第一篇：企業(yè)知識(shí)管理經(jīng)典案例分析

企業(yè)知識(shí)管理案例分析

案例１

安達(dá)信

安達(dá)信(Arthur Anderson, AA)公司主要從事會(huì)計(jì)與審計(jì)、稅務(wù)、商務(wù)顧問(wèn)、咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù)，因?yàn)樗鼮榭蛻籼峁┑姆?wù)99.5%基于知識(shí)，因此，知識(shí)是企業(yè)最重要的資源，貫穿于決策和管理過(guò)程的始終。公司面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將所有信息組合成一個(gè)中心知識(shí)庫(kù)。該公司對(duì)知識(shí)管理的定義是:“促進(jìn)個(gè)人和組織學(xué)習(xí)的過(guò)程”。在實(shí)施知識(shí)管理時(shí)，該公司的一些重要理念還包括：

● 知識(shí)與學(xué)習(xí)密切相關(guān)；

● 在將知識(shí)與管理結(jié)合時(shí)，遇到的最大問(wèn)題是知識(shí)不容易管理，因?yàn)樗鎯?chǔ)在人們的頭腦中； ● 知識(shí)管理策略應(yīng)該與公司的商業(yè)策略密切結(jié)合。

目標(biāo)

● 幫助員工表達(dá)他們的思想；

● 幫助知識(shí)經(jīng)理們更好地組織知識(shí)；

● 不斷充實(shí)知識(shí)管理系統(tǒng)，使其內(nèi)容更加豐富，鼓勵(lì)員工使用它； ● 力求使企業(yè)的所有知識(shí)都變成可以查詢和獲取的顯性知識(shí)。

計(jì)劃的實(shí)施

安達(dá)信成立了一個(gè)專門(mén)的知識(shí)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。每一條服務(wù)線和每一個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)都有責(zé)任保證知識(shí)的共享。同時(shí)，每一條服務(wù)線和每個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)都配備了一名知識(shí)經(jīng)理，共計(jì)60名，其中一些人全職負(fù)責(zé)知識(shí)管理工作。

● CIO與CKO的職責(zé)

前者關(guān)注技術(shù)，后者的工作集中于知識(shí)處理、調(diào)查和評(píng)估用戶對(duì)知識(shí)產(chǎn)品的使用情況。但無(wú)論工作重點(diǎn)如何，兩者總是緊密地結(jié)合在一起進(jìn)行合作。在企業(yè)內(nèi)部，并不是所有的信息都能被上載到網(wǎng)上去，需要對(duì)它們進(jìn)行評(píng)估，有價(jià)值的信息才能上載。

● 技術(shù)平臺(tái) 安達(dá)信的知識(shí)管理系統(tǒng)基于普通的軟硬件平臺(tái)（Windows、Lotus Notes和PC機(jī)）。所采用的三大技術(shù)是：群件技術(shù)、Internet/Intranet、數(shù)據(jù)庫(kù)和指示系統(tǒng)(Database & Pointer System)。其中使用最頻繁的技術(shù)是以下三種：

① Lotus Notes 確保信息能夠安全地在全球范圍內(nèi)傳播；

② 語(yǔ)音郵件 允許人們能夠在任何情況下進(jìn)行交流；

③ 知識(shí)基地 提供最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)。

實(shí)踐

安達(dá)信的知識(shí)管理項(xiàng)目獲得了以下成果：

① 全球最佳實(shí)踐項(xiàng)目（GBP）

② 網(wǎng)上安達(dá)信

所有員工都是內(nèi)部網(wǎng)的用戶，網(wǎng)上提供的信息主要包括三個(gè)方面:公告（例如，金融市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)）、相關(guān)資源（例如，有關(guān)會(huì)議和有關(guān)公司其他投入產(chǎn)出的結(jié)果）以及網(wǎng)上對(duì)話與討論。

③ 電子知識(shí)藍(lán)圖

④ 全球最佳實(shí)踐基地（Global Best Practice Base）

匯集了各類項(xiàng)目報(bào)告，共2萬(wàn)多頁(yè)（同時(shí)有光盤(pán)版）。在總部有25個(gè)人監(jiān)督它的使用情況，并對(duì)內(nèi)容進(jìn)行整理。該項(xiàng)目的定量和定性工具能夠幫助人們構(gòu)建事件的框架，并按優(yōu)先次序排列。

⑤ 商務(wù)咨詢顧問(wèn)

提供安達(dá)信所有的商務(wù)咨詢方法（被制作成光盤(pán)），并提供50～100種工具，咨詢?nèi)藛T可以將其作為輔助工具。

⑥ 專家向新手傳遞知識(shí)

知識(shí)管理的難點(diǎn)之一是專家如何將自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)傳遞給新手，在安達(dá)信，新手通過(guò)全球培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)獲得知識(shí)。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

● 引入Lotus Notes時(shí)，并沒(méi)有提供全球最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)的能力，但事實(shí)證明這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)很有用，因此安達(dá)信應(yīng)該與Lotus協(xié)作，提供能滿足全球最佳實(shí)踐需求的產(chǎn)品信息?！?應(yīng)該盡早采用委員會(huì)或小組方式推進(jìn)知識(shí)共享的策略，在知識(shí)創(chuàng)新、評(píng)估以及監(jiān)督等方面充分發(fā)揮知識(shí)經(jīng)理的作用。

● 在部署知識(shí)管理計(jì)劃的早期，應(yīng)盡力將知識(shí)管理與用戶所期望的短期利益結(jié)合起來(lái)，在知識(shí)管理項(xiàng)目與其受益者之間建立一種可見(jiàn)的聯(lián)系，這種聯(lián)系越顯著，一線工作人員就越容易接受它。

● 從某種意義上說(shuō)，把知識(shí)管理引入企業(yè)類似于“器官移植”，有的肌體能很好地容納它，有些則會(huì)發(fā)生排斥反應(yīng)。因此，應(yīng)該預(yù)先考慮實(shí)施知識(shí)管理計(jì)劃后可能出現(xiàn)的反應(yīng)，并盡可能使它有更好的兼容性。

案例２

德州儀器公司

目標(biāo)

德州儀器在實(shí)際運(yùn)作中存在的主要問(wèn)題是決策部門(mén)之間的銜接不夠順暢，生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)不夠完善。為此，公司已經(jīng)花費(fèi)了多年的時(shí)間來(lái)改善這種狀況，并希望通過(guò)知識(shí)管理，減少信息傳遞時(shí)間，使資源能夠被靈活地運(yùn)用，員工能獲得自己所擁有信息以外的更多知識(shí)，因?yàn)檫@些知識(shí)能夠帶來(lái)創(chuàng)新和新的業(yè)績(jī)，并為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。

創(chuàng)新策略

德州儀器公司的知識(shí)創(chuàng)新主要針對(duì)4種知識(shí)：

● 客戶知識(shí);● 商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào);● 經(jīng)營(yíng)過(guò)程;● 產(chǎn)品信息。

在其經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)步驟中，都貫穿著商業(yè)性競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，這些情報(bào)與相應(yīng)的方法和組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，再加上有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，便能支持戰(zhàn)略性決策。

計(jì)劃的實(shí)施

德州儀器有112名知識(shí)管理工作者，負(fù)責(zé)管理全球最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)和本地的最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)。

對(duì)于知識(shí)管理的整個(gè)步驟，德州儀器有一整套評(píng)估過(guò)程，稱為T(mén)I-BEST。它包括以下4個(gè)步驟：

● 明晰商業(yè)重點(diǎn);● 確認(rèn)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì);● 分析發(fā)展空間;● 部署最佳策略方案。

德州儀器公司的知識(shí)基礎(chǔ)是最佳實(shí)踐辦公室，由知識(shí)管理工作者網(wǎng)絡(luò)組成，每個(gè)辦公室都可以分享整個(gè)工作進(jìn)程的信息。總體來(lái)說(shuō)，知識(shí)管理系統(tǒng)是由最佳實(shí)踐辦公室、知識(shí)管理工作者網(wǎng)絡(luò)和共享過(guò)程信息組成。將該系統(tǒng)與TI-BEST 4個(gè)步驟結(jié)合起來(lái)，就能評(píng)估公司的優(yōu)勢(shì)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的差距，從而找出正確的發(fā)展方向。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

