第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力從做

領(lǐng)導(dǎo)力從做“壞人”開始

作者：賈濛

史玉柱新書最近很火。他在新書中提到，和馬云在飛機(jī)上討論“企業(yè)家一定要是壞人”，兩人談的很投機(jī)。事實(shí)上，不光史玉柱和馬云，“壞老板”的案例也比比皆是。

無數(shù)證據(jù)表明，“壞老板”領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過“好老板”。

更有點(diǎn)評(píng)稱，歷史往往是由“壞人”創(chuàng)造的，比如：半個(gè)“流氓”出身的劉邦、從小調(diào)皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等，因?yàn)橹挥小皦娜恕辈鸥移饋碓旆春妥兏铩?chuàng)造好公司或許也是如此，因?yàn)椤皦睦习濉庇懈鼒?jiān)強(qiáng)的神經(jīng)，更與眾不同的思維模式，敢于打破常規(guī)的圈囿，突破習(xí)慣的桎梏和傳統(tǒng)的束縛。商業(yè)競爭畢竟是一場“打硬球”的游戲，狹路相逢“壞”者勝，歸根結(jié)底是“壞人”(硬漢)和“壞人”(硬漢)之間的競爭。以下盤點(diǎn)那些成功的“壞老板”，并分析如何做好一個(gè)“壞老板”。

1、史玉柱：“只問功勞，不問苦勞”

中國有句老話叫“沒有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什么事情沒有做好，當(dāng)事人多半會(huì)給自己找這樣一個(gè)“冠冕堂皇”的理由，人們多半也是會(huì)用這句話來安慰當(dāng)事人。

但是，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞。這句話也是巨人企業(yè)文化中的第一條。

這聽起來有些無情，不過，史玉柱是這么做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

史玉柱還制定出十分特別的激勵(lì)政策：對于完成銷售任務(wù)最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎(jiǎng)杯以示表揚(yáng)，而對于末尾的5個(gè)市場開拓團(tuán)隊(duì)，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數(shù)第X名”字樣，令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效，得到“倒數(shù)第X名”黑旗的團(tuán)隊(duì)，羞恥感更有助于發(fā)憤圖強(qiáng)、迎頭趕上。

在新書中，史玉柱提到其做產(chǎn)品、做營銷都會(huì)做詳盡、真是的消費(fèi)者訪談，但是訪談會(huì)有作假。為了保證訪談報(bào)告的真實(shí)有效，史玉柱出臺(tái)了訪談作假懲罰法。開全國大會(huì)時(shí)，拎出來作假的人讓他在臺(tái)上連講一百遍，加入他叫張三，就講100遍“張三沒有信譽(yù)，張三沒有信譽(yù)”。下次就不敢了。

這些做法聽起來都有些“變態(tài)”，不過，史玉柱確實(shí)打造了一支在全中國競爭力都數(shù)一數(shù)二的營銷隊(duì)伍。

2、馬云：剛來公司不到一年的人，誰提戰(zhàn)略誰離開!

2011年08月29日，阿里巴巴集團(tuán)董事長馬云發(fā)內(nèi)部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態(tài)度。他警告來公司不到1年的人，千萬不要給他寫戰(zhàn)略報(bào)告，誰提戰(zhàn)略誰離開!

他直接了當(dāng)?shù)卣f：

1)我們永遠(yuǎn)不會(huì)承諾你發(fā)財(cái)，升官，在阿里我們一定承諾你會(huì)很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……

2)剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰(zhàn)略報(bào)告，千萬別瞎提阿里發(fā)展大計(jì)……誰提，誰離開!但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個(gè)小小的完善行動(dòng)。

3)公司不是請我們發(fā)展我們的,公司花錢請我們是來發(fā)展我們客戶成長的。我們是通過發(fā)展客戶來發(fā)展自己。

馬云的基本意思是：花錢來是請你做事的，不是請你提想法的。說得非常直接，聽起來也很刺耳。

這封給新員工的信，看起來無情，但確實(shí)是馬云管理思想的體現(xiàn)。馬云在不同場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的作用。據(jù)稱，馬云與孫正義曾經(jīng)探討過一個(gè)問題：一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個(gè)更重要?結(jié)果兩人得出一致答案：三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊(duì)伍而非想法隊(duì)伍”。

3、“毒舌”任正非：你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差

任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：

1)“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)??！?/p>

——任正非對剛進(jìn)華為的新員工說。

2)“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勱：大建議，只鼓勵(lì)。”

——任正菲批評(píng)部分研發(fā)人不顧市場，只顧埋頭鉆研時(shí)

3)“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差?！?/p>

——任正菲評(píng)價(jià)某財(cái)務(wù)總監(jiān)的“進(jìn)步”。

4)“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療：如果沒病，建議辭退。”

——任正菲批評(píng)一位剛進(jìn)華為就給自己寫“萬言書的”北大學(xué)生

5)5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事。

——任正非對華為干部說

從任正非的這些犀利語錄中可以體會(huì)到華為的企業(yè)文化：持續(xù)的危機(jī)感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過，正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內(nèi)羨慕的”狼性“隊(duì)伍。

4、張瑞敏：通過當(dāng)“惡人”改造人

以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽(yù)為中國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理教父的海爾張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關(guān)于海爾的管理經(jīng)驗(yàn)往往是由一個(gè)個(gè)“惡人”管理的小故事串聯(lián)成的。

胡泳說：“每個(gè)人在開完會(huì)以后必須把自己坐的椅子推回到原位?！?/p>

謝艾琳說：“某某某下班以后椅子沒歸位，要進(jìn)行罰款多少多少?！?/p>

張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念?！彼膬?nèi)涵是要求每一個(gè)工人和管理者學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間和目標(biāo)。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。

