第一篇：個(gè)性蘋果案例分析

產(chǎn)品主題案例報(bào)告------“個(gè)性”蘋果 一

企業(yè)背景

1.1 公司簡(jiǎn)介

蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，總部位于美國(guó)加利福尼亞的庫比提諾，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。蘋果的Apple II于1970年代助長(zhǎng)了個(gè)人電腦革命，其后的Macintosh接力于1980年代持續(xù)發(fā)展。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數(shù)碼音樂播放器、iTunes音樂商店和iPhone手機(jī)，它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。2007年1月9日，蘋果電腦公司更名為蘋果公司。

蘋果公司（Apple）由喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和Ron Wayn在1976年4月1日創(chuàng)立?？偛课挥诿绹?guó)加里福尼亞丘珀蒂諾市，是在硅谷的中心地帶。1975年春天，AppleⅠ由Wozon設(shè)計(jì)，并被Byte的電腦商店購(gòu)買了50臺(tái)當(dāng)時(shí)售價(jià)為666.66美元的AppleⅠ。1976年，Woz完成了AppleⅡ的設(shè)計(jì)。

1977年蘋果正式注冊(cè)成為公司，并啟用了沿用至今的新蘋果標(biāo)志。同時(shí)，蘋果也獲得了第一筆投資——Mike Markkula的92000美元。

1978年，蘋果準(zhǔn)備股票上市，施樂公司預(yù)購(gòu)了蘋果100萬美元的股票，并允許蘋果工程師們研究早已被施樂視為垃圾的PARC操作系統(tǒng)的圖形界面。但蘋果的工程師化腐朽為神奇，并將圖形界面帶進(jìn)了一個(gè)嶄新的時(shí)空。

蘋果公司專門從事開發(fā)、制造、銷售個(gè)人電腦、服務(wù)器、外圍設(shè)備、計(jì)算機(jī)軟件、聯(lián)機(jī)服務(wù)及個(gè)人數(shù)字式輔助設(shè)備。是1995年度全球第三大個(gè)人電腦供應(yīng)商，位居當(dāng)年“世界百大信息技術(shù)公司”排行榜第11位，“世界軟件廠商最大50家”第25位。94、95年度在全球多媒體市場(chǎng)占有率高踞榜首。

1.2 選擇蘋果產(chǎn)品的原因

目前，市場(chǎng)上電子數(shù)碼產(chǎn)品的品牌陸續(xù)增多，外觀、性能參差不齊，并且毫無疑問的是，現(xiàn)在的蘋果產(chǎn)品已經(jīng)貫穿生活、工作、娛樂各個(gè)領(lǐng)域，逐漸成為了人們的追求和必需品。在這前提中，我們認(rèn)識(shí)的蘋果公司旗下的產(chǎn)品是不止幾個(gè)，但這些蘋果公司的產(chǎn)品卻基本上都是市場(chǎng)各類對(duì)應(yīng)產(chǎn)品中的佼佼者。

蘋果這個(gè)人類電子產(chǎn)品的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這個(gè)以Think Different為理念，鑄就著不凡的設(shè)計(jì)。iPod、iTunes、iPad、iPhone等知名數(shù)字產(chǎn)品的締造，這些風(fēng)靡全球億萬人的電子產(chǎn)品，深刻地改變了現(xiàn)代通訊、娛樂乃至生活的方式。蘋果深深的吸引著人類的眼球，她的一舉一動(dòng)都被消費(fèi)者時(shí)刻關(guān)注著。這也是我們選擇蘋果這一產(chǎn)品的原因。

二

蘋果產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)（內(nèi)因）

2.1 產(chǎn)品介紹

對(duì)于我們平時(shí)這些享受型的消費(fèi)者來說，我們一般只聽說過蘋果公司中的個(gè)人數(shù)碼音樂播放器、筆記本電腦、個(gè)人計(jì)算機(jī)、移動(dòng)電話產(chǎn)品。但是，強(qiáng)大的蘋果公司并不是僅僅有這幾樣產(chǎn)品的，它還包括了：小型臺(tái)式計(jì)算機(jī)、顯示器、服務(wù)器、電腦攝像配件、網(wǎng)絡(luò)連接設(shè)備、家庭視聽網(wǎng)絡(luò)連結(jié)器等等。

2.2 產(chǎn)品功能

我們必須知道，蘋果產(chǎn)品的巨大銷量并不是隨便就可以做到的又或者是夸張地做廣告而做到的。蘋果產(chǎn)品的銷量是絕對(duì)與蘋果產(chǎn)品的實(shí)實(shí)在在的功能相聯(lián)系著。這里，以目前最熱門的蘋果產(chǎn)品做產(chǎn)品功能分析：

iphone iPhone是結(jié)合照相手機(jī)、個(gè)人數(shù)碼助理、媒體播放器以及無線通信設(shè)備的高級(jí)人性化掌上設(shè)備。它包括了iPod的媒體播放功能，和為了移動(dòng)設(shè)備修改后的IOS操作系統(tǒng)，并且在iPhone中，強(qiáng)大有力的硬件以及極其方便的用戶軟件大大地為它增值。

iPod: IPod一代的推出在當(dāng)時(shí)引起了轟動(dòng)，它不但漂亮，而且擁有獨(dú)特和人性化的操作方式以及巨大的容量，有著高質(zhì)量感的音效。在第五代的iPod 中，已經(jīng)開始具有播放MPEG-4和H.264影片的功能。

ipad 它是近兩年來蘋果公司的新革命軍，它是是平板電腦。功能與一般的筆記本、家庭電腦相比基本不分上下，超高運(yùn)算能力的A4、A5處理器讓其運(yùn)行任務(wù)時(shí)順暢，省時(shí)。

2.3 產(chǎn)品特色

產(chǎn)品都必須具備創(chuàng)新。僅僅靠功能的強(qiáng)大是不夠的，現(xiàn)在的消費(fèi)者需要的是人性化，是很好的方便性能以及讓人們有最好的滿足，而蘋果產(chǎn)品很好地做到了這些，它們都有著接近人們對(duì)產(chǎn)品的期望的特色。

現(xiàn)在的蘋果產(chǎn)品都有著“超薄”的外殼，夸張而又絢麗的工藝讓人有著不一樣的數(shù)碼產(chǎn)品體驗(yàn)感覺。

(1)情感化色彩的運(yùn)用。如第二代的iMac,幾乎性能與一代一樣，但是增加幾種色彩后大受歡迎。同樣，后來的nano和shuffle播放器的一改黑白單調(diào)，充滿著活力年輕。

(2)追求實(shí)用。每一個(gè)產(chǎn)品都不脫離其基本的功能，盡量給用戶帶來更舒適的體驗(yàn)。如iPod設(shè)計(jì)精巧，方便攜帶，適用于不同的場(chǎng)合。

