個人，就要在這么一個地球上奮斗，用好大自然賦以生存的條件，求得成長和發(fā)展，開創(chuàng)一個更

大的生活空間。

60年代的泰國，已推行開放政策，徘徊在曼谷鬧市之中，曾憲梓先生發(fā)現(xiàn)不少

人穿西裝，系領帶。這些西裝革履者，顯得風度翩翩，引起人們的注目和羨慕。他

想，領帶雖然是件小東西，但它卻是現(xiàn)代男人不可缺少的裝飾物，它的發(fā)展前景是

廣闊的，想到這里，曾憲梓先生已形成了從領帶起步的決心。

開始時，他從擺地攤賣領帶入手，從批發(fā)商或廠家那里購入少量貨，自己進行擺攤零售。經過一段時間探索后，善于觀察和思考的曾憲梓先生發(fā)覺泰國雖然是個開放市場，但并不是賣領帶的最理想市場，這有人文的因素。他想，香港是世界著名的自由貿易區(qū)，游客多，是集世界潮流之地，應是領帶的最有潛力的市場。于是，在60年代中期，他只身來到香港，帶著6 000港元，租了一個小廠房，憑著一把 尺子、一把剪子和一架縫紉機，自己進行設計、剪裁和縫制，開始其艱難困苦的創(chuàng)業(yè)。他每天從早晨6時一直干到深夜2時，制成領帶后，又自己去推銷，扛著成品擠公共巴士，走街過巷，扯著嗓子叫賣。他給自己確定一個銷售指標，每天不完成就不回家。因為他是客家人，廣州話講不好，在街上叫賣時，常常鬧笑話，受到恥笑，但他沒有氣餒，而是堅持不懈。慢慢地，這位帶著濃厚的客家音的領帶小商入給人們留下了誠實可親的印象，大家都愿意購買他的領帶。

曾憲梓先生是位有意志和毅力的經營者，他十分注重市場調研，悉心研究消費者的心理動態(tài)和穿著習慣。憑著自己的學識和經驗，探索領帶的用料、款式設計的創(chuàng)新，研制出自己產品的獨特風格。就這樣，他的小作坊逐步變成有一定規(guī)模的廠房了，他不用再上街擺攤賣，而是零售商前來其廠購貨了，這時，曾憲梓先生到世界各地去考察市場，吸取別國生產和設計領帶的經驗，以及與各地市場的經銷商建立關系。他先后到過法國、意大利、德國、瑞士、奧地利、美國、加拿大和日本等幾十個國家去了解領帶制作和市場銷售情況，并與那里的一些廠商建立了業(yè)務關系。

1970年，他在香港正式創(chuàng)立了“金利來(遠東)有限公司”，自己生產織染專用布料，開設專門設計和縫制部門。隨著業(yè)務的發(fā)展，曾憲梓先生十分注重創(chuàng)立“金利來”名牌。他認為，優(yōu)良的產品品質、穩(wěn)定的質量是創(chuàng)立名牌的基本條件。因此，他在領帶制作全過程中，十分 講求質量。他特別注重科學管理、專業(yè)人才的培訓、設備的不斷更新。金利來領帶時刻保持質地優(yōu)良、款式新穎，品種繁多，手工精細，美觀大方的特點，深受各界人士歡迎。香港幾十家大百貨公司經銷其產品，代銷點遍布港九新界各地。

金利來從創(chuàng)立名牌、名牌推廣到企業(yè)擴展；從尋求、創(chuàng)造優(yōu)勢到發(fā)展優(yōu)勢；從樹立產品形象到樹立企業(yè)形象，沿著3個方向實施三大戰(zhàn)略，構成了金利來的發(fā)展 模式。

曾憲梓認為，創(chuàng)立名牌是一個長期艱苦的過程，需要不懈的努力。這一過程包 括：創(chuàng)立名牌意識，生產出優(yōu)良產品，廣泛的社會認知和品牌維護4個方面的內容。

創(chuàng)立名牌意識，既取決于企業(yè)家本身的價值觀念、氣質精神、抱負，也取決于其對環(huán)境和機會的認識、把握。當年，曾憲梓目睹香港領帶市場充斥著歐美過時產品的情況激發(fā)了創(chuàng)立華人名牌領帶的強烈意識和信心。

有了優(yōu)良而且穩(wěn)定的產品質量，沒有廣泛的社會認知，是不可能成為名牌的。要讓大眾都認知自己的產品和企業(yè)，就需要大量的廣告投入，運用現(xiàn)代化傳播手