通過當(dāng)“惡人”，張瑞敏完成了對海爾人的改造。事實(shí)上，企業(yè)家里的壞老板還有很多，據(jù)稱微軟的比爾〃蓋茨和鮑爾默對著完不成任務(wù)的員工罵粗話、對著不能迅速領(lǐng)會(huì)他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事;戴爾電腦的邁克〃戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”，拉里〃埃里森甚至在企業(yè)員工的T桖衫上直接印上“殺死對手”的挑戰(zhàn)性宣言。

第二篇：做領(lǐng)導(dǎo)力的

做領(lǐng)導(dǎo)力的“鮮花”高手

這是一個(gè)關(guān)于鮮花的故事。故事的主人翁是索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫。一次，盛田昭夫在會(huì)上批評(píng)了公司的一位元老，會(huì)后卻給他送去了盛開的鮮花。這位員工感激涕零，理解了盛田昭夫的良苦用心，并為索尼效力終身。這就是在索尼公司耳熟能詳?shù)摹磅r花療法”，也是盛田昭夫常用常靈的一招。

故事的細(xì)節(jié)是這樣的：

一次，索尼一家分公司的隨身聽不斷接到投訴。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，是產(chǎn)品的包裝出現(xiàn)了問題。分公司立即更換了包裝，及時(shí)解決了問題。

但是，盛田昭夫依然不依不饒，并召開了董事會(huì)。會(huì)上，盛田昭夫?qū)@位經(jīng)理進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，并要求全公司引以為戒。然而，這位員工在索尼干了幾十年，為公司立下了汗馬功勞，也是第一次在全體董事面前接受如此嚴(yán)厲的批評(píng)，禁不住失聲痛哭。

盛田昭夫預(yù)見到了這位員工的感受，并積極地采取了“鮮花療法”。會(huì)后，這位員工萌生退意，董事長秘書卻請他一起吃飯。她說：“對于此事，董事長也是出于無奈，董事長沒有忘記你的貢獻(xiàn)，特地讓我請你喝酒排解苦悶。”

酒后，剛進(jìn)家門，妻子便說：“你真是受公司重視的人!”這令他分外吃驚。后來才知道，那天是他們結(jié)婚20周年紀(jì)念日，盛田昭夫?qū)ｉT為其訂購了一些鮮花，并附上了親自寫上賀詞的卡片。

盛田昭夫的“鮮花療法”療效明顯。他在批評(píng)下屬時(shí)，不忘記肯定他們的功績，既減少了不良影響，又維護(hù)員工的自尊心。根據(jù)著名心理學(xué)家馬斯洛諾的需求理論，每個(gè)人都有被尊重和被認(rèn)可的需求。一個(gè)懂得如何顧全下屬面子的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)使批評(píng)更有效，超過預(yù)期的效果。

當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤時(shí)，批評(píng)教育的同時(shí)還要看到其成績，這樣才不會(huì)傷害員工的自尊心，使員工真正的心存感激，從而以更好的姿態(tài)投入到工作中去。

除了盛田昭夫，聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志也是一個(gè)“鮮花”高手。如果說盛田昭夫“鮮花”策略的主要原料是鮮花和美酒，那么柳傳志“鮮花”的主要原料則是真誠。

用真誠作原料的“鮮花策略”有異曲同工之妙。在聯(lián)想，有這樣一條規(guī)則：如果開二十人以上會(huì)議遲到，將會(huì)被罰站一分鐘。然而，第一個(gè)被罰站的人，竟然是柳傳志的老領(lǐng)導(dǎo)。但是，規(guī)則面前人人平等。他對那位老領(lǐng)導(dǎo)說：“你先在這里站一分鐘，今天晚上我到你家里站一分鐘。”如此一

來，既維護(hù)了鐵的紀(jì)律，又挽回了老領(lǐng)導(dǎo)的面子，還顯示了他的真誠，老領(lǐng)導(dǎo)的不愉快也就煙消云散了。

杰克·韋爾奇認(rèn)為，管理者不應(yīng)過度關(guān)注員工的錯(cuò)誤。希望集團(tuán)美好食品公司董事長陳育新也認(rèn)為，對待犯錯(cuò)誤的員工，寬容和嚴(yán)厲應(yīng)該并重，在嚴(yán)厲的基礎(chǔ)上的寬容更有效果，在寬容之后的嚴(yán)厲也更有力度。在這種理念的指導(dǎo)下，他掌管美好集團(tuán)一年便改變了其多年虧損的局面，并且連年盈利數(shù)千萬。

第三篇：從管理走向領(lǐng)導(dǎo)力

從管理走向領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)與管理有何不同

在市場競爭日益激烈的今天，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力面臨新的挑戰(zhàn)。

如果說10年前，當(dāng)著名領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯在其經(jīng)典著作中提出“絕大多數(shù)組織都被管理過度卻領(lǐng)導(dǎo)不足”時(shí)，中國的

企業(yè)家和經(jīng)理人還對此不知所云；如果說5年前，韋爾奇對全球的經(jīng)理人們大聲疾呼“別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧”時(shí)，中國企業(yè)家和經(jīng)理人對此還有些懵懵懂懂；那么現(xiàn)在，“領(lǐng)導(dǎo)不同于管理”的觀念正在逐步融入中國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界人士的知識(shí)體系。有遠(yuǎn)見的企業(yè)家開始認(rèn)識(shí)到：中國企業(yè)將面臨由注重管理力向注重領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變。

領(lǐng)導(dǎo)與管理有何不同

什么是領(lǐng)導(dǎo)力，它和管理有什么不同呢？一本風(fēng)行世界的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)手冊一語道破：“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之?領(lǐng)導(dǎo)?；影響別人行為的能力，則謂之?領(lǐng)導(dǎo)力?。”和管理的核心是一系列制度體系不同，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是一種人際關(guān)系，是一種影響力。