(3)最求造型的獨(dú)特，細(xì)節(jié)的投入。使用大量的圓弧，更加符合人機(jī)原理，產(chǎn)品變得更加精致。

(4)好的元素的運(yùn)用和傳承，給產(chǎn)品帶上烙印。比如iPod的轉(zhuǎn)曲盤，蘋果標(biāo)志落在后蓋，使整體和諧獨(dú)特。

(5)引領(lǐng)時(shí)尚，大方高雅。不管是現(xiàn)代主義的簡(jiǎn)約，還是富于朝氣的色彩，圓滑的轉(zhuǎn)角，抑或充滿理性的銀灰色和線條，無一沒有感染著時(shí)尚的潮流。

(6)蘋果價(jià)值的追求的體現(xiàn)。堅(jiān)持創(chuàng)新，提供給用戶驚嘆的感受，從外形，顏色，質(zhì)地，材料，硬軟件開發(fā)，都體現(xiàn)出超凡的價(jià)值追求。

三

蘋果產(chǎn)品的新機(jī)遇（外因）

3.1 外部環(huán)境

消費(fèi)者能消費(fèi)的前提是有足夠的資金，但是現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，許多人都開始有很高的收入積蓄，這樣讓一些之前沒信心或者沒足夠能力購(gòu)買的人都可以擁有屬于自己的產(chǎn)品。蘋果產(chǎn)品很貴，比其他品牌同種數(shù)碼產(chǎn)品的價(jià)格都要高出很多，這無疑是蘋果定價(jià)方面遇到的一個(gè)極大的問題。但是面對(duì)相對(duì)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這又是蘋果產(chǎn)品的一個(gè)新的機(jī)遇。

人們的消費(fèi)需求越來越高。有足夠的消費(fèi)能力后，人們經(jīng)過消費(fèi)后滿足了自己的基本需求，就會(huì)開始想對(duì)消費(fèi)得到更高的期望。而蘋果的產(chǎn)品就有著人性化的設(shè)計(jì)了。它有著一些高科技的功能，有著極其絢麗的設(shè)計(jì)，有著符合人們希望的創(chuàng)新。人們有著更多的欲望，蘋果產(chǎn)品的創(chuàng)新讓自己能拿下這個(gè)很好的機(jī)遇。

蘋果有著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法效仿的因素：(1)蘋果一直將資金花到正確的技術(shù)方向，從而保證了產(chǎn)品的獨(dú)特性，而其它諸多公司往往總是走輕松路線，這樣也導(dǎo)致它們遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于蘋果;(2)蘋果已經(jīng)做出了科技業(yè)界其它公司所無法完成的事，例如讓普通消費(fèi)者、企業(yè)用戶、甚至是媒體都始料未及的事。蘋果不會(huì)簡(jiǎn)單的效仿業(yè)界諸多其它公司模仿的路線，而是不斷地推出市場(chǎng)一直未能出現(xiàn)的新產(chǎn)品理念。(3)蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法能夠像蘋果這樣很好地理解消費(fèi)者。例如，惠普與戴爾仍在生產(chǎn)一些缺乏設(shè)計(jì)價(jià)值的電腦產(chǎn)品，而蘋果卻已經(jīng)推出了一些較受用戶歡迎的產(chǎn)品。

3.2 品牌分銷方式

Apple store零售店：這種零售店的運(yùn)行模式幾乎違反了銷售的基本準(zhǔn)則，店內(nèi)的服務(wù)人員只會(huì)與消費(fèi)者交流產(chǎn)品的巧妙用法，就像在和朋友談心，卻很少游說客戶立刻購(gòu)買。事實(shí)上，據(jù)資料顯示，蘋果目前的300多家里零售店收入占蘋果公司收入的20%，可見這類自營(yíng)店的模式無疑是非常成功的。

網(wǎng)店：這里的網(wǎng)店指的不是淘寶這類的分銷類網(wǎng)上銷售，而是蘋果自己建立的官方網(wǎng)站上進(jìn)行的銷售模式。事實(shí)上，無論你是蘋果電腦的用戶還是iPod和iPhoto的用戶，大多數(shù)的更新都會(huì)在蘋果的官方網(wǎng)上進(jìn)行，所以作為一個(gè)蘋果的用戶，看到蘋果那么多炫目的其他產(chǎn)品或者是配件很難不動(dòng)心，加之其簡(jiǎn)單便利的網(wǎng)購(gòu)流程，幾個(gè)簡(jiǎn)單的點(diǎn)擊就會(huì)使客戶的

鈔票落入蘋果的口袋。Apple Store在線商店現(xiàn)可為全國(guó)80多個(gè)城市提供送貨服務(wù)，無需額外付費(fèi)。產(chǎn)品更新迅速、種類齊全、網(wǎng)店界面直觀、購(gòu)買流程簡(jiǎn)單、送貨服務(wù)方便，這就是蘋果網(wǎng)店成功的原因。

人員銷售：基于蘋果電腦在圖形處理，核心頻率和頂點(diǎn)處理單元、象素渲染流水線上的巨大優(yōu)勢(shì)，幾乎美國(guó)所有的廣告公司，如奧美，麥肯，李?yuàn)W貝納等都在使用它的電腦進(jìn)行制作。所以對(duì)于這些固定的大客戶，蘋果公司設(shè)置了大量的辦事處與分公司，在公司營(yíng)銷中心的統(tǒng)一管理調(diào)配下，為這些客戶服務(wù)，并同時(shí)開發(fā)相關(guān)區(qū)域內(nèi)的新客戶。

代理商：相對(duì)于人員銷售而言，代理商對(duì)于蘋果的作用是將其產(chǎn)品推向更廣大的普通消費(fèi)者，隨著喬布斯的回歸和蘋果Ipod系列產(chǎn)品的推出，蘋果除了專業(yè)領(lǐng)域的客戶以外，更是在廣大普通用戶中開闊了新的市場(chǎng)。

優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商APR：作為經(jīng)銷商，蘋果給予他們的獨(dú)有的經(jīng)銷權(quán)力，良好的利潤(rùn)，產(chǎn)品培訓(xùn)和促銷支持使他們?cè)阡N售環(huán)節(jié)上更有優(yōu)勢(shì)。

四

蘋果產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略

4.1 基本戰(zhàn)略

目前蘋果公司對(duì)自己的產(chǎn)品始終保持著一種態(tài)度，那就是堅(jiān)持創(chuàng)新，這是蘋果公司的偉大領(lǐng)導(dǎo)人喬布斯一直以來的信念。雖然現(xiàn)在喬布斯已經(jīng)逝世了，但是這蘋果公司的企業(yè)文化了，都一直體現(xiàn)在新的蘋果產(chǎn)品中。

