第一篇：如何有效的建立企業(yè)培訓體系

如何有效的建立企業(yè)培訓體系 如何有效的建立企業(yè)培訓體系 大家知道，現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓。隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務重組、流程再造、組織調(diào)整等要求，企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報?，F(xiàn)在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì)，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓能在企業(yè)內(nèi)部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合；還能推廣企業(yè)品牌輸出。但培訓效果到底如何呢？對于培訓，在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓了，但現(xiàn)狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓視為投資，但由于培訓效果卻不好，從而使得這種培訓“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質(zhì)——是因為缺乏有效的培訓體系。培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領(lǐng)導重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系；缺乏培訓的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓什么？”培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經(jīng)理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務；培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設置不合理；結(jié)果要么重視高層，要么重視基層；培訓環(huán)境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發(fā)揮而流失；培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業(yè)人員的投入；培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓內(nèi)容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什么？培訓轉(zhuǎn)化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試；培訓需要進行系統(tǒng)思考培訓不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓包含兩方面的內(nèi)容——滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別?？偟膩碇v，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰(zhàn)略目標和宗旨聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學習的工作環(huán)境。培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。樹立培訓責任企業(yè)要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。當然，作為企業(yè)培訓機構(gòu)應負起主導作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設；盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)的運營模式。個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經(jīng)理履行培訓職責；明確培訓原則我們在進行企業(yè)培訓時，應先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導致離開企業(yè)。構(gòu)建與實施企業(yè)培訓體系培訓體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環(huán)。企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題 2決定哪些層次員工的培訓重點 2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關(guān)鍵 2決定哪些培訓方案是最需要的首先進行培訓需求分析——即企業(yè)要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的調(diào)整，以及應對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內(nèi)容組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預算；在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在年度開始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學設計和學員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——勤勞的蜜蜂有糖吃

授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第二篇：如何有效的建立企業(yè)培訓體系

如何有效的建立企業(yè)培訓體系

大家知道，現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！笨赡艽蠹視f可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務重組、流程再造、組織調(diào)整等要求，企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報?，F(xiàn)在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì)，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓能在企業(yè)內(nèi)部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合；還能推廣企業(yè)品牌輸出。

但培訓效果到底如何呢？

對于培訓，在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓了，但現(xiàn)狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓視為投資，但由于培訓效果卻不好，從而使得這種培訓“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質(zhì)——是因為缺乏有效的培訓體系。

培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領(lǐng)導重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系；缺乏培訓的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓什么？”

培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經(jīng)理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務；

培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設置不合理；結(jié)果要么重視高層，要么重視基層；

培訓環(huán)境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發(fā)揮而流失；

培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業(yè)人員的投入；

培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓內(nèi)容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什么？

培訓轉(zhuǎn)化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試；

培訓需要進行系統(tǒng)思考 培訓不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓包含兩方面的內(nèi)容——滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰(zhàn)略目標和宗旨聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學習的工作環(huán)境。

培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓責任

企業(yè)要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然，作為企業(yè)培訓機構(gòu)應負起主導作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設；盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)的運營模式。

個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經(jīng)理履行培訓職責；

明確培訓原則

我們在進行企業(yè)培訓時，應先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓體系 培訓體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環(huán)。

企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓重點

2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關(guān)鍵

2決定哪些培訓方案是最需要的

首先進行培訓需求分析——即企業(yè)要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。

企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的調(diào)整，以及應對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓責任

企業(yè)要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然，作為企業(yè)培訓機構(gòu)應負起主導作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設；盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)的運營模式。

個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經(jīng)理履行培訓職責；

明確培訓原則

我們在進行企業(yè)培訓時，應先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓體系

培訓體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環(huán)。

企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓重點

2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關(guān)鍵

2決定哪些培訓方案是最需要的

首先進行培訓需求分析——即企業(yè)要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。

企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的調(diào)整，以及應對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等； 第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第三篇：如何有效的建立企業(yè)培訓體系.