領(lǐng)導(dǎo)和管理的主要區(qū)別在于：在一個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新者，管理者是執(zhí)行者；領(lǐng)導(dǎo)者講求在變革與混沌中追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者講求在秩序與規(guī)則內(nèi)把事情辦妥；領(lǐng)導(dǎo)者追求的是做大做強(qiáng)，管理者追求的是做成做好；領(lǐng)導(dǎo)者面對的是無止境的目標(biāo)，管理者面對的是既定的經(jīng)營指標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者的視野是一個(gè)開放系統(tǒng)，管理者的事業(yè)舞臺(tái)是一個(gè)封閉的領(lǐng)域；領(lǐng)導(dǎo)者如獵手，搜尋新目標(biāo)，與時(shí)俱進(jìn)，管理者似農(nóng)夫，循規(guī)蹈矩，終年不輟；領(lǐng)導(dǎo)者恰似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長里短。

基于角色的差異，兩類人理想的行為模式也大相徑庭：領(lǐng)導(dǎo)者常常膽大妄為，管理者時(shí)時(shí)謹(jǐn)言慎行；領(lǐng)導(dǎo)者大處著眼也大處著手，管理者謹(jǐn)小慎微、事無巨細(xì)（盡管經(jīng)由授權(quán)）；領(lǐng)導(dǎo)者往往依仗感性而獲得突破，管理者事事基于理性而有所作為；領(lǐng)導(dǎo)者倜儻灑脫，管理者沉穩(wěn)持重；領(lǐng)導(dǎo)者要果敢，不能優(yōu)柔寡斷，管理者要細(xì)致，必須“扭扭捏捏”。歸于一言，領(lǐng)導(dǎo)者是不斷開創(chuàng)新事業(yè)和使事業(yè)不斷邁向新境界的發(fā)動(dòng)者和引導(dǎo)者，管理者是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邁向目標(biāo)的急先鋒和領(lǐng)頭羊。

從宏觀上看，領(lǐng)導(dǎo)力是與變革的環(huán)境相適應(yīng)的經(jīng)營組織才能。和平時(shí)期的軍隊(duì)只需要好的行政和管理人員就能充分發(fā)揮其職能，而在戰(zhàn)爭期間，盡管軍隊(duì)仍需要有好的行政和管理人員，但如果沒有眾多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，它就難以完成作戰(zhàn)任務(wù)。按照約翰·科特的論述，當(dāng)企業(yè)所面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定、競爭適度且具有較強(qiáng)的確定性時(shí)，管理才能是重要的，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的是能按部就班一絲不茍實(shí)施管理的經(jīng)理人才；而當(dāng)企業(yè)面臨急劇變革的外部環(huán)境、多方面的不確定性和大量非結(jié)構(gòu)性決策時(shí)，一般的管理才能就不可能解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題，此時(shí)，企業(yè)需要的是具有相當(dāng)?shù)那罢靶?、洞察力和敏銳的商業(yè)意識(shí)、決斷力，善于開拓、精于描繪愿景并長于激勵(lì)士氣的領(lǐng)導(dǎo)者?？铺貙⒋呱I(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)境因素歸納為兩大根本性變革：1.競爭激烈程度的加劇；2.公司經(jīng)營決策和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。而現(xiàn)階段中國企業(yè)所面臨的環(huán)境特征與結(jié)構(gòu)性變革恰恰與此相仿，這正是中國企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)力的根源所在。

如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力可以分為兩個(gè)層面：一是組織的領(lǐng)導(dǎo)力，即組織作為一個(gè)整體，對其他組織和個(gè)人的影響力。這個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)力涉及組織的文化、戰(zhàn)略及執(zhí)行力等。二是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力，對于企業(yè)來講，就是企業(yè)各級(jí)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)人才的匱乏是中國企業(yè)面臨的最嚴(yán)重的領(lǐng)導(dǎo)力問題。那么，怎樣獲取領(lǐng)導(dǎo)人才？怎樣提高現(xiàn)有經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力呢？有兩種基本思路：一是主要靠從外部引入領(lǐng)導(dǎo)人才來提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。一般說來，這種做法不是長久之計(jì)，其原因是：1.成本高。自行或通過獵頭公司面向社會(huì)獵取領(lǐng)導(dǎo)人才，一般來說會(huì)耗時(shí)很多，還要向獵頭公司支付可觀的費(fèi)用。2.風(fēng)險(xiǎn)大。找到的人才是否真的適合企業(yè)文化，是否真心能認(rèn)同企業(yè)的愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略等，具有極大的不確定性。

全球知名人力資源咨詢公司Booz Allen Hamilton的專家Chuck Lucier研究了從外部引進(jìn)的CEO與由內(nèi)部提撥的CEO在一段較長時(shí)間內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)。他發(fā)現(xiàn)：總體上看，外部CEO在他們?nèi)纹诘脑缦入A段業(yè)績很好，而在以后階段則表現(xiàn)極差。內(nèi)部CEO在業(yè)績上卻具有“極好的均衡性”。外部CEO擅長于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、資產(chǎn)或業(yè)務(wù)剝離等活動(dòng)，但他們不太擅長維系公司的長期增長。3.供應(yīng)有限。領(lǐng)導(dǎo)人才始終是一種稀缺資源，在中國，諳熟市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才更是奇缺，有多少既具備領(lǐng)導(dǎo)才能又適合特定企業(yè)的文化、價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)人才可供選擇呢？大家都到外邊引進(jìn)，供給者何在？無疑，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的另一種方式——內(nèi)部培養(yǎng)將是主要方式。