在產(chǎn)品質(zhì)量與定價(jià)方面，雖然蘋果產(chǎn)品定價(jià)都是極高，但是正因?yàn)檫@樣，蘋果公司要求做到最好的，最讓顧客滿意的。這樣讓其他品牌難以抄襲設(shè)計(jì)思想，鞏固了自己“個(gè)性化”產(chǎn)品的霸主。

4.2 突擊戰(zhàn)略

每一次新的蘋果產(chǎn)品發(fā)布的時(shí)候，都是帶來了一些沒人可以意料的創(chuàng)意，同時(shí)也不會(huì)簡(jiǎn)單的模仿其他品牌的設(shè)計(jì)，做到總是“跨越性”的進(jìn)步，對(duì)市場(chǎng)中其他品牌進(jìn)行突擊，橫霸市場(chǎng)。

4.3 防御戰(zhàn)略

蘋果的保密工作做得非常出色，蘋果每年推出一，兩款產(chǎn)品，幾乎每款都力求將每種科技發(fā)揮到極致，在未推出時(shí)，外界對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)和外觀是不了解的。但總裁喬布斯也很會(huì)利用Mac-world 年度大會(huì)為媒體和消費(fèi)者創(chuàng)造談資，在每個(gè)新產(chǎn)品發(fā)布前引發(fā)各界強(qiáng)烈地談?wù)撎O果。

在專利保護(hù)方面也做得很好。蘋果公司的專利實(shí)力很強(qiáng)。他現(xiàn)在在美國(guó)有幾萬件專利申請(qǐng)，通過各種國(guó)際條約也申請(qǐng)了其他國(guó)家的專利，例如中國(guó)、歐洲、韓國(guó)、日本。由于專利具有地域性（專利只在授權(quán)的國(guó)家范圍內(nèi)才能得到保護(hù)），所以他要申請(qǐng)其他的國(guó)家。

蘋果現(xiàn)在會(huì)優(yōu)先考慮擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)商伙伴。Oppenheimer指出，蘋果公司目前僅有175家運(yùn)營(yíng)商伙伴，而RIM有550家。為此蘋果要擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)商伙伴，鞏固實(shí)力，就在前不久，韓國(guó)SK電信與蘋果達(dá)成合作。

五

蘋果產(chǎn)品成功的關(guān)鍵

5.1 創(chuàng)新之最

蘋果之所以動(dòng)人，是因?yàn)樗诩夹g(shù)和外形設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品品質(zhì)，是很多人無法實(shí)現(xiàn)的。蘋果從不因循守舊，總是勇于否定自己，超越自己，不斷推出更時(shí)尚更具魅力的新產(chǎn)品。

5.2 大膽嘗試

蘋果的締造者——喬布斯，大膽的將電腦、音樂和電影三個(gè)完全不同的世界巧妙地結(jié)合在一起，奉獻(xiàn)給消費(fèi)者一連串目不暇接的驚喜。從原始的蘋果機(jī)到后來糖果顏色的iMac，再到無論從設(shè)計(jì)與功能都堪稱經(jīng)典的iPod系列產(chǎn)品，注定成為標(biāo)注不同時(shí)代特征的物質(zhì)符號(hào)。這些做法是其他公司所不敢想象的，也不可能執(zhí)行的。

5.3 優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)

蘋果公司在整機(jī)技術(shù)的利基領(lǐng)域多年積累，致力以攬用最優(yōu)秀的人才打造其核心資源，成就了蘋果公司在技術(shù)和產(chǎn)品上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力。

六

蘋果產(chǎn)品發(fā)展?jié)撛诘奈C(jī)

6.1 危機(jī)一：自己的慢與對(duì)手的快

蘋果產(chǎn)品推進(jìn)速度不快，而對(duì)手太強(qiáng)大。iPhone3是2008年6月的產(chǎn)品，iPhone3GS則于2009年6月推出，直到2010年6月，iPhone4才面世。可以說，3代的iPhone整整經(jīng)歷了兩年。按照前面這些手機(jī)的慣例，iPhone5貌似應(yīng)該在今年6月，但已被推遲到9月。如果這個(gè)市場(chǎng)只有iPhone一個(gè)玩家，慢慢來也沒什么。產(chǎn)品推進(jìn)慢可以用“慢工出細(xì)活”來形容，但蘋果面對(duì)的是Android系統(tǒng)的群狼，從摩托羅拉到三星到HTC，哪個(gè)都不是省油的燈。事實(shí)上，蘋果最近在專利上大打出手，未必不是一種對(duì)iOS的信心缺失。Android系統(tǒng)，發(fā)展得實(shí)在太快了。

6.2 危機(jī)二：Android的威脅

在平板電腦上，蘋果今天依然風(fēng)光無限，并不像手機(jī)領(lǐng)域里有著諸多的強(qiáng)勁潛在競(jìng)爭(zhēng)者。但隨著Android3.0(蜂巢)系統(tǒng)的發(fā)布，這個(gè)一家通吃的局面能持續(xù)多久很難講。諸多電腦廠商沒有任何理由去放棄這個(gè)平板市場(chǎng)，對(duì)于它們而言，幾乎唯一的選擇就是Android?；蛟S，不出一年，在平板市場(chǎng)上，蘋果將會(huì)面臨手機(jī)市場(chǎng)上一樣的境地：群狼圍攻。調(diào)研機(jī)構(gòu)Forrester最近在法國(guó)、德國(guó)、意大利、荷蘭、西班牙、瑞典、英國(guó)做了一項(xiàng)調(diào)查，得出一個(gè)結(jié)論：Android平板在歐洲實(shí)在大有可為。

6.3 危機(jī)三：?jiǎn)滩妓沟碾x去

喬布斯于10月份去世，蘋果失去了最有價(jià)值的資源之一，即喬布斯作為蘋果董事長(zhǎng)的洞察力。不過，蘋果股價(jià)近期仍繼續(xù)上漲并創(chuàng)下新高，僅僅是波動(dòng)幅度比以往更大。蘋果已經(jīng)為喬布斯的去世做好準(zhǔn)備，同時(shí)也制定了未來幾年的產(chǎn)品路線圖。不過，喬布斯的去世仍將對(duì)蘋果造成很大影響，而這一影響尚未在股價(jià)中反映出來。

其次，對(duì)喬布斯的崇拜使得喬布斯成為蘋果的同義詞。目前，蘋果需要在沒有喬布斯的情況下確定新的身份。這是一個(gè)艱難的過程，但并非沒有先例，例如迪斯尼和IBM就在這方面做得很好。

