第一篇：薪酬設計方案該如何做[范文]

薪酬設計方案該如何做

一、認識員工的需求層次

企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭，而提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。企業(yè)要把注意力放在關心員工、尊重員工的需求上，重視員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，企業(yè)要提供發(fā)展平臺，滿足員工自我實現(xiàn)的需求。

二、掌握激勵理論

作為管理者，要掌握相關的激勵理論，充分意識到激勵的重要性。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業(yè)自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，企業(yè)管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應用是有很大幫助的。

三、選擇薪酬模式

企業(yè)常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。這五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點和缺點。在明確付酬因素和薪酬設計的基本原則后，企業(yè)可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。

組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實際情況進行選擇。

四、設計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個環(huán)節(jié)： 1.體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。2.體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。3.體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。

4.企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。

5.薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。

在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。

五、構建薪酬體系的保障系統(tǒng) 薪酬的保障系統(tǒng)涉及五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

第二篇：薪酬設計方案

薪酬設計方案：恰到好處留人才

作者：牛津管理評論

來源：好投網

發(fā)表時間:2011年07月07日

為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應通過一些薪資調查方法和手段來提高其競爭力，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

薪酬設計方案：

目錄

薪酬與福利設計方案...2

一、薪酬概念...2

二、崗位類型和薪級...4

三、薪酬晉升與下調...5

四、薪酬管理...6

五、員工福利...6

薪酬與福利設計方案

根據獸藥公司和進出口公司實際情況，結合市場綜合水平，參考其他單位薪酬情況，并根據以往工作經驗對本公司薪酬設計方案如下：

一、薪酬概念

薪酬是員工向公司提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所說的薪酬指的是狹義薪酬。

計劃設計本公司薪酬包括以下內容：

月薪制：

1.基本薪酬：基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標準，北京地區(qū)2011年標準為930元/月/人。

2.崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)

3.績效薪酬：績效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20％，試用期不享受績效獎金。

4.加班工資：根據基本薪酬標準按照國家相關法律法規(guī)記發(fā)。

5.業(yè)績工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務銷售類崗位(B)，根據合同規(guī)定按照比例計算;生產類崗位(C)根據工作任務書相關規(guī)定按照數量計算提取費用;技術類員工(D)的研發(fā)成果轉化相關所得收入，管理類(A)崗位無此工資。

6.福利性薪酬：城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險、城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險

7.其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫(yī)療保險和住房公積金項，將根據崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶籍人員。

年薪制：

1.基本薪酬：將根據既定年薪總額的70％，分為12個月逐月發(fā)放，入、離職當月不滿當月實際工作日的，將根據月基本薪酬除以當月應工作天數乘以實際工作天數發(fā)放。

2.崗位津貼(補助)：根據崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過年薪總額的5％。

3.績效薪酬：年薪總額20％，按照年終績效考評結果按實際考核分數計提。中途離職將扣發(fā)全部績效薪酬，入、離職時間距離實際考評時間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。

4.目標責任年金：完成工作目標全額發(fā)放，未完成目標將根據實際完成延后時間按照比例遞減，完全沒有完成目標可能，將全額扣減。此項費用占既定年薪總額10％

5.福利性薪酬：城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險、城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、補充醫(yī)療保險、住房公積金

6.其中生育保險只提供給北京市戶籍人員。

二、崗位類型和薪級

1.崗位類型分為：

A管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工;

B業(yè)務銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務銷售類員工

C生產類崗位，從事該崗位的員工即為生產類員工

D技術類崗位，主要指的是圍繞生產過程中的技術類崗位，從事該崗位員工即為技術類員工

崗位薪等分為：四個層次16個級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算

四個層次：

基礎層(初級員工)：1級至3級

骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級

中堅層(中層管理)：9級至12級

核心層(高管)：13級至16級

2.崗位薪級架構表(詳見附件1)

3.月薪薪酬計算公式

(基本薪資+崗位薪資)×20％=績效工資

(基本薪資+崗位薪資-績效工資)+績效工資×績效考核系數+加班工資+業(yè)績工資-社保扣減+本月額外獎罰=應發(fā)稅前工資

應發(fā)稅前工資-(應發(fā)稅前工資-2000)×相應稅率=實發(fā)薪資

4.年薪薪酬

月度發(fā)放計算方式：

全額既定年薪×70％÷12-社?？劭?月度稅前工資

月度稅前工資-(月度稅前工資-2000)×相應稅率=月度實發(fā)

