第一篇：電大投資分析小抄1

簡(jiǎn)答題

AX★★按現(xiàn)行規(guī)定項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益分析基本報(bào)表主要由哪幾張報(bào)表組成？由現(xiàn)金流量表、損益表、資金來(lái)源與運(yùn)用表、資產(chǎn)負(fù)債表、財(cái)務(wù)外匯平衡表組成。

DX★★當(dāng)項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析與項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益分析二者的結(jié)論不一致時(shí)應(yīng)如何處理？?jī)烧叩膮^(qū)別在于：（1）二者的分析角度不同（2）二者關(guān)于費(fèi)用和效益的含義不同（3）二者關(guān)于費(fèi)用和效益的范圍不同（4）二者計(jì)算費(fèi)用和效益的價(jià)格基礎(chǔ)不同（5）二者評(píng)判投資項(xiàng)目可行與否的標(biāo)準(zhǔn)（或參數(shù)）不同。由于項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析與項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益分析存在上述顯著的區(qū)別，二者的結(jié)論有時(shí)一致，有時(shí)不一致。當(dāng)二者的結(jié)論不一致時(shí)，一般應(yīng)以項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析的結(jié)論為主決定項(xiàng)目的取舍

FD★★房地產(chǎn)投資的特點(diǎn)？房地產(chǎn)投資在收益方面的特點(diǎn)：（1）房地產(chǎn)價(jià)格具有不斷增值的趨勢(shì)（2）房地產(chǎn)投資可以獲得多重收益，利潤(rùn)率高（3）房地產(chǎn)投資能夠較好地躲避通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)，具有保值增值作用（4）房地產(chǎn)投資可以獲得非經(jīng)濟(jì)收益

JS★★簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)比率分析法的具體內(nèi)容。財(cái)務(wù)比率分析法的具體內(nèi)容：1）．償債能力分析 2）．資本結(jié)構(gòu)分折3）．經(jīng)營(yíng)效率分析4）．盈利能力分析5）．投資收益分析。

JS★★簡(jiǎn)述項(xiàng)目市場(chǎng)分析的意義。項(xiàng)目市場(chǎng)分析主要是指通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，了解和掌握項(xiàng)目產(chǎn)品的供應(yīng)、需求、價(jià)格等市場(chǎng)現(xiàn)狀，并預(yù)測(cè)其未來(lái)變動(dòng)趨向，為判斷項(xiàng)目建設(shè)的必要性和合理性提供依據(jù)。

JS★★簡(jiǎn)述項(xiàng)目市場(chǎng)預(yù)測(cè)的程序。項(xiàng)目市場(chǎng)預(yù)測(cè)的程序：（1）明確預(yù)測(cè)目標(biāo)，擬定預(yù)測(cè)方案（2）收集和整理資料（3）選擇預(yù)測(cè)方法和預(yù)測(cè)模型（4）檢驗(yàn)和修正預(yù)測(cè)模型（5）進(jìn)行預(yù)測(cè)（6）分析預(yù)測(cè)誤差，評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)結(jié)果（7）提出市場(chǎng)預(yù)測(cè)報(bào)告。

JS★★簡(jiǎn)述項(xiàng)目市場(chǎng)分析的內(nèi)容。項(xiàng)目市場(chǎng)分析的內(nèi)容有：（1）市場(chǎng)需求分析；（2）市場(chǎng)供給分析；（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析；（4）項(xiàng)目產(chǎn)品分析；（5）市場(chǎng)綜合分析。

JS★★簡(jiǎn)述項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析的具體步驟。項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析既可以在項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，也可以直接進(jìn)行。

在項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析，應(yīng)首先剔除在財(cái)務(wù)效益分析中已計(jì)算為效益或費(fèi)用的轉(zhuǎn)移支付，并識(shí)別在財(cái)務(wù)效益分析中未反映的間接效益和間接費(fèi)用，然后用貨物影子價(jià)格、影子工資、影子匯率和土地影子費(fèi)用等，替代財(cái)務(wù)效益分析中的現(xiàn)行價(jià)格、現(xiàn)行工資、官方匯率和實(shí)際征地費(fèi)用，對(duì)固定資產(chǎn)投資、流動(dòng)資金、經(jīng)營(yíng)成本和銷(xiāo)售收入（或收益）等進(jìn)行調(diào)整，編制項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析基本報(bào)表，最后以此為基礎(chǔ)計(jì)算項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析指標(biāo)。