第三，喬布斯有能力預(yù)測(cè)消費(fèi)者希望什么樣的產(chǎn)品。他所提出的由設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)工程的理念毫無疑問將繼續(xù)得到執(zhí)行，但蘋果是否能設(shè)計(jì)出正確的產(chǎn)品? 6

七

總結(jié)

對(duì)于每件產(chǎn)品來說，只有不斷地改良，不斷地創(chuàng)新，才能避免被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。宣傳并不是獲得長(zhǎng)期成功或發(fā)展的關(guān)鍵，產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新才是硬道理。而蘋果正是秉承著創(chuàng)新這一理念，不斷地否定自己，不斷地推陳出新，在IT這一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域里占據(jù)著一席之地。

第二篇：哈佛商學(xué)院蘋果案例分析

哈佛商學(xué)院蘋果案例分析（3）

Spindler和Amelio時(shí)期，1993—1997

作為蘋果的掌門人，Spindler努力讓蘋果在其核心市場(chǎng)恢復(fù)生氣（reinvigorate）:教育和桌面排版，蘋果在這兩個(gè)領(lǐng)域分別占據(jù)60%和80%的市場(chǎng)份額。同時(shí)，Spindler扼殺（kill the plan）了在英特爾芯片上運(yùn)行Mac操作系統(tǒng)的計(jì)劃，并宣布蘋果將授權(quán)少量(a handful of)公司復(fù)制Mac系統(tǒng)。這些公司將為每一個(gè)復(fù)制品付約50美元。在Spindler時(shí)期，國(guó)際市場(chǎng)的增長(zhǎng)成為一個(gè)重要目標(biāo)。（在1992年，45%的銷售來自海外市場(chǎng)。）Spindler也在尋求減少成本（slash costs），裁員16%，壓低研發(fā)成本。盡管Spindler做出種種努力，蘋果還是錯(cuò)過了契機(jī)（momentum）：《Computerworld》在1995年對(duì)140個(gè)公司買家進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，沒有一家Windows用戶會(huì)考慮用Mac，而超過一半的蘋果用戶希望買一臺(tái)用英特爾處理器的電腦。（見表4）此外，Spindler和Sculley一樣，希望開發(fā)一個(gè)革命性的新操作系統(tǒng)使公司的情況好轉(zhuǎn)（turn the company around），但是尋求突破的美好愿景（prospect）逐漸消失了（fade）。在1995年底，蘋果和IBM解散Taligent和Kaleida，分道揚(yáng)鑣（part ways），在付出5億美元后，雙方都不想轉(zhuǎn)向新技術(shù)。在1996年第一個(gè)財(cái)務(wù)季度，蘋果披露了6900萬美元的損失并宣布了進(jìn)一步的裁員計(jì)劃。兩周后，一位蘋果的主管Gilbert Amelio取代Spindler成為了CEO。

Amelio希望推動(dòng)蘋果進(jìn)入利潤(rùn)高的領(lǐng)域（segment），例如，服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)接入設(shè)備和PDA。在他履職后不久，他宣稱蘋果將重返高價(jià)的差異化戰(zhàn)略。此外，由于Amelio看到了新操作系統(tǒng)的迫切需求（the pressing need），他取消了擱置已久的新一代操作系統(tǒng)的開發(fā)計(jì)劃。在1996年12月，Amelio宣布蘋果將收購(gòu)NeXT軟件并基于NeXT的工作開發(fā)一個(gè)新的操作系統(tǒng)。他同時(shí)宣布，NeXT的創(chuàng)始人喬布斯將以兼職顧問的角色重返蘋果。同時(shí)，Amelio帶領(lǐng)公司經(jīng)歷了三次重組（reorganization）以及數(shù)次降薪。在這些緊縮（austerity）計(jì)劃之下，蘋果損失了16億美元，其全球市場(chǎng)份額從6%降到了3%。蘋果董事會(huì)將Amelio逼出宮。在1997年9月，喬布斯成為蘋果的臨時(shí)(interim)CEO。

第三篇：生產(chǎn)運(yùn)作管理案例分析--蘋果

蘋果模式

蘋果的供應(yīng)鏈管理就如它的新產(chǎn)品開發(fā)：一貫低調(diào)、諱莫如深，外界知之甚少。十幾年來，不管是在中國(guó)還是美國(guó)，我還從沒有在會(huì)議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應(yīng)鏈，也很少看到任何蘋果人關(guān)于其供應(yīng)鏈管理的采訪。我的商學(xué)院校友中，有好幾個(gè)在蘋果從事供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常見面，但他們很少提及蘋果的供應(yīng)鏈運(yùn)作——他們一進(jìn)公司時(shí)就受過嚴(yán)格的保密培訓(xùn)，知道哪些該說、哪些不該說。但這些都無損蘋果的供應(yīng)鏈高效運(yùn)作的事實(shí)，即把合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間以合適的成本送到合適的地方。對(duì)照Gartner評(píng)選卓越供應(yīng)鏈的五項(xiàng)條件，蘋果完美地滿足了每一條，尤其是不尚空談、不事張揚(yáng)的實(shí)干精神，它能連續(xù)四年榮居Gartner的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)榜首，也就不足為奇了。

蘋果的成功，向來都被歸結(jié)于喬布斯的偏執(zhí)和精益求精，即產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成功。的確，數(shù)代產(chǎn)品，從iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前無古人，后無來者。但是，行家看門道：產(chǎn)品成功的光環(huán)，掩蓋不了卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn)。離開了后者，蘋果充其量只是一個(gè)有著不錯(cuò)技術(shù)的公司，就如它在1997年。

1997年，喬布斯重回蘋果時(shí)，蘋果內(nèi)外交困，當(dāng)年虧損10多億美金，用戴爾計(jì)算機(jī)的總裁邁克〃戴爾的話說，處于“把公司關(guān)了，把剩下的錢還給股東”的邊緣。它在產(chǎn)品線上復(fù)雜度太高，產(chǎn)品型號(hào)泛濫，例如光臺(tái)式電腦就有12種型號(hào)；在運(yùn)營(yíng)管理上更是乏善可陳，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈效益低下，成本居高不下。喬布斯推出兩大舉措。其一是整合、精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，這后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓運(yùn)營(yíng)管理，包括從康柏挖來后來的CEO庫克。庫克是個(gè)運(yùn)營(yíng)管理專家，低調(diào)、務(wù)實(shí)、注重細(xì)節(jié)，就如一個(gè)典型的工業(yè)工程專業(yè)的畢業(yè)生。他十幾年如一日，把卓越運(yùn)營(yíng)的概念灌輸?shù)教O果的每一個(gè)角落，是蘋果重生的幕后英雄。今天蘋果的供應(yīng)鏈，看不出其產(chǎn)品特有的精致、高貴，但繼承了其簡(jiǎn)單、實(shí)用的特點(diǎn)，是一種高境界的務(wù)實(shí)和有效，就如武俠小說中的絕世高手，不尚空談，出招接招，招招扎實(shí)。