段，樹立產品形象。1970年，金利來公司岡0剛成立，資金有限，曾先生抽出3萬港 元作電視廣告。雖然投入不大，但成果不小，金利來領帶已開始暢銷。此時，隨著 收入的增多，他再投入了十倍乃至百倍的錢繼續(xù)做廣告，使“金利來領帶”名牌地位 在香港確立起來。1986年，金利來領帶進入中國大陸市場，曾先生采取“引而后發(fā)”的策略，提早3年在中國電視臺推出廣告，培養(yǎng)起大陸公眾對金利來的名牌認知與消費意識。果然又一舉成功，創(chuàng)造了使其領帶銷售量連年翻番的驚人效益。

曾先生體會到，創(chuàng)立名牌難，維護名牌更難。所謂更難，主要表現(xiàn)在3個方面。一是競爭者蜂擁而來，大家都要爭奪市場。每種產品一樣，當其有利可圖和有名氣時，競爭者的同類產品將會像雨后春筍一般出現(xiàn)。作為名牌的產品，必須要有更優(yōu)于競爭者的產品，才能保持名牌的地位。二是假冒產品的侵襲。俗語講“明槍易擋，暗箭難防”，對公開的競爭產品尚可以用自己的優(yōu)異產品特性戰(zhàn)勝它們，但對假冒產品則有些難以發(fā)揮力量了，它不僅是擠占市場問題，更重要的是毀掉市場，有損自己名牌的形象。因為假冒產品暗中盜用了自己的品牌，而其產品質量低劣，消費者會對金利來牌子產生誤解。當然，假冒產品是侵權犯法行為，可以對其繩之以法，但要查出假冒產品的不法者需要很大的財力。三是來自內部質量意識的松懈，隨著生產量的增加，新工人的增多，要確保名牌的穩(wěn)定質量，需要做大量的工作，絲毫不能麻痹。以上各方面的對名牌的挑戰(zhàn)，絕不能聽之任之，隨時都會危及名牌的 聲譽，甚至會使艱苦創(chuàng)立的名牌毀于一旦。

金利來維護品牌的市場策略，表現(xiàn)在毫不松懈的優(yōu)良產品的質量追求，不做騙人的生意。在各地設立統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一形象專賣店和專柜。不搞節(jié)日或季節(jié)降價推銷，以營業(yè)總額5 %的巨大資金強化廣告宣傳。在擁有市場內實施推銷三原則，經銷商不準挑選花色，批發(fā)價與零售價由公司規(guī)定，現(xiàn)金交易。

由名牌創(chuàng)立、維護到推廣，金利來由“男人的世界”延伸到“女人的世界”，借助金利來領帶的名牌效應，金利來向著男士服飾、飾品、皮具和女士用品、非制衣業(yè)的百貨行業(yè)擴展，經營地域由香港擴伸到新加坡、馬來西亞、泰國和歐美等幾十個國家和地區(qū)，也包括到了中國大陸市場，成為雄霸亞洲的世界名牌。同時，由“金利來”衍生出另一品牌“銀利來”姊妹花，其男士服飾精品、領帶、領結和襯衣等，也是榜上有名的中國名牌產品，為中國廣大消費者所認知和接受。

金利來公司的名稱與金利來品牌形成一致，金利來在創(chuàng)立名牌、維護名牌、推廣名牌的過程中，也是金利來集團尋求、創(chuàng)立、發(fā)揮優(yōu)勢的過程。在這一過程中，金利來集團公司由產品形象的樹立，而加速了企業(yè)形象的塑造，社會公眾心目中隨著金利來產品優(yōu)良和質量穩(wěn)定，認知金利來集團公司是一家恪守信譽、財力雄厚、生產名牌產品的公司。

三、思考題

1．金利來如何造就男人的世界，請分析金利來成為世界名牌的原因。2．金利來的創(chuàng)立者曾憲梓先生的獨特的營銷理念說明了什么?你作何評價?