如何有效的建立企業(yè)培訓體系

大家知道, 現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭, 誰擁 有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢, 正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說:企 業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復制, 但惟獨員工能力難以購買和復制;蓋茨也說“將我們公司最好的 20人拿走,微軟在世界上將變得無足 輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決—— 但空降兵失誤的案例比比皆是, 即便能招聘到合適的人員也還必須對 其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇, 企業(yè)更迫切需要提升核心 競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位,許多企業(yè)提出業(yè)務重組、流程再造、組織調(diào)整等要求,企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn),員 工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效 培訓將取得可觀的回報?，F(xiàn)在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì), 還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓能在企業(yè)內(nèi)部推動變革, 戰(zhàn)略推進與發(fā)展,組織融合;還能推廣企業(yè)品牌輸出。

但培訓效果到底如何呢? 對于培訓, 在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂, 培訓的好處是不言而 喻的,不然企業(yè)不會這么重視培訓了,但現(xiàn)狀卻是不容樂觀,企業(yè)把 培訓視為投資, 但由于培訓效果卻不好, 從而使得這種培訓“虧本” 了,難怪有人說培訓成了“賠了夫人,又折兵”。究其本質(zhì)----是因 為缺乏有效的培訓體系。

1、培訓定位不清 :觀念不正確,培訓成了臨時抱佛腳,領(lǐng)導重 視得多,參與得少;沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系;缺乏培訓的 總體戰(zhàn)略思路 “ 流行什么培訓什么? ”

2、培訓責任不明 :培訓是

乏支持;鼓吹培訓是福利,忽視員工參加培訓的義務;

培訓需求不準:沒有科學的培訓需求分析;培訓 項目 設置不合理;結(jié)果要么重視高層,要么重視基層;

3、培訓環(huán)境不好 :誤解培訓是萬能的;不注重塑造一種有利于 培訓的氛圍;輕視培訓與其他人力資源措施的連接;沒有施展的空間, 造成培訓的人才難以得到能力發(fā)揮而流失;

4、培訓資源不齊 :缺乏對培訓進行有效的資源支持;沒有培訓 時間保證;缺乏培訓資金支持;很少培訓專業(yè)人員的投入;

5、培訓實施不實 :培訓教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓內(nèi)容而 定;培訓方法選擇不當;缺乏培訓過程中的有效溝通;甚至有些培訓 成了走過場,過分追求課程效果,根本忘記了培訓的目的是什么?

6、培訓轉(zhuǎn)化不力 :在培訓前期花費的時間多;而沒有進行培訓 的有效評估;缺乏培訓有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試;培訓需要進行系統(tǒng)思考

培訓不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足, 也 培訓員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力, 這也是我們所說的 開發(fā), 即培訓包含兩方面的內(nèi)容 —— 滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未 來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管

理的最大區(qū)別?？偟膩碇v, 僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓 只屬于中低層次的培訓, 真正的高層次培訓是與公司戰(zhàn)略目標和宗旨 聯(lián)系在一起, 培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和 分享,營造一種鼓勵員工持續(xù)學習的工作環(huán)境。

培訓是一種 “ 投資 ” 行為, 只有與組織的戰(zhàn)略 /目標緊密聯(lián)系才能持 久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用,培訓只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟;只有在員工 職業(yè) 發(fā)展管理中發(fā)揮作用, 才會有效調(diào)動員工的培訓熱情, 從而使員工的 培訓由被動轉(zhuǎn)化為主動;培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源;兼顧現(xiàn)實與未來,保持培訓的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓責任

企業(yè)要提高培訓效果,以前那種人力資源部門唱 “ 獨角戲 ” 的局面 就必須予以終止,應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然, 作為企業(yè)培訓機構(gòu)應負起主導作用來:開發(fā)并初步完成各 職類職種的課程與教材體系;引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課 程;拓展外部師資網(wǎng)絡,穩(wěn)固外部講師資源;建立內(nèi)部師資選拔、培 養(yǎng)、激勵機制, 加快內(nèi)部師資隊伍建設;盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu) 內(nèi)部各功能板塊, 使之規(guī)范化有效運作;摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)的運 營模式。