在內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面，世界先進(jìn)企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒： 1.行動(dòng)學(xué)習(xí)（Action learning）“行動(dòng)學(xué)習(xí)”又稱“干中學(xué)”，就是通過行動(dòng)來學(xué)習(xí)，即通過讓受訓(xùn)者參與一些實(shí)際工作項(xiàng)目來提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，如領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)、參與項(xiàng)目攻關(guān)小組，或者在比自己高好幾等級(jí)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者身邊工作等。行動(dòng)學(xué)習(xí)是一項(xiàng)既有趣又具操作性的活動(dòng)，摩托羅拉公司主管全球組織學(xué)習(xí)和開發(fā)的董事蘇珊·胡克（Susan Hooker）曾說，行動(dòng)學(xué)習(xí)安排能夠幫助這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者為更高層級(jí)的工作做好準(zhǔn)備，提升自己的能力。在我國，不少企業(yè)已經(jīng)采用了“崗位輪換”的方法培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，如果輪崗的人在每一個(gè)崗位上都能經(jīng)手一些特殊的創(chuàng)新性工作項(xiàng)目而不僅僅是常規(guī)工作，“崗位輪換”就會(huì)成為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)學(xué)習(xí)，會(huì)更有利于這些人員領(lǐng)導(dǎo)能力的提高。其實(shí)，行動(dòng)學(xué)習(xí)受益的對象不僅包括領(lǐng)導(dǎo)者，還包括公司。杰克·韋爾奇在其自傳中談到，GE通過把各種培訓(xùn)變成行動(dòng)學(xué)習(xí)，“從而使這些學(xué)生成為公司最高管理層的內(nèi)部咨詢師?！蔽鏖T子公司過去完全把一些問題交付給咨詢公司處理，現(xiàn)在它把這些問題交給了自己的高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才。通過組建行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，西門子公司一年之內(nèi)在咨詢費(fèi)用上節(jié)省了300萬～400萬美元，此外還產(chǎn)生了1100萬美元的成本節(jié)約。

2.教練（Coaching）教練是一種實(shí)操性的、個(gè)性化、一對一的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式，其基本做法就是教練員按照協(xié)商一致的行動(dòng)步驟，定期與經(jīng)理人探討領(lǐng)導(dǎo)者成功的奧秘，幫助解決領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際工作中遇到的問題。教練不僅能夠使領(lǐng)導(dǎo)者提高個(gè)人績效，或者使其重獲職業(yè)生機(jī)、順利完成諸如變革之類的組織性議題，而且能夠幫助新提拔的高級(jí)經(jīng)理人加速融入領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑺膶W(xué)習(xí)曲線減半，及早培養(yǎng)關(guān)鍵成功能力。一項(xiàng)研究成果顯示，新上任的高級(jí)經(jīng)理一般經(jīng)過9～12個(gè)月的時(shí)間才能有效履行其職責(zé)，才能夠完全發(fā)揮出潛力。大約40%的高級(jí)經(jīng)理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力。由于適應(yīng)能力欠缺，不能產(chǎn)生顯著成果，相當(dāng)一部分新提拔的高級(jí)經(jīng)理人在上任后的20個(gè)月時(shí)間內(nèi)離任。因此，當(dāng)關(guān)鍵員工被安排到新崗位上時(shí)，教練變得尤為有效。教練方式在美國變得日益盛行，教練服務(wù)的費(fèi)用也相當(dāng)昂貴。外部咨詢師提供的高層經(jīng)理教練費(fèi)用從每位經(jīng)理人每小時(shí)300美元到每天1500美元到10萬美元不等。

由于目前中國的培訓(xùn)市場上還沒有專職的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力教練，所以現(xiàn)在的企業(yè)教練都是企業(yè)內(nèi)部的人士，多數(shù)是由高階經(jīng)理人教練下級(jí)經(jīng)理人，即所謂“傳幫帶”。

3.接班人計(jì)劃 接班人計(jì)劃既是一種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式，也體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的結(jié)果。由于企業(yè)成長和競爭需求的變化，對領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃進(jìn)行精心規(guī)劃的戰(zhàn)略重要性日漸突顯。民營企業(yè)在這個(gè)方面表現(xiàn)得更為迫切。中國民營企業(yè)崛起的20多年間，第一代創(chuàng)始人大都年富力強(qiáng)，第二代尚在成長之中，他們的面前有太多的不確定性，而中國“富不過三代”的警言常常讓民企的創(chuàng)始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民營企業(yè)CEO圓桌會(huì)議”上，與會(huì)的企業(yè)家們就“培養(yǎng)子女接班還是另請高明”的選擇展開了激烈的探討。意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力必須接受市場和競爭考驗(yàn)的正泰集團(tuán)董事長南存輝甚至提出設(shè)立“敗家子基金”，主張從外部聘請領(lǐng)導(dǎo)人才，對于那些有志于繼承長輩基業(yè)的子女也可以聘請來工作，不爭氣的子女則由“敗家子基金”來養(yǎng)活。實(shí)際上，接班人計(jì)劃不僅包括公司CEO的繼任，而且包括為所有關(guān)鍵職位遴選合適人選，甚至能夠?yàn)槲磥頃?huì)出現(xiàn)的某些關(guān)鍵職位準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)人才。如果公司計(jì)劃擴(kuò)大自身規(guī)模，那么必須擁有更多才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)者。

4.企業(yè)商學(xué)院 世界許多知名公司通過企業(yè)商學(xué)院培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，如GE的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院、HP商學(xué)院、摩托羅拉大學(xué)等。近年來，國內(nèi)一些企業(yè)也紛紛設(shè)立了自己的企業(yè)大學(xué)，負(fù)責(zé)培養(yǎng)各級(jí)經(jīng)理人的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。

