第一篇：管理變革演講稿

大家晚上好，我是總經(jīng)辦XXX，今天只所以能站在這里，是因為我原先的工作單位也經(jīng)歷了公司管理體系的變革,從頭至尾，我都參與其中，現(xiàn)在就將我個人的一點感想分享給大家，希望對大家有所幫助。

在管理模式轉(zhuǎn)化前我是一名普通員工，每天的工作內(nèi)容就是重復(fù)之前老員工們做的那些，制式、一成不變，沒有工作計劃，也不需要技能培訓(xùn)，績效考核也是輪流制，這個月張三第一，下個月王五第一。定崗定薪，按部就班，也沒有覺得公司有哪兒不好。

2013年3月，我們公司被外資企業(yè)收購了，管理模式發(fā)生了翻天覆地的變化，收購后的第3個月，全員參與管理模式啟動大會，在宣傳展板上豪情萬丈的簽上每個人的名字，就這樣開始了。

我是在質(zhì)量部工作，以前的部門工作內(nèi)容就是化驗和現(xiàn)場質(zhì)量控制兩大塊。一個部長領(lǐng)著大家干，有什么事都找他。模式轉(zhuǎn)化后，人員架構(gòu)發(fā)生變化，細分成經(jīng)理和三個主管，每一位員工也都有自己的崗位和直屬領(lǐng)導(dǎo)。并且每個員工都有一份清晰的有關(guān)自己工作內(nèi)容的崗位職責(zé)說明書。

開始干活了，不行，根據(jù)崗位職責(zé)我根本做不了，這些原先根本沒有做過，怎么做？再說了，這都不該我做。這些是我們每天聽到最多的一種聲音。根據(jù)新的工作安排，化驗分成了理化、微生物、原輔材料，精細化、高標準，除了完成自己的檢驗內(nèi)容，還要深入的進行數(shù)據(jù)的分析，操作規(guī)程的學(xué)習(xí)等等，阻力特別大，從上到下，怨聲載道。

怎么做？都說，人要適應(yīng)社會，不要社會來適應(yīng)你。墨守成規(guī)，終將會被社會淘汰。工作還要繼續(xù)，一些學(xué)習(xí)能力強的員工，中高層領(lǐng)導(dǎo)幾乎每天都參與老師的培訓(xùn)，知識是海量的，可是腦容量是有限的，再加上抵觸情緒，真不知能記住多少。就這樣做著、抱怨著、學(xué)習(xí)著，半年過去了。突然有天發(fā)現(xiàn)，自己有點知道每天該干什么了，不懂的地方有據(jù)可查了，就按照這個要求去做就行了。

慢慢的，工作走順了，才發(fā)現(xiàn)，原來這個文件是這么看的，這個標準是在這個工序用的，一大串原來不知道怎么用的東西，現(xiàn)在有種恍然大悟的感覺。

可問題又出現(xiàn)了，根據(jù)工作完成情況有了新的考核方式?？蓡T工又有氣了，剛知道該怎么干，就考核，做錯了，就罰。這不公平。是??！怎么辦？想辦法不讓罰啊!員工們開始想怎樣把自己的工作干好。主動學(xué)習(xí)了，了解績效指標的計算規(guī)則?。W(xué)習(xí)操作規(guī)程??！把自己的工作方式研究透了，工作效率提高了，產(chǎn)量提升了，數(shù)據(jù)準確率高了。

就這樣，每個人都把自己的一畝三分地做好，一個班組就做好了，一個部門就協(xié)調(diào)了。星星之火可以燎原，整個公司也就走上了良性循環(huán)。

我相信我們公司的員工都是有潛質(zhì)的，在公司改革時期都能施展自己的才華，公司也將為大家提供一個更好的發(fā)展平臺，讓每一名員工都能為自己是口口妙人感到驕傲和自豪。

第二篇：變革管理

創(chuàng)作一個具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創(chuàng)作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數(shù)員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢已經(jīng)被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位?！钡诙N是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績低于行業(yè)標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產(chǎn)和贏得發(fā)展權(quán)，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列。”

根據(jù)直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。社會科學(xué)領(lǐng)域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當(dāng)詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設(shè)社區(qū)和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)）；對企業(yè)及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對“我”個人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎金）。

這種研究結(jié)果對于變革領(lǐng)導(dǎo)者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才?？疾煲幌乱患掖笮兔绹鹑诜?wù)企業(yè)的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業(yè)的競爭地位和未來前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團隊（減少重復(fù)，增加授權(quán)）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關(guān)的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內(nèi)從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預(yù)期。

2.你最好讓他們?nèi)鴮懰麄冏约旱墓适隆１е己迷竿淖兏镱I(lǐng)導(dǎo)者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達方法。當(dāng)然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學(xué)實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發(fā)一組彩票號碼，同時要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結(jié)果是：無論在哪個地區(qū)或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔(dān)其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（BP），為了開發(fā)一種針對一線領(lǐng)導(dǎo)人的綜合培訓(xùn)計劃，在做出每一項決策時，設(shè)計該計劃的每一個關(guān)鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓(xùn)計劃的設(shè)計，但花費的時間物有所值：在目前的執(zhí)行過程中，該培訓(xùn)計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓(xùn)課程，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經(jīng)參加過該計劃培訓(xùn)的管理人員在績效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計劃培訓(xùn)的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力?！盎谌秉c和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關(guān)注缺點和錯誤的變革故事會招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。

這種情況導(dǎo)致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運（創(chuàng)造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調(diào)積極因素可能會導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險。對于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區(qū)分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（GE）前首席執(zhí)行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業(yè)務(wù)、開放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名）。

第三篇：管理變革趨勢

管理變革趨勢

經(jīng)濟全球化的本質(zhì)是市場經(jīng)濟的全球一體化。中國本土企業(yè)，要想在未來的全球化市場經(jīng)濟競爭中占據(jù)一席之地，管理的效率將成為其決定因素之一。要想獲得企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，就必須把握現(xiàn)代企業(yè)管理的變革大趨勢。