第三篇：市場營銷案例

市 場 營 銷 案 例 策 劃

市場營銷案例策劃——破街的飲品店

一、破街的商業(yè)前景

二、營銷策劃背景

三、競爭對手分析

四、自我的分析

五、產品推廣計劃

六、策劃活動的效果

正文

一． 破街的商業(yè)飲品前景

破街位于河南師范大學附屬中學的西面，破街到附中有100,米左右的距離。正對面就是河南師范大學的家屬院，斜對面即是我們學校河南師范大學，破街周也有幾個居民小區(qū)。破街在今年年初進行了大規(guī)模的整改，不管是整體形象，破街的衛(wèi)生狀況以及入駐商家的質量都得到了很大的改善提高，為周圍的居民以及學校的學生提供了更好的購物消費環(huán)境。

破街里的商業(yè)店鋪最主要針對的消費群就是其周圍的學校里的學生，年齡大約在16-25歲左右的年輕消費群。因此街道商家多為小餐館，小型精品屋，服裝鋪等圍繞著學生的學習和生活的需求的商家，擁有固定的消費群，而且消費人群大，需求量大，市場穩(wěn)定，市場前景看好。

飲品店作為新消費時尚潮流下產物以便捷快速時尚的理念吸引著一大批的年輕一族。新穎酷爽的新型飲品滿足年輕人追求時尚與暢爽的味覺體驗，在視覺和味覺帶來不同的感受。在你感到疲憊與煩悶的時候一杯冰爽的飲品讓你倍感暢快，當你感到寒冷孤獨時一杯暖暖的奶茶讓你倍感溫馨。

飲品店主營飲品：歐式行動奶茶，花式奶茶，天然果蔬汁，中國傳統(tǒng)茶飲，花茶，花式酒精飲品，各式冰飲，奶制飲品。

飲品店副營產品：韓式壽司，日本紫菜包飯，烤翅，章魚小丸子，冰激凌球。

二、營銷策劃背景

（一）消費者分析

購買行為分析：產品針對的就是來破街消費的學生，尤其是姐妹淘和情侶搭伴消費的，為其提供便捷快速的飲品與簡單的小吃，滿足其所需。

購買周期分析：周六日以及每天的下課放學時間是破街人流的高峰期，吃飯的時間會是產品出售的高潮時間段，大多數(shù)的學生會在吃飯的時候搭配一款飲品。破街不僅有許多餐廳還有許多百貨店服裝店，在購物中快捷的飲品，提供便捷的服務。在炎熱的夏天隨著溫度的升高產品銷量尤其是冰凍的涼飲和冰淇淋會增加銷量。寒冷冬季溫度降低冷飲銷量會大幅度下降消費者相反會選購熱飲來搭配食

物。作為破街學生是最大的消費群，當寒暑假時期學生放假破街的商家將會迎來淡季，同時作為拉動經濟的小長假也會是破街淡季。

消費者喜好分析：作為飲品，大多消費者將其作為食物大陪尤其是口味比較中的食物。還有些將其作為加餐下午餐搭配零食使用。夏季選冷飲冬季選折加熱的飲品。破街不僅有許多餐廳還有許多百貨店服裝店，在購物中快捷的飲品，提供便捷的服務。消費者尤其是年輕學生有好奇心，對于新奇的食物例如韓國日本人料理臺灣的食物都愛勇于嘗試。

飲品店市場背景分析:

飲品店作為新消費時尚潮流下產物以便捷快速時尚的理念吸引著一大批的年輕一族。尤其在學校附近學生聚集的破街這些飲品店大受學生歡迎，購買量大，購買人群固定，前景看好。

三、競爭對手分析

類似飲品店分析：破街現(xiàn)已有飲品店6家左右。經營模式為兩家街景式快捷飲品店，還有四家飲品店提供休息娛樂為一體的。它們在破街沿邊兩邊，經營的產品有很大的重復性大都為奶茶和果汁之類的產品也提供刨冰等冷飲每一家的店都有自己忠實的顧客。他們幾乎都是屬于加盟店，經營模式都如出一轍。

競爭對手的策略分析：銷售的模式比較老套，在建店初期進行降價銷售或是買一送一這一類的傳統(tǒng)營銷方法，會在初期有明顯效果吸引一大部分的購買人群但在活動結束后銷量又會迅速下降。如果該飲品店的口味良好會在初期的營銷中建立自己的小型的顧客群。同時店里都會采用會員制發(fā)放會員卡驚行積分優(yōu)惠。也會在大學校園發(fā)放傳單或懸掛橫幅，效果不盡理想。