結算

既定年薪總額20％×績效考評系數=稅前績效工資

既定年薪總額10％×目標工作進度百分比=稅前目標責任年金

稅前績效工資+稅前目標責任年金-個人所得稅=實發(fā)結算薪酬。

三、薪酬晉升與下調

1.根據面試情況確定入職薪級;

2.參照績效考核數據以及公司整體效益情況，根據公司制度既定制度，開展薪酬的晉級與下調制度。

3.當公司整體經營效益同比提高或減少20％時，應啟動薪資(浮動)調整措施。

4.當公司整體經營效益同比提高或減少30％，硬啟動薪資結構調整措施。

四、薪酬管理

1.公司薪酬制度、薪酬架構實行公開;

2.公司崗位薪酬實行密薪制，但根據工作需要，直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。

3.考勤及薪酬核算由公司人力部門實施，由總經理審批后，交財務部門實施發(fā)放。

4.對于臨時性勞務崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級體系，實行周薪制。

5.同類型工作崗位中，上一級崗位可同時兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30％，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50％。

6.兼職崗位績效工資以基礎工資加兩個崗位累積薪級工資的20％計算，績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績平均值計算。

五、員工福利

1.福利內容分類

A、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過節(jié)費、房補、車補、紅白禮金

B、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動、節(jié)禮、定期體檢等

2.福利費用

全年員工福利費用按照人工成本7％

第三篇：企業(yè)薪酬設計方案

如何設計薪酬

薪酬設計重點是薪酬結構和水平的設計，即工資和福利的總額和比重該怎么定，工資中要不要分固定和浮動部分，固定的該定多少，浮動的又該定多少，固定和浮動工資又包含哪些具體的工資項，等等。對于中小企業(yè)來說，其薪酬設計可能不必很復雜，簡單并符合企業(yè)需要的就行。

薪酬結構由：基本工資 + 績效工資 + 崗位工資 + 全勤獎金 + 加班費 + 其他津貼 － 扣項 ＝ 月收入

薪酬設計原則，對外要有競爭性，對內要有公平性，還要有合法性．

在設計薪酬結構時，首先是考慮到合法性，所謂合法性，現(xiàn)在還有很多的企業(yè)每周仍然是六天工作制，但是入職時都是協(xié)商月薪工資，也就是周六不會再額外支付加班費．介于此情況，為了避免發(fā)生勞動爭議，員工要求企業(yè)支付休息日加班費，所以只好將工資進行拆分．假設某助理月薪為3000元，每周工作六天，每天八小時，在沒有平日加班情況下，那這位助理的工資拆分如：1310 + 900 + 208 + 100 + 482 + 其他津貼 － 代扣項目(社保，個人所得稅，其他)＝ 當月收入．如果直接將該員工的基本工資按3000來計，一旦該員工申請勞動仲裁，要求公司支付所有周六加班費，企

業(yè)肯定是敗訴的．公司需要以3000為基本工資標準支付所有周六之加班費，這會給企業(yè)帶來用工風險。

１）基本工資為當地最低工資標準，以此為基本工資(合同工資)加班費相對較低，而且也不會違返勞動法．所以很多企業(yè)都以此數據為標準。如果基本工資定得超高，加班費就會隨著基本工資的增長而增加．使企業(yè)的用工成本增加．

２）工資結構中的活動部分工資－－績效工資，績效工資占總工資數額不能太多，這樣會嚴重影響員工收入，占月總工資的30％以下即可。此工資可以是活動的，也可以說是固定的，當企業(yè)沒有推行績效時，此數據是固定的，如果推行績效那就是活動．這有助于內部員工的激勵，也有助于內部員工管理．原則上此工資結構不應低于固定數據，當然如果員工不能勝任崗位工作，企業(yè)不能降其工資收入，但可以扣績效獎金．有的ＨＲ就會反映，員工沒有達到入職里約定的業(yè)績，可否扣工資？但是扣工資是不能隨便扣的，但你們可扣績效。

３）沒有最好的績酬結構，只有最適合企業(yè)本身的薪酬結構．適合企業(yè)的東西才是好東西，不合適企業(yè)的，再好的制度都是廢紙一堆．可以參考別人的做法，但是不能照搬別人的東西．