1、管理目標的變革：由追求利潤最大化的短期目標向以追求整體價值最大化的戰(zhàn)略性目標轉(zhuǎn)變。

管理理論產(chǎn)生的初始目標便是提高生產(chǎn)作業(yè)的效率，隨后，管理理論便一直以此為核心，而效率最大化最直接的、最具體的體現(xiàn)便是利潤的最大化。然而，伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是新經(jīng)濟現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得實業(yè)界開始對這種純粹的追求短期利潤最大化的目標產(chǎn)生了懷疑，因為短期的利潤追求往往會縮短企業(yè)的生命周期，“拔苗助長”、“生命”透支使得企業(yè)最終得不償失。與此同時，管理理論界也開始對效率是否是管理的唯一目的產(chǎn)生了懷疑，并通過不斷的實驗最終提出了“可持續(xù)發(fā)展”的現(xiàn)代企業(yè)管理理念。長遠的、既注重經(jīng)濟效益最大化又注重社會效益最大化的管理目標浮出了水面。管理的目標也最終由追求短期利潤最大化轉(zhuǎn)向了追求企業(yè)整體價值最大化的戰(zhàn)略性目標。實踐證明，管理目標的這種轉(zhuǎn)變可以更為有效地確保企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

2、管理對象的變革：人由“勞動力”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源”，最終成為“人力資本”。

傳統(tǒng)管理理論認為“人”僅僅是一種生產(chǎn)工具，是以“勞動力”的形式存在的，近代管理理論對人的認識有了一定的提高，“人”開始作為與機器、廠房等物力資源相對等的“人力資源”的形式存在。但是與傳統(tǒng)管理理論相一致的是，近代管理理論仍然是以“貨幣資本”作為企業(yè)存在的前提的，“人”不管是作為一種“勞動力”也好，還是作為一種“資源”也好，都是通過“貨幣資本”就可以獲得的。在這種理論的前提下，“人”是無法與“貨幣資本”相提并論的，“貨幣資本”所有者在企業(yè)中處于絕對的支配地位。然而伴隨著社會的發(fā)展以及企業(yè)中“人”的作用的提升，特別是在實踐中被證明了“人”作為一種生產(chǎn)要素，他具有其他生產(chǎn)要素所無法比擬的、“特殊”的功效。在新經(jīng)濟時代，人的效用：將遠遠超過“貨幣資本”的效用，因此，“人”不再是由“貨幣資本”支配的“勞動力”或是“人力資源”，而應(yīng)當(dāng)是完全與“貨幣資本”相提并論的，甚至是超過“貨幣資本”的“人力資本”。新經(jīng)濟的發(fā)展，將直接促使“人”成為企業(yè)的主角，成為支配力量。當(dāng)然在這里，我們提到的“人”并不是企業(yè)中所有的成員，而是在企業(yè)發(fā)展過程中對企業(yè)具有至關(guān)重要作用的成員，這種作用包括特殊的管理技能，技術(shù)技能等。

3、管理方式的變革：由傳統(tǒng)的監(jiān)控型管理轉(zhuǎn)向授權(quán)型管理，最終轉(zhuǎn)向以潛能開發(fā)、人力資本的價值增值為主體。

管理對象的變革必然引起管理方式的轉(zhuǎn)變。對于以“貨幣資本”為主導(dǎo)的傳統(tǒng)企業(yè)管理理論而言，人作為一種通過貨幣資本就可以獲取的“勞動力”或是“人力資源”，必然是處于被動的地位，是受貨幣資本所有者支配和監(jiān)控的。因此，管理者的管理方式也以監(jiān)督、控制為主。然而伴隨著企業(yè)中“人”的作用的提升，特別是在科技時代，人的作用將成為企業(yè)制勝中勿庸置疑的決定因素?！叭肆Y本”在與“貨幣資本”的對話中必然會發(fā)生質(zhì)的變化，因此，貨幣資本的所有者將不再成為最終的決策者，人也不再只是純粹接受命令的勞動者。人的這種效用的轉(zhuǎn)化最終促使了企業(yè)管理方式從監(jiān)控型轉(zhuǎn)向授權(quán)型，并最終發(fā)展成為以“人力資本”為主體，以追求“人力資本”的價值增值為企業(yè)的最終目標。

4、管理中激勵方式的變革：從短期激勵轉(zhuǎn)向長期激勵，從物質(zhì)推動型激勵轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦袧M足型激勵，并最終形成精神歸屬激勵。人力資本作為企業(yè)未來的最重要的資本形式，如何最有效地發(fā)揮人力資本的價值，最有效地集結(jié)人力資本，成為企業(yè)“可持續(xù)”發(fā)展戰(zhàn)略中最主要的問題。傳統(tǒng)的激勵方式大部分集中在對人力資源的短期效應(yīng)的激發(fā)上，這一方面與企業(yè)中人的地位和作用相關(guān)，另一方面也與社會的經(jīng)濟發(fā)展水平有關(guān)。在人們還沒有充分滿足自己的物質(zhì)需求的時候，經(jīng)濟的刺激將遠遠大于情感的滿足，因此，在以貨幣資本為主導(dǎo)的企業(yè)中，短期的物質(zhì)激勵將成為最主要的，也是最為有效的激勵方式。但隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們的需求水平也不斷提高，由物質(zhì)的需求逐漸轉(zhuǎn)向于對精神情感滿足的追求，并最終尋求一種人生自我價值的實現(xiàn)。激勵有效性的根源就在于對人最主要需求的滿足。人的這種需求的變化使得企業(yè)也必須不斷地調(diào)整自我的管理激勵方式，從傳統(tǒng)的以短期的物質(zhì)激勵方式為主體逐漸轉(zhuǎn)向于以情感的滿足、人的自我價值的實現(xiàn)為主體。