競爭對手：因為銷售接近的產品所以競爭壓力比較大，而且大多數(shù)的學生購買飲品只是就近選折只是少數(shù)的學生口味偏好會專門的選擇，有固定消費的店鋪。競爭對手優(yōu)勢與劣勢:破街有多家類似飲品店每一家都有自己啊獨到的特色的產品和吸引消費人群的兩點他們優(yōu)勢各不同主要有兩點優(yōu)勢：第一相比較新的飲品店他們在破街入駐有很長一段時間有大量的忠實消費人群，而且對周圍環(huán)境比較了解熟悉也對顧客的消費喜好比較了解，擁有比新開店鋪更多的經驗。第二地理位子的優(yōu)勢相比新開的飲品店位置靠后，那在破街口的飲品店就有先天優(yōu)勢。劣勢：破街的所有飲品店都是加盟進行營銷，也就是說店里的所有產品包括產品包裝，店內裝修營銷方法都是主公司進行包裝策劃這是他們一大優(yōu)勢也是他們劣勢所在。每個地區(qū)的消費人群喜好不通同，口味不同在一個地區(qū)受歡迎的產品不一定在其他地區(qū)賣的好，說以這些商家進貨會進各種不通的貨源容易造成資金浪費。另外就是他們采取的營銷宣傳方法過于老套對于年輕的顧客新引力不大宣傳效果不夠好。飲品店銷售的飲品大都比較單一沒有太多新意也只是滿足簡單的需求對于更高的消費無法滿足。許多店鋪長時間經營設備和裝修老化滿足不了追求新意時尚的年輕一族，長時間經營產品優(yōu)缺點暴漏明顯。

四、自我分析

自我的基本介紹：我們是一家中小型的飲品店，擁有獨立的休閑地方為顧客提供享受飲品的地方，與休閑娛樂的地方。店內有冷暖空調擁有舒適的環(huán)境，有吧臺有高腳凳，有創(chuàng)意的裝修，有最為新穎時尚的飲品，有好玩的游戲，有豐富的創(chuàng)意，有你意想不到的驚喜。

Swot分析

優(yōu)勢：作為一家新型飲品店有區(qū)別其他的飲品店，自主創(chuàng)牌店內豐富獨特的產

品將會是小店最大的優(yōu)勢同時小店推陳出新的產品滿足那些追求新潮的年輕人。創(chuàng)意的營銷策略是小店的的法寶可以吸引更多的人，做到與他家絕不雷同。新的設備新的儀器干凈的優(yōu)雅環(huán)境，特色的異國小吃，會吸引愛嘗鮮的美食主義者。劣勢：其一因為是一家新的飲品店，知名度較小沒有基礎的客源，消費群不夠競爭壓力大。其二就是一家新的飲品店要在破街站下角需要很長一段時間適應與巨大的前期投入，不管是適應能力還是對破街的了解層度以及對當?shù)仡櫩推枚疾涣私?。所處的地理位子靠后是一大劣勢，有許多的同學喜歡逛街前買一杯飲品的習慣。

機會：因為飲品店銷售的是新奇創(chuàng)意的新潮飲品很容易得到同學的喜歡吸引同學的目光，使飲品店獨樹一幟。

風險：飲品店所銷售的飲品不與其他家的雷同但是新奇的飲品與異國的小吃不知道是否符合當?shù)氐目谖读晳T得到廣大顧客的接受是一項挑戰(zhàn)

五、產品推廣計劃

年齡范圍：15-25歲年輕學生教師。尤其針對愛時尚愛購物追求刺激新意的年輕男女。群體:初高中生，大學生（情侶），教師，周圍的居民。

產品定位:

飲品店主營飲品：歐式行動奶茶，花式奶茶，天然果蔬汁，中國傳統(tǒng)茶飲，花茶，花式酒精飲品，各式冰飲，奶制飲品。

飲品店副營產品：韓式壽司，日本紫菜包飯，烤翅，章魚小丸子，冰激凌球，圣代。

特色飲品小吃：隨著時間店內會不時的推出自創(chuàng)飲品和引進最新潮的飲品，也會根據(jù)消費者喜好自作專屬飲品特色小餐點。

因為所在地為破街所針對人群為學生老師低消費人群因此產品定位偏中下。店鋪經營模式：店鋪分上下兩層一樓飲品調配銷售以及小吃制作，二樓小型休閑產地，提供休息的地方不只是單一經營飲品。不采取加盟已有的成功店鋪自己開創(chuàng)自己品牌更有利飲品店發(fā)展，除了傳統(tǒng)飲品，還有自己設計調配的創(chuàng)意飲品和最新流行飲品產品更新?lián)Q代的快速。自己設計裝修風格。