國內(nèi)企業(yè)商學(xué)院要想發(fā)揮好其職能，需要解決好兩個(gè)基本問題：一是培訓(xùn)內(nèi)容體系問題。一些企業(yè)商學(xué)院的培訓(xùn)內(nèi)容顯然過于龐雜，從員工的文化補(bǔ)習(xí)到工作技能培訓(xùn)，一應(yīng)俱全，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)這一塊反倒比較薄弱，有些喧賓奪主。企業(yè)商學(xué)院必須聚焦于經(jīng)理人管理和領(lǐng)導(dǎo)才能的提升，以此為重心組織培訓(xùn)體系。經(jīng)過長期探索，中化管理學(xué)院發(fā)展出了一套分級(jí)分類的經(jīng)理人培訓(xùn)課程體系，運(yùn)用于對企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵崗位人員培訓(xùn)，收到極好的效果。二是講師問題。實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)最好是內(nèi)外部講師結(jié)合。如果光用外部講師，盡管這些講師水平可能很高，但由于他們對企業(yè)的實(shí)際情況了解不多，培訓(xùn)針對性不強(qiáng)，實(shí)際收效將大打折扣。如果僅用內(nèi)部講師，很容易限于就事論事、就工作談工作的境地，不利于經(jīng)理人開闊視野、增長見識(shí)。

現(xiàn)在中國企業(yè)的商學(xué)院遇到的首要問題是內(nèi)部講師力量薄弱，內(nèi)部講師普遍缺乏講課的意愿或能力，加之面對內(nèi)部受眾，有些思想不便闡發(fā)，大大影響了企業(yè)商學(xué)院的職能發(fā)揮。事實(shí)上，國外商學(xué)院大都以內(nèi)部講師為主，CEO和高層經(jīng)理都以培訓(xùn)下屬為己任，已成風(fēng)氣。做得好的是GE的韋爾奇，幾十年如一日光臨GE的管理學(xué)院講課，樂此不疲。百事公司前董事長羅杰·恩里克（Roger Enrico）每年投入100多天時(shí)間親自參與高級(jí)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力研習(xí)會(huì)，還親自擔(dān)任百事公司“構(gòu)建業(yè)務(wù)（Building the Business）”項(xiàng)目的全職首席講師，同時(shí)公司的其他幾位高層領(lǐng)導(dǎo)人也擔(dān)任了這一項(xiàng)目的授課任務(wù)，內(nèi)部高層經(jīng)理擔(dān)負(fù)了該項(xiàng)目80%～90%的培訓(xùn)任務(wù)。這些高層領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們最重要的職責(zé)是親身參與培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的工作。這是中國企業(yè)最需要效仿的，特別是CEO對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的發(fā)自內(nèi)心的參與、支持和承諾。中國企業(yè)強(qiáng)化管理的工作已經(jīng)進(jìn)行了近20年，可以說管理對企業(yè)業(yè)績提升帶來的邊際效力日益趨緩，而領(lǐng)導(dǎo)力的威力才剛露端倪。有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該捷足先登，率先踏上提升領(lǐng)導(dǎo)力的征程。

第四篇：改變從領(lǐng)導(dǎo)力開始

改變從“領(lǐng)導(dǎo)力”開始

——美國量子生物科技發(fā)展有限公司重慶分公司總經(jīng)理 王暉先生

2011年6月王總參加了在重慶舉行的《公司化運(yùn)作實(shí)操班》的公開課程。在課程中，他認(rèn)真聽課，仔細(xì)記筆記，積極與老師互動(dòng)。在親身感受到了聯(lián)創(chuàng)世紀(jì)的實(shí)戰(zhàn)課程及專業(yè)服務(wù)后。當(dāng)即便與聯(lián)創(chuàng)世紀(jì)達(dá)成了合作關(guān)系，報(bào)名參加了《公司化運(yùn)作》整套課程。

在參加了潘俊仁老師的《公司化運(yùn)作——領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)》課程后，王總非常興奮。后來在與王總采訪中，他非常高興的與我們分享課程收獲：“潘俊仁老師是我見過的老師中非常有影響力的老師，他擁有非常豐富的企業(yè)管理和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，是一位成功有影響力的企業(yè)家，他是我在創(chuàng)業(yè)路途中非常重要的導(dǎo)師。課程的內(nèi)容非常實(shí)用，使我對領(lǐng)導(dǎo)力有了深刻的認(rèn)識(shí)，并對自己的提升有了更明確的目標(biāo)。

在學(xué)習(xí)之前，我對領(lǐng)導(dǎo)力的概念比較模糊，沒有準(zhǔn)確的定義，并且對管理的認(rèn)知比較混亂，憑感覺辦事情。以前認(rèn)為做領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是將能力放在第一位，對如何提升自己的影響力也沒有具體的方法。

在學(xué)習(xí)之后，我對領(lǐng)導(dǎo)力的概念有了清晰的認(rèn)識(shí)，了解和學(xué)習(xí)到了一些簡單有效的管理方法和理念。真正理解到，真誠對人才是管理員工的首要條件。和員工的深度溝通也是非常有必要的。而能力與前瞻性等其他要素都是基于這個(gè)基礎(chǔ)之上的。并且對以后自己如何提升自身的影響力有了方向。

通過這次學(xué)習(xí)，我對領(lǐng)導(dǎo)力有了深刻的認(rèn)識(shí)。它并不是我們以往理解的坐在某個(gè)位置上就可以有的。不管你是什么角色，都需要通過自己努力奮斗去贏得。而對于一個(gè)公司或團(tuán)隊(duì)來說，首先制定共同的愿景和規(guī)劃未來企業(yè)到達(dá)的地方，是作為領(lǐng)導(dǎo)人需要首先解決的問題。在這次學(xué)習(xí)后，我對自己提升領(lǐng)導(dǎo)力的方法有了具體的藍(lán)圖。不再是像曾經(jīng)的管理方式憑感覺。俗話說，“師傅領(lǐng)入門，修行靠自身?！薄Ｓ辛诉@些成熟的經(jīng)驗(yàn)和方法，相信我們在企業(yè)的經(jīng)營和管理上會(huì)更上一層樓。