個人對培訓有最基本的責任 —— 投入時間、精力與金錢;管理者:培訓的落實依賴所有層次的管理者, 應將培訓納入到管 理的主要活動中 —— 確認培訓需求;創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境;過程監(jiān)

控;結(jié)果評估;對于各級管理者要建立起責任來,作為企業(yè)就必須清 楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說, 并納入其績效評估, 只有這 樣才不會流于形式。

所有者:培訓成效的主宰者 —— 將培訓融入核心策略;給予足夠 培訓資金;要求經(jīng)理履行培訓職責;明確培訓原則

我們在進行企業(yè)培訓時, 應先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要;不要好高務 遠,還沒有學會爬,就想著飛,應一步一步的前進。培訓也要講市場 第一, 要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是 培訓市場,但培訓要有定單,就要研究培訓如何適應企業(yè)需要,首先 就要了解企業(yè)需要什么。因此,企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略 利益、滿足員工發(fā)展要求, 以及給予員工能力發(fā)揮的空間,不然不但 培訓效果達不到目的, 而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也 會導致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓體系

培訓體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓的系統(tǒng)方法。只有有效的 與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié), 才能確實地體現(xiàn)出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值 作用。首先,企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標,企業(yè)采取不同的 戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響(低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在 不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同, 是進行培訓還是從

外部直接招聘高素質(zhì)人才等;其次,人力資源理念決定企業(yè)的培訓 策略和推進方式(是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培 訓、是按層次進行推進還是按職能別推進;最后對培訓實施進行評 估以建立培訓體系循環(huán)。

企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題

1、決定哪些層次員工的培訓重點;

2、決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關(guān)鍵;

3、決定哪些培訓方案是最需要的。

第一、進行培訓需求分析 —— 即企業(yè)要不要做培訓的決策問題, 主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析;作為開展企業(yè)培訓 工作的第一步, 首先清楚的是:企業(yè)是否需要進行培訓 —— 即培訓什 么的問題。企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面,一是組織的需求,二是 員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的調(diào)整,以及應 對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任 崗位工作任務、員工是否達到業(yè)績目標要求, 以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內(nèi)容

組織分析 —— 考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過 組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級 和同事對培訓活動的支持一定的情況下,培訓是否符合需要;

人員分析 —— 確定那些人需要培訓。包括分析:查找原因 —— 判 斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的,是知識、技能或能力不足。還是 由于工作動力不夠, 或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培

訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重 要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培 訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順 序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織 分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不 了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。第二，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預算； 第二，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預算； 在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓 計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標 和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以 及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日 程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加； 計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其 他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要 做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、第三 進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選 進行培訓課程的設計 擇相關(guān)資源、教學設計和學員手冊編制。擇相關(guān)資源、教學設計和學員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方 法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主 要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要 來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與 課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以

下標準進行——專業(yè)能 力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教 學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安 靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培 訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方 式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等； 第四 第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和 第五 效果評估等。培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如 大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應從 塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓 成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評 估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管

理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一 般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收 程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的 成果。

第四篇：國內(nèi)企業(yè)如何建立有效的銷售培訓體系.

國內(nèi)企業(yè)如何建立有效的銷售培訓體系

一、國內(nèi)企業(yè)與銷售培訓體系

國內(nèi)企業(yè)通常沒有能力建立完善的銷售培訓體系，因此，銷售培訓的系統(tǒng)性比較差，就目前國內(nèi)企業(yè)的實力和銷售管理水平來說，即使建立了完善的體系，也可能無法發(fā)揮作用。一個好的銷售培訓體系就像是一部搭載銷售員走向成功彼岸的汽車，但是，這部車如果真能帶動銷售員有效前進，還有一個前提，那就是有讓車運行的條件：例如讓車能發(fā)揮最大效能的路，支撐車子快速前進的汽油等等，如果運行條件不具備，導致汽車走的速度和馬車一樣快，那么，購買汽車就太昂貴了，可能購買馬車更劃算些。雖然馬車走的慢，但總比沒車強，關(guān)鍵是投入產(chǎn)出比比較高。