店內裝修：店鋪是自主經營，因此店鋪裝修有自己設計，但根據(jù)所處的環(huán)境和針對消費人群設計自己裝修。一樓設有大吧臺，高腳凳可以現(xiàn)場品嘗飲品，一樓裝修將會采取大膽的混搭裝修風格突出的就是另類新潮個性將會滿足年輕一族的需求，同時裝修后后有很大余地也就是會隨時更改裝修變換更加富有新意。還有游戲區(qū)和心情便簽去。二樓的的專門休閑區(qū)采用暖色裝修，地中海風格和美國鄉(xiāng)村田園風格會是店鋪裝修的選擇，打造一個溫馨舒適的享受的環(huán)境，另來這里消費的顧客得到一份安靜與溫馨。

店鋪經營理念：每個公司企業(yè)都有自己的經營理念同時作為小小的飲品店也有那就是提供最時尚最創(chuàng)意最新奇的飲品是我們追求的目標，服務顧客，用最另類的觀念去經營去銷售。

推廣營銷策劃:

1.傳統(tǒng)的營銷策劃方法：開店初期也會采取商品降價銷售。和買一送一的方法促銷來吸引顧客到店里來了解產品，了解店鋪。

2.會員卡：店鋪會在初期來店里消費的顧客發(fā)放專屬個性的會員卡，會員卡除了可以在店鋪享受購物打折和購物累計積分換飲品的常規(guī)活動外還可以憑借會

員卡享受店鋪里新品免費品嘗活動，品嘗最新產品說出建議。對于會員還可以參加店內舉行的小游戲，贏取獎品，針對會員還有小型聯(lián)誼會，使得會員和店鋪關系更加緊密。

3.前期的營銷宣傳：盡量少的減少發(fā)放傳單這類的守舊的宣傳，可以再店前擺放新奇的裝飾吸引來破街購物游玩的群眾。在大學校園利用周末時間進行小游戲進行現(xiàn)場產品的推銷宣傳。設置小型現(xiàn)場花式飲品調配，現(xiàn)場教授以及免費的品嘗都不失為很好的宣傳，不發(fā)放廣告，而是將宣傳的字語與宣傳店鋪的字句印在特色的品嘗杯子里，杯子是一件小的藝術品不會被輕易丟棄，同學拿回寢室會起到廣告但的作用節(jié)能又環(huán)保一舉多得。

4.長期的營銷活動:

（1）飲品店會固定時間推出新的飲品，舉行新品品嘗會得到建議，同時會為新品進行一小段時間的降價促銷，新品的推出會吸引喜愛最求新鮮事物的年輕人，他們也會人為品嘗店里的新品是一種時尚，新潮的體驗，我想不會有哪個年輕人會拒絕這樣的體驗。

（2）情侶系列產品，和姐妹淘產品的組合營銷。購買花式飲品大多是少女，情侶也會選折富有浪漫氣質的飲品針對這一特點將店內飲品進行組合銷售、推出情侶系列例如紅茶，綠茶天生一對組合天使，撒旦組合這樣新奇的名字組合銷售會吸引熱戀中的男女，同時二樓的休閑場地也為年輕男女提供交流的地方，配上一組情侶飲品別有一番滋味。姐妹淘，針對是在一起玩的好幾個女生，女生喜歡喝一些飲品找個小地方談論些話題，店鋪會針對他們推出幾組自由組合飲品，便宜而且有美好寓意，二樓是她們談心休閑好地方。

（3）節(jié)日推出的特色產品和優(yōu)惠系列：每當過節(jié)進行優(yōu)惠促銷是大型購物商場必用的營銷手段，但是飲品店幾乎不會再節(jié)假日搞活動。而我們會在幾個特別的節(jié)日推出特別飲品來吸引消費者。例如情人節(jié)推出情人節(jié)飲品，圣誕節(jié)的圣誕飲品。夏至會推出冰爽一夏的夏季特賣活動，七夕傳統(tǒng)中國飲品加上美好愛情寓意進行銷售，兒童節(jié)也都會推出童趣等相應的特價產品。

（4）特色活動：節(jié)日一方面會推出各種特色優(yōu)惠單品還會有特色的活動。例如圣誕節(jié)，店里會安放巨大圣誕樹來店里顧客都可以從樹上選取禮物，而禮物就是不同的優(yōu)惠劵。光棍節(jié)情人節(jié)會有高級會員的小型聯(lián)誼會不用你出錢你找你在店里是會員就可以參加。也會在大學校園內舉行一些小的游戲吸引同學免費參加，獎品就是免費或是優(yōu)惠的獎券。店慶也會舉行各中活動，例如抽獎，玩游戲