直接作項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析，應(yīng)首先識(shí)別和計(jì)算項(xiàng)目的直接效益和直接費(fèi)用、以及間接效益和間接費(fèi)用，然后以貨物影子價(jià)格、影子工資、影子匯率和土地影子費(fèi)用等，計(jì)算項(xiàng)目的固定資產(chǎn)投資、流動(dòng)資金、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和銷(xiāo)售收入（或效益），并編制項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析基本報(bào)表，最后以此為基礎(chǔ)計(jì)算項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析指標(biāo)。

JS★★簡(jiǎn)述成本分解法的步驟。成本分解法的步驟：（1）數(shù)據(jù)準(zhǔn)備（2）剔除上述數(shù)據(jù)中包括的稅金（3）用影子價(jià)格對(duì)重要原材料、燃料、動(dòng)力等投入物的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)整（4）工資、福利費(fèi)和其他費(fèi)用可以不予調(diào)整（5）計(jì)算單位貨物總投資（包括固定資產(chǎn)投資和流動(dòng)資金）的資金回收費(fèi)用（M）用來(lái)對(duì)折舊和流動(dòng)資金利息進(jìn)行調(diào)整（6）必要時(shí)對(duì)上述分解成本中涉及到的非外貿(mào)貨物進(jìn)行第二輪分解（7）綜合以上各步，即可得到該種貨物的分解成本。

JS★★簡(jiǎn)述敏感性分析的一般步驟。敏感性分析的一般步驟：（1）確定分析的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)（2）選定不確定性因素，設(shè)定其變化范圍（3）計(jì)算不確定性因素變動(dòng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的影響程度，找出敏感性因素（4）繪制敏感性分析圖，求出不確定性因素變化的極限值。

JS★★簡(jiǎn)述運(yùn)用股票技術(shù)分析法時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題。技術(shù)分析只有在一系列條件的配合下，才能發(fā)揮其功效。這些條件是：

（一）基本分析和技術(shù)分析相結(jié)合（二）多種技術(shù)分析方法相結(jié)合（三）量?jī)r(jià)分析相結(jié)合（四）趨勢(shì)研究與順勢(shì)而為相結(jié)合

JS★★簡(jiǎn)述債券價(jià)格變動(dòng)和市場(chǎng)利率變動(dòng)的關(guān)系。一般而言，債券價(jià)格變動(dòng)和市場(chǎng)利率變動(dòng)有以下關(guān)系：1)債券價(jià)格與市場(chǎng)利率反響變動(dòng)；2)給定市場(chǎng)利率的波動(dòng)幅度，償還期越長(zhǎng)，債券價(jià)格波動(dòng)的幅度越大。但價(jià)格變動(dòng)的相對(duì)幅度隨期限的延長(zhǎng)而縮??；3）在市場(chǎng)利率波動(dòng)幅度給定的條件下，票面利息率較低的債券波動(dòng)幅度較大；4）對(duì)同一債券，市場(chǎng)利率下降一定幅度所引起的債券價(jià)格上升幅度要高于由于市場(chǎng)利率上升同一幅度而引起的債券價(jià)格下跌幅度。