目前，絕大部分國內(nèi)公司都沒有完善的銷售培訓體系，即便是建立了課程體系也可能是課程的堆砌，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和驗證。

二、國內(nèi)企業(yè)目前的銷售培訓狀況

幾年來，我們一直在探索如何能夠幫助國內(nèi)企業(yè)快速有效地建立銷售培訓體系的問題，為此，我們分析研究了數(shù)十家企業(yè)，觀察他們的銷售培訓狀況和銷售員在銷售中面臨的問題，我們發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)企業(yè)銷售培訓主要面臨如下問題：

1、培訓缺乏系統(tǒng)性，有些企業(yè)甚至不能保證銷售員受到完善的產(chǎn)品知識培訓。

2、沒有充足的經(jīng)費，無法研究開發(fā)相應的課程，更無法搭建體系。

3、培訓急功近利，希望每次培訓馬上見效，最好立即就能得到工作中可用的方法。

4、沒有相應的管理制度保障培訓成果的轉(zhuǎn)化

三、國內(nèi)企業(yè)如何建立銷售培訓體系

（一）適合國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)狀的銷售培訓體系 培訓計劃 培訓體系 培訓管理 更多內(nèi)容?

通過對目前國內(nèi)企業(yè)銷售培訓狀況的分析，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)對銷售培訓體系的建立有如下要求：

1、省錢、省時間（時間短或時間靈活）

2、見效快

3、不需要過多依賴公司的管理制度來支持 為此，我們構(gòu)思了如下適合中國企業(yè)的培訓體系： 入職培訓

掃盲：知道相關(guān)的知識、技能和工作方法 運用：知識、技能方法的提升與運用

（二）上述銷售培訓體系具有如下特點：

1、有效利用現(xiàn)有資源為企業(yè)服務

由于很多公司沒有自己的課程開發(fā)能力，也沒有足夠的經(jīng)濟實力委托開發(fā)，因此，多依靠購買培訓課程的方式來實現(xiàn)培訓，但是，購買的課程通常會具有一定的通用性，只能讓銷售員知道：知道流程，知道技能（沒有結(jié)合實際的運用和強化），知道別人是怎么做的等等，至于如何用，要靠個人的悟性，所謂“講師領(lǐng)進門，修行在個人”。但是，知道不等于會用，而只有會用，才能帶來業(yè)績的提升?？墒?，企業(yè)沒有能力也沒有資金為學員再提供有針對性的訓練，結(jié)果導致工作基本還是維持老樣子。

我們這個體系使企業(yè)依然能借助外部的培訓資源，我們不再期望培訓能真正幫我們改善技能，我們只期望知道，我們會通過考核制度控制“知道”的質(zhì)量，這樣，現(xiàn)有的培訓資源就能恰當?shù)貪M足我們的培訓期望。然后，我們通過建立一個學習型的銷售團隊群策群力進行知識、技能運用的探討和練習，分享經(jīng)驗、不斷提高。

2、通過內(nèi)部交流進行自助培訓，提升和運用所學的技能

現(xiàn)在，很多企業(yè)都在通過內(nèi)部交流的方式進行技能提升，但是，由于缺乏科學的交流方法和手段，使這種交流無目標，不系統(tǒng)，沒有很好地總結(jié)和升華，影響了交流的效果。如果我們通過一定的方法將培訓和交流有效結(jié)合，一方面使交流的內(nèi)容系統(tǒng)化，另一方面在交流的過程中彌補由于缺乏體系造成的知識或技能的不足（例如產(chǎn)品培訓不完善，通過實例交流，銷售員可以學到更多產(chǎn)品價值和運用等方面的知識），這樣，企業(yè)節(jié)省了資金，銷售部也能得到很快可以運用的方法，直接提升銷售員的能力，同時，通過交流可以在銷售部內(nèi)部不斷復制成功，從而帶動整個團隊的成長。