（5）網絡的推廣：微博，貼吧，論壇等新媒體平臺，大學校園里玩微博上貼吧的同學不在少數(shù)如果利用好這一塊的話會起到事半功倍的效果。而這些地方發(fā)帖還是微博都是免費的，費用可免店家完全可以利用空閑時間和校園里的博友吧友們進行親密互動。

（6）團購（group purchase）就是團體購物，指認識或不認識的顧客聯(lián)合起來，加大與商家的談判能力，以求得最優(yōu)價格的一種購物方式。根據(jù)薄利多銷的原理，商家可以給出低于零售價格的團購折扣和單獨購買得不到的優(yōu)質服務。可以和窩窩團進行合作把一些飲品以低廉實惠的價格放在網上吸引消費者。

4.粉絲營銷：將顧客變成不僅僅只是顧客那么簡單，與顧客的關系變得更加親密。使得顧客成為店鋪的粉絲擁護店鋪的存在，只有這樣顧客才會增加他們對店鋪的影響力帶來更多潛在客戶。只要一想到要喝飲品就會想到這里講自己朋友也帶到這里這就是我們要的效果。只要用心經營把握好消費者的消費心理是可以達到的這也叫做顧客關系營銷，增加就是顧客的滿意度與忠誠度。

5.口碑營銷:幾乎每個商家都知道好的產品好的質量會帶來好的口碑，擁有好的口碑與形象就會有客源，就會喲顧客上門，因此飲品店也一樣，樹立好的形象好的口碑是飲品店的基礎。飲品店有好的口碑就會在同學老師之間一傳十十傳百。做到這一點并不難只要用心經營，大膽創(chuàng)新，提供良好優(yōu)質的服務就可以擁有好的口碑。

六、策劃活動的效果

作為一家新開的飲品店需要一步一個腳印踏踏實實的進行摸索，這一系列的營銷方案也是在這個過程逐漸展開實施，有人覺得不現(xiàn)實或覺得花費巨大，這些活動都不要需要太大的財力，所謂的營銷不光只靠金錢，進行堆積的宣傳，有時候新奇的想法特色的點子都可能會是成功的關鍵。只要用心去經營，只要敢于去創(chuàng)新敢于嘗試其他人不敢嘗試的手段你極有可能成功。飲品店一系列的營銷策劃都只在于更好的吸引顧客增強顧客的滿意度。使我們飲品店成為破街第一家休閑娛樂為一體的場所，能夠成為學生休閑聊天的首選。營銷的效果就是商家和產品得到最廣大消費群眾的認知，使得更多的消費者了解產品喜愛產品從而拉動產品的銷量與商家的收入。

第四篇：市場營銷案例

具體題目：（任選 10 題，注明題號按序排列，期末考試時完成并上交打印稿！另附整套大作業(yè)的電子文檔，注意文檔的標準格式和資料來源的注明。）

1、企業(yè)及營銷管理的總體情況描述（歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展）。

2、詳細描述和深入分析。（重點涉及宏觀環(huán)境并進行SWOT分析）

3、描述和分析。

4、描述、分析和評價。

5、對該企業(yè)的STP（市場細分、目標市場、市場定位）營銷實際進行描述、分析和思考。

6、分析，并就該例存在的問題、發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展趨勢談個人觀點。

7、就所收集企業(yè)各產品的生命周期狀況進行描述、分析和評價。

8、描述、分析和思考。

--------（附該品牌的相關圖樣和背景資料）

9、描述、分析與思考。就其相關問題和不足提出改進思路或設想。

--------（附該包裝圖樣、圖片和背景資料）

10、服務效果與問題，進行描述、分析與評價。就其相關問題和不足提出改進思路或設想。

11、圍繞該企業(yè)或產品的定價案例，結合相關理論，就定價的方法、策略、效果及問題進行分析、評價和改進。

12、對該企業(yè)營銷渠道建立、優(yōu)化和管理的狀況進行描述，并分析其運行效果和問題。

13、描述、分析和評價。

14、效果進行綜合描述、分析和評價。并就相關的問題和不足提出改進思路或設想。

--------（附相關圖片和背景資料）

15、策略與問題進行描述、分析和評價。

16、描述和分析。

第五篇：市場營銷案例

市場營銷案例

2005年第8期 目錄

人在職場月銷500萬經銷商的培養(yǎng)過程趙 柯1 椰島鹿龜酒縣城“破繭成蝶”之旅A酒業(yè)的市場啟動特別關注青島啤酒挑戰(zhàn)燕京的策略“臉色紅潤我喜歡”——“血爾”王朝顛覆記本土潤滑油的營銷反攻營銷解讀“永和大王”的成功之道蒙牛酸酸乳超級女聲“茶里王”橫空出世”網絡豆莢iPod風靡MP3市場的奧秘營銷策劃完美消胖美片市場推廣方案寶善堂螞蟻保健品營銷案例X品牌小區(qū)直銷活動方案營銷課堂讓你業(yè)績提高3倍的銷售方法四個終身受用的經典故事一個簡單推銷技巧的啟示案例研討A企業(yè)如何充分發(fā)揮產品和渠道優(yōu)勢提升業(yè)績對雅芳新模式下新問題的思考