感謝潘俊仁老師對我們的細(xì)心教導(dǎo)和引導(dǎo)，感謝聯(lián)創(chuàng)世紀(jì)各位伙伴對我們的細(xì)心服務(wù)和支持，感謝聯(lián)創(chuàng)世紀(jì)教育訓(xùn)練集團(tuán)為企業(yè)提供了這么優(yōu)秀，這么實(shí)戰(zhàn)的課程。我會(huì)一如既往的支持聯(lián)創(chuàng)世紀(jì)，和聯(lián)創(chuàng)一直合作下去。相信我們的學(xué)員能通過聯(lián)創(chuàng)世紀(jì)系統(tǒng)的培訓(xùn)讓自己的事業(yè)產(chǎn)生質(zhì)的飛躍?！?/p>

第五篇：從“三國”歷史看領(lǐng)導(dǎo)力

從“三國”歷史看領(lǐng)導(dǎo)力

歷史是現(xiàn)在與過去之間無休止的對話，讀歷史使人耳聰目明，從愿景中尋找規(guī)律與教訓(xùn)?！度龂萘x》故事，正是領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。

“一頭綿羊帶領(lǐng)一群獅子，敵不過一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊”。領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)如此重要是因?yàn)椋环矫骖I(lǐng)導(dǎo)者的魅力、預(yù)見力和洞察力是企業(yè)成長、變革和再生最關(guān)鍵的因素之一，另一方面領(lǐng)導(dǎo)人的決策也有可能將企業(yè)帶入困境。

如果把三國歷史視為三大企業(yè)集團(tuán)的市場競爭，那么，三國競爭的核心便是領(lǐng)導(dǎo)力的比拼。三大CEO的領(lǐng)導(dǎo)方式各不相同，曹操以戰(zhàn)略取勝，孫權(quán)以經(jīng)營掠市，劉備以人才立足。若論個(gè)人能力，曹操文武兼?zhèn)?，雄才大?孫權(quán)強(qiáng)悍果斷，剛毅有為;劉備呢?文不能治國，武不能安邦，何能之有?然而基礎(chǔ)最差、能力最弱的劉備卻能得到諸葛亮、趙子龍、關(guān)羽、張飛等高級(jí)人才的輔佐，能立足西蜀三分天下，可見劉備是極具領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的CEO。曹操：羊群變獅群戰(zhàn)略

曹操曹孟德，文不過孔融、楊修，武不及許褚、典韋，智不如郭嘉、程昱。而此輩皆為之用，何哉?因其胸襟廣博、眼界深遠(yuǎn)、雄才大略所致。

官渡之戰(zhàn)對曹操來說是個(gè)生命攸關(guān)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也正是這一次勝利讓曹操在中原地區(qū)占據(jù)了絕對的優(yōu)勢，為他日后一統(tǒng)江北地區(qū)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。曹操起兵七萬，作戰(zhàn)袁紹七十萬大軍，兵力相差懸殊，并且糧草短缺。但是曹操有以下幾個(gè)優(yōu)勢是袁紹沒有的：曹操挾天子以令諸侯，在政治上有優(yōu)勢，因此曹操有著主動(dòng)權(quán);曹操能夠知人善用，并且在關(guān)鍵時(shí)刻啟用了袁紹的謀臣，獲得了關(guān)鍵的信息;曹操主場作戰(zhàn)，地理上有著優(yōu)勢;袁紹的驕傲自大為曹操勝利的客觀原因。

官渡之戰(zhàn)是一個(gè)最為經(jīng)典的“強(qiáng)弱變化”案例。最早看出這個(gè)變化趨勢的是曹操的謀士郭嘉。他認(rèn)為曹操的實(shí)力雖然暫時(shí)不如袁紹，但從長遠(yuǎn)來看，曹操一定能吞掉袁紹，因?yàn)椤敖B有十?dāng)。儆惺畡佟?。曹操具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)：體任自然、順乎常理、雷厲風(fēng)行、任人惟賢、行為果斷、以誠待人、體恤下屬、兼聽則明、制度嚴(yán)明、精于商戰(zhàn)。商場如戰(zhàn)場。商戰(zhàn)中，競爭雙方力量對比往往非常微妙，一方看似強(qiáng)大無比，另一方好像不堪一擊，但轉(zhuǎn)眼間，局勢就會(huì)發(fā)生徹底改變。弱者可以變?yōu)閺?qiáng)者，強(qiáng)者也能變?yōu)槿跽?，而決定這一變化的正是雙方的領(lǐng)袖人物。一只羊領(lǐng)導(dǎo)一群獅子，那么這群獅子遲早會(huì)變?yōu)檠?但如果讓一只獅子領(lǐng)導(dǎo)一群羊，羊也遲早會(huì)變成獅子!

