第一篇：建立企業(yè)培訓(xùn)體系的基本思路

建立企業(yè)培訓(xùn)體系的基本思路

企業(yè)培訓(xùn)工作要做到行之有效，首先必須建立一套比較完善的培訓(xùn)體系，而培訓(xùn)體系的建立必須從以下幾個方面著手：

一、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)置

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是企業(yè)組織培訓(xùn)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，是培訓(xùn)工作的計劃、組織、執(zhí)行與評估的部門。它應(yīng)該包括公司專職培訓(xùn)管理人員、部門培訓(xùn)兼職管理人員、內(nèi)部培訓(xùn)講師、公司領(lǐng)導(dǎo)等。設(shè)置這一機(jī)構(gòu)就是為了更好的開展培訓(xùn)工作，使培訓(xùn)深入到每個部門，每個崗位。因為培訓(xùn)不是僅憑某一個部門或某一個人就可以完成的工作，接受培訓(xùn)、提供培訓(xùn)是每個管理人員的工作職責(zé)。公司專職培訓(xùn)管理人員：應(yīng)該是專職常設(shè)人員。有以下主要職責(zé)：

1、制定企業(yè)的年度培訓(xùn)計劃、月度培訓(xùn)計劃與年度培訓(xùn)預(yù)算，并實施或監(jiān)督實施；

2、進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查和培訓(xùn)效果評估；

3、檔案管理：員工信息、培訓(xùn)檔案及臺帳、外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及講師信息管理等；

4、組織收集、開發(fā)并建立公司培訓(xùn)教案庫，定期進(jìn)行修改和整理；

5、建立健全培訓(xùn)管理制度；

6、維護(hù)培訓(xùn)場地和設(shè)施，充分開發(fā)與利用各類培訓(xùn)資源。部門兼職培訓(xùn)管理人員：每個部門由部門負(fù)責(zé)人指定一名員工擔(dān)任。主要職責(zé)如下：

1、擬訂部門月度培訓(xùn)計劃；

2、組織執(zhí)行部門培訓(xùn)工作；

3、收集、開發(fā)部門相關(guān)培訓(xùn)教材；

4、進(jìn)行部門培訓(xùn)需求調(diào)查與培訓(xùn)效果評估；

5、貫徹執(zhí)行培訓(xùn)機(jī)構(gòu)下達(dá)的其他工作任務(wù)。內(nèi)部培訓(xùn)講師：講師是公司進(jìn)行有效培訓(xùn)的必要條件。外部的講師有其自身優(yōu)勢，但內(nèi)部講師更為了解公司情況。內(nèi)部講師在傳授相關(guān)知識技能的同時，可以將自己的工作心得與公司實際情況相結(jié)合，培訓(xùn)內(nèi)容更為貼近實際，更易于理解和接受；而培訓(xùn)的過程同時也是內(nèi)部人員總結(jié)工作、提升自我的過程。任何一個企業(yè)都有很多優(yōu)秀的人員，我們需要把他們開發(fā)出來，引導(dǎo)他們發(fā)揮更大的潛能。當(dāng)然，獲得內(nèi)部講師資格既是一種榮譽(yù)也是一種責(zé)任。

二、培訓(xùn)管理制度 培訓(xùn)工作要想取得好的效果，就必須得到全體員工的支持。獲得支持除了宣傳推廣外，應(yīng)建立一系列的制度，從制度上保障培訓(xùn)的相關(guān)工作順暢運作并成為企業(yè)運行不可分割的一部分。用制度的力量有力地約束員工，使員工認(rèn)識到培訓(xùn)不僅是一種權(quán)利，也是一種責(zé)任。

培訓(xùn)管理制度主要包括以下幾個方面：培訓(xùn)工作管理、培訓(xùn)積分制度、講師管理辦法、學(xué)員管理、培訓(xùn)需求與評估制度、培訓(xùn)考核管理、外派培訓(xùn)規(guī)定、個人進(jìn)修管理規(guī)定等。

三、培訓(xùn)與考核

接受培訓(xùn)和提供培訓(xùn)是我們提高工作能力的重要途徑，但同時也是我們的工作職責(zé)，所以培訓(xùn)工作必須與考核掛鉤。

1、專、兼職培訓(xùn)管理人員的考核。A、培訓(xùn)日常工作執(zhí)行情況；B、培訓(xùn)執(zhí)行時間；C、講師管理情況；D、培訓(xùn)積分；E、培訓(xùn)計劃與總結(jié)；F、培訓(xùn)效果評估與需求調(diào)查；G、對部門培訓(xùn)的幫助與監(jiān)控；H、培訓(xùn)課程的開發(fā)；I、培訓(xùn)課程資料的收集與整理等。

2、部門主管以上人員：A、獲得幾門授課資格；B、講課時間；C、聽課時間；D、培訓(xùn)工作的執(zhí)行與重視程度；E、培訓(xùn)積分等。

3、普通員工：A、培訓(xùn)出勤率；B、聽課時間；C、培訓(xùn)積分等。

4、獎懲措施：對在培訓(xùn)活動中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取晉級、提薪、獎金或其他的獎勵方式，對表現(xiàn)不佳的員工實施一定懲處。

四、培訓(xùn)形式 為了達(dá)到培訓(xùn)的最佳效果，根據(jù)不同的課程、內(nèi)容選擇合適的培訓(xùn)方法。如講授法、討論法、頭腦風(fēng)暴法、自學(xué)法、游戲法、案例法、雙向交流法、開放行動法、外派培訓(xùn)法、外聘培訓(xùn)法、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法、崗位輪換法等。

五、軟硬件建設(shè)

1、引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部形成一種愿意指導(dǎo)、愿意交流、愿意分享知識和經(jīng)驗的開放的氛圍，可以通過以下途徑：引進(jìn)具有開放心態(tài)的新員工；培訓(xùn)與宣傳；鼓勵溝通與交流；建立考核、激勵機(jī)制等。

2、培訓(xùn)硬件建設(shè)主要有兩部分，一是提供較為齊備的培訓(xùn)物質(zhì)條件，這些物質(zhì)條件主要包括培訓(xùn)設(shè)備、場地、器材等；二是建立比較完善的培訓(xùn)信息系統(tǒng)，主要包括培訓(xùn)課程規(guī)劃、企業(yè)內(nèi)部與外部的培訓(xùn)師資信息（包含每次授課情況的總體評價）、培訓(xùn)需求信息、培訓(xùn)原始文件、培訓(xùn)統(tǒng)計臺帳、培訓(xùn)效果評估信息等。建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)的目的是方便統(tǒng)計分析、科學(xué)評估培訓(xùn)的效果。衡量培訓(xùn)效果的指標(biāo)通常有培訓(xùn)覆蓋率、培訓(xùn)滿意度、培訓(xùn)出勤率等指標(biāo)。如果沒有一個完善的信息系統(tǒng)，年終評估培訓(xùn)效果時就無法得出這些指標(biāo)的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

六、過程控制

在培訓(xùn)體系的運行過程中還必須注意以下幾個問題：

1、企業(yè)培訓(xùn)必須首先確立并公布培訓(xùn)的方針和政策。公司高層應(yīng)該予以高度重視，由此表明公司高層對培訓(xùn)的認(rèn)識和決心，這有利于推動培訓(xùn)工作的順利開展。

2、培訓(xùn)必須結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向與規(guī)劃。培訓(xùn)部門必須時刻關(guān)注公司的動態(tài)，了解公司的戰(zhàn)略決策、發(fā)展方向以及尚且存在的問題。

3、企業(yè)文化是企業(yè)培訓(xùn)的重要內(nèi)容之一。企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)文化的培訓(xùn)，藉此使員工了解企業(yè)的價值觀和使命愿景，幫助員工確立共同信念，提高企業(yè)凝聚力。

4、培訓(xùn)必須與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、企業(yè)的人才引進(jìn)工作、員工的個人素質(zhì)、潛力及發(fā)展計劃相結(jié)合

第二篇：建立企業(yè)培訓(xùn)體系的基本思路

★建立企業(yè)培訓(xùn)體系的基本思路

■★企業(yè)培訓(xùn)工作要做到行之有效，首先必須建立一套比較完善的培訓(xùn)體系，而培訓(xùn)體系的建立必須從以下幾個方面著手：

一、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)置

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是企業(yè)組織培訓(xùn)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，是培訓(xùn)工作的計劃、組織、執(zhí)行與評估的部門。它應(yīng)該包括公司專職培訓(xùn)管理人員、部門培訓(xùn)兼職管理人員、內(nèi)部培訓(xùn)講師、公司領(lǐng)導(dǎo)等。設(shè)置這一機(jī)構(gòu)就是為了更好的開展培訓(xùn)工作，使培訓(xùn)深入到每個部門，每個崗位。因為培訓(xùn)不是僅憑某一個部門或某一個人就可以完成的工作，接受培訓(xùn)、提供培訓(xùn)是每個管理人員的工作職責(zé)。

公司專職培訓(xùn)管理人員：應(yīng)該是專職常設(shè)人員。有以下主要職責(zé)：

1、制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃、月度培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)預(yù)算，并實施或監(jiān)督實施；

2、進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查和培訓(xùn)效果評估；

3、檔案管理：員工信息、培訓(xùn)檔案及臺帳、外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及講師信息管理等；

4、組織收集、開發(fā)并建立公司培訓(xùn)教案庫，定期進(jìn)行修改和整理；

5、建立健全培訓(xùn)管理制度；

6、維護(hù)培訓(xùn)場地和設(shè)施，充分開發(fā)與利用各類培訓(xùn)資源。

部門兼職培訓(xùn)管理人員：每個部門由部門負(fù)責(zé)人指定一名員工擔(dān)任。主要職責(zé)如下：

1、擬訂部門月度培訓(xùn)計劃；

2、組織執(zhí)行部門培訓(xùn)工作；

3、收集、開發(fā)部門相關(guān)培訓(xùn)教材；

4、進(jìn)行部門培訓(xùn)需求調(diào)查與培訓(xùn)效果評估；

5、貫徹執(zhí)行培訓(xùn)機(jī)構(gòu)下達(dá)的其他工作任務(wù)。

內(nèi)部培訓(xùn)講師：講師是公司進(jìn)行有效培訓(xùn)的必要條件。外部的講師有其自身優(yōu)勢，但內(nèi)部講師更為了解公司情況。內(nèi)部講師在傳授相關(guān)知識技能的同時，可以將自己的工作心得與公司實際情況相結(jié)合，培訓(xùn)內(nèi)容更為貼近實際，更易于理解和接受；而培訓(xùn)的過程同時也是內(nèi)部人員總結(jié)工作、提升自我的過程。任何一個企業(yè)都有很多優(yōu)秀的人員，我們需要把他們開發(fā)出來，引導(dǎo)他們發(fā)揮更大的潛能。當(dāng)然，獲得內(nèi)部講師資格既是一種榮譽(yù)也是一種責(zé)任。