5、管理重點的變革：以強化軟性管理來替代硬性管理。

傳統(tǒng)的管理重點是順應(yīng)落后的社會經(jīng)濟發(fā)展水平而產(chǎn)生的，落后的社會經(jīng)濟發(fā)展水平使得“勞動”成為了人們謀生的必要選擇，同時貨幣資本在企業(yè)中的絕對主導(dǎo)地位，都促使勞動中的消極、怠工行為成為一種普遍的現(xiàn)象，因此，嚴厲的、甚至是有點不近人情的規(guī)章制度便成為領(lǐng)導(dǎo)者進行有效管理的必然選擇，而傳統(tǒng)的這種硬性管理模式也最終證明在當(dāng)時的社會環(huán)境中是極其有效的，它極大地促進了生產(chǎn)力的發(fā)展以及員工運作效率的提高。

伴隨著社會經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，人力資本概念的提出。以及人的需求的發(fā)展，嚴格的管理規(guī)章制度反而成為人們潛力發(fā)揮的一大障礙，因此，一種強調(diào)人的自由化、授予人力資本更多自主決策權(quán)的現(xiàn)代軟性管理模式被提了出來。領(lǐng)導(dǎo)的管理重心也從傳統(tǒng)的過程控制與監(jiān)督轉(zhuǎn)向了現(xiàn)代的結(jié)果考核與管理。

6、管理者角色的重新定位：從管理監(jiān)督者到指導(dǎo)型的教練到幫助型的顧問直至合作中的伙伴。

管理方式的變革以及管理重點的轉(zhuǎn)變造就了現(xiàn)代管理者角色的重新定位。這種轉(zhuǎn)變首先是體現(xiàn)在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者將要從原來的領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督崗位更多的轉(zhuǎn)向于信息溝通角色。一方面將上級指令傳達到下級，變?yōu)椴渴鸬男袆?，另一方面迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策使用，同時，進行有效的橫向部門之間的信息交流與溝通，從而提高企業(yè)的市場運作效?。其次翑填a咭膊輝偈且滴裰鞴?，蕛S肆ψ試吹墓芾碚擼嗟氖僑思使叵檔男髡摺?/P>

當(dāng)然，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者也還需要扮演部分決策者的角色，即將上級下達的任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題，同時善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)，但是管理者的這一職能目前正在逐漸減弱。

7、管理考核系統(tǒng)的變革：從傳統(tǒng)的單一考核獎酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)向獎酬系統(tǒng)和員工發(fā)展系統(tǒng)相結(jié)合。

企業(yè)傳統(tǒng)的單一考核獎酬系統(tǒng)是與其舊有的以短期經(jīng)濟激勵為主的激勵機制相配套的。傳統(tǒng)的管理目標就是為了最大限度地發(fā)揮員工的工作積極性，盡可能地避免勞動中存在的消極怠工行為。因此，考核獎酬體系的直接目的就是通過對員工在一定時期內(nèi)的勞動的評定和獎懲，強化規(guī)章制度的執(zhí)行，來有效提高員工的工作積極性和工作效率，從而提高管理的效應(yīng)。然而伴隨著現(xiàn)代激勵機制的發(fā)展，企業(yè)作為“人力資本”的集合體，人的潛能的開發(fā)，人力資本的價值增值將成為企業(yè)最終的發(fā)展目標，管理的考核體系也將因此發(fā)生“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的以激發(fā)員工工作積極性為目的轉(zhuǎn)向側(cè)重于對員工的個人發(fā)展為目的?？己瞬辉僦皇菃T工定期工作的總結(jié)和肯定，更多地是強調(diào)對員工后續(xù)工作的指導(dǎo)意義，考核是為了完善工作，是為了員工更好的發(fā)展，這才是現(xiàn)代企業(yè)考核獎酬體系的最根本目標。

8、管理者素質(zhì)的變革：職業(yè)經(jīng)理人代替了傳統(tǒng)的一般經(jīng)理人。

所謂職業(yè)經(jīng)理人是指既熟練掌握現(xiàn)代管理的基本技能，又熟悉市場的發(fā)展變化規(guī)律，既能進行全局的掌控，又具備良好的人際溝通和協(xié)作能力，還能積極開發(fā)或掌握新型管理手段和方法的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理者。與傳統(tǒng)一般經(jīng)理人相比，職業(yè)經(jīng)理人更適應(yīng)日趨激烈的市場競爭、日益復(fù)雜的市場環(huán)境以及現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段的發(fā)展。

首先，一般經(jīng)理人常常要求必須具有專業(yè)能力，具有解決問題、實現(xiàn)最終結(jié)果的能力，而職業(yè)經(jīng)理人則要求有更為廣闊的知識面，更多的市場歷練，對市場有更強的運作能力，更多的應(yīng)該是個通才，相對的專業(yè)能力要求有所下降。

其次，從依靠個人努力，轉(zhuǎn)向依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標，團隊成為現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人進行有效管理的一種必要工具。

再次，從善做具體業(yè)務(wù)工作開始轉(zhuǎn)向做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，管理者更多的角色定位就是決策與進程的掌控以及對各部門、團隊的協(xié)調(diào)，職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展賦予了現(xiàn)代管理者角色定位的回歸.最后，市場的發(fā)展要求強化經(jīng)理人對職業(yè)的認同感，而弱化管理層的專業(yè)技術(shù)性，這也進一步促使一般經(jīng)理人向職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。

9、企業(yè)競爭力的變革：由傳統(tǒng)的物力、財力資本競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)對市場反應(yīng)能力的競爭。