德州儀器利用知識(shí)管理節(jié)省了信息交流時(shí)間、提高了生產(chǎn)力、加快了企業(yè)對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度、不斷縮小與目標(biāo)之間的差距。公司以分步驟的經(jīng)營(yíng)方式，將信息在不同的經(jīng)營(yíng)部門(mén)之間傳遞，這3個(gè)步驟包括: ① 讓所有部門(mén)都能了解其他部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);② 集中精力關(guān)注一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，將該項(xiàng)目的信息通報(bào)所有的部門(mén);③ 鼓勵(lì)不同的部門(mén)之間進(jìn)行合作，在部門(mén)之間建立合作網(wǎng)，促使部門(mén)之間的信息交流，從而避免重復(fù)勞動(dòng)，降低經(jīng)營(yíng)成本。

分階段進(jìn)行知識(shí)管理的模式取決于：

① 員工的接受能力；

② 員工需要了解整個(gè)過(guò)程；

③ 信息提供者/接收者之間信息交流的質(zhì)量高低;④ 接受者使用該系統(tǒng)的動(dòng)機(jī)。

案例３

IBM(中國(guó))公司

IBM公司的內(nèi)部網(wǎng)上有公司新聞、公司季度收益、銷售情況、公司新的市場(chǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)報(bào)、全球人力資源、員工職業(yè)計(jì)劃等。除此之外，內(nèi)部網(wǎng)還開(kāi)設(shè)了查找欄目，員工可以利用該欄目查找相關(guān)或感興趣的公司資料。內(nèi)部網(wǎng)的藍(lán)頁(yè)（Blue Page）按鈕可以幫助員工查詢有關(guān)公司員工的情況，例如，輸入一個(gè)員工的名字、代碼或分機(jī)號(hào)碼，就可以查找到該員工在公司內(nèi)的一些詳細(xì)情況，如他的主管經(jīng)理、職務(wù)職稱、同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中同級(jí)別的員工以及這些人的電子郵件和電話。點(diǎn)擊員工職業(yè)計(jì)劃按鈕，就會(huì)滾動(dòng)顯示有關(guān)職業(yè)計(jì)劃的相關(guān)內(nèi)容，介紹如何在IBM發(fā)展自己的職業(yè)計(jì)劃?可以利用哪些資源?分幾步完成等。與公司內(nèi)部網(wǎng)的內(nèi)容不同，IBM對(duì)外網(wǎng)站側(cè)重于對(duì)公司產(chǎn)品和公司形象的介紹。

知識(shí)管理實(shí)踐

這里以IBM的培訓(xùn)機(jī)制和員工技能測(cè)評(píng)為例。IBM的員工培訓(xùn)是多方位的，既有集中面授又有分期培訓(xùn)，同時(shí)還建有電子學(xué)習(xí)中心（e-Learning）、圖書(shū)中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓(xùn)，內(nèi)容包括IBM公司的介紹、歷史沿革、業(yè)務(wù)框架、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、部門(mén)分工合作情況、新員工的工作職責(zé)、福利待遇、如何進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)以及如何利用公司資源等。隨后，公司將對(duì)員工掌握的技能進(jìn)行測(cè)試評(píng)定，看是否適合上崗。接下來(lái)，公司的電子學(xué)習(xí)中心會(huì)分部門(mén)、分級(jí)別地對(duì)員工提供各種學(xué)習(xí)資源，員工可根據(jù)自己的情況在工作范圍內(nèi)選擇要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。選定的學(xué)習(xí)內(nèi)容需經(jīng)過(guò)主管經(jīng)理批準(zhǔn)后方可注冊(cè)學(xué)習(xí)，學(xué)完之后需經(jīng)考試測(cè)評(píng)認(rèn)證。電子學(xué)習(xí)中心涉及的內(nèi)容廣泛，包括財(cái)務(wù)、金融、市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等，有點(diǎn)像企業(yè)辦的網(wǎng)上在職專業(yè)培訓(xùn)中心。此外，電子學(xué)習(xí)中心也給公司員工提供了一個(gè)隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，只要登錄企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，就可以獲得學(xué)習(xí)資料并進(jìn)行自學(xué)，解決了員工工作繁忙，無(wú)法有較多的時(shí)間進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)了工作學(xué)習(xí)兩不誤

案例４

施樂(lè)公司

施樂(lè)公司內(nèi)部的知識(shí)管理起步較早，公司一方面密切注意和研究知識(shí)管理的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)實(shí)施“知識(shí)創(chuàng)新”研究工作，對(duì)美國(guó)其他機(jī)構(gòu)的知識(shí)管理者進(jìn)行了深入采訪，了解他們對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知程度，并列出了他們認(rèn)為最重要的十個(gè)知識(shí)管理領(lǐng)域：

● 對(duì)于知識(shí)和最佳業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的共享；

● 對(duì)知識(shí)共享責(zé)任的宣傳；

● 積累和利用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)；

● 將知識(shí)融入產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)過(guò)程； ● 將知識(shí)作為產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)；

● 驅(qū)動(dòng)以創(chuàng)新為目的的知識(shí)生產(chǎn)；

● 建立專家網(wǎng)絡(luò)；

● 建立和挖掘客戶的知識(shí)庫(kù)；

● 理解和計(jì)量知識(shí)的價(jià)值；

● 利用知識(shí)資產(chǎn)。知識(shí)主管的職責(zé)

施樂(lè)公司設(shè)立知識(shí)主管的目的是為了將公司的知識(shí)變成公司的效益，主要職責(zé)是：

● 了解公司的環(huán)境和公司內(nèi)部知識(shí)流向以及信息需求；

● 建立和造就促進(jìn)學(xué)習(xí)、積累知識(shí)和信息共享的文化環(huán)境；

● 在企業(yè)內(nèi)部宣傳知識(shí)共享的價(jià)值觀，負(fù)責(zé)公司知識(shí)庫(kù)的建立；

● 監(jiān)督知識(shí)庫(kù)內(nèi)容的更新，保證知識(shí)庫(kù)的質(zhì)量、深度和風(fēng)格；

● 加強(qiáng)知識(shí)集成和新知識(shí)的創(chuàng)造。

企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)

施樂(lè)公司專門(mén)建立了名為“知識(shí)地平線”的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，它包括6方面的內(nèi)容：工作空間、知識(shí)管理新聞、歷史事件、研究資料、產(chǎn)品技術(shù)以及相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)。

施樂(lè)公司內(nèi)部的知識(shí)庫(kù)包括以下內(nèi)容：

● 公司的人力資源管理、每個(gè)職位需要的技能和評(píng)價(jià)方法；

● 公司內(nèi)各部門(mén)的內(nèi)部資料；

● 公司歷史上發(fā)生的重大事件；

● 公司客戶的所有信息、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及合作伙伴的詳細(xì)資料；

● 公司內(nèi)部研究人員的研究文獻(xiàn)和研究報(bào)告。

人力資源管理

在人力資源管理方面，施樂(lè)公司采取了以下措施。

● 將公司的人力資源狀況存入知識(shí)庫(kù)，方便知識(shí)主管及人力資源主管對(duì)公司員工的管理。公司在內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個(gè)技能評(píng)價(jià)系統(tǒng)，每位員工都可以匿名利用該系統(tǒng)對(duì)自己的能力做出評(píng)價(jià)，并得到該系統(tǒng)給出的改進(jìn)建議。