二、培訓(xùn)管理制度

培訓(xùn)工作要想取得好的效果，就必須得到全體員工的支持。獲得支持除了宣傳推廣外，應(yīng)建立一系列的制度，從制度上保障培訓(xùn)的相關(guān)工作順暢運作并成為企業(yè)運行不可分割的一部分。用制度的力量有力地約束員工，使員工認(rèn)識到培訓(xùn)不僅是一種權(quán)利，也是一種責(zé)任。

培訓(xùn)管理制度主要包括以下幾個方面：培訓(xùn)工作管理、培訓(xùn)積分制度、講師管理辦法、學(xué)員管理、培訓(xùn)需求與評估制度、培訓(xùn)考核管理、外派培訓(xùn)規(guī)定、個人進(jìn)修管理規(guī)定等。

三、培訓(xùn)與考核

接受培訓(xùn)和提供培訓(xùn)是我們提高工作能力的重要途徑，但同時也是我們的工作職責(zé)，所以培訓(xùn)工作必須與考核掛鉤。

1、專、兼職培訓(xùn)管理人員的考核。A、培訓(xùn)日常工作執(zhí)行情況；B、培訓(xùn)執(zhí)行時間；C、講師管理情況；D、培訓(xùn)積分；E、培訓(xùn)計劃與總結(jié)；F、培訓(xùn)效果評估與需求調(diào)查；G、對部門培訓(xùn)的幫助與監(jiān)控；H、培訓(xùn)課程的開發(fā)；I、培訓(xùn)課程資料的收集與整理等。

2、部門主管以上人員：A、獲得幾門授課資格；B、講課時間；C、聽課時間；D、培訓(xùn)工作的執(zhí)行與重視程度；E、培訓(xùn)積分等。

3、普通員工：A、培訓(xùn)出勤率；B、聽課時間；C、培訓(xùn)積分等。

4、獎懲措施：對在培訓(xùn)活動中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取晉級、提薪、獎金或其他的獎勵方式，對表現(xiàn)不佳的員工實施一定懲處。

四、培訓(xùn)形式

為了達(dá)到培訓(xùn)的最佳效果，根據(jù)不同的課程、內(nèi)容選擇合適的培訓(xùn)方法。如講授法、討論法、頭腦風(fēng)暴法、自學(xué)法、游戲法、案例法、雙向交流法、開放行動法、外派培訓(xùn)法、外聘培訓(xùn)法、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法、崗位輪換法等。

五、軟硬件建設(shè)

1、引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部形成一種愿意指導(dǎo)、愿意交流、愿意分享知識和經(jīng)驗的開放的氛圍，可以通過以下途徑：引進(jìn)具有開放心態(tài)的新員工；培訓(xùn)與宣傳；鼓勵溝通與交流；建立考核、激勵機(jī)制等。

2、培訓(xùn)硬件建設(shè)主要有兩部分，一是提供較為齊備的培訓(xùn)物質(zhì)條件，這些物質(zhì)條件主要包括培訓(xùn)設(shè)備、場地、器材等；二是建立比較完善的培訓(xùn)信息系統(tǒng)，主要包括培訓(xùn)課程規(guī)劃、企業(yè)內(nèi)部與外部的培訓(xùn)師資信息（包含每次授課情況的總體評價）、培訓(xùn)需求信息、培訓(xùn)原始文件、培訓(xùn)統(tǒng)計臺帳、培訓(xùn)效果評估信息等。建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)的目的是方便統(tǒng)計分析、科學(xué)評估培訓(xùn)的效果。衡量培訓(xùn)效果的指標(biāo)通常有培訓(xùn)覆蓋率、培訓(xùn)滿意度、培訓(xùn)出勤率等指標(biāo)。如果沒有一個完善的信息系統(tǒng)，年終評估培訓(xùn)效果時就無法得出這些指標(biāo)的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

六、過程控制

在培訓(xùn)體系的運行過程中還必須注意以下幾個問題：

1、企業(yè)培訓(xùn)必須首先確立并公布培訓(xùn)的方針和政策。公司高層應(yīng)該予以高度重視，由此表明公司高層對培訓(xùn)的認(rèn)識和決心，這有利于推動培訓(xùn)工作的順利開展。

2、培訓(xùn)必須結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向與規(guī)劃。培訓(xùn)部門必須時刻關(guān)注公司的動態(tài)，了解公司的戰(zhàn)略決策、發(fā)展方向以及尚且存在的問題。

3、企業(yè)文化是企業(yè)培訓(xùn)的重要內(nèi)容之一。企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)文化的培訓(xùn)，藉此使員工了解企業(yè)的價值觀和使命愿景，幫助員工確立共同信念，提高企業(yè)凝聚力。

4、培訓(xùn)必須與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、企業(yè)的人才引進(jìn)工作、員工的個人素質(zhì)、潛力及發(fā)展計劃相結(jié)合。

以上就是本人關(guān)于建立企業(yè)培訓(xùn)體系的基本思路。至于具體實施方案，當(dāng)結(jié)合公司的企業(yè)文化及公司狀況予以確立。所謂知易行難，要將一套完整的培訓(xùn)體系在企業(yè)內(nèi)部廣泛而深入地運行并最終有效發(fā)揮作用絕非一朝一夕之功，需要全體員工尤其是廣大管理人員的共同努力，更需要公司高層的大力支持。

第三篇：企業(yè)培訓(xùn)體系的建立重點

單元一.培訓(xùn)在企業(yè)中的地位和模式 1.培訓(xùn)與教育、發(fā)展的關(guān)系 從人力資源的角度：

培訓(xùn)、教育、發(fā)展都關(guān)注員工知識、技能及態(tài)度的提升

2.培訓(xùn)的常見誤區(qū) 培訓(xùn)不能產(chǎn)生利潤 培訓(xùn)效果不能立竿見影 培訓(xùn)是“為人作嫁衣”

培訓(xùn)耗時、費錢、費力，不如讓人力資源部把精力多放在招聘和“挖人”上 培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事，效果不佳，唯你是問 把培訓(xùn)等同于講課，重講不重練，缺乏績效管理 3.培訓(xùn)部門在企業(yè)中的地位 培訓(xùn)部 Training Department 培訓(xùn)發(fā)展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 學(xué)習(xí)發(fā)展部 Learning&Development Dept

企業(yè)大學(xué)：

如海爾大學(xué)、Motorola University 知識管理部門 Knowledge Management 4.培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)高層管理者應(yīng)考慮培訓(xùn)職能的意義： 別人有，我也得有？ 培訓(xùn)經(jīng)費的消費口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企業(yè)管理層與員工溝通的高效紐帶？ 傳播文化、搜集整理隱性知識的知識庫？ 幫助企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的智囊團(tuán)？ 提升企業(yè)經(jīng)營效益的助推器？ 5.培訓(xùn)的意義

企業(yè)競爭力的根本體現(xiàn)是員工素質(zhì) 知識和技能是員工素質(zhì)的重要方面 知識： ①

顯性知識 Explicit Knowledge ② 隱性知識 Tacit Knowledge 具有強(qiáng)競爭力的企業(yè)善于將員工的隱性知識迅速轉(zhuǎn)化成企業(yè)共享的知識 培訓(xùn)是這一轉(zhuǎn)化過程的有力手段

美國的統(tǒng)計：培訓(xùn)可以使經(jīng)濟(jì)效益提高可達(dá)24% 加拿大的統(tǒng)計（國家勞工教育質(zhì)量中心）：勞工素質(zhì)提高10%，可以使工廠生產(chǎn)力提高8%；而資本投入增加10%，只帶來3%的生產(chǎn)增長

培訓(xùn)，就象吃補(bǔ)品，是防患于未然；企業(yè)出了問題補(bǔ)救，便象是吃藥品，是不得已而為之。松下幸之助說：“培訓(xùn)員工很貴，但不做的話代價更貴?！?/p>

6.培訓(xùn)與企業(yè)文化

培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要部分。

淡薄的培訓(xùn)文化、發(fā)展中的培訓(xùn)文化、成熟的培訓(xùn)文化。6.1.培訓(xùn)文化淡薄的表現(xiàn) 培訓(xùn)活動與商業(yè)目標(biāo)無明確關(guān)系 培訓(xùn)支出被當(dāng)作費用，而不是投資 培訓(xùn)工作只是培訓(xùn)部門的工作 培訓(xùn)被視為浪費時間的活動

培訓(xùn)無計劃性，想起什么做什么，且缺乏堅持

無人關(guān)心管理者以現(xiàn)有的素質(zhì)是否勝任目前工作并能滿足企業(yè)發(fā)展需要 沒人過問員工對培訓(xùn)的需求

只有少數(shù)管理者才有接受培訓(xùn)的機(jī)會 培訓(xùn)管理沒有明確的目標(biāo)和責(zé)任 培訓(xùn)內(nèi)容單調(diào)，多為知識和技術(shù)性內(nèi)容

培訓(xùn)形式死板，激發(fā)不起參與者的興趣 培訓(xùn)結(jié)束后便無人問津 6.2.發(fā)展中的培訓(xùn)文化

培訓(xùn)成為人力資源或銷售活動的重要職責(zé) 培訓(xùn)被視為勝任工作的重要途徑

培訓(xùn)有制度和計劃，并強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的系統(tǒng)性

培訓(xùn)內(nèi)容豐富，形成知識、技能、心態(tài)三位一體的結(jié)合 培訓(xùn)形式多樣，給受培訓(xùn)者更多的參與機(jī)會 重視培訓(xùn)信息的收集和整理 對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估 有更多的培訓(xùn)資源可以利用 配合人力資源規(guī)劃的需要 強(qiáng)調(diào)對培訓(xùn)需求的確認(rèn) 有明確的培訓(xùn)管理目標(biāo)和職責(zé) 多數(shù)人有機(jī)會參加在職或脫產(chǎn)培訓(xùn) 6.3.成熟的培訓(xùn)文化

培訓(xùn)與組織目標(biāo)和戰(zhàn)略相結(jié)合

培訓(xùn)工作不再只是培訓(xùn)工作者的職責(zé)，也成為部門經(jīng)理的重要職責(zé) 培訓(xùn)被視為組織發(fā)展和個人發(fā)展的有效途徑

培訓(xùn)計劃更加強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和成長性

培訓(xùn)參加者在選擇培訓(xùn)內(nèi)容、形式、時間、地點方面有很高的自由度 完備的培訓(xùn)信息系統(tǒng)得以建立并良性運作

進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)對培訓(xùn)需求的滿足和對培訓(xùn)效果的跟蹤評估 培訓(xùn)資源社會化