蘋果的成功，也再一次驗(yàn)證了從優(yōu)秀到卓越的演變歷程。一個(gè)公司，尤其是技術(shù)公司，因?yàn)橛新斆鞯墓こ處?，就如喬布斯之于蘋果，開發(fā)出一流的產(chǎn)品，才能生存。但光有好產(chǎn)品還不夠，如果沒法把質(zhì)量做上去、把成本做下來，再好的產(chǎn)品也沒法在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。這就離不開卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理。1997年前后，蘋果在產(chǎn)品上還是挺不錯(cuò)，盡管在市場(chǎng)空間上一再被PC打|壓、產(chǎn)品開發(fā)這棵大樹上長(zhǎng)出許多枝杈。它的大問題其實(shí)是運(yùn)營(yíng)上的低效。低效到哪一步？看看他們的iMac就知道了：零部件供應(yīng)商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭，有很多庫存，卻短料連連，千呼萬喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又得加急發(fā)往亞洲銷售。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的低效，產(chǎn)品利潤(rùn)高時(shí)往往被掩蓋。但一旦利潤(rùn)下降，這問題就如石頭露出水面。1997財(cái)年蘋果虧損10多億美金，相當(dāng)部分就是庫存注銷費(fèi)用，而庫存向來是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率的晴雨表。庫克1998年加入蘋果，一兩年時(shí)間就理順了蘋果的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈，例如關(guān)掉眾多的生產(chǎn)設(shè)施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統(tǒng)。這些都對(duì)蘋果的重塑輝煌至關(guān)重要。

蘋果的供應(yīng)鏈管理成功之處還在于和產(chǎn)品戰(zhàn)略的完美結(jié)合。《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章指出，追求差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品需要快速、敏捷的供應(yīng)鏈來支持，而追求最低成本的產(chǎn)品則需要低成本、高效率的供應(yīng)鏈來支持。蘋果的產(chǎn)品，剛推出時(shí)，鮮有例外不打差異化戰(zhàn)略，需要供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。在別的PC商還依賴海運(yùn)的時(shí)候，蘋果就大面積用空運(yùn)。坊間常有傳聞，說蘋果在圣誕節(jié)前買斷大批飛機(jī)艙位，確保自己需要的同時(shí)影響到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。再如iPhone的觸摸屏等關(guān)鍵零部件，蘋果在供應(yīng)商建廠時(shí)投入巨資，買斷產(chǎn)能6到36個(gè)月。等到成了大眾商品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應(yīng)商的優(yōu)惠價(jià)，其實(shí)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)貼，來與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)。iPad 499美元的起步價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難擊敗，跟這一成功的供應(yīng)鏈運(yùn)作分不開。這與以前一些日本企業(yè)的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應(yīng)商改進(jìn)、提高，以此拿到優(yōu)惠價(jià)格，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則得付更高的價(jià)格來獲取同樣的產(chǎn)品或技術(shù)。其結(jié)果是經(jīng)典的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的，供應(yīng)商也得到補(bǔ)償，不過補(bǔ)償是來自本田、豐田的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可謂一箭三雕。

這些供應(yīng)鏈策略都不是蘋果首創(chuàng)。蘋果的妙處就在于其產(chǎn)品成功使這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能完美執(zhí)行。我個(gè)人認(rèn)為，蘋果在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上很難復(fù)制，因?yàn)閱滩妓惯@樣的人估計(jì)幾百年才能有一個(gè)，而且其劍走偏鋒的戰(zhàn)略，其實(shí)處處都是風(fēng)險(xiǎn)，一招不慎就全盤皆輸。蘋果能有今天，其概率就如五大行星聚到一條線上一樣低。正因?yàn)槿绱?，它的供?yīng)鏈戰(zhàn)略其實(shí)也很難復(fù)制，因?yàn)楫a(chǎn)品戰(zhàn)略不成功，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就成了無本之木。想想看，如果庫克花了5000萬美金包下了所有的飛機(jī)艙位，iMac計(jì)算機(jī)在圣誕節(jié)不熱|銷怎么辦？你花上億美金，買下供應(yīng)商未來幾年的產(chǎn)能，iPhone銷不上去怎么辦？如果新產(chǎn)品一上市，你就不得不跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)薄如刀刃的情況下，你在供應(yīng)鏈上的種種投入都將成為敗筆。所以說，蘋果的供應(yīng)鏈的成功，其實(shí)也是其產(chǎn)品成功的延伸。也就是說，庫克的成功，也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說，像庫克這樣的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈專家，這世上不能說多的是，但也不少，有幾個(gè)獲得這樣的大成功？試想想，如果庫克還呆在康柏，后來被惠普兼并，現(xiàn)在的惠普不溫不火地過著，他還能做出什么？在圣誕節(jié)前夕把所有的機(jī)位都訂下來，空運(yùn)惠普的打印機(jī)？

對(duì)庫克來說，等那些開發(fā)渠道中的產(chǎn)品都出來了，喬布斯的余輝散盡的時(shí)候，就到了真正接受考驗(yàn)的時(shí)候。離開了產(chǎn)品端的創(chuàng)新，卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理就沒法持久，蘋果的供應(yīng)商關(guān)系也可能劇變。到現(xiàn)在為止，得益于蘋果的高利潤(rùn)，供應(yīng)鏈上的伙伴都有得賺，雖然蘋果的質(zhì)量要求嚴(yán)苛、交期緊、帳期長(zhǎng)、但因?yàn)榭傆械觅?，作為供?yīng)商，還有什么更高的期望？等產(chǎn)品端的優(yōu)勢(shì)沒了，進(jìn)入嚴(yán)酷的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，華爾街的期望難以滿足，蘋果的卓越供應(yīng)鏈會(huì)不會(huì)成為擠壓供應(yīng)商的利器？行業(yè)第一的采購(gòu)量、多年養(yǎng)成的霸氣，會(huì)不會(huì)把蘋果變成曾經(jīng)的通用汽車？或許有人說這是杞人憂天。其實(shí)企業(yè)的興衰，就如人的生老病死，沒法違抗?？纯磩傂计飘a(chǎn)的柯達(dá)、被賣掉的摩托手機(jī)、被兼并的Palm，還有溫水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太陽微系統(tǒng)，哪一個(gè)沒有過蘋果般的輝煌？再看看生產(chǎn)黑莓的RIM，2011年躍升Gartner全球最佳供應(yīng)鏈第四名時(shí)，還有著“令人羨慕的財(cái)務(wù)狀況”。一年不到，高層幾乎清光，主打產(chǎn)品黑莓都很可能在虧本，公司股價(jià)從50多掉到10多美金，眼看著就成了下一個(gè)生產(chǎn)掌中寶的Palm，不就是一代產(chǎn)品的時(shí)間嗎？