● 在存入知識(shí)庫(kù)的建議中注明提出建議的員工姓名，保證提交建議的質(zhì)量，并促進(jìn)員工提交建議的積極性。總的來(lái)說(shuō)，施樂(lè)公司的知識(shí)管理方案實(shí)現(xiàn)了專家網(wǎng)絡(luò)和人力資源方面的激勵(lì)與開(kāi)發(fā)，解決了知識(shí)管理中“應(yīng)該做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“為什么要做（know-why）”，是一種比較完善的知識(shí)管理解決模式。

第二篇：知識(shí)管理案例分析文檔

知識(shí)管理案例分析

盛大網(wǎng)絡(luò)知識(shí)管理

專業(yè)

信息管理信息系統(tǒng)

姓名

學(xué)號(hào)

指導(dǎo)老師

2011

1.案例

1.1盛大網(wǎng)絡(luò)公司簡(jiǎn)介

盛大（NASDAQ:

SNDA）是中國(guó)領(lǐng)先的互動(dòng)娛樂(lè)傳媒公司，致力于通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供多元化的娛樂(lè)服務(wù)。上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司成立于1999年11月，公司秉承運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)娛樂(lè)媒體的雄厚實(shí)力，通過(guò)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)及先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，最大限度為用戶挖掘網(wǎng)絡(luò)娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)的樂(lè)趣。盛大的服務(wù)、技術(shù)及管理團(tuán)隊(duì)每時(shí)每刻為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保障用戶的娛樂(lè)需要。

1.2盛大遇到的問(wèn)題

盛大CEO陳天橋最近為一個(gè)事情而頭痛，史玉柱旗下的征途網(wǎng)絡(luò)2005

年發(fā)布的同名網(wǎng)游《征途》與陳天橋此前發(fā)布的《英雄年代》極為相似，無(wú)論史如何辯解，事實(shí)就是這《征途》的研發(fā)隊(duì)伍幾乎全部來(lái)自盛大，而網(wǎng)游界后輩征途現(xiàn)在已成為盛大有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這件事留給陳天橋心中多大的痛，這些員工的跳槽，帶走了大量的盛大公司資料，以至于盛大處于被動(dòng)的處境。這究竟是為什么？該怎么解決？怎么去防止一個(gè)員工的離開(kāi)，整個(gè)計(jì)劃就癱瘓的情況？

1.3盛大的解決辦法

對(duì)于盛大而言，除了企業(yè)的慘痛教訓(xùn)之外，還有其更深遠(yuǎn)的想法。在人們的印象中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多的是抓住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，尋找一些機(jī)會(huì)和點(diǎn)子，而在管理方面難以和傳統(tǒng)企業(yè)相比，盛大也未能免俗。2005年盛大轉(zhuǎn)型做的盒子娛樂(lè)計(jì)劃市場(chǎng)反應(yīng)不理想，同時(shí)盛大主營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)游戲的收入持續(xù)下滑。2006年第一季度的財(cái)報(bào)顯示，盛大凈營(yíng)收3.414億元，同比下滑31.3%;凈利潤(rùn)1180萬(wàn)元，同比下滑95%。與此同時(shí)，網(wǎng)易憑借網(wǎng)絡(luò)游戲《夢(mèng)幻西游》的成功，逐漸超越了盛大。陳天橋當(dāng)時(shí)經(jīng)受了來(lái)自華爾街和輿論界的多方質(zhì)疑。

2006年，當(dāng)媒體蜂擁報(bào)道盛大進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，陳天橋在盛大內(nèi)部狠抓管理和控制，尋求一套機(jī)制以實(shí)現(xiàn)“沒(méi)有陳天橋，盛大也能運(yùn)轉(zhuǎn)”時(shí)，少有人注意到，信息化已納入陳天橋的視野。實(shí)際上，在制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，ERP等信息化系統(tǒng)早就是企業(yè)的重要戰(zhàn)略支撐，但是在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新興行業(yè)，沒(méi)人關(guān)心“向管理要效率”。顯然，當(dāng)陳天橋不管有多忙，每周五必到IT部門(mén)的例會(huì)上報(bào)到時(shí)，信息化已開(kāi)始成為盛大的一項(xiàng)重要的企業(yè)策略。米丹寧告訴記者，“盛大開(kāi)始把知識(shí)管理當(dāng)做企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行。”

而盛大在2007年脫胎換骨般的表現(xiàn)似乎在印證著陳天橋的正確。

1.31陳天橋的項(xiàng)目

盛大是在2006年5月啟動(dòng)知識(shí)管理項(xiàng)目的，當(dāng)時(shí)盛大的情況并不樂(lè)觀。實(shí)際上，短短幾年來(lái)，盛大從最初的幾個(gè)人發(fā)展到幾千余人，在急劇轉(zhuǎn)型擴(kuò)張背后，各種管理問(wèn)題紛至沓來(lái)。員工頻繁流動(dòng)是其中的問(wèn)題之一，往往一名員工走后，隨身帶走U盤(pán)或移動(dòng)硬盤(pán)，就帶走了盛大的很多資料。

不會(huì)有人比陳天橋更能感受到這種痛了。在2006年年初IT部門(mén)的一次例會(huì)上，陳天橋了解到目前在實(shí)施的工作流系統(tǒng)具備的一部分文檔管理功能后，他覺(jué)得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。后來(lái)在聽(tīng)了米丹寧介紹的知識(shí)管理后，陳天橋當(dāng)即決定上知識(shí)管理項(xiàng)目。實(shí)際上，這個(gè)信息化項(xiàng)目竟然與盛大的其他業(yè)務(wù)項(xiàng)目一起，名列盛大

2007年的十大項(xiàng)目。當(dāng)陳天橋開(kāi)始尋求信息化的支持時(shí)，他再一次體現(xiàn)了其做事的超前性和前瞻性。也許是陳天橋太超前了，米丹寧與其產(chǎn)生了一點(diǎn)分歧，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)并不是上這個(gè)項(xiàng)目最合適的時(shí)間。“這個(gè)項(xiàng)目真的能做起來(lái)嗎?”當(dāng)時(shí)來(lái)自盛大其他高層的質(zhì)疑聲也不斷，原來(lái)盛大2004年上馬的ERP系統(tǒng)并不成功，至今只用到財(cái)務(wù)等少數(shù)模塊，盛大上下由此對(duì)信息化項(xiàng)目不“感冒”。當(dāng)時(shí)的工作流系統(tǒng)還沒(méi)開(kāi)始運(yùn)行，效果好壞有待考察，緊接著就上知識(shí)管理，看上去怎么都有些冒險(xiǎn)。

但在盛大這樣一個(gè)企業(yè)中，陳天橋的想法是別人很難撼動(dòng)的，這一次依然如此。但陳天橋卻無(wú)法左右知識(shí)管理界。當(dāng)米丹寧帶著他的團(tuán)隊(duì)考察了包括IBM、微軟等國(guó)內(nèi)外七八家企業(yè)的產(chǎn)品后，心里涼了半截。原來(lái)，知識(shí)管理系統(tǒng)供應(yīng)商本來(lái)就沒(méi)有幾家，而且提供的產(chǎn)品并不成熟，各家產(chǎn)品多數(shù)傾向于某一方面而非一個(gè)全面的平臺(tái)，有的公司冠名的知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)際上只是在OA軟件上加了一些功能。

而對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)信息化水平的調(diào)查同樣不容樂(lè)觀。按常理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工本身就在IT圈里，企業(yè)的信息化基礎(chǔ)應(yīng)該不差。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒(méi)有像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，把信息化單獨(dú)提出來(lái)做，更多的是在做業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)順帶做的，而知識(shí)管理系統(tǒng)更是鮮有企業(yè)在做。最終，盛大選擇了微軟的平臺(tái)，出動(dòng)了內(nèi)部最優(yōu)秀的員工和微軟部分資深的技術(shù)員一起，一共耗費(fèi)100多人/月合作開(kāi)發(fā)了盛大的知識(shí)管理系統(tǒng)。對(duì)于自己開(kāi)發(fā)這一事實(shí)，米丹寧有幾分無(wú)奈：“這條路是很艱難的一條路，其實(shí)是沒(méi)有辦法才選擇自己開(kāi)發(fā)?！?/p>