培訓(xùn)結(jié)果成為組織評估個人發(fā)展的重要部分 通過培訓(xùn)企業(yè)文化得以更好的發(fā)展 貫徹實施學(xué)習(xí)型組織，建立知識管理體系 7.培訓(xùn)部門的任務(wù) 促進(jìn)組織戰(zhàn)略的形成和實施 推動組織文化建設(shè) 開發(fā)完善人力資源 開發(fā)并合理利用培訓(xùn)資源 促進(jìn)組織效益提升 提高組織競爭力 8.培訓(xùn)模式 系統(tǒng)型模式、關(guān)鍵因素模式、顧問型模式、所羅門型模式、持續(xù)發(fā)展型模式、學(xué)習(xí)型組織模

式 8.1.系統(tǒng)型模式

企業(yè)中最普遍采用的模式

8.2.CEM 關(guān)鍵因素模式(Critical Events Model

8.3.顧問型模式

培訓(xùn)部門是企業(yè)“內(nèi)部市場供應(yīng)商”

8.4.所羅門型模式 因英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家所羅門在其著作中倡導(dǎo)而得名，將培訓(xùn)部門看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者。

8.5.持續(xù)發(fā)展型模式

提出了實現(xiàn)組織學(xué)習(xí)和持續(xù)發(fā)展必不可少的7個活動領(lǐng)域

1、企業(yè)管理政策

2、職責(zé)與角色要求：對象包括高層管理者、經(jīng)理人員、人力資源部門人員及員工

3、培訓(xùn)機(jī)會及需求的分析和確定

4、學(xué)習(xí)活動的參與：通過激勵和協(xié)商，而不是強(qiáng)迫

5、培訓(xùn)規(guī)劃：從培訓(xùn)預(yù)算開始的一系列政策和具體內(nèi)容

6、培訓(xùn)收益

7、培訓(xùn)目標(biāo)：目標(biāo)的確定應(yīng)滿足組織持續(xù)發(fā)展的要求，或以此為特征 8.6.學(xué)習(xí)型組織模式

由圣吉教授在其１９９０年《第五項修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐》中倡導(dǎo)(1.系統(tǒng)思考 Systems Thinking ①

注重全局、局部之間互動(2.自我超越 Personal Mastery ① 學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ) ② 第一步是建立個人愿景 ③

不斷突破愿景，實現(xiàn)新的愿景(3.改善心智模式 Mental Models ① 開放的環(huán)境和實質(zhì)貢獻(xiàn)是改善心智模式的關(guān)鍵 ② 對自己心智模式的反思 ③

對他人心智模式的探詢(4.建立共同愿景 Shared Vision ①

共同愿景應(yīng)與大部分員工的個人愿景方向一致，使共同愿景成為員工自己的愿景 ②

共同愿景所激發(fā)的力量是巨大的，孕育著無限的創(chuàng)造力(5.團(tuán)隊學(xué)習(xí)Team Learning ①

團(tuán)隊學(xué)習(xí)能夠使團(tuán)體成員很好地合作，使目標(biāo)得以實現(xiàn) ② 團(tuán)隊學(xué)習(xí)要求開放型的交流形式 8.7.學(xué)習(xí)型組織的特點

強(qiáng)調(diào)分權(quán)與授權(quán)，而不是集權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)注重學(xué)習(xí)，不斷更新，把學(xué)習(xí)當(dāng)成工作重要的一部分 領(lǐng)導(dǎo)者成為企業(yè)的設(shè)計師和教師

個人學(xué)習(xí)對組織發(fā)展的重要影響得到認(rèn)可 員工之間的相互影響和反饋促進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)

鼓勵創(chuàng)新及個人成長與發(fā)展，并允許失敗，同時努力培養(yǎng)責(zé)任感 8.8.學(xué)習(xí)型組織實例--知識企業(yè)

知識主管(學(xué)習(xí)主管、智力資本主管、智力資產(chǎn)主管 ：

企業(yè)知識應(yīng)運和技術(shù)戰(zhàn)略的組織者、代言人。他不一定是公司中對所有技術(shù)最了解的人，但他能夠通過向最佳技術(shù)人員咨詢而迅速知道什么是最主要的，然后在整個公司的背景下作出判斷。知識管理是包括信息管理、技術(shù)開發(fā)、員工教育培訓(xùn)和市場分析等在內(nèi)的綜合管理?？煽诳蓸?、通用電氣等公司已設(shè)立這樣的職位。

8.9.知識企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)—層次型組織結(jié)構(gòu)

最上一層為項目小組層：項目小組從事知識創(chuàng)造的活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、工藝流程設(shè)計等，成員是從經(jīng)營管理層中不同部門選拔出來的，直到完成小組任務(wù)

中間的一層為經(jīng)營管理層：執(zhí)行企業(yè)日程管理工作，為行政式組織結(jié)構(gòu) 最底層為知識庫層：不是組織實體，而以文本、數(shù)據(jù)的形式存儲于計算機(jī)中，或體現(xiàn)在公司遠(yuǎn)景和組織文化之中。是上兩個層次創(chuàng)造的知識分類整理后的結(jié)果

8.10.知識庫系統(tǒng) 知識庫

(1.有關(guān)企業(yè)各種信息的電子數(shù)據(jù)庫(2.人力資源情況索引(3.企業(yè)內(nèi)外學(xué)習(xí)資源索引(4.員工相互學(xué)習(xí)、交流工具 傳輸網(wǎng)絡(luò) 運用系統(tǒng)

單元二.系統(tǒng)型培訓(xùn)體系的構(gòu)成概述 培訓(xùn)體系的構(gòu)成

1.培訓(xùn)的組織管理 負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)企業(yè)整體培訓(xùn)工作的部門或崗位，常隸屬于人力資源部 2.培訓(xùn)需求管理

需求提出和申報 需求分析 需求確認(rèn) 編制培訓(xùn)計劃

3.培訓(xùn)實施、反饋管理 課程設(shè)置

講師培訓(xùn)與選擇 培訓(xùn)教材的選用、編寫 評估、反饋的方法及實施

4.培訓(xùn)后勤保證

通常由行政辦公或后勤部門負(fù)責(zé) 場所確定和布置 設(shè)備、器材準(zhǔn)備 資料購買、印刷和裝訂 交通保障 食宿保障

休息場所保障，等 單元三.培訓(xùn)需求分析

需求分析的任務(wù)、需求分析的四個層次、需求信息的來源、了解需求的方法、需求確認(rèn)

1.培訓(xùn)需求分析的任務(wù) 回答如下問題: 為什么要采用培訓(xùn)方式? 誰需要培訓(xùn)? 需要什么培訓(xùn)? 培訓(xùn)的時機(jī)與長度? 培訓(xùn)的成本? 培訓(xùn)的方式? 培訓(xùn)的地點? 2.需求分析的四個層次

個人層次、職務(wù)層次、組織層次、戰(zhàn)略層次(1.個人層次需求分析

部門經(jīng)理通過與員工簽定績效協(xié)議(包含個人發(fā)展計劃 共同確定員工個人的培訓(xùn)需求 部門經(jīng)理匯總本部門員工的培訓(xùn)需求

培訓(xùn)部門匯總所有部門的結(jié)果總結(jié)普遍需求與個別需求 普遍需求可能會代表一部分組織需求(2.職務(wù)層次需求分析

“崗位(職位 說明”一般只是對崗位要求的最低標(biāo)準(zhǔn), 對知識、技能和態(tài)度的描述不具體 變化中的崗位要求引發(fā)職務(wù)層次的培訓(xùn)需求

(3.組織層次需求分析

通過對組織的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確找出組織存在的問題，并確定培訓(xùn)是否是解決這類問題的有效方法

(4.戰(zhàn)略層次需求分析 對培訓(xùn)需求的未來分析

組織可能出現(xiàn)的變革引起關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（CBI）及優(yōu)先關(guān)注的改變 人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)變化趨勢 員工滿意度跟蹤

4.了解需求的方法 面談、訪問 問卷

數(shù)據(jù)、資料（績效協(xié)議、外部信息等）分析 觀察（較適合于生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員）

5.需求確認(rèn) 通過主題會議確認(rèn) ①

普遍培訓(xùn)需求 ② 個別培訓(xùn)需求 ③ 短期培訓(xùn)需求 ④ 長期培訓(xùn)需求 ⑤

目前培訓(xùn)需求 ⑥ 未來培訓(xùn)需求 單元四.培訓(xùn)計劃的制定 1.計劃的分類與內(nèi)容 供應(yīng)為先計劃、部門培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)支援計劃 1.1.供應(yīng)為先計劃

由培訓(xùn)部門根據(jù)需求分析制定出的培訓(xùn)計劃，常為計劃 培訓(xùn)類別、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)時間、講師來源 培訓(xùn)費用分?jǐn)偡绞?目標(biāo)學(xué)員及理想人數(shù) 1.2.部門培訓(xùn)計劃

部門根據(jù)自身情況制定的培訓(xùn)計劃，常為計劃 1.3.培訓(xùn)支援計劃

由培訓(xùn)部門制定，目的是配合部門培訓(xùn)計劃的貫徹實施 具有靈活機(jī)動性 2.計劃制定的原則 以培訓(xùn)需求為依據(jù) 以企業(yè)發(fā)展計劃為依據(jù) 以各部門的工作計劃為依據(jù) 以可以掌控的資源為依據(jù) 3.計劃制定的步驟 需求調(diào)查 分析數(shù)據(jù)

制定培訓(xùn)解決方案 培訓(xùn)計劃的溝通與確認(rèn) 4.計劃確定的常用方式 培訓(xùn)計劃會議 部門經(jīng)理溝通 領(lǐng)導(dǎo)決策

5.計劃的實施控制 時間調(diào)整

培訓(xùn)需求偏差糾正

在預(yù)算范圍內(nèi)增加新培訓(xùn)項目 培訓(xùn)部門與各部門的溝通 員工培訓(xùn)記錄 6.員工培訓(xùn)記錄

培訓(xùn)記錄可作為職員升遷的參考資料之一

員工人手一本培訓(xùn)記錄手冊，記載加入公司以來參加過的培訓(xùn)課 培訓(xùn)部門按月輸入職員上課資料，編印給部門經(jīng)理

員工將自己參加外部培訓(xùn)通知培訓(xùn)部門備案 單元五.培訓(xùn)課程的設(shè)置 1.培訓(xùn)內(nèi)容的五個層次 初級層面

1、知識培訓(xùn)（產(chǎn)品、業(yè)務(wù)）

2、技能培訓(xùn)（溝通、管理）

3、心態(tài)培訓(xùn)（應(yīng)對壓力）深度層面

4、思維、觀念轉(zhuǎn)換培訓(xùn)（成功者的7個習(xí)慣）

5、潛能開發(fā)培訓(xùn)（NLP、戶外拓展訓(xùn)練）2.培訓(xùn)分類 崗前（導(dǎo)向）培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃 2.1.崗前（導(dǎo)向）培訓(xùn)

企業(yè)歷史、文化：企業(yè)目標(biāo)、使命、管理哲學(xué)和價值觀 組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品/服務(wù)、市場 競爭優(yōu)勢