JS★★簡(jiǎn)述保險(xiǎn)的主要社會(huì)效用和代價(jià)。保險(xiǎn)是指以合同形式，在結(jié)合眾多受同樣危險(xiǎn)威脅的被保險(xiǎn)人的基礎(chǔ)上，由保險(xiǎn)人按損失分?jǐn)傇瓌t，以預(yù)收保險(xiǎn)費(fèi)，組織保險(xiǎn)基金，以貨幣形式補(bǔ)償被保險(xiǎn)人損失的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償制度。保險(xiǎn)的效用主要表現(xiàn)為：1）損失補(bǔ)償。保險(xiǎn)的產(chǎn)生和發(fā)展都是為了滿足補(bǔ)償災(zāi)害事故損失。損失補(bǔ)償主要是就財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和責(zé)任保險(xiǎn)而言，人身保險(xiǎn)具有非補(bǔ)償成分，因?yàn)槿说纳鼉r(jià)值無(wú)法用貨幣補(bǔ)償。2）投資職能。這主要是指保險(xiǎn)將以收取保險(xiǎn)費(fèi)的形式建立起保險(xiǎn)基金的閑置部分用于投資。投資是保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)之一，也是保險(xiǎn)公司收益的重要來(lái)源。3）防災(zāi)防損職能。防災(zāi)防損是指為預(yù)防和減少災(zāi)害事故的發(fā)生及所造成的損失所采取各種有效的組織措施和技術(shù)措施。保險(xiǎn)的主要社會(huì)代價(jià)有以下兩個(gè)方面：1）欺詐性的索賠。保險(xiǎn)促使一些人有意制造損失和進(jìn)行欺詐性的索賠。2）漫天要價(jià)。保險(xiǎn)使一些職業(yè)者索價(jià)過(guò)高。

JS★★簡(jiǎn)述期貨交易的功能。期貨交易最基本的功能有兩個(gè)：一是價(jià)格發(fā)現(xiàn)；二是套期保值。（1）價(jià)格發(fā)現(xiàn)，也稱(chēng)價(jià)格形成，是指期貨市場(chǎng)能夠提供交易產(chǎn)品的價(jià)格信息。因?yàn)槠谪浭袌?chǎng)上買(mǎi)賣(mài)雙方通過(guò)公開(kāi)競(jìng)價(jià)形成的成交價(jià)格具有較強(qiáng)的權(quán)威性、超前性和連續(xù)性。（2）套期保值是指為規(guī)避或減少風(fēng)險(xiǎn)，在期貨市場(chǎng)建立與其現(xiàn)貨市場(chǎng)相反的部位，并在期貨合約到期前實(shí)行對(duì)沖以結(jié)清部位的交易方式。具體包括賣(mài)出套期保值和買(mǎi)進(jìn)套期保值。

JS★★簡(jiǎn)述利率升降與股價(jià)變動(dòng)一般呈反向變化的原因。利率升降與股價(jià)變動(dòng)一般呈反向變化的原因：（1）利率上升時(shí)，不僅會(huì)增加公司的借款成本，而且還會(huì)使公司難以獲得必須的資金，這樣，公司就不得不削減生產(chǎn)規(guī)模，而生產(chǎn)規(guī)模的縮小又勢(shì)必會(huì)減少公司的未來(lái)利潤(rùn)，因此，股票價(jià)格就會(huì)下降：反之，股票價(jià)格就會(huì)上漲。（2）利率上升時(shí)，投資者據(jù)以評(píng)估值所在的折現(xiàn)率也會(huì)上升，股票價(jià)值因此會(huì)下降，從而，也會(huì)使股票價(jià)格相應(yīng)下降；反之，利率下降時(shí)，股票價(jià)格就會(huì)上升。（3）利率上升時(shí)，一部分資金從投向股市轉(zhuǎn)向到銀行儲(chǔ)蓄和購(gòu)買(mǎi)債券，從而會(huì)減少市場(chǎng)上的股票需求，使股票價(jià)格出現(xiàn)下跌；反之，利率下降時(shí)，儲(chǔ)蓄的獲利能力降低，一部分資金就可能回到股市中來(lái)，從而擴(kuò)大對(duì)股票的需求，使股票價(jià)格上漲。

JS★★簡(jiǎn)述基金價(jià)格變動(dòng)與股票價(jià)格變動(dòng)具有聯(lián)運(yùn)關(guān)系的原因。原因在于：1)基金管理公司一般是按一定比例將基金資產(chǎn)投資于股票。股票投資上的盈利狀況直接影響到基金的凈值，從而影響基金價(jià)格；2)基金價(jià)格和股票價(jià)格相互拉動(dòng)，呈同步變動(dòng)；3)投資基金實(shí)行組合投資策略。相當(dāng)一部分資金投入績(jī)優(yōu)股，基金價(jià)格與績(jī)優(yōu)股價(jià)格高度相關(guān)。