４）合法性，合理性，有效性；合法性就要做到員工投訴薪酬問題，而公司的薪酬結構與設計不違法，這點非常重要，否則就會不斷解決勞動爭議(具體可以查看本月第一天打卡內容)；這是在整個薪酬設計中最基本的要求，也是必須達到的要求與標準．合理性就是內部員工能接受，能理解，再好的薪酬結構，不被內部員工接納也是廢話，所以這點不能忽視。有效性就要做好前面兩項，使公司薪酬結構能有效運作。

Toby魚在今天的分享中提起：“曾記得公元2014年4月26日與三茅牛人洛乙丁、雪中等民間組織線下首聚聊天討論分享中，非常贊同洛乙丁提出在薪酬制度中，注重福利，弱化固定薪資的觀點。” 嗯，我的確是持“注重福利，弱化薪資”觀點的。原因如下：

1、國學經典《菜根譚》有這么一句話：“恩宜自淡而濃，先濃后淡者，人忘其惠；威宜自嚴而寬，先寬后嚴者，人怨其酷?！贝笠饩褪牵簩θ耸┒骰菀鹊笾饾u變厚，假如先厚而后逐漸變淡，就容易使人忘懷這種恩惠；對人施威嚴要先從嚴而后逐漸變寬，假如先寬而后逐漸變嚴，那部屬就會厭恨你冷酷無情。

2、馬斯洛理論與一些現(xiàn)實經驗告訴我們：人的“貪”欲，是無窮無盡的，滿足了這個需要，新的需要又會產生，得隴望蜀，是人的“天性”。

3、俗話說：“斗米養(yǎng)恩、擔米養(yǎng)仇”，指的就是對別人的幫助，讓其形成了依賴，由感激變成了理所當然，以至于最后成仇。我們再來看看二個乞丐的故事：

故事一：乞丐到小王家乞討，他給十塊，第二天乞丐又去，又給十塊，持續(xù)兩年。一天只給五塊，乞丐：以前給十塊，怎么現(xiàn)在給五塊？小王：我結婚了。乞丐一巴掌打過去：你竟然拿我的錢去養(yǎng)你老婆？

故事二：有個乞丐，A每天路過都給乞丐10元錢，B每天路過都給乞丐一巴掌。某天A路過沒有給錢，乞丐說A是個壞人，不給錢；某天B路過沒有打他，乞丐說：B是個好人，不打他。

有鑒于以上三點，在現(xiàn)實薪酬福利管理時要切記：別給員工造成這是理所當然的錯覺。如果福利體現(xiàn)在每個月固定的工資上面（如加薪），那么，員工就會認為這是理所當然的事情，就會忘掉你給他的好處，第二年（甚至更短時間）如果不加薪或少加薪就會“怨恨”公司。但如果以非必須的、不定期的福利形式，慢慢的、一點一點的、偶爾的增加，效果與結果就會完全不同。

4、《第一次親密接觸》中阿泰說過：“一年365天，你在其它360天對她很好，反而不及在這5天里（指女人的五大節(jié)慶...即中西方情人節(jié)、生日、婦女節(jié)、圣誕節(jié)）讓她覺得浪漫，通常女孩們會因為你在這5天里表現(xiàn)良好，而忘了你在其它360天里對她并不夠在乎的事實。相反地，她們會因為你在這5天里并無特殊表現(xiàn)而拒絕相信你在其它360天里細心呵護她的事實?！?/p>

我們可以學以致用：員工會因為平時不斷的好福利而忘記了基本薪資低的事實。

5、我們來算一算：

福利支出如果是集體的支出，那么費用可以平攤，但加薪基本上都是人人有份；

福利可以是一次性支出，但是增加的薪水卻必須每個月固定支出；

福利能一個月搞一次甚至多次，但加薪一年有一次已經不錯；福利可以幾百塊解決問題，但如果每人加薪幾百塊，都未必人人滿意……

第四篇：企業(yè)薪酬設計方案樣本

企業(yè)薪酬設計方案樣本

根據對某科技企業(yè)人力資源管理理念與政策，薪酬策略以及現(xiàn)有薪酬模式的分析，東方大成咨詢結合對各種薪酬模式的深刻認識，又考慮到公司很快就將推行員工競爭上崗的內部人才競爭方式，可能存在一部分員工要待崗，以及以前沒有真正推行過績效管理。提出下列兩種薪酬基本模式，以供某科技企業(yè)薪酬決策：