企業(yè)政策與行為規(guī)范 人力資源政策與法律文件 日常事務(wù)流程 本部門業(yè)務(wù)知識 職務(wù)說明 績效協(xié)議簽定 3.培訓(xùn)方式 課堂培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)、自學(xué)、在線（遠(yuǎn)程）培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練課程的設(shè)計

制定培訓(xùn)目標(biāo)

選擇課程設(shè)計者或提供者 規(guī)劃教學(xué)和培訓(xùn)形式 設(shè)計、制作培訓(xùn)教材

4.培訓(xùn)

準(zhǔn)備其它培訓(xùn)資料 5.培訓(xùn)目標(biāo)

一個明確的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)包括：

1、行動：培訓(xùn)后學(xué)員能做到什么

2、條件：在實際工作中運用培訓(xùn)中所學(xué)時，學(xué)員可能會遇到哪些限制

3、標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)員在培訓(xùn)后可被接受的數(shù)量和質(zhì)量表現(xiàn) 6.培訓(xùn)設(shè)計者或提供者的選擇

企業(yè)自己設(shè)計還是外購培訓(xùn)，應(yīng)考慮： 預(yù)算

培訓(xùn)的重要與緊迫程度 將接受培訓(xùn)的人員數(shù)量 培訓(xùn)的頻繁程度 現(xiàn)成培訓(xùn)材料的適用性 設(shè)計資源

7.培訓(xùn)外購的注意事項 看培訓(xùn)計劃內(nèi)容 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)重點

每項內(nèi)容的培訓(xùn)形式

講師資質(zhì)

專業(yè)知識與從業(yè)經(jīng)歷，對企業(yè)問題和需求的敏感度 溝通、啟發(fā)、綜合、控制能力 培訓(xùn)前給抽樣溝通的學(xué)員的印象 評估與跟蹤方法 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)/講師口碑 8.培訓(xùn)教程一般格式

培訓(xùn)課題：_________________________ 培訓(xùn)長度： 目標(biāo)學(xué)員： 培訓(xùn)目標(biāo)： 培訓(xùn)前準(zhǔn)備：

9.培訓(xùn)形式 講授 討論 問答 案例

視聽內(nèi)容 角色扮演 操作實踐

游戲及戶內(nèi)外活動 10.培訓(xùn)課程的維護(hù)與改善

由培訓(xùn)部搜集有關(guān)回饋與設(shè)計者和講師研究

定期由培訓(xùn)設(shè)計者或該課程培訓(xùn)專家修訂課程內(nèi)容與形式 修改后記錄在案

單元六.培訓(xùn)實施與后勤

培訓(xùn)培訓(xùn)師、試點培訓(xùn)、培訓(xùn)資源落實、培訓(xùn)實施要點、后勤準(zhǔn)備工作清單 1.培訓(xùn)培訓(xùn)師 1.1.培訓(xùn)師應(yīng)具備的理論知識 成人學(xué)習(xí)的特點 培訓(xùn)與教育的關(guān)系和區(qū)別 對培訓(xùn)師的基本要求 不同學(xué)習(xí)方式的效果比較 培訓(xùn)可采取的不同方式

1.2.培訓(xùn)課程的設(shè)計思路和方法 開放式與封閉式設(shè)計思路 培訓(xùn)課程設(shè)計方法

1.3.培訓(xùn)師應(yīng)具備的意識和技能 不同的溝通風(fēng)格傾向 培訓(xùn)師的自我定位 培訓(xùn)師儀表 培訓(xùn)場地及設(shè)施 商務(wù)講演技巧 提問技巧

答疑、處理異議技巧 鼓勵參與技巧 活動指引技巧 培訓(xùn)過程控制技巧 培訓(xùn)設(shè)備使用技巧 傾聽與觀察 反饋技巧 2.試點培訓(xùn)

如有可能，應(yīng)邀請培訓(xùn)專家和目標(biāo)受訓(xùn)者做試點培訓(xùn)：

發(fā)現(xiàn)問題和弱點 調(diào)整時間分配 發(fā)現(xiàn)學(xué)員的接受情況 積累經(jīng)驗 3.培訓(xùn)資源落實 培訓(xùn)計劃

--學(xué)員、培訓(xùn)設(shè)施、講師 培訓(xùn)輔助設(shè)備、用具及教學(xué)材料 財務(wù)預(yù)算與費用分?jǐn)?4.培訓(xùn)實施要點 目標(biāo)學(xué)員的選擇 培訓(xùn)通知 培訓(xùn)的環(huán)境準(zhǔn)備 培訓(xùn)師培訓(xùn)技巧 培訓(xùn)結(jié)束與評估 5.后勤準(zhǔn)備工作清單 培訓(xùn)地點

房間和座位的安排 茶點和膳食

旅行

教材印刷與保管 參加人員需用物品 視聽教具和其它設(shè)備 單元七.培訓(xùn)評估與反饋

評估反饋的意義、培訓(xùn)效果體現(xiàn)、培訓(xùn)前評估、培訓(xùn)中評估、培訓(xùn)后評估、四層面評估模式、評估信息的收集、培訓(xùn)跟進(jìn)

1.評估反饋的意義

有助于管理者對培訓(xùn)項目的有效性作出決策 對影響培訓(xùn)有效性的方方面面加以完善

對培訓(xùn)心得的交流，使培訓(xùn)資源得到更廣泛的推廣和共享 對培訓(xùn)進(jìn)行全程控制，及時糾偏改善 2.培訓(xùn)效果體現(xiàn) 促進(jìn)商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn) 成本減少 質(zhì)量提高

達(dá)到某一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 顧客滿意度提高 員工滿意度提高

員工適應(yīng)變化的能力更強(qiáng) 工作效率提高 3.培訓(xùn)前評估 培訓(xùn)需求整體評估

培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估 培訓(xùn)對象工作成效及行為評估 培訓(xùn)計劃評估 4.培訓(xùn)中評估 組織準(zhǔn)備工作評估 學(xué)員參與情況評估 內(nèi)容和形式評估 對講師的評估 后勤管理評估 5.培訓(xùn)后評估 目標(biāo)達(dá)成情況評估 效果效益綜合評估 培訓(xùn)部門績效評估 培訓(xùn)綜合評估 6.四層面評估模式

柯克帕特里克四層面評估模式(Kirkpatrick Model 反映層面、習(xí)得層面、行為層面、績效層面 6.1.一級評估—反映

培訓(xùn)后的即時評估：培訓(xùn)評估表

學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)條件、講師等做評價，更多反映學(xué)員對該培訓(xùn)的心理反應(yīng)

反映課程吸引力程度，但對培訓(xùn)實際效果的反映不強(qiáng) 6.2.二級評估—習(xí)得

適用理論及硬性技能培訓(xùn)：考試測評 不反映學(xué)員對該培訓(xùn)的態(tài)度 在一定程度上反映培訓(xùn)實際效果 二級評估方法示例

方法一： 上課前測驗，下課前測驗同一份題目，看兩者間的成績差異。方法二： 下課后三個月向?qū)W員發(fā)出問卷，看他們是否學(xué)以致用。方法三： 下課后三個月召開會議，讓學(xué)員分別說出應(yīng)用上的心得。6.3.三級評估—行為表現(xiàn)

反映學(xué)員在工作表現(xiàn)上有何積極變化 對培訓(xùn)內(nèi)容的改善有幫助 三級評估方法示例

方法一： 下課后三個月發(fā)問卷給學(xué)員的上司，讓他們填寫下屬學(xué)以致用的成績。方法二： 下課后三個月拜訪每一位學(xué)員的上司，和他們談學(xué)員學(xué)以致用的成績。方法三： 下課前指派項目，要求三個月呈交，讓導(dǎo)師與管理層批閱。

6.4.四級評估—績效

反映培訓(xùn)為組織帶來的效益及影響 最能體現(xiàn)培訓(xùn)效果

需要業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門的積極配合 7.評估信息的收集

資料收集：有關(guān)部門培訓(xùn)的檔案材料 觀察收集 面談收集 問卷收集 8.培訓(xùn)跟進(jìn)

是三級和四級評估的體現(xiàn) 意義： 完善培訓(xùn)評估 評價培訓(xùn)綜合效益 增強(qiáng)培訓(xùn)效果 保持員工培訓(xùn)積極性

保障培訓(xùn)良性發(fā)展循環(huán) 單元八.培訓(xùn)管理與案例

企業(yè)培訓(xùn)政策和制度、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)溝通、培訓(xùn)管理的其它方面、典型案例 1.企業(yè)培訓(xùn)政策和制度

培訓(xùn)參與制度、培訓(xùn)服務(wù)制度、崗前職前培訓(xùn)制度、培訓(xùn)考核評估制度、獎懲制度

1.1.員工參與制度 員工參與制度示例

每人每年規(guī)定不少于若干小時學(xué)習(xí)

（2）可按不同職級或部門劃分三四種不同的數(shù)字（3）可按公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度每年調(diào)整（4）可制定每人每年培訓(xùn)最高資助費用

（5）有些公司每年指定工資的一個百分比作為培訓(xùn)費用

（6）員工參加外訓(xùn)后，應(yīng)將所學(xué)內(nèi)容與同事分享，評價培訓(xùn)項目的質(zhì)量和培訓(xùn)人員水平。

1.2.經(jīng)理參與制度 經(jīng)理參與制度示例

（1）每一位經(jīng)理都有責(zé)任當(dāng)導(dǎo)師

（2）指定當(dāng)導(dǎo)師的時間每年不超過若干小時

（3）被邀請當(dāng)導(dǎo)師的經(jīng)理必須先參加“培訓(xùn)培訓(xùn)師”課程

（4）按每年當(dāng)導(dǎo)師的時數(shù)給與獎勵，并作為工作表現(xiàn)評估的一欄 1.3.培訓(xùn)服務(wù)制度

適用于投入較大，特別是員工帶薪離職培訓(xùn)的項目 由兩部分組成：(1.培訓(xùn)服務(wù)制度條款

員工正式參加培訓(xùn)前，要根據(jù)個人和組織需要向培訓(xùn)管理部門或部門經(jīng)理提出申請 培訓(xùn)申請批準(zhǔn)后，要履行培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約簽定手續(xù)

服務(wù)協(xié)約簽定后方可參加培訓(xùn)(2.培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款

參加培訓(xùn)的時間、地點、費用和形式等 參加申請人

參加培訓(xùn)的項目和目的

參加培訓(xùn)后要達(dá)到的技術(shù)或能力水平參加培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位 參加培訓(xùn)后若出現(xiàn)違約的補(bǔ)償 部門經(jīng)理人員的意見

參加人與培訓(xùn)批準(zhǔn)人的有效法律簽署 1.4.崗前職前培訓(xùn)制度的內(nèi)容

崗前職前培訓(xùn)制度的意義和目的 需要參加人員的界定

特殊情況不能參加培訓(xùn)的解決措施 主要責(zé)任人：部門經(jīng)理或是培訓(xùn)部門 培訓(xùn)基本要求和標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)容、時間、考核等 培訓(xùn)方法