在中國(guó)大地上，有諸多的公司與“大蘋果”建立了代工合作關(guān)系，包括著名的臺(tái)資企業(yè)富士康公司，其為蘋果公司制造產(chǎn)品的中國(guó)工人超過70萬。

中國(guó)是iPhone全球生產(chǎn)鏈中重要的一環(huán)。根據(jù)亞洲開發(fā)銀行研究人員的描繪，整個(gè)iPhone的生產(chǎn)鏈大致如下:蘋果本身不擁有任何工廠，取而代之的是，它通過訂單整合了一個(gè)大型的供應(yīng)鏈，蘋果公司只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，而iPhone生產(chǎn)的其余部分幾乎全放在美國(guó)境外，主要由9家公司承擔(dān)。其中，東芝(Toshiba)、三星(Samsun)、英飛凌(Infineon)、博通(Broadcom)、恒憶(Numunyx)、村田(Mu-rata)、戴樂格半導(dǎo)體(DialoSemiconductor)和凌云邏輯(CirrusLoic)等來自日本、韓國(guó)、德國(guó)和美國(guó)的大公司提供主要零部件，然后所有零部件匯集到位于深圳的富士康公司(Foxconn)加工組裝成最終產(chǎn)品，并運(yùn)往全世界銷售。顯然，代工是中國(guó)在整個(gè)iPhone生產(chǎn)鏈條中扮演的主要角色。

所以，你不能盯著蘋果眼前的成功說它有多優(yōu)秀，或者說將來還會(huì)多優(yōu)秀，不管是產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是供應(yīng)鏈管理。蘋果做得好的，無非是把那些看似常識(shí)的事做到位了。例如拿iPad來說，設(shè)計(jì)是如此簡(jiǎn)單，兩三歲的小孩就能玩得爛熟；它也沒有整出漢王科技的37種型號(hào)電紙書，而只有黑白兩種iPad，五六歲的小孩就可以選擇，再配以三種不同的存儲(chǔ)量，供荷包深度不同的家長(zhǎng)們抉擇。從iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采購(gòu)量大，傻子都能從供應(yīng)商那里拿個(gè)好價(jià)錢。它對(duì)質(zhì)量有著日本式的執(zhí)著，或許是長(zhǎng)期師從索尼的結(jié)果。再就是它不迷信PPT和宏大的理論，而是行動(dòng)派的忠實(shí)信徒，相信好東西是做出來的，而不是說出來的?？纯次夷切┰谔O果管理供應(yīng)鏈的眾多校友，每個(gè)月動(dòng)輒有一半時(shí)間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著供應(yīng)商，把一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)做好、做扎實(shí)，因?yàn)槟Ч沓鲈诩?xì)節(jié)中。這些都是常識(shí)，造就了蘋果輝煌，不過卻讓兩種人失望：其一是那些靠販賣“最佳實(shí)踐”為生的人，因?yàn)樗麄儧]法靠販|賣蘋果的常識(shí)來謀生；其二是那些迷信捷徑、迷信萬能藥的人，因?yàn)樘O果的成功恰恰證明了這些都不存在，不管是新產(chǎn)品開發(fā)，還是供應(yīng)鏈管理。

第四篇：蘋果iPhone手機(jī)營(yíng)銷案例分析

蘋果iPhone手機(jī)營(yíng)銷案例分析

蘋果公司是全球最大的IT產(chǎn)品研發(fā)、制造商之一。2007年1月，它在一年一度的設(shè)計(jì)大會(huì)上宣布即將推出首款蘋果手機(jī)，并在大會(huì)向大家展示了蘋果手機(jī)的創(chuàng)新技術(shù)和基本功能，參觀者甚至還可以隔著玻璃屏觀看iPhone真機(jī)。6月，iPhone手機(jī)在美國(guó)上市。上市初就迎來了消費(fèi)者的追捧。美國(guó)的消費(fèi)者徹夜排隊(duì)希望能購(gòu)買到一個(gè)iPhone手機(jī)，遠(yuǎn)在大洋另一端的中國(guó)消費(fèi)者也急切盼望能早日拿到iPhone手機(jī)的破解版[①]。其實(shí)，在手機(jī)市場(chǎng)趨于飽和，手機(jī)廠商競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，很難有企業(yè)能向蘋果公司那樣，產(chǎn)品推出前后都得到消費(fèi)者的關(guān)注。分析蘋果iPhone手機(jī)的營(yíng)銷手段，可以讓我們清晰地看到國(guó)外成熟的大公司在公關(guān)營(yíng)銷上的老道手法。

第一部分：iPhone推出前面臨的問題

首先，手機(jī)市場(chǎng)飽和，手機(jī)生產(chǎn)商競(jìng)爭(zhēng)激烈。從市場(chǎng)來說，以中國(guó)大陸手機(jī)市場(chǎng)格局為例，諾基亞占有近1/3的手機(jī)市場(chǎng)，三星、摩托羅拉等洋品牌，國(guó)內(nèi)手機(jī)品牌聯(lián)想、夏新等緊隨其后?？梢哉f，手機(jī)市場(chǎng)上幾乎沒有能容下蘋果手機(jī)的空間。同樣的，手機(jī)生產(chǎn)商之間明爭(zhēng)暗斗非常激烈，產(chǎn)品技術(shù)更新快。如何在最短時(shí)間內(nèi)推銷iPhone品牌和產(chǎn)品，這是蘋果公司面臨的最大問

題。

其次，蘋果手機(jī)研發(fā)技術(shù)并不成熟。iPhone是蘋果公司推出的第一款手機(jī)。眾所周知，蘋果公司以個(gè)人電腦、播放器產(chǎn)品的生產(chǎn)而聞名，此番推出手機(jī)產(chǎn)品，讓很多人心存懷疑蘋果公司是否有這樣的研發(fā)實(shí)力。另外，現(xiàn)在的手機(jī)發(fā)展趨勢(shì)中，智能化手機(jī)的比重越來越大，蘋果能否成功研發(fā)可行、可靠的智能手機(jī)也

讓業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂。

再次，蘋果手機(jī)的定位問題。蘋果公司的其他產(chǎn)品都強(qiáng)調(diào)了時(shí)尚的概念，一旦iPhone突出了時(shí)尚，那么相應(yīng)的手機(jī)性能或許會(huì)打折扣，反之亦然。簡(jiǎn)而言之，iPhone的定位無論偏向哪