薪酬設計方案

（一）——結構工資模式

1、結構：基礎工資+技能工資+（崗位工資+業(yè)績工資）+（各種津貼+福利）比例： 20% + 10% + 60% + 10%

狀態(tài)：固定 + 固定 + 固定 + 變動 + 固定

支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月

其中基礎工資、崗位工資、技能工資三部分組合為基本工資。

2、說明：基礎工資——維持員工基本生活的工資。其功能是保證勞動力的簡單再生產，通行做法是依據公司所在當地的法定最低工資標準制定，各崗位一致。

崗位工資——按照崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結構薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進員工的工作責任和上進心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區(qū)間的中點，然后根據這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。技能工資——按照員工的綜合能力而決定的工資，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓勵員工鉆研業(yè)務、提高技能，也是對員工智力投資的一種補償。

業(yè)績工資——業(yè)績工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是銷售傭金、項目提成、獎勵。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

計算公式：員工實際業(yè)績工資=員工業(yè)績工資標準X部門考核系數X員工個人考核系數 綜合起來說，確定基礎工資，需要對當地最低工資標準進行確認；確定崗位工資，需要對崗位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定業(yè)績工資，需要對工作表現(xiàn)做評估。各種津貼——主要指工齡津貼、學歷津貼等，是對員工的工作經驗、勞動貢獻等的積累所給予的補償，促使員工安心于本公司的工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進行。

福利——福利項目主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金、帶薪休假等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

3、不同崗位等級的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比例）：

4、不同崗位系列的具體薪酬組合：

管理類：基礎工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行季度考核，每季度發(fā)放一次。

技術類：基礎工資+崗位工資+技能工資+項目提成+各種津貼+福利；項目提成每季度考核一次進行發(fā)放，以研發(fā)項目為單位進行考核結算；

銷售類：基礎工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發(fā)放。

行政事務類：基礎工資+崗位工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行季度考核，每季度發(fā)放一次

5、本薪酬組合的特點：

本組合傾向于考慮公司的現(xiàn)狀進行，使員工現(xiàn)有的技能（職稱）在薪酬模式中有一定的體現(xiàn)，以使原有的薪酬體系有一個平緩的過度；同時，考慮到目前的管理現(xiàn)狀，業(yè)績薪酬部分的執(zhí)行采用以季度為單位，以減少業(yè)績考核初期對內部管理的震動。

從對情況的了解與結合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產生激勵，以驅動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個薪酬總量的60%左右，以利于淡化過去主要以職稱為定薪標準的狀況，從而將公司的薪酬模式往市場薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度的調整?？偟膩碇v固定薪酬部分按不同層級與系列占了50%——75%左右，比重相對較大，對員工的激勵程度不是特別強。

薪酬設計方案

（二）1、結構：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+（各種津貼+福利）

比例：按不同層級與系列采用不同的比例（參考標準見下表）

狀態(tài)：固定 + 變動 +變動+ 固定

支付： 月 + 月 +季或年+ 月

2、說明：崗位工資——按照崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結構薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進員工的工作責任和上進心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區(qū)間的中點，然后根據這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高于中點30%，下限可以低于中點30%。

對員工技能（原有職稱）的考慮，具體為相同崗位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，崗位工資未必相同。如上所述，在同一崗位等級內，根據崗位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，可用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動崗位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一崗位等級內逐步提升工資等級。從而將員工的技能（職稱）融入到崗位工資中。

業(yè)績工資——業(yè)績工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目；此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。同上。

獎金——獎金可以是貢獻獎金、獎金，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬確定與公司的經營目標與利潤相關；納入薪酬總量進行財務核算，依據公司市場及經營狀況，確定其占薪酬總額的比例。見獎金池比例設置。

綜合起來說，崗位工資以崗位評估確定；業(yè)績工資以工作表現(xiàn)確定；獎金以公司整體效益確定。

各種津貼——主要指工齡津貼、學歷津貼、職稱津貼、職務津貼（根據情況決定）等，是對

員工的工作經驗、勞動貢獻、技能等的積累所給予的補償，促使員工安心于本公司的工作?？紤]到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進行。