1.5.培訓(xùn)考核評估制度(1.目的

檢驗培訓(xùn)的最終效果

為培訓(xùn)獎懲制度的確立提供依據(jù) 規(guī)范培訓(xùn)相關(guān)人員行為

(2.培訓(xùn)考核評估制度的內(nèi)容 考核評估的執(zhí)行者：培訓(xùn)部門、部門經(jīng)理或其它 考核的項目范圍 考核的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分 考核的主要方式 考核的評分標(biāo)準(zhǔn) 考核結(jié)果的簽署確認(rèn) 考核結(jié)果的備案 考核結(jié)果的證明 考核結(jié)果的使用（獎懲制度）1.6.培訓(xùn)獎懲制度 制度制定的目的 制度的執(zhí)行組織及程序 獎懲對象說明 獎懲標(biāo)準(zhǔn) 獎懲的執(zhí)行方式和方法(1.培訓(xùn)獎懲制度的內(nèi)容(2.培訓(xùn)獎勵措施 將考核成績納入個人獎金發(fā)放的崗位責(zé)任范疇 將考核成績作為升職的主要參考標(biāo)準(zhǔn)之一 設(shè)立專項培訓(xùn)先進(jìn)獎，可以是物質(zhì)獎勵，或是精神獎勵，也可以因為培訓(xùn)考核成績優(yōu)秀從而 放寬其它相關(guān)的條件要求 2.培訓(xùn)預(yù)算 確定方法 比較法：參考同行業(yè)或優(yōu)秀企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算 比例法：以銷售額、純利潤、費用總額、工資總額等為基數(shù) 人均法 推算法：根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)的歷史數(shù)據(jù) 需求匯總法：根據(jù)需求確定的培訓(xùn)項目費用加總求和 3.培訓(xùn)溝通 培訓(xùn)主題會議：由培訓(xùn)部門組織，由決策者、部門經(jīng)理、員工代表參加 培

訓(xùn)需求 培訓(xùn)評估 培訓(xùn)信息發(fā)布 培訓(xùn)效果交流 4.培訓(xùn)管理的其它方面 培訓(xùn)經(jīng)費管理 培訓(xùn)檔案管理 個人、部門、企業(yè)培訓(xùn)記錄 培訓(xùn)資料庫 培訓(xùn)信息系統(tǒng)：在線培訓(xùn) 內(nèi)部與外部培訓(xùn)資源的整合

5.典型案例 通用電氣(GE的培訓(xùn)、摩托羅拉的培訓(xùn)、惠普的培訓(xùn)、西門子的五級管理培訓(xùn)、松下的培 訓(xùn)組織、BP 的導(dǎo)向培訓(xùn)、海爾的培訓(xùn) 5.1.通用電氣(GE的培訓(xùn) 的培訓(xùn) 通用電氣 以有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工為培訓(xùn)對象 培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重影響企業(yè)發(fā)展和未來的課題，如：領(lǐng)導(dǎo)力，變革，質(zhì)量，電子商務(wù)等 高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常親自授課或參與討論 是來自各國 GE 管理者的溝通論壇 參考

004km.cn/career/training 5.2.摩托羅拉的培訓(xùn) 培訓(xùn)滲透到各種員工層次，每年平均至少 40 小時的培訓(xùn)要求 部門經(jīng)理具有的培訓(xùn)職能是對其績效考核的重要方面 摩托羅拉大學(xué)不僅是課程設(shè)置千姿百態(tài)，知識、技能、文化、態(tài)度培訓(xùn)面面俱到的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，更是企業(yè)的戰(zhàn)略部門 大大提高了員工滿意度，但成本風(fēng)險較大 摩托羅拉大學(xué)的組織結(jié)構(gòu) 客戶代表部：培訓(xùn)需求分析，提出培訓(xùn)方案 課程設(shè)計部：采購、設(shè)計、開發(fā)、改編、翻譯培訓(xùn)課程 課程運作管理部：講師認(rèn)證與管理，培訓(xùn)實施，核心項目管理 信息中心：課程安排，信息發(fā)布，培訓(xùn)記錄，評估結(jié)果分析與管理 5.3.惠普的培訓(xùn) 注重職業(yè)生涯規(guī)劃 培訓(xùn)針對員工成長的四個階段： 自我約束：職業(yè)道德 自我管理：專業(yè)技能 自我激勵：團(tuán)隊精神 自我學(xué)習(xí)：隨時隨地學(xué)習(xí)5.4.西門子的五級管理培訓(xùn) 對象：具有管理潛能的員工 目的：提高參與者的自我管理能力和團(tuán)隊建設(shè)能力 內(nèi)容：企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、令客戶滿意、團(tuán)隊協(xié)調(diào)(1.第五級別：管理理論教程(2.第四級別：基礎(chǔ)管理教程 對象：具有較高潛力的初級管理人員 目的：為初級管理做準(zhǔn)備 內(nèi)容：綜合項目的完成、質(zhì)量、生產(chǎn)效率管理、財務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)、團(tuán)隊行為、有效溝通、網(wǎng)絡(luò)化(3.第三級別：高級管理教程 對象：負(fù)責(zé)核心流程或多項職能的管理人員 目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能 內(nèi)容：公司管理方法、業(yè)務(wù)拓展及市場發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)革新管理、西門子全球機(jī)構(gòu)、多元文

化間的交流、變革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感(4.第二級別：總體管理教程 對象：符合下列條件之一者： 管理業(yè)務(wù)或項目并對其業(yè)績?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者 負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的服務(wù)者 至少負(fù)責(zé)兩個職能部門者 在某些產(chǎn)品、服務(wù)方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員 二級教程目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)力 內(nèi)容：企業(yè)價值、前景與公司的業(yè)績之間的相互關(guān)系、高級戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識管理、識別 全球趨勢、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球合作(5.第一級教程：西門子執(zhí)行教程 對象：已經(jīng)或有可能擔(dān)任重要職位的管理人員 目的：提高領(lǐng)導(dǎo)力 內(nèi)容：根據(jù)需要靈活安排 5.5.松下的培訓(xùn)組織 中央社員研修所：培訓(xùn)主任、課長、部長 制造技術(shù)研修所：培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人 營業(yè)研修所：培訓(xùn)銷售人員和營業(yè)管理人員 海外研修所：培訓(xùn)企業(yè)國外工作人員和國內(nèi)外貿(mào)人員 四個地區(qū)社員研修所：培訓(xùn)該地區(qū)工作人員(1.8 個研修所：(2.1 個高等職業(yè)學(xué)校：培訓(xùn)新進(jìn)青年員工 5.6.時間 BP 的導(dǎo)向培訓(xùn) 新進(jìn)員工的“四個 8” ： HR 幫助熟悉環(huán)境、入職手 續(xù)、企業(yè)介紹書面材料 收集員工感受、反饋部 門主管 監(jiān)督導(dǎo)向進(jìn)程、檢查導(dǎo) 向報告、績效合約存檔 部門主管 介紹導(dǎo)向階段、幫助安排工 作空間、指定伙伴 職務(wù)及任務(wù)說明、部門成員 介紹、績效考核標(biāo)準(zhǔn) 檢驗員工對業(yè)務(wù)的理解，每 月底做表現(xiàn)反饋、簽定績效 合約 3 個月后非正式評估、與員 工談個人發(fā)展計劃、個月 6 后正式評估 指點、答疑、引領(lǐng)、社交 準(zhǔn)備績效合 約 按合約工作、完成個人發(fā) 展計劃 伙伴 員工本人 頭 8 個小時 頭8天 頭8周 頭 8 個月 檢查跟蹤記錄、收集員 工感受、反饋部門主 管、績效評估存檔 5.7.海爾的培訓(xùn) 以 GE 為楷模，建立海爾大學(xué) 案例式培訓(xùn)： 以實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（好的和差的）立即在現(xiàn)場剖析，統(tǒng)一行為、觀念、技能 提煉后發(fā)表推廣 個人生涯培訓(xùn)： 輪崗、實戰(zhàn)

第四篇：建立企業(yè)培訓(xùn)體系實際案例

高科技公司建立企業(yè)培訓(xùn)體系

編者按：不少企業(yè)的人力資源部門向本報反映，他們企業(yè)的培訓(xùn)工作沒起到多大的實際作用，“沒多大效果”，但又不知道到底在培訓(xùn)過程中出了什么問題。因此希望看到關(guān)于企業(yè)培訓(xùn)病例診斷方面的實際案例。

老劉其人

本期邀請的“醫(yī)生”是西安福特資訊有限公司（以下簡稱FTF培訓(xùn)公司）的老劉，老劉其實不老，今年36歲，搞這一行已經(jīng)十多年了，此前在西北某大學(xué)傳道授惑，典型的西北硬漢。老劉有很多夢想，這從他的名字就可以看出來：立戶。問他要立什么門戶，他說家庭的門戶是立起來了，還有很多門戶要立呢！最重要的就是，要在企業(yè)的培訓(xùn)界立起一個門戶。

他所說的這個門戶就是他鼓搗了一個叫“FTF培訓(xùn)體系”和“FTF Wise在線培訓(xùn)平臺軟件”的勞什子。逢人就遞名片，一定要訪問他那個3W的網(wǎng)。他本人就四季半夜三更地在網(wǎng)上掛著。夜深人靜的時候，他從遙遠(yuǎn)的大西北發(fā)一心懷鬼胎的笑臉過來：我這樣通宵達(dá)旦的工作，還不是為了立個門戶，有我老劉一個門面啊。問他為什么這么精神，他說：只告訴你啊，我的秘訣就是每天晚上一杯牛奶。

第一幕：出診

老劉：今天我給大家講述的是我給一家高科技看病的經(jīng)歷。

那天我正在公司的總部簽發(fā)文件，忽然闖進(jìn)來一個衣著光鮮的人，大喊“救命”。我一看就知道是一個病得不清的人，穿著這么光鮮的衣服還喊救命？

來人名叫高科技集團(tuán)公司，原來不是他本人得了病，而是他的企業(yè)培訓(xùn)得了病，需要我親自走一趟。

救人于水火是我的天職，我立即啟程跟隨來人到了公司。通過交談，得知高科技集團(tuán)公司成立于1996年，股東包括民營、國有、外資等，是一家綜合性的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、制藥、電子和軟件等行業(yè)，共有五個全資子公司、三個控制子公司，集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)圖為：