3、關(guān)注入職培訓，開發(fā)關(guān)鍵課程

目前，很多國內(nèi)公司新人得不到及時的培訓：有些公司不提供培訓，只由銷售經(jīng)理來指導，導致新人的學習很不系統(tǒng)，有些公司提供培訓，但是到一定周期才能組織一次，很多新人工作了很長時間才能得到培訓，使新人難以迅速適應新的工作，很多有潛質(zhì)的銷售員因為沒有培訓，業(yè)績上升較慢，結(jié)果在試用期內(nèi)夭折。

其實，新人的入門培訓是銷售培訓中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，一個不合格的銷售員去面對客戶會直接給公司造成損失。雖然國內(nèi)企業(yè)目前培訓經(jīng)費不充足，但是，銷售員入職培訓課程，可以長期使用，為企業(yè)保障銷售工作的質(zhì)量帶來幫助，因此，開發(fā)這一課程是非常必要的。

4、適合國情

這個體系幫助公司利用現(xiàn)在所能利用的資源，在公司能承受的預算內(nèi)，經(jīng)濟有效地幫助銷售員實現(xiàn)相對實用、完整的培訓。

第五篇：如何建立有效的員工培訓體系

如何建立有效的員工培訓體系

一、員工培訓：人力資本再生產(chǎn)的重要方式

人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據(jù)大量的實證分析得出一個突破性結(jié)論：在現(xiàn)代社會，人的素質(zhì)（知識、才能和健康等）的提高，對社會經(jīng)濟增長所起的作用，比（物質(zhì)）資本和勞動（指非技術(shù)性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產(chǎn)物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規(guī)律，而是邊際收益遞增的。

二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭的焦點不僅是資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源，而是建立在人力資本基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新能力。同時經(jīng)濟的全球化發(fā)展使得企業(yè)間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須保持持續(xù)學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術(shù)和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質(zhì)，使人力資本持續(xù)增值，從而持續(xù)提升企業(yè)業(yè)績的和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，成為企業(yè)界的共識。

強化員工培訓，可以增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標；另一方面將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，滿足了員工自我發(fā)展的需要，調(diào)動員工工作的積極性和熱情，增強企業(yè)凝聚力。充分發(fā)揮培訓對于企業(yè)的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。

二、有效員工培訓體系的特點

培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征：

1、有效的培訓體系以企業(yè)戰(zhàn)略為導向

企業(yè)培訓體系是根源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系之下的，只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自己持續(xù)發(fā)展的高效培訓體系。

2、有效的培訓體系著眼于企業(yè)核心需求 有效的培訓體系不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的“救火工程”，而是深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)和儲備。

3、有效的培訓體系是多層次全方位的

員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發(fā)展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構(gòu)建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內(nèi)容適合被培訓者。

4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發(fā)展的需要

按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發(fā)展和自我實現(xiàn)。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。這個體系將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。

三、建立有效培訓體系的基本原則

1、理論聯(lián)系實際、學以致用的原則

員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發(fā)點，與職位的特點緊密結(jié)合，與培訓對象的年齡、知識結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合。

2、全員培訓與重點提高的原則

有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質(zhì)。同時，應重點培訓一批技術(shù)骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。

3、因材施教的原則

針對每個人員的實際技能、崗位和個人發(fā)展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。

4、講求實效的原則

效果和質(zhì)量是員工培訓成功與否的關(guān)鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段。

5、激勵的原則

將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關(guān)心培訓人員的學習、工作和生活。

四、建立有效的培訓體系

1、培訓需求分析與評估

擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現(xiàn)有崗位的需求量、企業(yè)規(guī)模擴大的需求量和技術(shù)發(fā)展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對于一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：

（1）業(yè)務分析（business analysis）

通過探討公司未來幾年內(nèi)業(yè)務發(fā)展方向及變革計劃，確定業(yè)務重點，并配合公司整體發(fā)展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發(fā)的業(yè)務，事先納入培訓范 疇。

（2）組織分析（organization analysis）

培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內(nèi)更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結(jié)構(gòu)、組織目標及組織優(yōu)劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。