福利——福利項目主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

3、不同崗位與系列的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比例）：

注：

①、業(yè)務單元經理是指公司下屬分、子公司，事業(yè)部等獨立核算經營實體的負責人；部門經理是指公司總部職能部門負責人。研發(fā)人員是指中高級核心研究人員。

②、本模式也可以取消長期激勵手段，同時強調獎金的激勵作用，見下：

μ 獎金池確定：

μ 分配方案：

4、不同崗位系列的具體薪酬組合：

管理類：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行月度考核，每月發(fā)放一次。獎金（或長期激勵）以綜合考核為準。

技術類：崗位工資+項目提成+獎金+各種津貼+福利；項目提成每月考核一次進行發(fā)放，以研發(fā)項目完成后為單位進行綜合考核結算；獎金（或長期激勵）以綜合考核為準。

銷售類：崗位工資+銷售傭金+獎金+各種津貼+福利；每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發(fā)放。獎金（或長期激勵）以綜合考核為準。

行政事務類：略。

補充說明：

以崗位系列結合管理層級考慮，本薪酬組合進行變化，就形成下列薪酬模式：

公司高級管理人員（含高技術人員）實行年薪制、管理人員、技術人員實行結構工資制、市場營銷人員采用業(yè)績工資制、生產人員采用市場定價方式。

5、本薪酬組合的特點：

本組合傾向于考慮公司的未來發(fā)展進行，將員工現(xiàn)有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績薪酬部分對員工的及時激勵，其執(zhí)行以月為單位進行，對公司內部管理水平要求較高。

另一方面，基于個人業(yè)績與公司業(yè)績的變動薪酬部分實質上是兩部分——業(yè)績薪酬與獎金（年終獎金或長期激勵；體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對公司價值貢獻的不同，其價值分配也不同；對于關鍵核心員工由于其對公司的長期發(fā)展具有更大影響，因此采取長期激勵措施，以杜絕在公司內部經營決策與實施中的短期行為；而非核心員工的薪酬采用及時兌現(xiàn)，以增強激勵性。

從對情況的了解與結合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產生激勵，以驅動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個薪酬總量的80%左右?？傊?，與上一方案相比，變動的薪酬部分從層級及系列來講明顯的超過固定薪酬部分，更有利于前進公司與員工的績效，可以使薪酬總額隨著公司的效益同步變動，激勵效果較為明顯。