第二幕：會診

趕到公司一看，天那，可真是病得不輕，經(jīng)過幾次會診，使出望聞問切等祖?zhèn)魇炙?，我初步搞清了高科技公司的病因?/p>

簡明地給大家說，有如下一些沉疴：

(1)培訓(xùn)需求分析工作基礎(chǔ)較差。從公司成立以來，除了做過一些培訓(xùn)調(diào)查以外，幾乎

沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析工作，各個子公司在進(jìn)行培訓(xùn)時，隨意性較大，各自為政，幾乎多數(shù)的培訓(xùn)是根據(jù)臨時安排進(jìn)行，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。在FTF培訓(xùn)公司進(jìn)行調(diào)查的過程，要取得以前有關(guān)培訓(xùn)工作開展方面的數(shù)據(jù)相對比較困難，所以，只能根據(jù)大家的調(diào)查結(jié)果來分析。

在培訓(xùn)需求方面的主要表現(xiàn)為：

a)各個子公司的領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的認(rèn)知程度不同，有人認(rèn)為應(yīng)該堅持進(jìn)行培訓(xùn)，有人認(rèn)為需要的時候培訓(xùn)，而有人認(rèn)為被培訓(xùn)員工的流失是企業(yè)的損失，還有人認(rèn)為培訓(xùn)應(yīng)該常年進(jìn)行；前三者認(rèn)為培訓(xùn)需求企業(yè)最清楚，最后認(rèn)為培訓(xùn)需求分析應(yīng)該系統(tǒng)進(jìn)行。

b)由于決策層對培訓(xùn)的認(rèn)識不同，所以在看待培訓(xùn)需求分析問題上的分析比較大，多數(shù)人依照自己的判斷向HR部門提出要求，然后進(jìn)行培訓(xùn)。

c)培訓(xùn)需求工作沒有專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行。由于沒有專業(yè)化的培訓(xùn)需求分析技術(shù)人員，所以在進(jìn)行相關(guān)工作時，隨意性相對較大，特別體現(xiàn)在，培訓(xùn)培訓(xùn)計劃和企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀結(jié)合較為松散。

(2)培訓(xùn)管理工作各自為政，比較混亂。由于集團(tuán)公司沒有統(tǒng)一的管理，所以培訓(xùn)管理工作沒有秩序。具體表現(xiàn)為：

a)集團(tuán)公司的決策層由于一直關(guān)注企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營，把培訓(xùn)的管理權(quán)利下放到所有的子公司，而子公司的總經(jīng)理在培訓(xùn)方面的管理理念相差較大。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有三個子公司的總經(jīng)理認(rèn)為如果話費太大的費用來培訓(xùn)，員工流失將會給企業(yè)帶來損失，有替人做嫁衣的感覺；兩個子公司的總經(jīng)理認(rèn)為，招聘來的員工應(yīng)該基本上就能夠符合公司的要求；有四個子公司的總經(jīng)理認(rèn)為要主要依靠公司內(nèi)部的培訓(xùn)力量等等。

b)培訓(xùn)管理制度不健全。僅有少數(shù)幾個和培訓(xùn)相關(guān)的制度，例如“員工入職培訓(xùn)規(guī)定”、“技術(shù)人員培訓(xùn)規(guī)定”（資訊公司和投資公司有）等少數(shù)，而其中兩個公司完全沒有任何和培訓(xùn)相關(guān)的制度；同時，制度的落實基本上形同虛設(shè)。

c)同時讓我們感到不安的是，我們對管理人員進(jìn)行抽樣調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，78%的管理人員人培訓(xùn)應(yīng)該是人力資源部門的事情，沒有意識到，自己就是培訓(xùn)的第一負(fù)責(zé)人。

(3)培訓(xùn)課程數(shù)據(jù)庫沒有提上正式日程。

a)可用于培訓(xùn)的資料管理混亂。包括一些零散的VCD、管理類書籍，集團(tuán)公司的各個子公司沒有統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃和管理，更沒有進(jìn)行歸類和整理，這些資料僅僅被少數(shù)人保管，利用率極低。

b)知識管理的概念淡薄。知識管理，通俗來說，就是充分挖掘員工的聰明才智，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營，表現(xiàn)在培訓(xùn)方面，就是充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)資源，包括講師資源、技能資源、管理資源等等，但是，這個方面，對于高科技集團(tuán)來說，基本上還是空白。

c)課程數(shù)據(jù)庫建設(shè)基本為空白。課程數(shù)據(jù)庫實際上就是企業(yè)需要持續(xù)的積累自己的培訓(xùn)課程體系，可以根據(jù)企業(yè)需要進(jìn)行分類，以不同的形式和方式進(jìn)行積累，這是企業(yè)培訓(xùn)走上正規(guī)的必由之路，高科技集團(tuán)在這個方面事實上從來沒有列入過計劃。

(4)培訓(xùn)實施各自為政，沒有體現(xiàn)集團(tuán)公司的規(guī)模效應(yīng)。培訓(xùn)實施，是培訓(xùn)目標(biāo)能否得以實現(xiàn)的關(guān)鍵，F(xiàn)TF培訓(xùn)公司

a)培訓(xùn)實施，是企業(yè)培訓(xùn)當(dāng)中投入費用最多方面之一，重復(fù)的、低效率的培訓(xùn)實施和組織，是降低培訓(xùn)投入效益的根本性原因。高科技集團(tuán)的培訓(xùn)實施，基本上是各自為政，沒有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和組織，從而整體上降低了培訓(xùn)投入的效益。

b)培訓(xùn)形式單調(diào)，是FTF培訓(xùn)公司在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的又一個問題。課堂培訓(xùn)、外派培訓(xùn)是高科技集團(tuán)主要的培訓(xùn)方式，其他形式靈活的培訓(xùn)幾乎沒有；同時，高科技集團(tuán)全面實施了完善的網(wǎng)絡(luò)措施，但是，在培訓(xùn)方面的應(yīng)用幾乎是空白。

c)培訓(xùn)實施管理制度薄弱。合理科學(xué)的培訓(xùn)實施管理系統(tǒng)，能夠最大限度地使得培訓(xùn)組織高效、科學(xué)，提高培訓(xùn)投入的效益，包括培訓(xùn)資源、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)組織、培訓(xùn)實施等方面。

(5)培訓(xùn)評估工作基礎(chǔ)較差。培訓(xùn)評估工作，是企業(yè)培訓(xùn)中的核心工作之一，四級培訓(xùn)評估，是國際上規(guī)范的培訓(xùn)評估做法（多數(shù)公司僅需要做到三級）。在FTF公司對高科技集團(tuán)進(jìn)行調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，由于培訓(xùn)觀念上的差異，造成高科技集團(tuán)在培訓(xùn)評估方面存在較大的問題，主要表現(xiàn)在：

a)沒有建立系統(tǒng)的培訓(xùn)評估系統(tǒng)。三級培訓(xùn)評估工作中，能夠做到的，僅僅是部分培訓(xùn)能夠做到二級培訓(xùn)，即培訓(xùn)后的測試，而對課程的評估（一級評估）和培訓(xùn)后技能的改進(jìn)和提高跟蹤（三級評估）基本上是空白。

b)培訓(xùn)管理人員評估理念不到位。培訓(xùn)評估工作是一項系統(tǒng)性和連續(xù)性要求很高的工作，如果工作責(zé)任心稍差，這項工作的效果就可能受到影響，而高科技集團(tuán)公司的所有HR部門，均沒有在這個方面進(jìn)行相關(guān)的深入工作。

c)培訓(xùn)對于員工來說，如果沒有和個人的績效和薪酬掛鉤，同樣會對培訓(xùn)效果有極大的影響，畢竟按照心理學(xué)家的思想來說，人的惰性是天生的。FTF培訓(xùn)公司在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，高科技集團(tuán)的培訓(xùn)工作是獨立的，沒有和績效和薪酬建立相應(yīng)的關(guān)系。

d)由于以上的原因，高科技集團(tuán)也沒有建立“基于培訓(xùn)的管理者職務(wù)升遷制度”，這是通過培訓(xùn)建立企業(yè)管理第二梯隊的有效手段。

第三幕：處方

老劉：看病真是一件十分復(fù)雜的事情，尤其是給這樣的企業(yè)看病。哎，羅里羅嗦地說了這么大一通，現(xiàn)在，我立戶終于要給病人開處方了?。ㄩL舒一口氣）

根據(jù)FTF培訓(xùn)公司和項目組成員的調(diào)查結(jié)果，在進(jìn)行認(rèn)真分析和深入研究的基礎(chǔ)上，同時，根據(jù)ISO10015（質(zhì)量管理——培訓(xùn)指南，我國國家標(biāo)準(zhǔn)編號為GB/T－19025[2001]），同時，根據(jù)福特資訊公司的“FTF培訓(xùn)體系”，并經(jīng)過幾次和集團(tuán)公司決策層的溝通和商議，我們設(shè)計了高科技集團(tuán)基本的培訓(xùn)體系構(gòu)成。

但是，在實施過程中存在這么幾個方面的問題：

1.體系的動態(tài)性較大，因而實施起來給培訓(xùn)管理人員增加大工作量較大，這樣會影響相關(guān)工作人員的工作積極性，而事實上企業(yè)培訓(xùn)工作是一個相對穩(wěn)定、變化緩和的管理工作；

2.由于ISO10015當(dāng)中并沒有提到建立企業(yè)培訓(xùn)課程數(shù)據(jù)庫的問題，而FTF培訓(xùn)公司在給客戶服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)，事實上，企業(yè)要解決培訓(xùn)問題，必須解決培訓(xùn)課程數(shù)據(jù)庫的問題；

3.同時，在培訓(xùn)評估工作中，ISO10015并沒有提到培訓(xùn)和績效與薪酬之間的關(guān)系，而在學(xué)習(xí)方面，人的惰性是我們不可以忽視的一個重要因素。

所以，我們認(rèn)真分析了高科技集團(tuán)的實際情況以及培訓(xùn)管理人員和企業(yè)管理人員的素質(zhì)情況，結(jié)合FTF培訓(xùn)公司幾年來總結(jié)合開發(fā)的“FTF培訓(xùn)體系”，在ISO10015的基礎(chǔ)上，增加了“培訓(xùn)課程數(shù)據(jù)庫”一個大的內(nèi)容。在后面的工作中，事實證明我們這樣的做法滿足了客戶的需要，也是的培訓(xùn)體系的建立有了切實可行的實施方案。

高科技集團(tuán)的培訓(xùn)體系的詳細(xì)過程，我們將在以后的文章中，通過實際的案例，給大家做詳細(xì)的分解和說明。

高科技集團(tuán)的培訓(xùn)體系的詳細(xì)過程，我們將在以后的文章中，通過實際的案例，給大家做詳細(xì)的分解和說明。

第四幕：服藥

老劉：我立戶與一般的醫(yī)生不同，一般的醫(yī)生開完處方就了事，我呢，還要監(jiān)督完病人服完藥才能離開。下面就是讓病人服藥的日程安排。

根據(jù)FTF培訓(xùn)公司為高科技集團(tuán)制定的培訓(xùn)體系基本構(gòu)成，項目組制定了詳細(xì)周密的工作計劃，基本內(nèi)容為：