一方都將損失一部分市場(chǎng)。

第二部分：產(chǎn)品的受眾

從iPhone的現(xiàn)有外觀和功能看，蘋果公司仍然將年輕人作為目標(biāo)受眾。年輕人對(duì)通訊產(chǎn)品的追求較之十年前有明顯的變化。現(xiàn)在的年輕人對(duì)功能、外形有非常高的訴求，比如多媒體應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)瀏覽等。iPhone手機(jī)有時(shí)尚的外形、觸摸屏，還整合了蘋果iPod播放器中的iTune網(wǎng)上下載軟件?？梢钥闯鰅Phone是要以購(gòu)買、喜歡iPod的年輕消費(fèi)者為首要受眾。另外，iPhone也是一款智能手機(jī)。因此，他也是針對(duì)商務(wù)人士而開發(fā)的手機(jī)。商務(wù)人士更看重手機(jī)的功能，比如文檔處理、郵件收發(fā)等等。因此商務(wù)人士是iPhone手機(jī)的次要受眾。

第三部分：目標(biāo)

一年內(nèi)銷售1000萬個(gè)iPhone是蘋果的直接目標(biāo)。更重要的目標(biāo)是讓年輕人從購(gòu)買iPod過渡到購(gòu)買iPhone，讓年輕人從諾基亞、摩托羅拉、三星等傳統(tǒng)品牌中走出來，接受iPhone的理念，選擇iPhone手機(jī)。最重要的是改變通訊業(yè)的固有模式。

第四部分：主題

蘋果公司在營(yíng)銷上側(cè)重iPhone手機(jī)的時(shí)尚功能，技術(shù)革新。因此在宣傳上強(qiáng)調(diào)了手機(jī)時(shí)尚與智能化的結(jié)合，介紹了新技術(shù)和功能，比如iTune功能、多點(diǎn)觸摸功能。

第五部分：活動(dòng)和渠道

相對(duì)于其他品牌廠商的宣傳，iPhone的宣傳攻勢(shì)顯得比較低調(diào)且更有連續(xù)性。首先，在手機(jī)發(fā)布之前的一年多時(shí)間內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)常能看到關(guān)于iPhone手機(jī)諜照[②]、功能上的介紹、技術(shù)的詳細(xì)信息，甚至網(wǎng)友都參與涉及iPhone的外形和功能。這段時(shí)間，盡管iPhone沒有露面，但仍在網(wǎng)絡(luò)上掀起了持續(xù)的熱潮，讓iPhone成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)話題。能讓消費(fèi)者，尤其是經(jīng)常上網(wǎng)的年輕人早一步接觸iPhone手機(jī)，在潛移默化中進(jìn)行宣傳，讓商務(wù)人士開始關(guān)注這一產(chǎn)品。

手機(jī)發(fā)布后，蘋果公司沒有隨即展開宣傳攻勢(shì)，而是非常低調(diào)的在奧斯卡頒獎(jiǎng)典禮中播放了它第一個(gè)廣告——好萊塢眾多明星出現(xiàn)在廣告中，傳達(dá)出iPhone將于6月上市的信息。從先前的討論、發(fā)布會(huì)上公布的信息和廣告中出現(xiàn)的信息來看，蘋果公司并沒有完成對(duì)IPhone除基本技術(shù)革新、功能外的詳細(xì)介紹，致使很多心急的消費(fèi)者通過電話、郵件與相關(guān)部門、媒體聯(lián)系，詢問信息。此舉造成了iPhone的人氣不斷上升。這樣的傳播達(dá)到了比單純?cè)诿襟w上刊登廣告宣傳更好的效果。蘋果采用的渠道主要是網(wǎng)絡(luò)媒體，以透露信息為主，繼而采用視頻廣告出現(xiàn)。這些都是年輕人能夠獲取信息而且樂于去獲取的渠道，也再次印證了蘋果公司將年輕人作為首要受眾的結(jié)論。

總結(jié)：蘋果公司iPhone手機(jī)的整個(gè)營(yíng)銷過程無疑是非常成功的。Steven Jobs用最少的錢制造了持續(xù)且成功的話題。這些都為蘋果iPhone手機(jī)的銷售推波助瀾。目前，iPhone手機(jī)暫時(shí)只在美國(guó)上市，但各大專賣的iPhone手機(jī)基本都銷售一空。據(jù)調(diào)查公司的調(diào)查，iPhone手機(jī)盡管價(jià)格昂貴，卻有85％的年輕人熟悉它的性能，其中更有1/4愿意購(gòu)買。iPhone的營(yíng)銷定位非常成功，抓住了年輕人的心理，又同時(shí)兼顧了通訊市場(chǎng)的另一個(gè)主力軍——商務(wù)人士。當(dāng)然，蘋果公司是一個(gè)企業(yè)，在產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)營(yíng)銷上自然不存在公眾利益和社會(huì)責(zé)任的問題。

第五篇：學(xué)生個(gè)性發(fā)展典型案例分析

學(xué)生個(gè)性發(fā)展典型案例分析

我在學(xué)校里總會(huì)發(fā)現(xiàn)幾個(gè)初三孩子，他們常常為一點(diǎn)小事打、罵、欺負(fù)同學(xué)，甚至無緣無故的就去打同學(xué)在我的音樂課上。以前我上課總是苦口婆心地給他們講道理，進(jìn)行說服教育，但是沒有取得良好的效果，學(xué)生沒有太大的改變。通過觀察了解才明白孩子具有這樣的行為不僅是品德問題，還有其心理問題。如何對(duì)這些孩子的打人行為改進(jìn)呢？通過思考、實(shí)踐，找到了一些有效的方法。

一、案例介紹：

初三四班有一個(gè)學(xué)生，叫諸宇豪，初一就和我認(rèn)識(shí)，后來休學(xué)了一年，初三剛轉(zhuǎn)來第一天就有人頻頻來報(bào)告：“老師某某人喜歡捉弄人?！眴査麄?cè)?，好像沒有什么大事，就是玩玩就打了，于是我就找他教育了一番，可是接下來每節(jié)課都是這樣，難道是他就是有這個(gè)愛好？喜歡打人？怎么辦呢？于是我找到了他的父母，了解一些情況令我驚訝的是，他父母告訴我：“老師，孩子不乖，你打好了，他就是這樣，我們沒有辦法，只能打?！笨粗麄?，我想孩子喜好打人的毛病要改掉，還要連同他的父母的這種錯(cuò)誤的想法一起改掉。其實(shí)這個(gè)孩子一點(diǎn)也不笨，腦子還挺聰明的，喜歡參與公共活動(dòng)，很希望表現(xiàn)自己，引起別人的注意，有很強(qiáng)的表現(xiàn)欲。就是喜歡去惹別人，于是我的心里就暗下決心，一定要改掉他這毛病。