JS★★簡(jiǎn)述影響股票價(jià)格的基本因素。(一)基本因素：①．宏觀經(jīng)濟(jì)因素、②．中觀經(jīng)濟(jì)因素、③．微觀經(jīng)濟(jì)因素。(二)市場(chǎng)技術(shù)和社會(huì)心理因素：①．市場(chǎng)技術(shù)因素 ② 社會(huì)心理因素 ③市場(chǎng)效率因素。(三)政治因素：指能夠影響股票價(jià)格的政治事件，主要包括國(guó)內(nèi)政局、國(guó)際政局、戰(zhàn)爭(zhēng)等。

JS★★簡(jiǎn)述影響股票價(jià)格的市場(chǎng)效率因素。市場(chǎng)效率因素主要包括以下幾個(gè)方面：（1）信息披露是否全面、準(zhǔn)確；（2）通訊條件是否先進(jìn)，從而決定信息傳播是否快速準(zhǔn)確；（3）投資專(zhuān)業(yè)化程度，投資大眾分析、處理和理解信息的能力、速度及準(zhǔn)確性。

JS★★簡(jiǎn)述投資基金的特性。投資基金的特性：①共同投資、②專(zhuān)家經(jīng)營(yíng)、③組合投資、④風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、⑤共同收益、⑥流動(dòng)性高。KX★★可行性研究與項(xiàng)目評(píng)估的異同點(diǎn)。項(xiàng)目可行性研究與項(xiàng)目評(píng)估的異同點(diǎn)。共同點(diǎn)：（1）都處于項(xiàng)目周期的第一時(shí)期——投資前期；（2）所包括的內(nèi)容基本相同；（3）目的和要求是相通的。區(qū)別：（1）行為主體不同；（2）研究的角度和側(cè)重點(diǎn)不同；（3）在項(xiàng)目決策過(guò)程中所處的時(shí)序和地位不同。

SM★★什么是現(xiàn)金流量？工業(yè)投資項(xiàng)目常見(jiàn)的現(xiàn)金流量有哪些？現(xiàn)金流量是現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的統(tǒng)稱(chēng)，它是把投資項(xiàng)目作為一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，反映投資項(xiàng)目在其壽命期（包括項(xiàng)目的建設(shè)期和生產(chǎn)期）內(nèi)實(shí)際發(fā)生的流入與流出系統(tǒng)的現(xiàn)金活動(dòng)及其流動(dòng)數(shù)量；工業(yè)投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流入一般包括產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、回收固定資產(chǎn)余值和回收流動(dòng)資金；現(xiàn)金流出主要包括固定資產(chǎn)投資、流動(dòng)資金投入、經(jīng)營(yíng)成本、銷(xiāo)售稅金及附加、所得稅等。

SM★★什么是項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益分析基本報(bào)表？項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益分析基本報(bào)表，簡(jiǎn)稱(chēng)財(cái)務(wù)基本報(bào)表，是指根據(jù)預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)填列的、旨在使投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加系統(tǒng)化和條理化的一系列表格。

SM★★什么是項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析？對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析有何作用？項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析，又叫做項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，它是按照資源合理配置的原則，從國(guó)家整體角度考察項(xiàng)目的效益和費(fèi)用，用貨物影子價(jià)格、影子工資、影子匯率和社會(huì)折現(xiàn)率等經(jīng)濟(jì)參數(shù)，分析、計(jì)算項(xiàng)目對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的凈貢獻(xiàn)，評(píng)價(jià)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)合理性。

項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析的作用表現(xiàn)在：(1)有助于實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。(2)能夠真實(shí)反映項(xiàng)目對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的凈貢獻(xiàn)。市場(chǎng)價(jià)格存在“失真”的情況，需要用影子價(jià)格重新估算項(xiàng)目的效益與費(fèi)用。(3)有助于實(shí)現(xiàn)投資決策的科學(xué)化。