實(shí)際上，一切似乎有些機(jī)緣巧合。10年前的方正基本上是一年員工數(shù)量翻一番，半年業(yè)務(wù)模式可能發(fā)生變化，信息化建設(shè)追不上企業(yè)發(fā)展的腳步，市場(chǎng)上“沒(méi)有幾個(gè)像樣的系統(tǒng)”。而在10年后，盛大面臨了同樣的問(wèn)題，米丹寧的選擇也一如10年前-自己開(kāi)發(fā)。

如履薄冰

對(duì)于米丹寧而言，此時(shí)更像是老兵遇上了新問(wèn)題。實(shí)際情況也是，有形的ERP、物流以及供應(yīng)鏈等信息化系統(tǒng)更多的是一套流程的過(guò)程管理，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是格式化的操作。而知識(shí)管理系統(tǒng)更多的是非結(jié)構(gòu)化的、有些虛泛，管理的是知識(shí)，顯然比傳統(tǒng)的信息化項(xiàng)目更復(fù)雜、難度更高。實(shí)際上，米丹寧認(rèn)為，方正的信息化系統(tǒng)的成功是因?yàn)槭前凑展芾淼哪Ｊ絹?lái)設(shè)計(jì)的，即整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是支持業(yè)務(wù)模式的?！斑@樣的系統(tǒng)才是有生命力的，并且能跟著企業(yè)的管理去調(diào)整”。由此，米丹寧步步小心，事事考慮周全。什么是知識(shí)管理?盛大需要什么樣的知識(shí)?以及這個(gè)平臺(tái)上如何去實(shí)現(xiàn)?米丹寧和他的IT部門(mén)的員工花了很長(zhǎng)的時(shí)間去斟酌。這種做事之前把各種風(fēng)險(xiǎn)都考慮好的作風(fēng)明顯迥異于盛大的企業(yè)文化，盛大就像所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，很多時(shí)候是想到一點(diǎn)就去做，在做的過(guò)程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陳天橋2006年5月敲定的項(xiàng)目，直到2007年3月，才真正啟動(dòng)。

米丹寧避免失敗的另一個(gè)方法是控制項(xiàng)目時(shí)間，他認(rèn)為，一個(gè)信息化項(xiàng)目的周期一般不要太長(zhǎng)，一般不要超過(guò)半年，最好控制在3個(gè)月內(nèi)。如果是一個(gè)大項(xiàng)目，最好將其拆成適當(dāng)?shù)膸讉€(gè)階段。2007年5月，盛大的股價(jià)開(kāi)始回升，但是米丹寧卻遭遇了一次打擊，知識(shí)管理系統(tǒng)的模型完成后運(yùn)行時(shí)發(fā)現(xiàn)，跟原來(lái)設(shè)想的差異很大。

“這個(gè)項(xiàng)目可能要失敗了?！边@個(gè)念頭在那一瞬間閃過(guò)米丹寧的腦海。

5月7日上午，在那個(gè)天昏地暗的半天里，情緒低落的米丹寧甚至做了最壞的打算。掙扎半天后，米丹寧覺(jué)得不能就這樣認(rèn)輸，畢竟陳天橋在這上面給予了很高的期望，公司上下都在等著看一個(gè)結(jié)果。在接下來(lái)一個(gè)多月里，項(xiàng)目的全體人員沒(méi)有了周末，常常加班到凌晨一兩點(diǎn)。

1.32知識(shí)管理系統(tǒng)的建成到今年6月中旬的一天，當(dāng)米丹寧給陳天橋等公司高層現(xiàn)場(chǎng)演示之后，出來(lái)的結(jié)果基本符合陳天橋最初的預(yù)想。

盛大的知識(shí)管理的平臺(tái)構(gòu)建了四大功能。第一大功能就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺(tái)，即是每個(gè)員工的工作樹(shù)，比如一個(gè)做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設(shè)計(jì)方案和策劃規(guī)劃等資料。每個(gè)員工今后在上面工作后的工作產(chǎn)品都會(huì)沉淀在這個(gè)平臺(tái)上，這也是這個(gè)系統(tǒng)核心的部分。

第二個(gè)平臺(tái)是會(huì)議管理平臺(tái)，比如會(huì)議紀(jì)要、會(huì)議資料的管理等。陳天橋是這個(gè)平臺(tái)的第一個(gè)吃螃蟹者?？上攵?，后來(lái)公司其他高層以及部門(mén)的會(huì)議也開(kāi)始普遍使用了這個(gè)平臺(tái)。而第三個(gè)平臺(tái)把盛大大大小小的報(bào)告都管理起來(lái)了。最后一個(gè)平臺(tái)是第二個(gè)會(huì)議管理平臺(tái)的延伸，負(fù)責(zé)把會(huì)議布置下來(lái)的任務(wù)管理起來(lái)。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個(gè)系統(tǒng)中來(lái)。

不過(guò)，盛大的員工開(kāi)始并不習(xí)慣使用這個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)樾枰卿洠€需要按照平臺(tái)的模塊來(lái)工作，剛開(kāi)始的時(shí)候有些抵觸。這是知識(shí)管理系統(tǒng)能否實(shí)現(xiàn)的最難的也是關(guān)鍵的第一步，一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)管理系統(tǒng)能否被員工真正用起來(lái)還需要一個(gè)良好的知識(shí)交流、知識(shí)貢獻(xiàn)的環(huán)境，目前很多企業(yè)做不下去的原因也在于此，往往系統(tǒng)做出來(lái)了，但是沒(méi)有員工愿意用。

所幸的是，陳天橋帶頭為這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行創(chuàng)造了一個(gè)很好的環(huán)境。過(guò)去，陳天作橋通過(guò)郵件給員工發(fā)通知和文件，現(xiàn)在則是將文件、通知等放在這個(gè)平臺(tái)上。同時(shí)，陳天橋希望在這個(gè)平臺(tái)上看到文檔資料報(bào)告，員工于是積極地把報(bào)告放到其上。由于陳天橋的表率作用，中層經(jīng)理也開(kāi)始習(xí)慣在上面看報(bào)告，可以說(shuō)在盛大，知識(shí)管理的系統(tǒng)已經(jīng)用起來(lái)了。為了讓知識(shí)管理在盛大真正推行開(kāi)來(lái)，IT部門(mén)也想了各種辦法。此前，IT部門(mén)甚至向公司報(bào)請(qǐng)舉辦一個(gè)知識(shí)管理大獎(jiǎng)賽，并很順利地申請(qǐng)到了第一批將近5萬(wàn)元獎(jiǎng)金。

對(duì)于這個(gè)系統(tǒng)在盛大的使用情況，中國(guó)知識(shí)管理中心高級(jí)咨詢顧問(wèn)田志剛表示，“一個(gè)大家都來(lái)用的系統(tǒng)可以說(shuō)已經(jīng)成功了?！钡瑫r(shí)稱，“這只是一個(gè)很初步的系統(tǒng)，知識(shí)和信息是有區(qū)別的?！彼J(rèn)為，盛大的知識(shí)管理系統(tǒng)只是把所有的東西都放在一個(gè)文件夾里讓大家找，而知識(shí)管理更多的是對(duì)信息的挖掘。他建議，其實(shí)盛大還可以研究：最容易產(chǎn)生知識(shí)的是哪一個(gè)流程，通過(guò)對(duì)這一流程的挖掘來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)真正的知識(shí)的提煉。

“只能說(shuō)第一關(guān)已經(jīng)過(guò)了，它對(duì)企業(yè)的影響，我覺(jué)得需要一年以后才能看清楚?！逼鋵?shí)米丹寧自己也很明白，如今盛大的知識(shí)管理只是邁出了第一步。他認(rèn)為在盛大，一個(gè)完整的知識(shí)管理應(yīng)該是這樣的：第一步是要把知識(shí)保存起來(lái)，但是知識(shí)管理是要讓知識(shí)越來(lái)越濃縮起來(lái)、有序起來(lái)，并逐步地沉淀有用的東西，剔除沒(méi)用的東西。實(shí)際上，目前的平臺(tái)已經(jīng)為未來(lái)的功能做了相關(guān)預(yù)設(shè)，比如專家網(wǎng)絡(luò)，即是由盛大評(píng)定有哪些特長(zhǎng)的員工，同時(shí)員工也可以給自己推薦自己的專長(zhǎng)是什么。