由于受社會經(jīng)濟技術(shù)水平的影響，傳統(tǒng)市場對企業(yè)的要求更多的是集中在后者是否能夠為前者提供“物美價廉”的產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品更能符合消費者的物理使用要求，誰的產(chǎn)品具有更高的質(zhì)量，或更低的價格，誰就更能獲得市場的認同，誰就具有更強的市場競爭優(yōu)勢。雄厚的物力、財力資本就可能意味著更好的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，更優(yōu)的“規(guī)模經(jīng)濟”效應(yīng)，也就意味著上述目標的實現(xiàn)，因此，物力、財力資本的競爭是傳統(tǒng)企業(yè)競爭的根源。然而，伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化的深入，一方面企業(yè)間的技術(shù)發(fā)展水平開始趨于一致，技術(shù)的差異化、價格的競爭優(yōu)勢都開始退減；另一方面企業(yè)的主導(dǎo)資本由貨幣資本轉(zhuǎn)向人力資本，而人力資本的最大特點就是對市場的反應(yīng)能力，因此，此消彼長的結(jié)果就是企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)變。而與此同時，消費者對產(chǎn)品滿意度的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的以追求產(chǎn)品的物理使用價值為主轉(zhuǎn)向追求以產(chǎn)品消費中的精神享受，即追求“顧客讓渡價值”的最大化為主，而提升后者的最有效、最實際的做法就是企業(yè)能夠準確、快速地把握消費者需求的變動，市場的發(fā)展態(tài)勢，這也就進一步促成了企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)變。

10、企業(yè)組織的變革：金宇塔式的權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化組織結(jié)構(gòu)、團隊式的管理運作模式。

管理重點的變革，管理方式的轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必然要進行相應(yīng)的改革。傳統(tǒng)的金宇塔式的權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)硬性管理以及監(jiān)控型管理方式而形成的。制度型、監(jiān)控型的管理方式要求領(lǐng)導(dǎo)階層必須具有一種絕對的權(quán)力，一種可以有效發(fā)揮其監(jiān)督功能的組織體系，因此，傳統(tǒng)的金字塔式的軍事化管理組織結(jié)構(gòu)便順應(yīng)了時代的發(fā)展，充分發(fā)揮了其獨特的管理功效。隨著軟性管理、授權(quán)型管理模式的發(fā)展，員工的積極性的發(fā)揮將更多地取決于其被授予的權(quán)力的大小，或者說是其自由決策權(quán)力的大小，以及接受多少人的監(jiān)督等。被授予的權(quán)力越大，決策的自由度越高，接受的監(jiān)督越少，員工的積極性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、團隊式的組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運而生。

第四篇：變革與創(chuàng)新管理

變革與創(chuàng)新管理

一、案例：三個和尚

有一句老話，叫“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。如今，這三個觀點過時了。現(xiàn)在的觀點是“一個和尚沒水吃，三個和尚水多得吃不完?！?/p>

有三個廟，這三個廟離河邊都比較遠。怎么解決吃水問題呢？

第一個廟，和尚挑水路比較長，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三個和尚商量，咱們來個接力賽吧，每人挑一段路。第一個和尚從河邊挑到半路停下來休息，第二個和尚繼續(xù)挑，又轉(zhuǎn)給第三個和尚，挑到缸里灌進去，空桶回來再接著挑，大家都不累，水很快就挑滿 了。這是協(xié)作的辦法，也叫“機制創(chuàng)新”。

第二個廟，老和尚把三個徒弟都叫來，說我們立下了新的廟規(guī)，要引進競爭機制。三個和尚都去挑水，誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就挑滿了。這個辦法叫“管理創(chuàng)新”。

第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買了一個轆轤。第一個和尚把一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息。三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。

由三個和尚沒水喝，到三個和尚通過不同的辦法達到共同的目的，關(guān)鍵在于不局限于固有的思維，發(fā)揚了團結(jié)協(xié)作、良性競爭、開拓創(chuàng)新的精神。故事新解，給我們新的啟發(fā)！

二、變革

1、什么是變革

1）人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變 ； 2）變革是一個組織的真實寫照 ；

3）變革管理是每一個管理者工作中不可分割的部分，是管理者的工作變得復(fù)雜。

2、變革的力量 1）外部力量：

市場 – 適應(yīng)消費者需求的變化

政府法律和條例 – 變革的頻繁推動力

技術(shù) – 所有行業(yè)的變革來源

勞動力市場 – 人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工

經(jīng)濟 – 利率、預(yù)算赤字和匯率的不確定性

2）內(nèi)部力量：

最初產(chǎn)生于組織的內(nèi)部運營；

力量可能包括戰(zhàn)略、勞動力隊伍、新設(shè)備和與員工的態(tài)度。3）管理者作為變革推動者：

變革推動者 – 作為催化劑并承擔(dān)變革過程管理責(zé)任的人。任何管理者都可能成為變革推動者。

外部咨詢?nèi)藛T – 對于更大范圍的變革而言帶來更急劇的變革。

3、變革過程的兩種不同觀點 1）風(fēng)平浪靜觀 ：盧因的三步驟模型

解凍 – 可通過以下方式為變革提供準備:增強驅(qū)動力，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)；減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現(xiàn)有平衡狀態(tài) ；現(xiàn)狀 – 被認為是風(fēng)平浪靜的 ；變革 – 轉(zhuǎn)向一個其他的平衡狀態(tài) ； 再凍結(jié) – 確保變革持久使得新狀態(tài)能保持較長的時間，將變革看作對組織平衡狀態(tài)的一種打破。

2）急流險灘觀：更適合不確定與動態(tài)的環(huán)境，與日益由信息、思想和知識主導(dǎo)的新時代的動態(tài)環(huán)境相適應(yīng)。管理者必須在不斷的急流中保持機智，管理者面臨著持續(xù)的變化。今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準備，因為他們的組織與工作領(lǐng)域面臨著變革。

3、變革的三種類型

1）結(jié)構(gòu)：工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計

2）技術(shù)：工作過程、方法和設(shè)備

3）人員：態(tài)度、期望、認知和行為

三、變革管理

1、發(fā)動變革:

○1識別需加以變革的組織領(lǐng)域

○2將變革行動付諸行動

○3對變革的阻力加以管理

2、變革的類型 ：

1）結(jié)構(gòu)變革 – 組織的正式設(shè)計、分配職權(quán)以及決定正規(guī)化程度

2）技術(shù)變革 – 變革工作的開展方式

方法和設(shè)備的改變，行業(yè)內(nèi)競爭與創(chuàng)新因素的結(jié)果，自動化 – 以機械取代人力的一種技術(shù)變革，計算機化 –近來最明顯的信息系統(tǒng)變革。