(1)利用5個工作日的時間，建立集團(tuán)公司的培訓(xùn)要素體系；

(2)利用3個工作日的時間設(shè)計培訓(xùn)需求分析體系；

(3)通過5個工作日，進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，并進(jìn)行培訓(xùn)需求分析；

(4)設(shè)計詳細(xì)的培訓(xùn)體系結(jié)構(gòu)，這個需要8個工作日，并制作相應(yīng)的實施和控制文件；

(5)對相關(guān)的項目之行人員和集團(tuán)各個子公司的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)體系的培訓(xùn)以便于培訓(xùn)體系的試實施，時間共計為2個工作日；

(6)正式實施高科技集團(tuán)的培訓(xùn)體系，大約需要10個工作日；

(7)培訓(xùn)體系應(yīng)用培訓(xùn)，對象為全體HR人員和管理人員，時間為2個工作日；

(8)培訓(xùn)體系進(jìn)入輔助運行階段。

由于前期的初步調(diào)查取得了良好的結(jié)果，同時，高科技集團(tuán)公司的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)個各個子公司的決策層都給予了我們工作以極大的支持，加上我們的培訓(xùn)工作，所以，項目組的所有成員，都信心倍增，紛紛表示有信心把這個項目做好。

第五篇：企業(yè)薪酬體系設(shè)計的基本思路

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 學(xué)會企業(yè)薪酬體系設(shè)計的基本思路； ● 明確薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉員工的薪酬結(jié)構(gòu)； ● 了解薪酬設(shè)計的導(dǎo)向； ● 掌握企業(yè)薪酬發(fā)放管理的技巧。

企業(yè)薪酬體系設(shè)計的基本思路

一、薪酬的認(rèn)知

1.薪酬的作用

對于企業(yè)而言，薪酬的作用是吸引并留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的人才。

從財務(wù)的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵作用；從管理學(xué)上看，薪酬是保健因素，只有其數(shù)量發(fā)生變化時才會產(chǎn)生激勵效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業(yè)的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。

所以，作為夾在員工和企業(yè)所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業(yè)薪酬設(shè)計需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對員工產(chǎn)生更大的激勵效果，進(jìn)行制造薪酬激勵性的探索。

2.不同階段企業(yè)對員工的激勵

在企業(yè)的不同階段，需要人力資源部門進(jìn)行思考探索的角度是不同的。

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)

在快速成長或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，最重要的問題是對員工進(jìn)行激勵。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數(shù)職。

發(fā)展階段的企業(yè)

對于發(fā)展階段的企業(yè)而言，對人的需求不一樣就要求企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時也需要做相應(yīng)的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業(yè)未來五年之內(nèi)需要的人才，同時進(jìn)行薪酬分配時要向這些人傾斜。

發(fā)展成熟的企業(yè)

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段時，則應(yīng)該換一個角度進(jìn)行思考，這時人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn)。因為對于成熟企業(yè)而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當(dāng)員工在企業(yè)中能夠很正常地運作、扮演其崗位職責(zé)賦予的責(zé)任時，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態(tài)之下，人力資源管理的重點或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定。否則，人員過多流失將使整個組織效率受到嚴(yán)重影響。同時，人力資源管理還應(yīng)對一個員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業(yè)未來的發(fā)展，是否是可用之才。

3.激勵性薪酬

企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，出發(fā)點應(yīng)該落在建立激勵性的薪酬體系上。

激勵的來源

激勵來源于差異化。當(dāng)員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時，激勵效果就會產(chǎn)生。因此，在設(shè)計企業(yè)薪酬體系時，應(yīng)從差異化方面入手。

差異化是強(qiáng)制性制造出來的。例如，企業(yè)在進(jìn)行薪酬評定時，被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒有絕對差別，這種員工間級別的劃分是為了制造差異化而人為地、強(qiáng)制性地劃分的，從而產(chǎn)生薪酬的激勵性。如果當(dāng)員工的固定工資成為福利性質(zhì)時，薪酬對他的激勵性就變得很小，同時他的風(fēng)險意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。

【案例】

韋爾奇的工資構(gòu)成

1998年時，在杰克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬美金、年終獎金720萬美金、股權(quán)收益2.6億。他的年終獎金和股權(quán)收益，即浮動工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵性，同時，使得他在做任何決策時，都時刻意識到自己對公司負(fù)有的責(zé)任。否則，金錢的損失額度將會非常之大。

可見，企業(yè)要想使薪酬起到有效的激勵作用，人力資源部門在進(jìn)行薪酬管理時，就應(yīng)該注重薪酬體系的變動層面。

如何增長薪酬的激勵性

企業(yè)要想增長薪酬的激勵性，需要從兩個方面入手：

第一，在個人收入層面上做出變化與動態(tài)，即使員工個人的收入變得不再固定和穩(wěn)定； 第二，在群體收入層面上做出差異。

因此，在增加薪酬的激勵性時，要有兩個重要的思路：制造個體收入的動態(tài)變化，制造群體收入的差異化。

4.員工薪酬基本結(jié)構(gòu)

企業(yè)要想建立激勵性的薪酬體系，需要從以下方面入手：

基本工資 基本工資，是薪酬體系中一個相對固定的部分，在對員工進(jìn)行招聘時起到吸引人才的主要作用。企業(yè)在制定基本工資時，不應(yīng)將基本工資制定得過低，因為企業(yè)即使有較高的浮動工資仍不能給員工以安全感。

浮動工資

浮動工資，就是在月度、季度以及薪酬體系中會發(fā)生變化的部分。浮動工資的主要作用就在于，對員工產(chǎn)生激勵性。一般來說，現(xiàn)在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動變化工資的操作。

【案例】

某企業(yè)的薪酬對員工的影響

有一位創(chuàng)業(yè)成功的老板，在最初開始創(chuàng)業(yè)時，憑借個人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼?，F(xiàn)在，他功成名就，非常富有，但是當(dāng)年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時給他們增長70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進(jìn)行這一系列提升之后，員工的工作狀態(tài)都有了質(zhì)的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優(yōu)秀員工，使整個公司充滿活力。這位老板覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。

但是，大約不足半年，該企業(yè)的老員工又恢復(fù)了提升工資福利之前的工作狀態(tài)。

由此可見，在沒有激勵性的情況下，員工的工作積極性會較大幅地降低。所以，人力資源部門在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，不應(yīng)忽視對浮動變化工資的操作，應(yīng)將重點放在激勵性的薪酬體系上。

員工福利

員工福利，是作為公司、企業(yè)的員工所能享受的相關(guān)福利。員工福利在招聘和挽留人才時，都能起到較為重要的作用。

長期激勵

長期激勵，并不只能以股權(quán)、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實行，非上市公司也可以實行長期激勵，例如使用現(xiàn)金進(jìn)行長期激勵。

企業(yè)在招聘時，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵能起到一定作用，在激勵方面也發(fā)揮了較大作用。企業(yè)需要對員工進(jìn)行挽留時，長期激勵可被視為一個“金手銬”——當(dāng)員工自己選擇離開時，需要面對一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會對去留問題更加謹(jǐn)慎。

二、水平管理 薪酬體系設(shè)計的總原則：公平且富有競爭性。

企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，需要注意兩個重要問題：內(nèi)部的公平性和外部的競爭性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標(biāo)展開的。

1.內(nèi)部的公平性

內(nèi)部公平性，就是通過內(nèi)部崗位分析，設(shè)計薪資序列，保證內(nèi)部公平性。

關(guān)注的問題

內(nèi)部的公平性主要關(guān)注的問題包括：

第一，在公司內(nèi)部，對員工的薪酬進(jìn)行分配的方法和依據(jù)原則；

第二，公司內(nèi)部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內(nèi)部經(jīng)理級別、人力財務(wù)生產(chǎn)銷售或后勤經(jīng)理誰的崗位工資更高。

對于崗位工資等問題的判斷依據(jù)，涉及到“崗位價值”的概念。

崗位價值評估

崗位價值評估是整個薪酬體系設(shè)計上的技術(shù)難點。目前，在國際或國內(nèi)，開發(fā)了大量針對崗位價值進(jìn)行評估的評價工具，但事實上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評估程序上做到一定的公平。

三個維度。具體來說，崗位價值評估有三個維度：投入、過程、產(chǎn)出。

對員工的能力要求。一般來說，一個崗位對員工的能力要求包括三個方面：知識能力，是指勝任工作所必須具備的知識技能、經(jīng)驗的總和；解決問題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至能提出創(chuàng)新解決辦法；應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力，是指該職位的行動后果對公司將會產(chǎn)生的影響程度。

要點提示

崗位對員工的能力要求一般包括： ① 知識能力； ② 解決問題的能力； ③ 應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力。

2.外部的競爭性

外部競爭性，就是通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力。也就是在同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模大致相同的一些企業(yè)中，對經(jīng)理、員工、高管等所拿到的薪酬進(jìn)行高低比較。

外部市場調(diào)研 外部市場調(diào)研是容易被一些企業(yè)忽視的問題，因為對于一部分企業(yè)而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業(yè)，外部調(diào)研也不會對其產(chǎn)生有效的幫助。但是，外部市場調(diào)研可以培養(yǎng)內(nèi)部員工的忠誠度與自豪感。

例如，華為公司在市場上的競爭優(yōu)勢無需贅言，因此，進(jìn)入這樣的公司會使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感。再如，某全球跨國公司每年進(jìn)行兩次薪酬調(diào)研，隨后企業(yè)會就調(diào)研結(jié)果與員工進(jìn)行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識到自己的薪酬在整個業(yè)界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產(chǎn)生一種自豪感。

因此，具備相應(yīng)條件的企業(yè)都應(yīng)做好外部市場調(diào)研，將有益于培養(yǎng)員工忠誠度與自豪感的信息與員工分享。

平均工資

平均工資可稱為五四分類。如圖1所示，如果黑色曲線代表一個行業(yè)的平均薪資水平，低于黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低于行業(yè)平均水平，也就將有可能喪失競爭優(yōu)勢，同時出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象。

圖1 公司與行業(yè)薪資水平對照圖

圖1是在理想狀態(tài)下繪制出的曲線圖，然而在實際情況中，該曲線一般是不光滑的，這在一定程度上體現(xiàn)出企業(yè)在薪酬分配方式制定時的指導(dǎo)思想：對于高層員工或核心骨干，會將其薪資水平保持在高于行業(yè)水平的狀態(tài)；對于替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企業(yè)，特別是競爭較為激烈的企業(yè)，基本工資大致都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎金的方式對員工進(jìn)行激勵。

3.薪酬空間 現(xiàn)代企業(yè)中，在針對崗位設(shè)計薪酬時，常涉及“薪酬空間”的概念。當(dāng)一個標(biāo)準(zhǔn)崗位的薪酬水平被確定之后，在這個水平的上下可以進(jìn)行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。