2005年第7期 目錄

人在職場一位銷售經理的工作日記熊貓手機市場征戰(zhàn)錄王開景3陳乾坤7

賀釗勝9洪 慧12劉文霖15

黃 晟20燕 濤 黃江偉24曾泉江31宋 喆34

蔣宇飛 劉仲云39 吳維庫 褚武軍42沈寒冰44

億 芬46壹 網47馬文水49

張 戟51安曉燕58馮 啟1郭業(yè)華

3火車上賣雞腿一一從小處看銷售藝術宋春寧6

策略制勝農夫果園的差異化營銷湯嘉昀8 用“模糊”概念打造體飲姜 蓉 張 輝 14 朗科優(yōu)盤的渠道之選宋奇威 18 惠普打印機的分銷體系ZDC 21

特別關注戴爾的“郵件門”事件張海濤 25

營銷分析哈根達斯——冰淇淋中的勞斯萊斯摩托羅拉、諾基亞、三星手機的定位與營銷策略“創(chuàng)維黃宏生事件”的危機公關深度營銷在飼料企業(yè)競爭中的運用種子行業(yè)渠道沖突的現(xiàn)狀與對策營銷課堂取一個動聽的品牌名稱醫(yī)藥代理制渠道模式剖析案例研討對統(tǒng)一潤滑油分銷渠道的探討K公司的渠道變革

2005年第6期 目錄

人在職場某家電品牌代理的苦衷龍津啤酒合肥市場終端突圍從20萬到600萬的銷售傳奇市場策劃雪花啤酒蘇家屯地區(qū)營銷戰(zhàn)制衣公司巧妙招商制大戶團購銷售策劃紀實特別關注溫州鞋如何做大湖北市場營銷分析耐克——營銷傳播的啟示康益公司的營銷組織變革某牙膏品牌的渠道提升永安醫(yī)院營銷新思維趙國相 28 郭春曉 30 于丹霞 35 楊復生 39 張榮亭 42

杜黎明 46趙 欣 50

王三軍 53 喬書亮 57李鋒1祝有華3史賢龍5

趙永利10蔣云飛 14縱何18

鄭錦輝20

陳佳27吳浴陽30李永民36韓興宇40

關注薇姿的營銷策略石玥43

營銷課堂從返利看對經銷商的激勵陳軍45 商務風險及其防范趙漢順 徐賢士49

案例研討“馬日達” 防水材料銷售方式的選擇馮建軍53 天同公司市場營銷戰(zhàn)略分析張瀛56

2005年第5期 目錄

人在職場銷售人員的角色定位職場經歷：從月薪300元到15000元劉永行聘我做老總營銷紀實耐克是如何從阿迪達斯的虎口中奪食的“咽”火人間——億利甘草良咽營銷實錄口子窖酒：西安市場四兩撥千斤光彩背后的故事——立邦漆的本土化營銷康必得：中西合壁，品牌騰飛

——康必得品牌傳播推廣紀實特別關注可口可樂成功的渠道運作營銷分析創(chuàng)維集團的兼職銷售人員管理“陽光100”——中國地產先鋒品牌中青旅的網絡營銷營銷課堂圖書營銷渠道的管理與整合促銷品在營銷活動中的應用案例研討美的營銷：批發(fā)帶動零售方太營銷