3）人員變革 – 員工工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變

組織發(fā)展(OD)– 借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案，旨在使得個體和群體更有效地合作。

3、應(yīng)對變革的阻力 ： 1）抵制變革的原因

使已知的東西變成模糊不清和不確定的，威脅到在現(xiàn)狀中已作出的投資，顧慮變革并不符合組織的目標和利益。2)減少阻力的技術(shù)

一系列可用來減少阻力的技術(shù)。3)組織文化變革

組織文化阻礙變革是因為它是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的。

組織文化會成為變革的一種特別的阻力，對情境因素的認識，使得文化更有可能變革，大規(guī)模危機出現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)職位易人、組織新而小、文化力弱。

4、如何實現(xiàn)文化變革？

企業(yè)為更好地滿足市場需求，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標和核心競爭力來設(shè)計工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級減少。企業(yè)中更多的權(quán)利授予基層員工，員工也更多地參與到企業(yè)的決策管理中去，尊重和信任成為企業(yè)價值觀的重要部分。企業(yè)中的管理實踐變革，必然帶來對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。

這是個社會大變革時代。科學(xué)技術(shù)發(fā)展進步推動了社會、經(jīng)濟的飛速發(fā)展，特別是計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。全球經(jīng)濟一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。

企業(yè)文化要支持企業(yè)技術(shù)和觀念意識的發(fā)展變革，與時俱進。但文化有很強的慣性力量，變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現(xiàn)存的價值取向、行為模式、管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的目標。企業(yè)文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。

變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業(yè)中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業(yè)文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力。

企業(yè)文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。需要一個全面的、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，展示現(xiàn)有文化是無效的，推行新的“做事方式”，強化新的價值觀。如果能產(chǎn)生變革，那也是遲緩的。保護新的價值觀，以免回到原有熟悉的做法和慣例中。

5、變革管理中的新問題

諸如組織文化變革、員工壓力的處理以及如何成功地進行變革等當(dāng)今的組織變革議題，已成為管理者關(guān)注的關(guān)鍵問題。當(dāng)組織文化不再支持組織的使命時，管理者可以做些什么來改變組織的文化？管理者可以做什么來處理當(dāng)今動態(tài)和不確定性的環(huán)境所帶來的壓力問題？管理者如何成功地應(yīng)對發(fā)動和實施變革的挑戰(zhàn)？ 1）持續(xù)的質(zhì)量改進

持續(xù)的、小規(guī)模的、漸進的變革，改進現(xiàn)有的工作活動，依靠基層人員參與決策制定。

2）流程再造

使組織開展工作的方式產(chǎn)生激烈的、急劇的變革，始于工作方式的全新設(shè)計（確定顧客需要設(shè)計、出能滿足這一需要的工作流程），要求管理者和一般員工的共同參與。3）處理員工壓力

什么是壓力? 一個人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機會、限制或要求時的一種動態(tài)條件，結(jié)果被認為是不確定且重要的，經(jīng)常與限制和要求相伴隨，有壓力未必就是件壞事情，潛在壓力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實壓力的前提是: 結(jié)果具有不確定性，結(jié)果相當(dāng)重要。

壓力的根源 ：存在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中的個人因素，任何形式的變革都有造成壓力的可能，在重大議題上的不確定性。

減緩壓力 ：控制某些組織因素，員工要有與職務(wù)要求相對應(yīng)的能力、增進組織的溝通、減少模糊性?？冃в媱澐桨?，明確工作職責(zé)、提供績效反饋、職務(wù)再設(shè)計、降低工作厭倦與超負荷。對個人的壓力提供幫助，一般的考慮 不易為管理者直接控制、倫理方面的考慮。

可行的方法 ：員工咨詢、實踐管理方案、舉辦各種健身活動。

四、案例分析:HTC的變革與創(chuàng)新

1、HTC簡介

HTC，即宏達國際電子股份有限公司（High Technology Computer Corporation），也簡稱宏達或宏達電，是一家全球知名的科技公司，主要產(chǎn)品為智能手機，公司總部位于中國臺灣省桃園縣。HTC公司于1997年由董事長王雪紅，董事暨宏達基金會董事長卓火土，與總經(jīng)理兼執(zhí)行長周永明所創(chuàng)立。自成立以來，該公司已經(jīng)發(fā)展出強大的研發(fā)能力、開創(chuàng)了許多全新的設(shè)計和產(chǎn)品的創(chuàng)新，并為全球電信產(chǎn)業(yè)的業(yè)者和經(jīng)銷商推出技術(shù)領(lǐng)先的PDA及智能手機產(chǎn)品。

2、宏達的發(fā)展戰(zhàn)略： 1）涉及范圍廣

HTC是國際性的代工廠，其銷售客戶群著眼全球，目前已經(jīng)知道的就有很多家，我們常見的包括：

* 國內(nèi)的DOPOD：一般是6系列和5系列。* 香港的QteK：名字很奇怪，叫做QteK 7070,8080等，不過其發(fā)行數(shù)量較少。

* 英國O2電訊：中國香港被英國殖民了100年，英國的商業(yè)觸角很深，所以O(shè)2在港也很牛，在香港就可以方便地買到O2系列了，分XDA若干代子孫。

* 法國Orange：Orange公司是一家法國電信運營商，1994年，該公司正式步入英國市場,2001年該公司的英國分公司,連續(xù)四次榮膺英國移動客戶滿意研究榜首。

* 德國T-Mobile：T-Mobile是一家跨國移動電話運營商。該公司擁有1.09億用戶, 是世界上 最大的移動電話公司之一。

* 北美AT&T：該公司OEM的產(chǎn)品到大陸的較少，比較有數(shù)量的就是SX56（多普達686）2）敢于創(chuàng)新

* 2007年底：HTC推出了另一款TyTN II手機，采用了全鍵盤設(shè)計。

* 2008年底：HTC一次發(fā)表了旗下三款手機，Touch HD、3G和Viva。后兩者標榜平價，HD由于其大屏幕觸控設(shè)計，再度創(chuàng)造了話題引起矚目。