如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要做一個(gè)項(xiàng)目，需要某些特定的員工，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，將很快能搜索到。目前知識(shí)管理也只在盛大總部試行。在米丹寧的預(yù)想中，未來(lái)盛大將把知識(shí)管理系統(tǒng)全面推行到分公司?！爸R(shí)本身是一個(gè)長(zhǎng)期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企業(yè)是經(jīng)歷了五年、八年、十年才形成的，盛大要想達(dá)到很高的水平是需要很長(zhǎng)時(shí)間去做的。”可以預(yù)見(jiàn)的是，對(duì)于陳天橋而言，征途事件再也不會(huì)重演了。

2.案例分析

盛大之所以運(yùn)行知識(shí)管理系統(tǒng)后重生主要取決于

2.1陳天橋的前瞻性

面對(duì)公司出現(xiàn)的狀況，陳天橋經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)久的沉思。認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的本質(zhì)所在，即要盡快實(shí)施知識(shí)管理系統(tǒng)。而眼下知識(shí)管理在國(guó)內(nèi)做好的企業(yè)并不多，目前知識(shí)管理主要在金融、電信、房地產(chǎn)等“有錢”的企業(yè)用得比較多。國(guó)內(nèi)企業(yè)目前做得好的沒(méi)有，相反，做了一兩年后做不下去的企業(yè)并不少。陳天橋堅(jiān)信真理掌握在少數(shù)人手中，在眾多壓力下，還是堅(jiān)持了自己的主張，著手建立知識(shí)管理系統(tǒng)。

2.2知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的四大功能

在陳天橋的支持下，盛大的知識(shí)管理系統(tǒng)，終于建立起來(lái)了，米丹寧與他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)努力終于開(kāi)發(fā)出了，自己的知識(shí)管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)主要包括四大功能

沉淀平臺(tái)

員工A，員工B員工C方案沉淀

員工A設(shè)計(jì)方案

員工B設(shè)計(jì)方案

員工C設(shè)計(jì)方案

一．就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺(tái)，即是每個(gè)員工的工作樹(shù)，比如一個(gè)做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設(shè)計(jì)方案和策劃規(guī)劃等資料。每個(gè)員工今后在上面工作后的工作產(chǎn)品都會(huì)沉淀在這個(gè)平臺(tái)上，這也是這個(gè)系統(tǒng)核心的部分。

會(huì)議資料管理

會(huì)議管理平臺(tái)

會(huì)議紀(jì)要

二．平臺(tái)是會(huì)議管理平臺(tái)，比如會(huì)議紀(jì)要、會(huì)議資料的管理等。陳天橋是這個(gè)平臺(tái)的第一個(gè)吃螃蟹者。可想而知，后來(lái)公司其他高層以及部門(mén)的會(huì)議也開(kāi)始普遍使用了這個(gè)平臺(tái)。

財(cái)政預(yù)算報(bào)告

員工交流學(xué)習(xí)

戰(zhàn)略計(jì)劃報(bào)告

公司會(huì)議報(bào)告

知識(shí)管理系統(tǒng)

三．把盛大大大小小的報(bào)告都管理起來(lái)了。

四．是第二個(gè)會(huì)議管理平臺(tái)的延伸，負(fù)責(zé)把會(huì)議布置下來(lái)的任務(wù)管理起來(lái)。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個(gè)系統(tǒng)中來(lái)。

這個(gè)系統(tǒng)對(duì)這四個(gè)功能的實(shí)現(xiàn)，使盛大擺脫的困擾已久的問(wèn)題

3啟發(fā)與借鑒

3.1給我的啟發(fā)

在21世紀(jì)，這個(gè)信息快速發(fā)展的時(shí)代，及時(shí)的做到與時(shí)俱進(jìn)，與信息諧行，是多么的重要，稍有不慎，一旦出現(xiàn)信息閉塞，對(duì)手就會(huì)抓住時(shí)機(jī)，趕超自己致使到時(shí)鞭長(zhǎng)莫及。

如案例中的盛大公司，由于沒(méi)有提前做好知識(shí)管理系統(tǒng)，以至于公司內(nèi)許多資料被員工一個(gè)優(yōu)盤(pán)就能帶走，給公司造成了大的損失。知識(shí)管理在我們生活中是多么的重要，我們應(yīng)該像管理圖書(shū)一樣，去管理知識(shí)，把知識(shí)作為一種資產(chǎn)去珍惜，知識(shí)管理重在，知識(shí)的交流與分享，讓知識(shí)流動(dòng)于公司各個(gè)層次之間。共同進(jìn)步，擁有知識(shí)就等于擁有財(cái)富。正如我們郭老師所講，把自己的知識(shí)拿出來(lái)與別人一起來(lái)分享，就實(shí)現(xiàn)了1+1>2的效果！

文檔內(nèi)容僅供參考

第三篇：知識(shí)管理TCL案例分析

TCL知識(shí)管理案例分析

報(bào)告

小組成員：

07信管小組

2010-12-8

一、企業(yè)簡(jiǎn)介

TCL移動(dòng)通信公司是一家致力于手機(jī)等移動(dòng)信息終端產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售和服務(wù)的現(xiàn)代化高科技企業(yè)。它用4 年的時(shí)間，已經(jīng)完成了康柏、戴爾等國(guó)際 I T 巨頭 8 年時(shí)間完成的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成為了TCL集團(tuán)股份有限公司的第二大支柱企業(yè)。2002年，德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所舉辦的首屆亞太區(qū)高科技高成長(zhǎng)500強(qiáng)企業(yè)中，TCL移動(dòng)排行榜首，成為亞太地區(qū)成長(zhǎng)最快的高科技企業(yè)。2003年，TCL移動(dòng)手機(jī)銷售額近100億人民幣，穩(wěn)居中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)三甲，名列國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一。

二、實(shí)施知識(shí)管理的動(dòng)因與目標(biāo)

面對(duì)著日益增加的公司業(yè)務(wù)量，以及需要應(yīng)對(duì)越來(lái)越激得烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，TCL移動(dòng)迫切需要解決以下幾個(gè)棘手問(wèn)題：

（1）日常文件的流轉(zhuǎn)耽誤時(shí)機(jī)。由于企業(yè)組織過(guò)于龐大，光花費(fèi)在傳送和報(bào)送的時(shí)間就已經(jīng)很長(zhǎng)。如果又遇到高層領(lǐng)導(dǎo)恰好不在公司的情況，而審批的報(bào)告文件又是急件，那就勢(shì)必會(huì)延誤決策時(shí)間，造成損失。

（2）部門(mén)與部門(mén)之間割據(jù)降低了工作效率?？绮块T(mén)之間由于聯(lián)系松散，信息交流不頻繁甚至困難，導(dǎo)致各自為陣，許多知識(shí)都無(wú)法共享，使得需要協(xié)作的工作開(kāi)展起來(lái)費(fèi)時(shí)力。從而造成重復(fù)性工作大量存在，浪費(fèi)了許多資源，降低了各個(gè)部門(mén)的工作效率。

（3）多個(gè)系統(tǒng)，多種登陸方式太過(guò)繁雜。TCL移動(dòng)公司本身就已經(jīng)建立了多個(gè)信息系統(tǒng)：ERP，HR，CRM、SCM等等，各個(gè)系統(tǒng)都是獨(dú)立的門(mén)戶，登陸方式各異，平時(shí)的業(yè)務(wù)運(yùn)作、管理等日漸繁多，這樣的操作方式就不免顯得復(fù)雜了。