SM★★什么是敏感性分析？進(jìn)行敏感性分析的意義有哪些？敏感性分析是指從眾多不確定性因素中找出對(duì)投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)有重要影響的敏感性因素，并分析、測(cè)算其對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的影響程度和敏感性程度，進(jìn)而判斷項(xiàng)目承受風(fēng)險(xiǎn)能力的一種不確定性分析方法。

敏感性分析的意義：(1)找出影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益變動(dòng)的敏感性因素，分析敏感性因素變動(dòng)的原因，并為進(jìn)一步進(jìn)行不確定性分析提供依據(jù)；(2)研究不確定性因素變動(dòng)如引起項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益值變動(dòng)的范圍或極限值，分析判斷項(xiàng)目承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力；(3)比較多方案的敏感性大小，以便在經(jīng)濟(jì)效益值相似的情況下，從中選出不敏感的投資方案。

SM★★什么是經(jīng)濟(jì)換匯成本？簡(jiǎn)述據(jù)此判斷投資項(xiàng)目是否可行的準(zhǔn)則。經(jīng)濟(jì)換匯成本是用貨物影子價(jià)格、影子工資和社會(huì)折現(xiàn)率計(jì)算的為生產(chǎn)出口產(chǎn)品而投入的國(guó)內(nèi)資源現(xiàn)值（以人民幣表示）與生產(chǎn)出口產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)外匯凈現(xiàn)值（通常以美元表示）之比，亦即換取1美元外匯所需要的人民幣金額，是分析評(píng)價(jià)項(xiàng)目實(shí)施后在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而判斷其產(chǎn)品應(yīng)否出口的指標(biāo)。據(jù)此判斷投資項(xiàng)目是否可行的準(zhǔn)則是：只有當(dāng)經(jīng)濟(jì)換匯成本小于或等于影子匯率時(shí)，項(xiàng)目產(chǎn)品出口才是有利的。

WS★★為什么說(shuō)房地產(chǎn)投資具有保值增值功能？（1）作為房地產(chǎn)成本主要構(gòu)成項(xiàng)的地價(jià)具有不斷增值的趨勢(shì)（2）房地產(chǎn)本身具有抗通貨膨脹的功能，即使原材料等成本上升了，其產(chǎn)品價(jià)格也可以隨之上升，甚至上升的幅度超過(guò)成本上升的幅度（3）對(duì)承租公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)付租金是一種負(fù)債，即使企業(yè)倒閉破產(chǎn)，清理后凈資產(chǎn)要首先用來(lái)償債，這種清償權(quán)排在股票投資者等所有這之前（4）房地產(chǎn)用途具有多樣性，在不同的經(jīng)濟(jì)狀況下一般都可以尋找到相對(duì)景氣的行業(yè)和公司來(lái)承租或購(gòu)買(mǎi)。

XM★★項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析與項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益分析的異同。項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益分析與項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益分析的區(qū)別：（1）二者的分析角度不同；（2）二者關(guān)于費(fèi)用和效益的含義不同；（3）二者關(guān)于費(fèi)用和效益的范圍不同；（4）二者計(jì)算費(fèi)用和效益的價(jià)格基礎(chǔ)不同；（5）二者評(píng)判投資項(xiàng)目可行與否的標(biāo)準(zhǔn)（或參數(shù)）不同。

兩者的共同之處在于，都是從項(xiàng)目的“費(fèi)用”和“效益”的關(guān)系入手，分析項(xiàng)目的利弊，進(jìn)而得出項(xiàng)目可行與否的結(jié)論。

YB★★一般從那幾方面評(píng)判投資項(xiàng)目在財(cái)務(wù)上是否可行？評(píng)判投資項(xiàng)目在財(cái)務(wù)上是否可行，主要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行

（一）考察投資項(xiàng)目的盈利能力。用于評(píng)判投資項(xiàng)目盈利能力的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值和財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率。