* 2009年初：HTC發(fā)表了Diamond 2鉆石機升級版，提高了一些細節(jié)部分，也加強了一些人性化部分，又再度引起話題。

* 2009年底：HTC發(fā)表其有史以來引起最大轟動以及爭議的手機 HTC Hero。它是HTC第一款支持多點觸摸的手機。* 2009年11月：HTC發(fā)表了旗艦機型HD的最新升級版本HTC HD2，使用了1GHz的CPU和電容觸控屏幕，將WM手機的硬件配置推向了一個新的高度。

* 2010年4月16日：HTC發(fā)布了HD系列迷你版HD MINI,采用了windows mobile 6.5操作系統(tǒng)。

* 2010年6月：宏達電宣布，將投入1100萬歐元收購軟件開發(fā)商Abaxia。

* 2010年10月11日：HTC對外宣布將于11月份推出五款基于Windows Phone 7的機型HTC EVO 4G將在今年夏天由運營商Sprint正式發(fā)售，于6月4號正式上市.是全球第一個4G手機。

* 2011年5月21日：HTC首款平板電腦HTC Flyer問世。3）種類多、更新多

Htc宏達從97年到至今，多樣性一直是宏達的特色，不僅系統(tǒng)更新速度快，機型變化也是快的離譜，引領(lǐng)著每個時尚時代的變化。

* 2011年7月21日：HTC與新浪共同推出了全球首款新浪微博智能手機HTC微客，并正式面向中國大陸市場發(fā)布首款平板電腦產(chǎn)品HTC Flyer。

* 2011年9月15日，HTC與中國聯(lián)通合作推出的中國聯(lián)通沃3G戰(zhàn)略定制產(chǎn)品HTC靈感正式登陸中國市場。4）默的精神

多年來，在全球知名通訊大廠背后默默努力，讓這些知名大廠的產(chǎn)品得以在全世界的，市場上發(fā)光和發(fā)熱。

一種默默耕耘的企業(yè)文化所帶來的企業(yè)精神，所以對于一個企業(yè)來說是很重要的，這是一個企業(yè)的根本。

3、HTC發(fā)展的啟示：

HTC從一個代工廠轉(zhuǎn)變?yōu)橐I(lǐng)全球的品牌公司，短短不足20年的崛起告訴我們，一個企業(yè)的成功是需要有一個與自己的發(fā)展相對應(yīng)的策略的。

* 銷售的范圍廣，學(xué)會通過合作的方法把自身推廣，拓展出去，成功往往取決于對自身在市場的知名度，及分布。

* 敢于創(chuàng)新，市場的需求是千變?nèi)f化的，要敢于創(chuàng)造不同于市場的產(chǎn)品，在某種程度上，引導(dǎo)下個是市場變化的會是自己。

* 種類要多，更新要快，在市場里，沒有什么是回經(jīng)典不變的，不要妄想跟上市場的節(jié)奏，要用自己的節(jié)奏去影響市場。

* 企業(yè)的文化所帶來的企業(yè)精神是一種發(fā)展和吸引人才的關(guān)鍵，也是一種力量。

五、結(jié)合我國情況，談?wù)勎覈蟛糠炙媾R的問題及如何去做？

我國企業(yè)繁多，但大部分都為代工廠，缺少屬于自己的特色及品牌，我們所缺少的是一種屬于自己的創(chuàng)造力，而需要的是一次轉(zhuǎn)變。

1、方向——方向是一個企業(yè)所需要的，也是企業(yè)本身特有的，是企業(yè)的發(fā)展主心骨。

確定方向需要考察市場，對實現(xiàn)之前的，現(xiàn)有的，及未來的做一個宏觀是上的考察。發(fā)展方向在發(fā)展的道路上，允許小部位的更改，但不可以影響主體。

2、策略——策略在方向之后，策略分長期與短期。長期穩(wěn)定不變，短期繁動變化。

3、特色——特色是企業(yè)的靈魂所在，也是代工廠所最缺失的。這是唯一可以堅持的一點，只有屬于自己的的特色，才有屬于自己的產(chǎn)品。

4、精神——精神是企業(yè)的魅力所在，也是我國企業(yè)另一個忽略的的理念。這是一種不同于所在的信念，是一種文化的力量，在企業(yè)的發(fā)展中占比例較大的地位，也是我們所值得深思的。

第五篇：企業(yè)變革管理專家（定稿）

●【授_課_專_家_介_紹】丁堅(Kevin Ding)

丁堅(Kevin Ding)，資深人力資源管-理專家，集 團管控專家，企業(yè)變革管理專家。北京師范大學(xué)工商管理博士DBA，南京大學(xué)工商管理碩士MBA。

丁堅老師曾在大型國企及外資制 造業(yè)擔(dān)任中高階主管，在人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)劃、集團管理模式設(shè)計、業(yè)務(wù)流程重組、企事業(yè)單位改制重組以及政府課題研究等方 面主持了數(shù)十個咨詢項目。丁堅老師非常了解國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理的競爭環(huán)境，精通運用 前沿管理技術(shù)解決企業(yè)實際問題的策略及實務(wù)，對不同行業(yè)、不同企業(yè)高效組織與人力 資源體系、集團化風(fēng)險管控體系的構(gòu)建及企業(yè)不同發(fā)展時期高效開展組織變革與人力資 源工作的難點、瓶頸等有系統(tǒng)的研究及豐富的經(jīng)驗。