二、案例分析

從上述案例介紹可以看出，諸宇豪同學(xué)有喜好惹人的壞習(xí)慣，只要他有空，他就會(huì)找任何理由，任何方法，隨時(shí)隨地惹別人，我想：或許他有一點(diǎn)攻擊性的行為。所謂攻擊性行為就是指因?yàn)橛貌坏綕M足，采取有害于他人、毀壞物品的行為。青少年攻擊性行為常表現(xiàn)為：

(一)好勝心強(qiáng)，喜歡與人爭(zhēng)執(zhí)。這類孩子見不得別人比自己強(qiáng)，事事好與人爭(zhēng)第一，一旦同學(xué)在某個(gè)方面超過自己他就會(huì)表現(xiàn)出反常行為，與人爭(zhēng)執(zhí)、打斗，發(fā)泄內(nèi)心的不滿。

(二)愛惹事，自控力差。這類孩子平時(shí)管不住自己的手腳，言行舉止不分時(shí)間、場(chǎng)合，課堂上坐不住，愛惹是生非，影響其他同學(xué)，課間常因自控力差而與同學(xué)發(fā)生摩擦，導(dǎo)致出現(xiàn)攻擊性行為。

(三)情緒不穩(wěn)定，好沖動(dòng)，時(shí)常亂發(fā)脾氣。這類孩子往往在家中嬌生慣養(yǎng)，家長(zhǎng)拿他沒辦法，稍有不順，便耍性子，自我中心意識(shí)強(qiáng)，容不得別人的批評(píng)。綜上所述，可以判斷此生還不具有攻擊性行為，而是一般的打鬧行為，他隨青少年的發(fā)展和有效的心理咨詢教育是可以逐步改變的，能夠改好的。

三、教育方式

針對(duì)此生的行為特點(diǎn)，需要老師和家長(zhǎng)對(duì)他進(jìn)行共同矯治，方法如下： 1．我作為輔導(dǎo)員，不能討厭、歧視諸宇豪，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是思想和品德問題，粗暴地訓(xùn)斥、打罵、處罰，從而引起他的自卑心理，造成精神壓力或情緒波動(dòng)，引起反抗心理，甚至產(chǎn)生攻擊性行為，而要多關(guān)心，多理解，使其感到溫暖而有觸動(dòng)，有悔意，為教育引導(dǎo)打下基礎(chǔ)。

2．通過調(diào)查，我認(rèn)為諸宇豪這孩子的行為形成的原因之一應(yīng)該是家庭不良的教育因素影響。父母經(jīng)常在外，沒有盡教育的責(zé)任，父母偶爾回家聽到班主任“告狀”，不是辱罵就是棍棒相加。針對(duì)他的情況，我實(shí)施了一些干預(yù)措施。首先改變其家庭教育環(huán)境。我同他父母進(jìn)行了一次誠(chéng)懇的談心。通過談話使他們明白，孩子的成長(zhǎng)離不開良好的家庭教育。要求他的父母多抽一些時(shí)間來關(guān)心他的學(xué)習(xí)和生活。當(dāng)孩子有錯(cuò)時(shí)，應(yīng)耐心開導(dǎo)，而不應(yīng)辱罵、踢打的教育方式。另外，我還要求他的家長(zhǎng)禁止孩子看暴力影視片，或者幫他分析，提高他辨別是非的能力，鼓勵(lì)他學(xué)習(xí)、模仿片中的積極行為，批評(píng)攻擊行為。接下來的日子里，我多次進(jìn)行家訪，匯報(bào)孩子在校的表現(xiàn)，了解孩子在家的活動(dòng)情況。

3．利用集體的力量影響他，使其養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣。他打人，被扣分了，我就在音樂課上開了一節(jié)隊(duì)課，告訴他，他的行為影響了全班的榮譽(yù)，也讓他明白，要不打罵，與同學(xué)團(tuán)結(jié)友好的相處，同時(shí)我也讓全班同學(xué)都關(guān)心他，安排最好的學(xué)生與他同坐，在我的課上多給予肯定表揚(yáng)，使他對(duì)自己有自信心，使他在大家的善意幫助下，在眾多的榜樣示范下，逐步向好的方面發(fā)展。

4．發(fā)揮孩子的長(zhǎng)處，改善孩子的打人毛病。經(jīng)過多次觀察，我發(fā)現(xiàn)孩子腦子轉(zhuǎn)的很快，有很多新奇的點(diǎn)子和創(chuàng)意，而且還比較喜歡幫助周邊的同學(xué)，于是，我就看好了孩子的這優(yōu)點(diǎn)，鼓勵(lì)孩子，讓孩子多參與學(xué)校的學(xué)生活動(dòng)，例如自班的班會(huì)活動(dòng)，甚至學(xué)校的大型文藝活動(dòng)都讓他參與幫忙，別說他干的有聲有色，還經(jīng)常會(huì)給予我很多關(guān)于組織策劃學(xué)?；顒?dòng)的創(chuàng)意和想法。這樣孩子有了事干，就慢慢地忘記了惹是生非，班中的同學(xué)看見孩子的優(yōu)點(diǎn)，也漸漸忘記了孩子打人的缺點(diǎn)，與孩子交朋友，一起相處。

外國(guó)一位哲學(xué)家曾有一個(gè)木桶理論，用長(zhǎng)短不一的木板箍成一個(gè)木桶，當(dāng)你倒進(jìn)水后，水會(huì)從最短的木板處流出來。中國(guó)也有一句話“人生十指有長(zhǎng)短，一母同胞有愚賢?！笔茄?，一個(gè)班級(jí)中總有這樣那樣的人，只有我們認(rèn)真對(duì)待每一個(gè)學(xué)生，認(rèn)真關(guān)心每一個(gè)孩子，相信任何問題都是有解決的方法的，上述案例中的學(xué)生，經(jīng)過我的努力，以及他父母的幫助，終于從一個(gè)問題孩子變成了我老師的小幫手，學(xué)生的學(xué)習(xí)榜樣。希望他在今年的中考中取得好成績(jī)，雖然他偶爾還要“手癢”，但是他真的變了，變好了。

四、案例反思： 學(xué)生心理異常的類型有很多種，關(guān)鍵是我們老師一定要對(duì)癥下藥。但要切記無論我們教育哪類學(xué)生，都別忘了：教育像是涓涓細(xì)流，河中流淌的應(yīng)是愛心、細(xì)心、恒心。

綜合組 張敏

2012年2月1號(hào)