第五篇：某公司薪酬設計方案

某公司薪酬設計方案

一、薪酬設計方案

（一）薪酬設計原則

1、薪酬確定

薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。

2、薪酬調整

將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。

3、薪酬結構

通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。

4、薪酬差距

薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。

（二）薪酬決定要素

1、工資

知識

技能

能力

職責

企業(yè)短期績效

個人短期績效

2、獎金

員工對企業(yè)的價值

企業(yè)中期績效

對企業(yè)的特殊貢獻（例如：出色完成項目、被評為標兵等等）

3、福利

年齡

工齡

對企業(yè)價值（薪點）

4、股票期權

核心人才戰(zhàn)略性能力

個人長期績效

企業(yè)長期績效

二、工資總額

薪酬總額=工資總額+獎金總額+福利總額+股票期權總額

工資總額與企業(yè)經營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產量等）

獎金總額年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤和特殊獎勵額度由企業(yè)根據情況確定

福利總額由員工薪點數和固定薪點值決定

股票期權總額與企業(yè)整體經營狀況掛鉤

（一）總額確定原則

*工資總額按照銷售收入的一定比例確定；員工與企業(yè)同享成功、共擔風險；企業(yè)經營效益好，員工收入高，反之則越少。

*員工收入在與企業(yè)經營掛鉤的基礎上，保持一定的穩(wěn)定。

標準工資總額的確定

標準工資總額 = 銷售收入計劃 * 工資計提比例

月度標準工資總額 = 標準工資總額 / 12

月度實際工資總額 =月度標準工資總額+（實際銷售收入―計劃銷售收入）*工資計提比例

（二）固定工資總額

每個月固定發(fā)放給員工，不與企業(yè)經營狀況掛鉤的工資部分，保證員工的基本生活水平。由員工的固定薪點數、固定薪點值和出勤情況決定。

（三）浮動工資總額

其額度隨每個月企業(yè)經營狀況而不同，經營狀況好，額度大；反之則小。通過浮動工資，使員工感受市場壓力，與企業(yè)共享成功、同擔風險。

（四）固定和浮動薪點數

員工薪點數由固定薪點數和浮動薪點數構成固定薪點數=薪點數*固定薪點數所占比例

浮動薪點數=薪點數*浮動薪點數所占比例

固定薪點數所占比例+浮動薪點數所占比例=100%

比如：固定薪點數占70%，浮動薪點數占30%；或者固定薪點數占60%，浮動薪點數占40%固定薪點數與浮動薪點數比例

固定薪點數所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；浮動薪點數所占比例越大，員工收入與企業(yè)經營掛鉤越緊密，變化也越大。

通過改變固定薪點數與浮動薪點數比例，可以調節(jié)員工收入與企業(yè)經營情況掛鉤的緊密程度，即調節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。

（五）固定工資

1、固定工資

指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經營狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。

2、固定工資計算

某員工固定工資=該員工固定薪點數*固定薪點值*正常出勤天數/標準出勤天數

正常出勤天數：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數。

固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一公司經營狀況以及下一公司的經營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取1。

（六）浮動工資

1、浮動工資

指將員工薪點數的一定比例與公司月度經營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業(yè)經營效益的好壞波動。

2、公司月度浮動工資總額

公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額―月度固定工資總額

3、員工浮動工資計算

員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數*員工月度考核分

浮動薪點值=月度浮動工資總額/∑（員工個人浮動薪點數*員工個人考核分）

*浮動薪點值每個月根據企業(yè)經營狀況變化而不同。

*月浮動工資的計算公式可以根據實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。

（七）員工薪點數調整

1、考核調整

任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任職能力只有轉化為績效才能對企業(yè)有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員工的工作績效也將影響其薪點數。通過對績效考核，根據績效考核結果，對員工薪級進行相應的升降。

2、考核調整示例：

薪級調整與人事考核結果直接對應。比如可以按照以下標準執(zhí)行（連續(xù)2年考評得1分者降一級，連續(xù)2年得0分者進入待崗中心）：

3、任職資格考試晉升

考試晉升是指通過集團內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執(zhí)委會審議決策，由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。

4、任職資格破格晉升

破格晉升指不受規(guī)定年限、與考核累計分數限制，經過規(guī)定程序，由人力資本中心提出候選名單，集團總裁批準后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是：

*在技術創(chuàng)新、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。

*非工作范圍內合理化建議被采納后，取得顯著經濟效益者。

*其他由集團總裁提名的人選。

（八）年終獎發(fā)放原則

1、利潤原則

企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā)放年終獎；如果企業(yè)通過一年的經營沒有獲得利潤，則不應該發(fā)放年終獎。

2、分享原則

企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下，應當從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多，員工分享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增強員工對企業(yè)的承諾和忠誠。

3、公平原則

所有員工都有權分享企業(yè)的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平并不是指所有員工應當得到同樣多的年終獎，而是指每個員工要依據他對企業(yè)的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。

（九）年終獎發(fā)放方法

1、年終獎總額的計算

年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例

年終獎計提比例可以參考企業(yè)往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根據企業(yè)目前的實際情況確定。

2、員工年終獎的確定

員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數*部門考核分*個人考核分*計獎月數 單位年終獎值=年終獎總額/∑（員工薪點數*部門考核分*個人考核分*計獎月數）

*計獎月數：指按照集團規(guī)定，有權享有年終獎的月數

（十）總結

薪酬管理作為人力資源管理體系中重要的一環(huán)，需要達成多項管理目標，比如傳遞企業(yè)管理理念、有效激勵、職業(yè)生涯發(fā)展、人工成本的控制等。

為了達成以上的諸多管理目標，許多企業(yè)制定的薪酬體系期望面面俱到，陷入繁瑣的誤區(qū)，但是其復雜的操作往往導致薪酬管理的失敗。

職能工資制由一個清晰的、模塊化的的框架支撐，這個框架操作簡便，具有良好的適應性，使企業(yè)在達成諸多管理目標的同時避免陷入繁瑣的誤區(qū)。