大象無形。高明的領(lǐng)導(dǎo)者善于淡化自我，更不會(huì)將自己“神化”，而是努力強(qiáng)化整個(gè)組織的力量，善于將整個(gè)組織的目標(biāo)與員工目標(biāo)相統(tǒng)一，而不是簡單把目標(biāo)變成數(shù)字。在具體工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著重以下四點(diǎn)：制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，發(fā)展信任關(guān)系，開創(chuàng)富有責(zé)任感、使命感的企業(yè)文化，培養(yǎng)并激勵(lì)下屬。這樣方能提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)企業(yè)不斷前進(jìn)。

那么，如何檢驗(yàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力是否有效?惟一的標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，看他們是否也足夠強(qiáng)大，是否足夠自信。只有羊群已經(jīng)變?yōu)椤蔼{群”時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力才算是足夠有效。具體說來，可以有以下四點(diǎn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：下屬是否可以按照自己的方式處理事務(wù)，在職責(zé)范圍內(nèi)是否擁有自由感? 下屬與上司意見不同時(shí)，他是否還能夠擁有創(chuàng)意并果斷提出? 下屬對所從事的工作及其遠(yuǎn)景價(jià)值是否具備認(rèn)同感、使命感?下屬是否具備足夠信心不斷挑戰(zhàn)自我?劉備：像園丁那樣管理

劉備是一個(gè)非常有領(lǐng)導(dǎo)力的人，盡管他的作戰(zhàn)能力不如曹操，也經(jīng)常遭遇命運(yùn)的顛沛流離，卻依然有那么多人愿意跟隨他，忠心耿耿，至死不渝。他像是一個(gè)園丁，雖然不是一個(gè)特別優(yōu)秀的園丁，但身上卻有著園丁惟賢惟德的情操。人們會(huì)尊敬、愛戴、甚至愿意追隨那

些道德高尚的人，這就是一種神奇而不可思議的領(lǐng)導(dǎo)力。

劉備的戰(zhàn)略決策雖然不如曹操，但手下諸葛亮的智慧卻遠(yuǎn)勝于曹操;劉備的軍事才能雖不如孫權(quán)，但趙云、關(guān)羽卻是軍中豪杰。因其精通用人之道，終成一方霸業(yè)。

劉備用人，其一曰“誠”。誠以用人，主要是針對諸葛亮這樣的文人大儒而言的。雖然劉備當(dāng)時(shí)已有一定勢力，但以劉備的能力是干不成大事的，于是一心想要找個(gè)善于經(jīng)營國事的“總經(jīng)理”來打理政局，挑來選去，終于確定隱居臥龍崗的一介布衣諸葛亮為第一候選人，此舉應(yīng)該說也算是不拘一格擢人才了。

按理說，請人來做“總經(jīng)理”，自然要以高薪相聘，但劉備卻不落俗套，以事業(yè)誘人，以誠意相聘，三顧茅廬訪諸葛。像諸葛亮這樣的智囊，洞察天下大勢，良禽擇木而棲，你要請他做老總，他還得看看你這個(gè)“董事長”合不合拍，有沒有用人之度，否則，沒有三顧茅廬的誠意是感動(dòng)不了的，沒有共同語言和意趣相投也請不出山的，像張飛那樣急性子用“一把火燒他出來”更是只會(huì)與其決裂，像曹操那樣財(cái)大氣粗架勢十足地去請他也不會(huì)成功的。劉備要賺的是當(dāng)時(shí)之天下，諸葛亮要賺的恰好是贏盡天下的成功名就，而不是“總經(jīng)理”職位的高官厚祿,所以，劉備洞察其心理，把握住火候，不急不躁，不羞不惱，三次親臨，以誠感人，讓諸葛亮頓生一種“生我者父母、知我者劉備”的感念，使得諸葛亮認(rèn)為只有劉備才能成就自己的一番事業(yè)，只有劉備才是為自己搭建平臺(tái)也是自己一直期待的英主。誠以待人，對癥下藥，劉備終于一舉拿下孔明這一人才，為日后創(chuàng)業(yè)立國奠定了重要的智囊基礎(chǔ)。劉備用孔明，用我們現(xiàn)代企業(yè)家的眼光來看，無疑是“用事業(yè)留人、用感情留人”的古典版。劉備用人，其二曰“義”。關(guān)羽、張飛都是血性漢子，如果文縐縐地也來上一套以誠取人的管理方式，自然是行不通的，非得被張飛罵鳥不可。何況在結(jié)識(shí)關(guān)、張兩人時(shí)劉備還是個(gè)練攤賣草鞋的角色，處在資本積累階段，一點(diǎn)“企業(yè)家”的苗頭都看不出來。

這個(gè)時(shí)候，劉備的領(lǐng)導(dǎo)地位只能以鐵哥們的姿態(tài)去確立，一方面自稱是皇室后裔沾點(diǎn)皇氣以抬高身份，另一方面劉備又占年長的優(yōu)勢(好似企業(yè)初創(chuàng)期的老資格優(yōu)勢)，于是劉備以戰(zhàn)略方案“入股”，關(guān)羽、張飛以技術(shù)力量“入股”，這個(gè)合伙制公司自然而然以劉備做了“董事長”。結(jié)成利益同盟體，既然是忠義兄弟，頗具江湖義氣的關(guān)羽、張飛自然不會(huì)嫌棄大哥的，自然也對大哥忠心不二，當(dāng)曹操重金高官收買關(guān)羽跳槽時(shí)，關(guān)羽自然也就被劉備的忠義兩字所束縛，最終封金掛印過五關(guān)斬六將回歸劉皇叔麾下。有了兩位兄弟式的部下，劉備的草鞋攤也不擺了，整日以三兄弟小公司的名義掛靠到袁紹、曹操等大集團(tuán)名下，在大集團(tuán)中練兵，為日后擺脫掛靠獨(dú)立運(yùn)作打下了基礎(chǔ)劉備用關(guān)、張，用現(xiàn)代企業(yè)管理的目光來審視，是一種團(tuán)隊(duì)精神的使用，是以利益目標(biāo)和江湖義氣為紐帶結(jié)成的一個(gè)合伙制企業(yè)，通過“忠義”兩字，把三人利益捆綁在一起，形成一種“有福同享，有難同當(dāng)”的獨(dú)特企業(yè)文化，這種方式頗似現(xiàn)今民營企業(yè)的發(fā)家史。所以，這種以“義”獵人的模式只適用事業(yè)起步階段，如果到了企業(yè)規(guī)范化運(yùn)作之時(shí)，仍用此法，只會(huì)陷入民企家族式管理的泥潭。