丁堅老師至今已有十年以上的人力資源管-理工作與咨詢顧問經(jīng)驗；六年以上職業(yè)講 師實戰(zhàn)經(jīng)驗，輔導(dǎo)過數(shù)百家大型企業(yè)集團的培訓(xùn)、咨詢和管理變革項目。代表客戶主要 有代表客戶主要有中國石油天然氣集團、中國海爾集團、中國移動、中國電信、中國醫(yī) 藥集團、北京住總集團、中國廣廈集團、中國南車集團、3C科技（中國）集團、戴爾DE LL(中國)、林德叉車(中國)、VAG（中國）、三一重工、北 汽福田、江淮客車集團、正 泰集團、天馬集團、廣東慧谷集團、上海供電局、上海保集集團、上港集箱、上海蘇爾 壽、上海信息產(chǎn)業(yè)集團、上海百勝軟件、上海九隆房地產(chǎn)、上海龍宇控股、山東平安保 險、SGS(中國)通標、浙江寶億集團、新加坡超 級食品集團、中國航天科技集團、東方 航空、江蘇開元集團、江蘇牧羊集團、浙江天能集團、上海航道勘察設(shè)計研究院、上海 東捷電力集團、南京地鐵公司、江蘇貝爾地板、江蘇艾貝服飾、浙江中捷集團、上汽集 團安吉物流、四川棉麻集團、武漢中石化、牧羊集 團、海力士-意法半導(dǎo)體（中國）、天津康師傅集團等大型企業(yè)單位。

丁堅老師信奉每個企業(yè)都是尊敬的VIP客戶，以專業(yè)的精神、不斷創(chuàng)新地將智慧奉獻 給客戶，與客戶共同成長，是他最大的心愿。

【客戶留言見證】

“丁堅老師的培訓(xùn)充滿激情。在他的指導(dǎo)下，我們通過角色互換、情境模擬、團隊游戲，學(xué)到許多有效的人力資源管理的技巧?！标愊壬? 人力資源部, 中國醫(yī)藥集團公司 “通過丁老師精彩的授課，讓我們更加深刻地掌握了集團公司管控的精髓，同時也被丁 老師的敬業(yè)精神所折服?！鄙w處長, 資本運營部, 中石油天然氣集團公司

“丁堅先生的極具推動力的咨詢變革能力給我們留下了深刻的印象，對提高我們的人力 資源管理水平具有很強的借鑒意義?！睆埮? 海爾大學(xué)培訓(xùn)中心，中國海爾集團 “在我看來，丁堅先生是非常專業(yè)、值得信賴和富有創(chuàng)新精神的，我非常愿意將他推薦 給身邊的企業(yè)家朋友?！痹壬? 副總經(jīng)理, 北京住總集團

“我們感謝您出色的卓有成效的培訓(xùn)演講，我和員工都為您的風(fēng)格、方法、內(nèi)容和技巧 所折服。”李先生, 人力資源部, 中國移動浙江公司

“學(xué)員們都反應(yīng)你的課程很深動，互動性特強，內(nèi)容也很實用，希望今后有更多的合作！”劉先生, 人力資源部, 中國航天科技集團公司

“課程深動風(fēng)趣，希望丁堅老師接下來與我們長期合作，推薦更多的好課程。比如溝通 課程也是我們很需要的??”

趙先生, 人力資源部, 安徽江淮客車集團

============================== ●課--程--大--綱：

第1天：金牌面試官---高效招聘與精準面試法

第一單元 候選者是否真的勝任---結(jié)構(gòu)化面試理論與實踐

自測：貴公司招聘體系是否科學(xué)有效？

非結(jié)構(gòu)化面試與結(jié)構(gòu)化面試

如何操作結(jié)構(gòu)化面試：“七步法”

第一步，確定面試要素及權(quán)重---如何建立鉆石模型(工具分享)

第二步，編寫各面試要素的詳細定義說明

第三步，根據(jù)面試要素，設(shè)計七大類型面試問題

第四步，根據(jù)面試要素、權(quán)重及定義說明，編制具體的評分表格

三大結(jié)構(gòu)化面試表格(工具分享)：

結(jié)構(gòu)化面試評分表

結(jié)構(gòu)化面試平衡表

結(jié)構(gòu)化面試匯總表

第五步，組建面試小組，面試官技巧培訓(xùn)

第六步，現(xiàn)場實施結(jié)構(gòu)化面試，并及時做好面試評價記錄

第七步，招聘后評估工作---“321”法則

經(jīng)典七種面試類型問題分享

1、背景性題目；

2、意愿性題目；

3、專業(yè)性題目；

4、情景性題目；

5、壓力性題目；

6、智能性題目；

7、行為性題目；

第二單元 先觀其行后聽其言---精準面試技巧實戰(zhàn)

升級版的面試提問技巧

? 打亂次序，聲東擊西

? 引蛇出洞，步步為營

? 未雨綢繆，窮追猛打

? 逆向推理，心理投射

多對一面試方法實戰(zhàn)

? “多對一”面試現(xiàn)場形式---哪種比較好

? “多對一”面試形式的特點

? 注意明確“多對一”面試官的角色分工

? “多對一”面試流程的參考流程

多對多面試方式--無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

? 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試特點分析

? 視頻案例:企業(yè)組織的“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”出現(xiàn)哪些問題？

? 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的座位設(shè)置

? 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實施步驟

? 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試官看什么

? 注意無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的“陷阱”

第三單元 切忌虎頭蛇尾---面試后的細節(jié)工作開展

對更關(guān)鍵的職位進行背景調(diào)查

如何規(guī)避入職體檢的潛在風(fēng)險

《勞動合同法》規(guī)定:--招聘崗位須“明碼標價”