薪酬空間體現(xiàn)的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵。

一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個員工的薪酬定位需要考慮其工作績效、個人能力等。

4.3P模型

3P模型是指，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，需要根據(jù)崗位確定員工的薪酬空間，根據(jù)個人能力確定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資，根據(jù)個人業(yè)績確定員工實際的收入。

考慮因素

設(shè)計薪酬體系時，需要考慮四方面的因素： 第一，崗位； 第二，個人業(yè)績； 第三，能力（資質(zhì)）； 第四，市場。

因此，一個企業(yè)的薪酬體系設(shè)計會被進(jìn)行較復(fù)雜地分類。例如：以崗位價值導(dǎo)向為主的稱為職能工資制度；以市場業(yè)績導(dǎo)向為主的稱為業(yè)績導(dǎo)向工資制度；以資質(zhì)導(dǎo)向為主的稱為技能等級工資制度；以市場導(dǎo)向為主的稱為談判公司制度，或稱年薪制。

常見生產(chǎn)型企業(yè)薪酬方案

在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該針對不同的工作性質(zhì)，設(shè)計多種薪酬方案。一般來說，生產(chǎn)制造型企業(yè)主要有五套薪酬方案：

第一，談判年薪制，如針對核心管理團(tuán)隊可以采用該工資制度；

第二，職能工資制，如針對職能部門、后期服務(wù)部門等可以采用該工作制度； 第三，業(yè)績提成制，如在一些化工企業(yè)可以采用該工資制度； 第四，計時計件制，如針對一線員工可以采用該工資制度； 第五，技能等級制，如針對技術(shù)部門可以采用該工資制度。

三、結(jié)構(gòu)管理

薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu)，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強(qiáng)；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。

1.薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的模型

一般來說，企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式主要有：高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型

薪酬來源。在以高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。特點?？冃匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工會被逐漸淘汰。例如：在保險行業(yè)、直銷行業(yè)等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業(yè)的員工一般都有非常執(zhí)著的精神，做業(yè)務(wù)時不會半途放棄。所以，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺乏積極性時，可能是系統(tǒng)或機(jī)制出現(xiàn)問題，需要從這些方面進(jìn)行解決。

優(yōu)點。高彈性的薪酬體系的優(yōu)點是，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，員工的心態(tài)完全依賴其工作業(yè)績。

缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，會導(dǎo)致員工收入波動較大，員工缺乏安全感和保障。一般來說，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。

高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型

薪酬來源。在以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。特點?；拘匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。

優(yōu)點。高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點是，員工收入波動小，給與員工較強(qiáng)的安全感。缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，缺乏激勵性，容易導(dǎo)致員工的惰性。

一般來說，當(dāng)一個企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候，應(yīng)該使用以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。

2.薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)

企業(yè)在選擇薪酬體系導(dǎo)向時，應(yīng)該對企業(yè)現(xiàn)階段的情況、需求和對未來發(fā)展方向的定位十分明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導(dǎo)向。

一般來說，企業(yè)的薪酬的組合主要有基本工資、浮動工資、福利等組成。當(dāng)企業(yè)在不同的階段時，選擇的結(jié)構(gòu)模式需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如圖所2示。

圖2 薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段報酬組合

創(chuàng)業(yè)階段

企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時，薪酬體系中的基本工資低、浮動工資高、福利低，這是一個高激勵的薪酬模式。

成長階段

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長階段時，員工的基本工資應(yīng)該具備一定的外部競爭力，即高于同行業(yè)的平均收入水平。因為在這個階段，企業(yè)員工的穩(wěn)定性是非常重要的。進(jìn)入成長階段的企業(yè)擁有一批產(chǎn)業(yè)工人——在前期創(chuàng)業(yè)時進(jìn)入企業(yè)的大批工作人員，這是該階段的企業(yè)所具有的一個很大的特點，而這批產(chǎn)業(yè)工人會成為同行競爭者的挖掘?qū)ο?。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)該保證有競爭力的基本工資，同時仍能保持高激勵的導(dǎo)向。

穩(wěn)定階段

企業(yè)處于穩(wěn)定階段的薪酬策略與創(chuàng)業(yè)階段的策略相反。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，人力資源部門在設(shè)計薪酬策略時應(yīng)重點關(guān)注員工的穩(wěn)定性，即設(shè)計出高基本工資、低浮動工資、高福利的薪酬體系。

曾有美國學(xué)者進(jìn)行研究得出：在一個成熟的企業(yè)內(nèi)部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓(xùn)員工過程中的隱形成本，新員工出現(xiàn)一些差錯時的補(bǔ)救成本等。因此，在企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，員工流失所造成的損失將是非常大的。穩(wěn)定階段的企業(yè)各項流程制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是非常清晰的，每位員工只需要專注于屬于自己的一部分固定工作內(nèi)容。同時，一個企業(yè)內(nèi)部的文化、溝通等內(nèi)容，都需要員工有一定的適應(yīng)周期，組織內(nèi)部越復(fù)雜，員工所需要的適應(yīng)周期越長，替換成本越高。在國內(nèi)一部分處于穩(wěn)定階段的外資企業(yè)、獨資企業(yè)中，對于能力欠缺的員工多采用培訓(xùn)訓(xùn)練的方式幫助其提升，而不是隨意進(jìn)行替換?？傊?，企業(yè)必須根據(jù)不同階段的發(fā)展情況制定薪酬策略、獎勵人員的計劃。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個企業(yè)都適合，高穩(wěn)定性的企業(yè)正在將年終雙薪變成一種福利、保障。

3.薪酬體系向核心員工傾斜

企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，需要關(guān)注核心員工。由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小及工作性質(zhì)是不同的，所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別，不能一概而論。

基本原則

企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實現(xiàn)資源價值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的核心人才，所以這些人才成為企業(yè)招工的對象。

結(jié)構(gòu)分配

在固定工資與浮動工資的比例方面，員工級別越高、職務(wù)對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資的比例越大；員工職位對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資比例越大。

管理員工的薪酬體系

一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內(nèi)容： 短期激勵。如基本工資、績效工資。中期激勵。如季度獎金、獎金。

長期激勵。如企業(yè)核心人員的中長期激勵計劃、核心人員的期權(quán)制。

公司應(yīng)該注重中長期激勵的重要性，這樣可以避免內(nèi)部核心管理人才的流失。實行期權(quán)激勵、股權(quán)激勵的核心是，除了使員工利益與企業(yè)利益保持一致外，還需要使員工意識到自己離開的成本。

4.中長期激勵

企業(yè)實行中長期激勵時，重點是采用現(xiàn)金激勵的辦法進(jìn)行中長期激勵。例如：在公司中，某個核心團(tuán)隊的獎勵基金在當(dāng)年是不兌現(xiàn)的，而是三年之后兌現(xiàn)，但該團(tuán)隊必須在三年之內(nèi)都保證一定的增長成績，都符合要求后，公司才會將獎金一并分給該團(tuán)隊，然后在團(tuán)隊內(nèi)部再做劃分，否則就將該獎金入財務(wù)賬。這就是利用現(xiàn)金進(jìn)行中長期激勵的方案之一。

總體來說，對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：

股票類

股票類激勵，是給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至?xí)峁┵徺I股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施。此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。

很多企業(yè)在運用激勵性計劃時，會采取一些變通方法。例如，概貌方法，即第二年發(fā)第一年的薪酬，第三年發(fā)第二年的薪酬，這種方法限制程度相對較輕。通常而言，股權(quán)激勵的一般路徑為：先進(jìn)行現(xiàn)金激勵、再進(jìn)行崗位股激勵、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵，最后進(jìn)行股權(quán)激勵。

現(xiàn)金激勵。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級市場買入股票，這些股票會在三年之后發(fā)給員工，但員工必須滿足公司每年要求的增長幅度，假如有一次沒有完成任務(wù)，則錢回到公司財務(wù)中。這叫做限制性的股權(quán)激勵計劃。

【案例】

某企業(yè)的現(xiàn)金激勵

曾有一個公司，進(jìn)入中國市場后的第一年招收了很多新人。但到第三年時，由于競爭對手頻繁挖該公司的核心，使其出現(xiàn)了中層骨干大量流失的現(xiàn)象。于是，這家公司對此做出了一個現(xiàn)金激勵方案：通過董事長簽名信的方式告知員工董事會將進(jìn)行一個中長期激勵計劃。

計劃內(nèi)容：即日起，在公司再工作滿12個月，即可以獲得除工資以外的一筆收入，這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對激勵計劃的分配方案進(jìn)行詳細(xì)闡述：每次分配中長期激勵計劃的25%，三個月分配一次，因此，員工再繼續(xù)工作兩年，就可以獲得這批激勵計劃的薪酬。

上述案例中，該企業(yè)的激勵是一種利潤分享類的現(xiàn)金激勵方式，如此，員工在進(jìn)行仔細(xì)思考后，會選擇繼續(xù)留在該公司。

崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒有股權(quán)，每個崗位有固定的股權(quán)，不隨人員變動而變動。在大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)中，基本采用先進(jìn)行現(xiàn)金激勵，再進(jìn)行崗位股激勵的方式。

分紅激勵。在崗位股激勵方式結(jié)束后，進(jìn)行“跟人不跟崗”的分紅激勵法，這種股權(quán)激勵法以個人為單位，不隨崗位變動而變動。

在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵方式完成之后，才在正真意義上進(jìn)入股權(quán)激勵。

股權(quán)激勵。股權(quán)激勵意味著員工有話語權(quán)、有股權(quán)，而非僅僅是分紅權(quán)。

這種按部就班的激勵方式意在避免兩個問題：第一，一些員工在拿到股權(quán)后被證明個人能力并不能滿足相應(yīng)崗位；第二，員工在拿到股權(quán)、分紅后，自立門戶變成直接競爭對手。

期權(quán)類

股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。

這一類長期激勵方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。

利潤分享類 利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。通常一年實施一次。

利潤分享計劃在企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

四、發(fā)放管理

通常來說，企業(yè)都不太重視薪酬的發(fā)放管理，實際上它是相當(dāng)重要的。薪酬發(fā)放管理的基本原則是：加大違約或流失人員的違約或流失成本。

1.遞延發(fā)放的管理技巧

現(xiàn)代很多企業(yè)在每年年末時都會面對大批員工流失的情況，相應(yīng)地出現(xiàn)了“招工潮”，這使得招收新員工的難度增大。因此，在一些大型企業(yè)中，為了防止員工流失，開始實行對年終獎金的遞延發(fā)放，即將員工獎金分批發(fā)放。這種獎金發(fā)放的體制就加大了違約人員的違約成本，可以在一定程度上減少人員流失。

2.員工個體工資調(diào)整的影響因素

員工工資的個體調(diào)整因素一般有兩個：任職資格和工作業(yè)績。在薪酬區(qū)間中，橫向提升關(guān)注的是任職資格；縱向的提升關(guān)注的是員工的績效，績效決定了變化的區(qū)間。