劉備用人，其三曰“惜”。惜是指愛惜人才，這一點(diǎn)特別體現(xiàn)在劉備摔阿斗上。當(dāng)年趙子龍單槍匹馬背著劉阿斗從曹操軍中三進(jìn)三出，終于救出劉家后代。劉備感動(dòng)之余出一怪招，當(dāng)著趙云及眾將之面將其子劉禪擲于地上，并罵曰“你這不孝兒險(xiǎn)些損我一員大將”。其言其行，似乎愛惜人才勝過愛其子女，于是讓趙云等將頓生“士為知己者死”的知遇之恩。劉備摔阿斗固然有些惺惺作態(tài)和籠絡(luò)人心之嫌，但也可見其領(lǐng)導(dǎo)手段之高超，這一摔，勝過獎(jiǎng)賞趙云高官厚祿不知多少倍。

用現(xiàn)代企業(yè)的管理法則來看，這是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)，特別適用于像趙云這類感懷知遇之恩的正義之士，這一摔，表露了趙云在劉備心中的位置，同時(shí)也向諸將透露了劉備的愛才心切。如此一來，即便他日趙云心生去意欲跳槽另謀高就，便再也抹不開這個(gè)面子了。孫權(quán)：知人而善任

孫權(quán)奮發(fā)有為，善于識(shí)才用才，先后得到周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜等人的輔助，政治、經(jīng)濟(jì)、軍事上均有建樹。孫權(quán)有三次拜將，第一次拜周瑜，赤壁一戰(zhàn)擊敗曹操八十萬軍隊(duì)，奠定了三國鼎立的局面，也讓曹操一輩子不敢輕視江東;第二次拜呂蒙，擊敗了神話般的人物關(guān)羽，收回荊襄九郡，使東吳屬地?cái)U(kuò)大了一倍;第三次拜陸遜，徹底打垮了來勢洶洶的劉備，使一代英雄一蹶不振。

孫權(quán)的三次拜將，反映出了孫權(quán)用人的智慧，真正的統(tǒng)帥，不但能夠知人還要能夠善任。用人不疑、疑人不用，只有放手讓屬下發(fā)揮他的才智，他給你的回報(bào)才能夠讓你驚喜。綜觀孫權(quán)的用人，約有以下優(yōu)點(diǎn)：

以才取人，不搞論資排輩。孫權(quán)在任命周瑜為大都督統(tǒng)管吳國兵馬時(shí)，周公瑾才34歲，當(dāng)時(shí)就遭到曾經(jīng)跟孫權(quán)的父親孫堅(jiān)南征北戰(zhàn)的才將程普的反對，但孫權(quán)毫不動(dòng)搖這個(gè)決定。其次魯肅在東吳的地位，僅次于周瑜，周瑜死后，魯肅成為周瑜的繼任者，但魯肅年輕時(shí)不過是個(gè)“凡夫俗子”，投奔孫權(quán)時(shí)還是一個(gè)20多歲的小伙子，前朝老臣張昭就對孫權(quán)說：“肅年少粗疏，未可用?！钡珜O權(quán)深知魯肅之才，而仍然任命魯肅接替周瑜做了都督。以及后來出道的陸遜，原來也是一個(gè)無名之輩，孫權(quán)發(fā)現(xiàn)他有才能后，立即委以重任，雖然可能是因?yàn)椤扒閯菟取?時(shí)蜀國大兵壓境，東吳暫無統(tǒng)帥之才)，但孫權(quán)的大膽用人，還是值得稱道的。

全面了解下屬，教育培養(yǎng)下屬。東吳名將呂蒙出身于貧寒之家，自幼喪父，沒有文化，但他作戰(zhàn)十分英勇，在征黃祖一戰(zhàn)中，呂蒙一馬當(dāng)先，不僅斬了黃祖的都督陳就，而且生俘了黃祖，因他屢立戰(zhàn)功，很快就得到了孫權(quán)的賞識(shí)，孫權(quán)立即提拔他為橫野中朗將，派他駐扎陸口，獨(dú)擋一面對付關(guān)羽，期間孫權(quán)常勸他多讀點(diǎn)書，此后，呂蒙就抓緊行軍作戰(zhàn)的空隙讀書，果然大有長進(jìn)。

充分信任下屬。諸葛亮的胞兄諸葛瑾一直被孫權(quán)重用，后來官至大將軍，在諸葛瑾代呂蒙領(lǐng)南郡太守時(shí)，就有人誣告他與劉備有勾結(jié)，但孫權(quán)聽了說：“孤與子瑜有生死不易之誓，子瑜之不負(fù)孤，猶孤之不負(fù)子瑜也?！倍潭虜?shù)語，便可看出孫權(quán)“用人不疑，疑人不用”的真諦所在。正因?yàn)閷O權(quán)的用人得當(dāng)，當(dāng)年曹操兵發(fā)濡須口時(shí)，見孫權(quán)戰(zhàn)船軍陣嚴(yán)整，以鞭指曰：“生子當(dāng)如孫仲謀!若劉景升兒子，豚犬耳!”在三國時(shí)期能得到曹操如此稱贊的人是并不多見的。《孫子兵法》里說道：“將能君不御”。領(lǐng)導(dǎo)就好比樹根，下屬就好比樹干，樹根就應(yīng)該把吸收到的養(yǎng)分毫無保留地輸給樹干。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干預(yù)，事無巨細(xì)勤過問。只要下屬有能力完成某項(xiàng)任務(wù)，授權(quán)后，就應(yīng)允許他具有一定的自主權(quán)，下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓人家說了算。只要不違背大原則，大可不必過問，不要隨意進(jìn)行牽制和干預(yù)。