案例討論：試用期內(nèi)的培訓(xùn)風(fēng)險？

招聘新員工在試用期可以隨意辭退么？

視頻討論：如何迎接新人

讓新員工感受到企業(yè)文化

第四單元 企業(yè)招聘面試常見的困惑與對策探討

困惑1：運用了招聘面試技術(shù)，還要相信我的直覺么？

困惑2：招聘基層崗位（如普工），需求數(shù)量較多，如何收到更多求職簡歷？困惑3：如何處理面試過程中經(jīng)常遇到求職者“爽約”事件？

困惑4：如何有效開展中高端人才主動尋訪--向獵頭公司學(xué)習(xí)招聘？ 困惑5：如何在面試中討論薪酬問題？

困惑6：如何讓員工承諾提交資料真實性？

困惑7：如何打破常規(guī)面試？提高單一化面試的準確性？

困惑8：如何提升面試中的溝通技巧？

困惑9：遇到不同求職者，控制面試時間的技巧？

困惑10：面試很多人，如何做好面試記錄？

課程總結(jié)與知識回顧

第2—3天：崗位分析、任職資格及薪酬調(diào)整與績效面談技巧

第一單元 崗位分析與崗位評估技巧

? 人力資源的基本功: 崗位分析

? 為什么會有工作內(nèi)容的不同關(guān)注

? 崗位分析的常用三大方法

? 實戰(zhàn)分享：某企業(yè)工作日志寫實的咨詢案例

? 企業(yè)編制崗位說明書的兩個誤區(qū)

? 重點：如何編寫崗位職責(zé)與工作標準

? 工作標準編制的三大原則

? 課堂練習(xí)：編寫崗位職責(zé)與工作標準

? 崗位評估：某企業(yè)崗位評估流程的咨詢案例

? 因素評估法操作流程

? 崗位評估體系中：價值評估指標的一般要求

? 最通用的崗位評估體系

? 因素評估法，對與崗位相關(guān)的7個要素、13項指標進行評價

? 課堂練習(xí)：用“因素評分法”進行崗位價值評估

? 崗位評估結(jié)果的運用-----如何編制《崗位分類等級表》

? 實戰(zhàn)經(jīng)驗分享：如何用標桿崗位法實現(xiàn)崗位評估

第二單元 任職資格設(shè)計技巧

? 任職資格管理: 素質(zhì)模型設(shè)計

? 任職資格(勝任力)的ASK模型

?

1、全員核心勝任能力

?

2、綜合通用勝任能力

?

3、崗位專業(yè)勝任能力

? 任職資格管理的操作流程:行為事件訪談法

? 視頻分享:某企業(yè)任職資格(勝任力)的屋頂圖

? 實戰(zhàn)分享: 員工勝任力評估的簡易處理

? 任職資格與員工薪資橫向定級

? 工具分享:某企業(yè)技術(shù)類營銷類管理類的任職資格分類評價表

第三單元 薪酬調(diào)整策略與實戰(zhàn)技巧

? 薪酬的總體范疇導(dǎo)入：薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平

? 案例：張經(jīng)理的困惑---為什么企業(yè)加薪了，卻沒有人滿意？ ? 企業(yè)薪酬調(diào)整的三大公平原則

? 如何實現(xiàn)外部公平：薪酬調(diào)查

? 如何實現(xiàn)內(nèi)部公平：崗位評估

? 如何實現(xiàn)自我公平：績效考核

? 典型人員的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整策略

?

一、中高層管理者的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要點

?

二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要點

?

三、銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要點

?

四、生產(chǎn)一線人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要點

?

五、行政支持人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要點

? 企業(yè)薪酬水平調(diào)整的三種類別

? 績效加薪；

? 晉升加薪；

? 普調(diào)加薪；

? 企業(yè)績效調(diào)薪八步法

? 實戰(zhàn)案例：某企業(yè)績效評估與員工晉升加薪案例分析 ? 年終績效評估與員工晉升與調(diào)整

? 如何避免在薪酬調(diào)整中的勞動爭議

? 實戰(zhàn)分享：如何發(fā)放分配年終獎金?

? 企業(yè)薪酬激勵的實戰(zhàn)技巧分享

? 第一、公司財務(wù)業(yè)績?yōu)榍疤?/p>

? 第二、公平的程序和結(jié)果

? 第三、制度公開,數(shù)字保密

? 第四、“文官給名，武官給錢”

? 第五、薪酬就是 “溝通”

? 第六、事先約定

? 第七、預(yù)防“春晚現(xiàn)象”的心理飽厭

第四單元 績效面談與績效輔導(dǎo)策略

? 為什么績效面談這么重要？---考核成功的三層境界 ? 如何確定績效管理的操作流程

? 績效目標設(shè)立

? 記錄日常表現(xiàn)

? 業(yè)績跟蹤輔導(dǎo)

? 考核公正評分

? 績效反饋面談

? 實施改進計劃

? 案例討論：主管在績效面談中有哪些錯誤？

? 績效面談前的八大準備工作

? 現(xiàn)場分享：績效面談的九個步驟說明

? 績效面談的必備溝通技巧

? 微笑---溝通最好的潤滑劑

? 有效提問(封閉式+開放式)

? 同理心聆聽(簡明重復(fù)+積極回應(yīng))

? 建議性反饋

? 少用命令式，多用分享式

? 如何面對面談中的異議與僵局

? 情景練習(xí)：績效面談實戰(zhàn)互動

? 績效實戰(zhàn)分享：選取KPI的實用工具---315模型與四維模型 ? 績效實戰(zhàn)分享：如何處理不同部門的內(nèi)部考核平衡 ? 績效實戰(zhàn)分享：績效評分如何破除“滿分主義”

? 員工執(zhí)行力差的五大原因

? 緊盯過程：員工為什么沒有績效執(zhí)行力

? 管理者如何對下屬績效輔導(dǎo)與檢查

? 給下屬布置明確的工作任務(wù)：5W2H

? OJT—on the job training工作中的隨時指導(dǎo)；

? 充分利用業(yè)務(wù)會議，“群策群力”；

? 共同參與下屬的工作，協(xié)助解決；

? 身教言傳，你就是品牌；

? 成長為企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師；

? 針對精品員工，合理授權(quán)。

? 員工績效反饋的管理藝術(shù)

? 帶人如帶兵，帶兵如帶“心”

? 如何管理部門的超級明星員工

? 當(dāng)團隊面對“刺頭”員工

? 如何清理部門的“C類”員工

? 企業(yè)HR及職能部門主管在推行績效變革工作中，如何強勢？