（4）員工辭職造成知識(shí)流失。對(duì)于TCL移動(dòng)這樣的大公司，員工的流動(dòng)是比較大的，老員工的辭職，勢(shì)必會(huì)帶走一些無(wú)形的知識(shí)資產(chǎn)，造成公司知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的流失。

（5）新員工適應(yīng)公司的時(shí)間太長(zhǎng)。公司規(guī)模大，那新員工進(jìn)入公司所需學(xué)習(xí)的東西也多，而這些知識(shí)有些散落在各個(gè)部門(mén)，有的則是老員工的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，剛進(jìn)公司的新員工并不熟悉環(huán)境，還有的不善于和人面對(duì)面的溝通，這種情況下就需要花費(fèi)比較長(zhǎng)的時(shí)間去適應(yīng)公司。

實(shí)施知識(shí)管理的目標(biāo)則在于——建立知識(shí)型企業(yè)。

TCL移動(dòng)在選擇上目標(biāo)是明確的——要建立基于知識(shí)管理（KOA）的企業(yè)信息門(mén)戶系統(tǒng)，尤其強(qiáng)調(diào)了系統(tǒng)必須是基于知識(shí)管理的基礎(chǔ)上。通過(guò)KOA，建立知識(shí)文檔、工作總結(jié)，常用資料、文化窗口，等等模塊，這樣就可以將散落在各個(gè)角落的知識(shí)，收集到知識(shí)經(jīng)驗(yàn)庫(kù)中。也可將以往的項(xiàng)目的許多優(yōu)秀做法，通過(guò)總結(jié)和歸納逐漸沉淀下來(lái)，即使當(dāng)時(shí)的員工離職，這些隱性的知識(shí)再也不會(huì)隨之流失了。還能通過(guò)公司內(nèi)部的培訓(xùn)、考試分享知識(shí)，也大大地減少了員工在組織學(xué)習(xí)上的重復(fù)勞動(dòng)。

三、知識(shí)管理規(guī)劃和執(zhí)行情況

我們認(rèn)為真正的知識(shí)管理（KM）是指對(duì)知識(shí)鏈進(jìn)行管理，將知識(shí)和信息產(chǎn)生的人、場(chǎng)所、事件聯(lián)系起來(lái)，使知識(shí)在企業(yè)的生產(chǎn)具體的運(yùn)營(yíng)中不斷增值，屬于系統(tǒng)工程。在這里結(jié)合TCL的知識(shí)管理對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單的表述為：KM=（K+P+T）S，其中K---Knowledge，即知識(shí)；P---People，即人；T---Technology，即能支持知識(shí)管理流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)的知識(shí)管理系統(tǒng)；S---Share，即分享，是指知識(shí)共享。

TCL在進(jìn)行企業(yè)知識(shí)管理規(guī)劃和執(zhí)行上以完成企業(yè)目標(biāo)為準(zhǔn)則，按照KM=（K+P+T）S的模式，從信息，人員，技術(shù)（系統(tǒng)），共享的四個(gè)方面著手。首先是建立了基于知識(shí)管理的企業(yè)信息門(mén)戶系統(tǒng)（KOA），由于KOA系統(tǒng)的基本信息必須從原有的HR系統(tǒng)中調(diào)用，所以項(xiàng)目首先從HR入手，包括用戶登陸及登陸后的人員信息，工作崗位職責(zé)等等，以確保了人員及組織變化能及時(shí)反應(yīng)到KOA系統(tǒng)中來(lái)，并為企業(yè)建立了一套單點(diǎn)登錄目錄服務(wù)體系。然后，建立文檔管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)文檔和檔案的管理、保存與訪問(wèn)，讓企業(yè)的無(wú)形知識(shí)沉淀下來(lái)，讓無(wú)形的企業(yè)知識(shí)財(cái)富顯性化，建立項(xiàng)目管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理和研發(fā)資料的共享等。

四、支持知識(shí)管理實(shí)施的技術(shù)狀況如何

對(duì)比市場(chǎng)上多家主流廠商的產(chǎn)品，去華為、中興進(jìn)行觀摩調(diào)研，同時(shí)對(duì)集團(tuán)及兄弟單位統(tǒng)一規(guī)劃，以方便地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)互連互通。TCL集團(tuán)采用了深圳藍(lán)凌的KOA V4.2系列產(chǎn)品，因?yàn)樗贗BM Dorimmo 6.5群件技術(shù)，在系統(tǒng)的成熟度、可靠性、擴(kuò)展性上更勝一籌。深圳藍(lán)凌是國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的OA、知識(shí)管理和電子協(xié)作產(chǎn)品專業(yè)服務(wù)商、IBM Lotus軟件金牌增值開(kāi)發(fā)商，技術(shù)上成熟、先進(jìn)，在應(yīng)用系統(tǒng)集成領(lǐng)域有豐富的設(shè)計(jì)和施工經(jīng)驗(yàn)，他們向TCL移動(dòng)通信公司提供了基于知識(shí)管理（KOA）的企業(yè)信息門(mén)戶系統(tǒng)解決方案。IBM Lotus 知識(shí)管理平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)是：

（1）實(shí)現(xiàn)整合工作流管理平臺(tái)，加強(qiáng)辦公流程、業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化。

（2）提供信息的搜索及定位，并提供對(duì)信息訪問(wèn)的評(píng)估、跟蹤和分析。

（3）提供員工培訓(xùn)系統(tǒng)，降低培訓(xùn)人員的壓力。

（4）數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)共享調(diào)用，可以隨時(shí)查看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)，提供決策服務(wù)。

（5）海量數(shù)據(jù)的管理十分出色，滿足最大的網(wǎng)站的通信量需求，性價(jià)比很高。

（6）整理和組織現(xiàn)有資料和信息，有效管理、方便共享，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

（7）出眾的跨平臺(tái)開(kāi)放性及可擴(kuò)展性，支持業(yè)界目前流行的主要操作平臺(tái)，易升級(jí)，有效的保護(hù)了以前投資。

從某種角度看，TCL移動(dòng)建立的EIP無(wú)疑可以作為該公司已有六大系統(tǒng)的靈魂。它由深圳藍(lán)凌公司采用 IBM 電子商務(wù)及門(mén)戶整合工具WebSphere5.0開(kāi)發(fā)，囊括了藍(lán)凌的LKS系列套裝軟件包，可以實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)單點(diǎn)登錄，統(tǒng)一消息入口以及基于LDAP服務(wù)的統(tǒng)一身份認(rèn)證，從而將TCL移動(dòng)原有的ERP、HR、CRM、SCM和KOA等等系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合到了一起。

五、實(shí)施知識(shí)管理的障礙因素如何解決

（1）技術(shù)方面：實(shí)現(xiàn)“移動(dòng)辦公”的新課題。

TCL移動(dòng)仍需要一些定制功能的開(kāi)發(fā)，譬如手機(jī)短信應(yīng)用需實(shí)現(xiàn)上下行審批，還有PDA的INTERNET的接入。公司內(nèi)部許多審批都需要領(lǐng)導(dǎo)參與，但一般來(lái)講，大部分領(lǐng)導(dǎo)都常出差在外，正是因?yàn)橐郧暗膶徟鞒虥](méi)有效率，公文流轉(zhuǎn)速度太慢，上層領(lǐng)導(dǎo)不在公司延誤決策，所以迫切要求通過(guò)門(mén)戶信息系統(tǒng)接入互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)短信，實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的移動(dòng)辦公。經(jīng)過(guò)多方努力，最終通過(guò)采用 TCL移動(dòng)通信公司現(xiàn)有ISP提供的短信網(wǎng)關(guān)進(jìn)行短信發(fā)送和接收，將短信應(yīng)用實(shí)現(xiàn)在KOA系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)流程機(jī)制的模塊，通過(guò)短信發(fā)送簡(jiǎn)單的審批申請(qǐng)，領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)回復(fù)信息來(lái)對(duì)其進(jìn)行審批，可進(jìn)行通過(guò)、駁回、廢棄等選擇，并可配簡(jiǎn)短意見(jiàn)。而 PDA的INTERNET的接入，是通過(guò)TCL的PDA手機(jī)登陸公司的內(nèi)網(wǎng)，真正實(shí)現(xiàn)移動(dòng)辦公。這些定制功能的實(shí)現(xiàn)，讓領(lǐng)導(dǎo)移動(dòng)辦公，大大節(jié)約了許多浪費(fèi)在公文流轉(zhuǎn)上的時(shí)間。甚至短信息可作為各項(xiàng)緊要通知、重要信息提醒的輔助方式，讓你