——淺析方太歷程；探索再造對策孫斌1 潘文富4 劉揮10

劉婉14 肖軍17 陳東升23 范明剛26

彭旭知29

譚長春32

賀麗娜36 譚惠文39 蘇真42

尹強47 任錫源50

陳藍藍53 蘇霜56

2005年第四期

目錄

編者的話

1人在職場

從一線銷售到營銷總監(jiān)于 斐 張小鵬1 我在校園營銷圖書張東暉5 “價格屠場”歷險記張小虎6

2特別關注

與超級終端的較量張 斌12

3本土英雄

娃哈哈：平常渠道非?？刂茀菚圆?胡宏偉16 “蟻力神”的營銷策劃田鑫21

4他山之石

具有神奇色彩的“吉列”叢茂林25 斯沃琪的個性營銷牛毅斌27 歐萊雅的中國市場策略金億 30

5營銷解讀

豐田經銷商唱獨角戲，價格聯(lián)盟能持續(xù)多久？ 鄒卉36 杭州某食品公司新產品營銷方略丁濱38

6營銷茶座

俏銷一定有竅門崔鶴同 徐玉平43

7營銷課堂

銷售渠道的“精耕細作”范紅召45 如何與英國商人打交道魏道培49

8案例研討

自建渠道何以釀“苦果”郝星光50 W乳品公司的營銷診斷路亭亭52 長城潤滑油應對汽車工業(yè)發(fā)展影響的營銷探討王皓55

2005年 目錄

編者的話

第三期

1人在職場

我是賣酒的王成歡1 從銷售代表到分銷主管劉達2 為廠家做嫁衣褚杰4

2經典戰(zhàn)役

樂百氏酸奶甘肅反攻戰(zhàn)采光6

終端致勝——張裕葡萄酒宜昌營銷戰(zhàn)肖愛民9

3特別關注

寶潔與中國分銷商“共舞”達文12

4營銷解讀

“波司登”公司的銷售渠道張佶21 《大學自習室》的成功營銷高旭23 A公司粗放的渠道管理劉旭25 TCL的寶石手機營銷何志毅 宋佳倫31 華龍方便面營銷診斷王瑞娟35

5創(chuàng)業(yè)故事

淘金，我從零起步鵬 舉 丁樹雄41 860元成就吉利集團董事長孫東44

6營銷茶座

波音公司：用服務促銷鄭 兵46 逆向思維，獨辟溪徑崔鶴同 徐玉平48

7營銷課堂

如何追討應收賬款魏慶50 形形色色的商戰(zhàn)促銷術胡春梅52

8案例研討

北京市豆制食品工業(yè)公司的渠道模式探討俞江富54 “蒙?！迸Ｄ讨貞c地區(qū)營銷策略毛建芳57

2005年 第二期 目錄

編者的話

1人在職場

方太銷售團隊重振石家莊市場石章強1 看一個大區(qū)經理如何處理渠道沖突雷蒙5

2策略制勝

奇瑞 QQ——年輕人的第一輛車孫藝萌9 力帆摩托分銷海內外米雪12 非?？蓸返姆浅３砷L之路蒙佳鈺18 諾基亞（中國）移動電話的渠道策略王學梅 21

3營銷解讀

刀郎——歌手，還是營銷高手？葛志偉26 為必勝客做分銷姚勇30

4特別關注

騰訊的“病毒營銷”劉慧33

5創(chuàng)業(yè)故事

我策劃了康師傅白崇賢 曹康林37 大材小用，女大學生闖出一片艷陽天石紅剛41

6營銷茶座

書店里的推銷員金騰44 說話的藝術劉志剛45

7營銷課堂

2004京城商廈“返券”促銷的奧秘史薇薇46 利用交叉銷售突破業(yè)績瓶頸任錫源 張繼良49

8案例研討

格力空調全線撤出成都國美？黎學深等52 大統(tǒng)公司該如何對渠道進行改革余敬文56

2005年 第一期 目錄

編者的話

1人在職場

一次成功的超市人場談判竄貨的代價銷售主管啟動經銷商的妙招2市場觀察

功能飲料市場，誰主沉浮3經營手記

國盛空調借助房產促銷藍貓搶灘兒童飲料市場迪比特實戰(zhàn)營銷探秘家樂福寶潔品牌的中國之路4營銷策劃

成都小靈通的營銷策劃5創(chuàng)業(yè)故事

愛拼才會贏，打工仔成“摩托大王”把握“偶然”，他成功創(chuàng)業(yè)6營銷策略

“反彈琵琶”巧生財秀才尋馬“圍魏救趙”與“交叉規(guī)避”水上飄的故事7營銷課堂

中國手機分銷渠道分析8案例研討

A公司渠道銷售的探討某電信公司電話卡的銷售難題王鵬輝1陸和平6 李洪濤9

胡佳麗12

王彬15 高素英18 吳曉燕21 周洋25 劉晶晶28

舒國華32

石紅剛 38 高政42

費偉華44 表昀 45 黎學深45 史怡46

于海燕47

謝剛54 金磊57