（3）工作分析（job analysis）培訓的目的之一在于提高工作質(zhì)量，以工作說明書和工作規(guī)范表為依據(jù)，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質(zhì)，并界定培訓的內(nèi)涵

（4）調(diào)查分析（opinion survey）

對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調(diào)查，詢問其工作需求，并據(jù)實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。

（5）績效考評（performance appraisal）合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發(fā)其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。

（6）評價中心（assessment center）員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。

對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業(yè)的需要和時效。培訓需求反映了員工和企業(yè)對培訓的期望，但是要將這些需求轉(zhuǎn)化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發(fā)：

（1）培訓需求是否和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養(yǎng)和態(tài)度的轉(zhuǎn)變其中任何一個目標。

（2）培訓需求是否和企業(yè)文化一致。

如果某種培訓需求與企業(yè)文化相沖突，會造成企業(yè)文化的混亂，其結(jié)果是得不償失。（3）培訓需求所涉及到的員工數(shù)目。不同的員工有不同的培訓需求，對于企業(yè)大多數(shù)員工的培訓需求，應當放在優(yōu)先考慮的地位。

（4）培訓需求對組織目標的重要性。

如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優(yōu)先滿足。（5）通過培訓業(yè)務水平可以提高的程度。通過培訓業(yè)務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當?shù)玫絻?yōu)先滿足。培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當?shù)玫綕M足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創(chuàng)造了條件。

2、如何建立有效的培訓體系。

員工培訓體系包括培訓機構(gòu)、培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優(yōu)化設計。

（1）培訓機構(gòu)。

企業(yè)培訓的機構(gòu)有兩類：外部培訓機構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部培訓機構(gòu)。外部機構(gòu)包括專業(yè)培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業(yè)掛職鍛煉等)。企業(yè)內(nèi)部培訓機構(gòu)則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。企業(yè)從其資金、人員及培訓內(nèi)容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構(gòu)還是企業(yè)內(nèi)部培訓機構(gòu)。一般來講，規(guī)模較大的企業(yè)可以建立自己的培訓機構(gòu)，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規(guī)模較小的公司，或者培訓內(nèi)容比較專業(yè)，或者參加培訓的人員較少缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益時，可以求助于外部咨詢機構(gòu)。

（2）培訓對象。

根據(jù)參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據(jù)不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內(nèi)容。一般而言，對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數(shù)不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學習方法；對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規(guī)?？梢赃m當擴大，延長培訓時間，采用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對于普通的職員和工人培訓，需要加強其專業(yè)技能的培養(yǎng)，可以大班制的方式執(zhí)行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。

（3）培訓方式。

從培訓的方式來看，有職內(nèi)培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training），職內(nèi)教育指工作教導、工作輪調(diào)、工作見習和工作指派等方式，職內(nèi)教育對于提升員工理念、人際交往和專業(yè)技術(shù)能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現(xiàn)場接受履行職務所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發(fā)展技能訓練以及改變工作態(tài)度的培訓等。職內(nèi)教育和職外教育相結(jié)合，對不同的培訓內(nèi)容采用不同的方式，靈活進行員工培訓。

（4）培訓計劃。

員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據(jù)、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內(nèi)容、師資來源、實施進度和培訓經(jīng)費等項目。有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發(fā)培訓需求調(diào)查表，經(jīng)各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內(nèi)容上，最好能夠采用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意愿，提升學習效果。

（5）培訓實施。

培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：（a）執(zhí)行培訓時最好與考核相結(jié)合，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續(xù)性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結(jié)果更值得關(guān)注。

（b）培訓計劃執(zhí)行時應當注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統(tǒng)籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據(jù)具體情況彈性處理。

（c）培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。

（6）培訓評估。

培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結(jié)。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質(zhì)培訓成效的作用；后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結(jié)合起來。成效評估的方法有實驗設計法，準實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據(jù)Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法采用以下方法：

（a）如果培訓的目的在于了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調(diào)查等方式，從而了解參訓者對培訓內(nèi)容、主題、教材、環(huán)境等的滿意程度。

（b）如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。（c）如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。（d）對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。