不須打許多電話或發(fā)送許多郵件進(jìn)行通知，就可以直接群發(fā)短信息服務(wù)通知相關(guān)人員參加會(huì)議，有效提高了員工之間溝通的效率。

（2）業(yè)務(wù)方面：崗位責(zé)權(quán)不完善，基礎(chǔ)資料零散不準(zhǔn)確。

業(yè)務(wù)方面遭遇的最大障礙，則來(lái)自于公司原有的崗位責(zé)權(quán)不完善，基礎(chǔ)資料零散不準(zhǔn)確。以往，人力資源部對(duì)每個(gè)員工的責(zé)權(quán)并沒(méi)有詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)，員工只是按照傳統(tǒng)的習(xí)慣性做法進(jìn)行工作。如果員工工資不變，人力資源部門(mén)就不會(huì)在系統(tǒng)里做更新。為了解決這一歷史遺留問(wèn)題，項(xiàng)目組實(shí)施人員會(huì)同人力資源部，建立起了公司崗位管理體系，明確每位員工的崗位職責(zé)。將事務(wù)流程和權(quán)限分配對(duì)應(yīng)到崗位，以適應(yīng)企業(yè)人員的頻繁變動(dòng)。

六、績(jī)效評(píng)估方法與實(shí)施后的績(jī)效。

TCL依據(jù)Spek和Spijkervt所提出一個(gè)知識(shí)管理循環(huán)體系，來(lái)構(gòu)建一個(gè)以知識(shí)管理系統(tǒng)為核心的企業(yè)知識(shí)管理績(jī)效評(píng)估模式。由這四個(gè)步驟形成周期循環(huán)，使得知識(shí)管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估成為策略管理、規(guī)劃及策略達(dá)成的連續(xù)改進(jìn)模式。循環(huán)過(guò)程主要包括“知識(shí)管理績(jī)效規(guī)劃與篩選其評(píng)估指標(biāo)”、“知識(shí)管理活動(dòng)執(zhí)行層面與衡量績(jī)效評(píng)估體系”、“知識(shí)管理評(píng)估方法及模式”以及“績(jī)效檢討與改進(jìn)”四大過(guò)程。由這四個(gè)步驟形成周期循環(huán)，使得知識(shí)管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估成為策略管理、規(guī)劃及策略達(dá)成的連續(xù)改進(jìn)模式。

通過(guò)整合，TCL移動(dòng)原有的幾大系統(tǒng)，都已經(jīng)集成到EIP企業(yè)信息門(mén)戶系統(tǒng)中。實(shí)現(xiàn)了單點(diǎn)登錄服務(wù)，用戶只需要進(jìn)行一次登錄，就可以訪問(wèn)到所有的授權(quán)服務(wù)，再也不用像以前需要進(jìn)入多個(gè)系統(tǒng)就要記住又多又復(fù)雜的用戶名和密碼。TCL移動(dòng)并根據(jù)公司自身情況和做事習(xí)慣，將 原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，建立了簡(jiǎn)潔高效、責(zé)任明確的，精悍簡(jiǎn)約 的審批流程機(jī)制。

通過(guò)員工日常工作的統(tǒng)一入口—— EIP企業(yè)信息門(mén)戶口，員工可以通過(guò)方便地了解今天的最新消息、今天的工作內(nèi)容、完成這些工作所需的知識(shí)等。還能實(shí)時(shí)地與工作團(tuán)隊(duì)中的其他成員取得聯(lián)系、尋找到能夠提供幫助的專家或者快速連接到相關(guān)的門(mén)戶。

企業(yè)信息門(mén)戶系統(tǒng)的建立和使用可以提高企業(yè)范圍內(nèi)的知識(shí)共享，員工也可以根據(jù)待辦事宜的輕重緩急來(lái)優(yōu)先工作內(nèi)容，而未處理的待辦也會(huì)不斷提醒，這樣一個(gè)機(jī)制，一天復(fù)雜繁多的工作變的井然有序起來(lái)，大大提高企業(yè)員工的工作

效率。

TCL移動(dòng)信息部張課長(zhǎng)：“我用起來(lái)感覺(jué)到系統(tǒng)最大的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)易的流程可以快速的反應(yīng)企業(yè)的各種變化，維護(hù)起來(lái)也比較簡(jiǎn)單，可以不斷地提高我們的工作效率?！?/p>

現(xiàn)在，對(duì)于不斷加強(qiáng)信息化建設(shè)的 TCL移動(dòng)來(lái)說(shuō)，知識(shí)管理已經(jīng)成為了日常經(jīng)營(yíng)管理中不可或缺的手段，員工也已經(jīng)形成一種習(xí)慣，將知識(shí)管理融匯在平時(shí)的日常工作中?；谥R(shí)管理（KM）的企業(yè)信息門(mén)戶系統(tǒng)帶來(lái)的不止是由繁變簡(jiǎn)的高效率的協(xié)同工作，更是降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，使企業(yè)內(nèi)外有效進(jìn)行信息溝通，讓企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。TCL移動(dòng)正逐步向知識(shí)型、學(xué)習(xí)型企業(yè)升華。

第四篇：企業(yè)柔性管理案例分析

以某校內(nèi)企業(yè)為案例分析柔性管理

新的世紀(jì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)向管理提出了新的挑戰(zhàn)。在這種新的經(jīng)濟(jì)模式下，智力資源日益凌駕于傳統(tǒng)的生產(chǎn)因素——土地、勞動(dòng)力和資本之上，而網(wǎng)絡(luò)化又把每個(gè)企業(yè)變成了地球村的村民，公司能夠從世界各地獲取資本、商品信息和技術(shù)——而且往往是通過(guò)鼠標(biāo)的點(diǎn)擊就能獲取，從根本上說(shuō)地理位置不再是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。從競(jìng)爭(zhēng)的意義上來(lái)講，遠(yuǎn)在天涯海角的企業(yè)都可能是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；五湖四海的人群都可能是你的客戶。挑戰(zhàn)是剛性的，競(jìng)爭(zhēng)是剛性的，應(yīng)運(yùn)而生的柔性化管理正是“以柔克剛”的利器。柔性化管理是相對(duì)于傳統(tǒng)的剛性管理而言。剛性管理是憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督、直至懲處、強(qiáng)迫等手段進(jìn)行的；而柔性化管理是依靠激勵(lì)、感召、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方法進(jìn)行。剛性是指根據(jù)成文的規(guī)章制度，依靠組織職權(quán)進(jìn)行的程式化管理；柔性管理則是指依據(jù)組織的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理。剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個(gè)人，同樣只有剛?cè)岵?jì)的管理風(fēng)格才是最有效的管理性風(fēng)格。以下，我將通過(guò)本企業(yè)為實(shí)際案例向大家介紹柔性管理的運(yùn)作情況。

一、建立柔性管理的價(jià)值系統(tǒng)

既然柔性化管理是以組織的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理，那么，建立一套適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和管理環(huán)境的價(jià)值系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)理念尤為重要。作為一家高校校內(nèi)全資企業(yè)，我單位繼承了

學(xué)校的文化傳統(tǒng)，從塑造企業(yè)和員工的價(jià)值觀和精神入手，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化和管理模式。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)用啟發(fā)和誘導(dǎo)的方式，最大限度地激勵(lì)和釋放員工的自主性、積極性和創(chuàng)造力，形成全員的“服務(wù)育人”的管理思想，最大限度地提高了企業(yè)員工自主服務(wù)的意識(shí)和能力。

與一些企業(yè)提出的開(kāi)拓、創(chuàng)新等空泛的口號(hào)相比較，本企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)可以說(shuō)是有血有肉。第一層次（企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念）是基礎(chǔ)，第二層次是手段，第三層次是要求，第四層次是目的，第五層次是企業(yè)要達(dá)到的崇高的目標(biāo)。這樣，整個(gè)系統(tǒng)就具有一定的可操作性，使員工的自我完善和企業(yè)實(shí)施自己的經(jīng)營(yíng)理念都有了依據(jù)。

二、建立柔性管理的員工管理

在工業(yè)社會(huì)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源主要是有形的自然資源，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源主要是知識(shí)。促進(jìn)知識(shí)的生成、傳播、應(yīng)用成為企業(yè)的重要使命。如果說(shuō)工業(yè)經(jīng)濟(jì)是在使用員工的四肢的話，那么，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要管理的是員工的頭腦。本企業(yè)的柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。

柔性的員工管理的精髓是“愛(ài)人”。本企業(yè)的柔性管理，是以尊重人的價(jià)值，發(fā)揮人的才能，承認(rèn)人的勞動(dòng)為精髓，通過(guò)不斷提高的員工高素質(zhì)帶來(lái)產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入為歸宿的價(jià)值鏈。在實(shí)踐中我企業(yè)對(duì)管

理過(guò)程進(jìn)行了一系列柔性的調(diào)整：

1.管理決策柔性化：采用“群言堂”式的決策方式，由員工獨(dú)立自主的發(fā)表意見(jiàn)和建議，在此基礎(chǔ)上綜合分析，擇善而從，從而形成決策，可稱為柔性決策，其最大的好處就是可以盡量避免剛性決策可能造成的失誤。

2.充分授權(quán)，相信員工，逐步過(guò)渡到自我管理。在企業(yè)運(yùn)行中我們逐漸發(fā)現(xiàn)，一旦員工完全被框在剛性的制度框框內(nèi)，得不到充分的自由，必將導(dǎo)致辦事效率低下、對(duì)市場(chǎng)不敏感等后果，而訓(xùn)練每一位員工“自我管理”則是解決這種問(wèn)題的一劑良藥。我們的中上層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)逐步由管理員工過(guò)渡為領(lǐng)導(dǎo)員工，關(guān)懷、鼓勵(lì)和提醒他們做事的技巧，分享自己的經(jīng)驗(yàn)，幫助他們提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)在我管理進(jìn)而提升其自我價(jià)值。

從以上可以看出，柔性管理是一個(gè)涉及到企業(yè)管理每一方面的全面系統(tǒng)，而我僅僅介紹了本企業(yè)的幾個(gè)方面。在這個(gè)系統(tǒng)企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)是綱，價(jià)值系統(tǒng)和員工管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，一切都但是變化著的，實(shí)際上，比起企業(yè)制度約束和紀(jì)律監(jiān)督來(lái)，企業(yè)的價(jià)值觀更富有“剛”性。價(jià)值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動(dòng)的舞臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)，企業(yè)的各個(gè)系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來(lái)運(yùn)作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過(guò)對(duì)人的活動(dòng)的限制達(dá)到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴(yán)格執(zhí)行某項(xiàng)規(guī)章制度勢(shì)必降低組織活動(dòng)的靈活

性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動(dòng)的狀態(tài)，缺乏主動(dòng)參與管理、參與決策的意識(shí)，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時(shí)也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理，以滿足員工的高層次需要為目標(biāo)，能深層次地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺(jué)提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對(duì)以“管理大腦”為核心的知識(shí)管理來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應(yīng)消費(fèi)者的變化，在新的社會(huì)條件下，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細(xì)化。

柔性化管理在企業(yè)價(jià)值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開(kāi)企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎(chǔ)的，可以想象，沒(méi)有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無(wú)序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。在某種意義上來(lái)說(shuō)，柔性管理是剛性管理的“潤(rùn)滑劑”，是剛管性理的“升華”。

第五篇：企業(yè)ERP管理系統(tǒng)案例分析

企業(yè)ERP管理系統(tǒng)案例分析

ERP是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)是一種主要面向奇異進(jìn)行物資資源、資金資源和信息資源集成化的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)。

隨著企業(yè)的發(fā)展，采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、生產(chǎn)、產(chǎn)品毛利匯總等諸多環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)越來(lái)越多，數(shù)據(jù)量急劇增加，許多企業(yè)的人工處理業(yè)務(wù)的能以已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，因此需要建立起一個(gè)完整的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將各個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來(lái)，形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)運(yùn)作和統(tǒng)計(jì)分析的平臺(tái)，使各個(gè)環(huán)節(jié)科學(xué)高效的運(yùn)作，是企業(yè)適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的額需求。應(yīng)用ERP管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化管理，進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)管理、生產(chǎn)、銷售、售后利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)的統(tǒng)一協(xié)作。完成數(shù)據(jù)互相連通，加速企業(yè)管理。

ERP系統(tǒng)主要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)有：

1.建立企業(yè)管理與決策的計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)資源共享；

2.建立綜合管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的集中管理與存儲(chǔ)；

3.實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的授權(quán)控制機(jī)制；

4.實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門(mén)之間的協(xié)同工作，提高工作效率；

5.實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)備的應(yīng)用安全可靠運(yùn)行；

6.為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理童工科學(xué)的技術(shù)決策支持；

7.建立進(jìn)、銷、存的統(tǒng)一管理機(jī)制；

8.建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫(kù)的維護(hù)管理機(jī)制。

在“企業(yè)ERP系統(tǒng)管理”中設(shè)計(jì)的有物料清單模塊、銷售收款模塊、生產(chǎn)模塊、產(chǎn)品銷售毛利匯總模塊。在物料清單模塊中包括對(duì)物料的采購(gòu)計(jì)劃、物料價(jià)格、采購(gòu)發(fā)票、物料入庫(kù)清單、物料出庫(kù)清單等功能的綜合管理。在銷售收款模塊中包含銷售報(bào)價(jià)、銷售合同、銷售訂單、銷售發(fā)貨單、銷售收貨單、銷售發(fā)票及銷售回款。生產(chǎn)管理模塊主要對(duì)公司的生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行全程而有效的計(jì)算機(jī)化管理。以總做任務(wù)和生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃為主要對(duì)象，反應(yīng)生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)、勞力和材料的消耗情況以及產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控?？梢酝ㄟ^(guò)產(chǎn)品產(chǎn)量報(bào)表，產(chǎn)品日?qǐng)?bào)表、使用物料報(bào)表、產(chǎn)品質(zhì)量報(bào)表來(lái)進(jìn)行實(shí)際操作。產(chǎn)品銷售毛利匯總模塊主要通過(guò)對(duì)采購(gòu)物料的消費(fèi)統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程中的物料使用及損耗、產(chǎn)品銷售總額進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后匯總統(tǒng)計(jì)毛利?？梢酝ㄟ^(guò)采購(gòu)匯總表、銷售匯總表、物料損耗表等進(jìn)行具體統(tǒng)計(jì)。

ERP系統(tǒng)的管理思想主要體現(xiàn)在：

一.體現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想，ERP通過(guò)把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各方的供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶納入一個(gè)緊密相連的供應(yīng)鏈中，有效的安排了企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足了社會(huì)高效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求。

二.體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想，企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商等納入了生產(chǎn)體系，由原來(lái)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)往來(lái)，成為利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈。

三.體現(xiàn)了事前計(jì)劃于事中控制的思想，ERP系統(tǒng)通過(guò)定義會(huì)計(jì)核算與核算方式，在事物處理的同時(shí)自動(dòng)生成核算目錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實(shí)現(xiàn)了根據(jù)財(cái)務(wù)狀況，追溯資金來(lái)龍去脈及所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時(shí)做出決策。