（二）考察投資項(xiàng)目的清償能力。投資項(xiàng)目的清償能力包括兩個(gè)層資：一是投資項(xiàng)目的清償能力，即項(xiàng)目收回全部投資的能力。二是投資項(xiàng)目的債務(wù)清償能力，主要指投資項(xiàng)目?jī)斶€固定資產(chǎn)投資貸款的能力，此處，對(duì)于產(chǎn)品出口創(chuàng)匯等涉及外匯收支的投資項(xiàng)目，還應(yīng)考察投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)外匯效果。

ZQ★★債券投資的風(fēng)險(xiǎn)的主要內(nèi)容。債券投資風(fēng)險(xiǎn)是指由于各種不確定因素影響而使債券投資者在投資期內(nèi)不能獲得預(yù)期收益甚至遭受損失的可能性。按照風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源因素不同，債券投資的風(fēng)險(xiǎn)有：利率風(fēng)險(xiǎn)（價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)）、再投資風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、購(gòu)買(mǎi)力風(fēng)險(xiǎn)、違約風(fēng)險(xiǎn)、贖回風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等。

第二篇：電大_證券投資分析_必過(guò)版小抄精華

附件52013秋開(kāi)放本科金融學(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)論文答辯具體安排

一、時(shí)間：2013年11月24日（周日上下午）

二、地點(diǎn)：2-301

三、答辯程序：

1．答辯主持人宣布答辯開(kāi)始；

2．學(xué)生自述（包括自我介紹和介紹畢業(yè)論文主要觀點(diǎn)、材料收集、選題理由和意義、論證思路等），時(shí)間為2分鐘之內(nèi)；

3．老師提問(wèn)，學(xué)生回答；（即問(wèn)即答）

4．每位學(xué)生答辯時(shí)間一般控制在10分鐘之內(nèi)。

四、答辯分組順序安排：

24日上午：9：30~11：30（17人）

李景挺林小丹張煥俊趙蒙蒙陳志敏王瑞芬黃賢瓊陳益凡金明榮趙微雅馬珍珍林廣朱凡陳璇池萬(wàn)樂(lè)林鵬戴志丹

24日下午：1：30~4：30（10人）

林蓓蓓孫蒙蒙陳周麗黃鈿鈿陳嘯陳克潘文杰吳洲欽蔡曉珠葉瑞新

五、注意事項(xiàng)：

1、請(qǐng)大家準(zhǔn)時(shí)出席。不參加者，以放棄處理，論文成績(jī)視為不合格。

2、答辯分組順序安排可能會(huì)隨答辯進(jìn)度有所調(diào)整，請(qǐng)注意到場(chǎng)。

3、其他未盡事宜另行通知。

第三篇：電大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)[小抄]材料分析

“碳”里尋商機(jī)。（1、李晶為什么能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功？

2、通過(guò)這個(gè)故事談?wù)剬?duì)“市場(chǎng)機(jī)會(huì)”這一概念的理解。為什么識(shí)別和選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程的首要任務(wù)。答：本案例主人公李晶之所以獲得了經(jīng)營(yíng)的成功，主要是）因?yàn)樗覝?zhǔn)了市場(chǎng)，抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)是各類(lèi)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的基本的和首要的任務(wù)。找準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就成功了一半?！捌髽I(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)=顧客沒(méi)有被滿足的需求”，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員要積極尋找，善于發(fā)現(xiàn)，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、分析，確定自己的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。奧佰里糖果公司的問(wèn)題。（1、奧佰里糖果公司的問(wèn)題出在“ 哪里？

2、如果你是營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，你會(huì)向奧佰里的管理層提出哪些短期和長(zhǎng)期的建議？）答：?jiǎn)栴}出在：

1、公司產(chǎn)品處于危險(xiǎn)的不平衡狀態(tài)，兩項(xiàng)

領(lǐng)先產(chǎn)品已進(jìn)入成熟階段并占據(jù)市場(chǎng)總銷(xiāo)售額的23%，不存在增長(zhǎng)潛力；公司戰(zhàn)略沒(méi)有提到改變分銷(xiāo)渠道構(gòu)成以迎合變化了的市

2、公司營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)既不明確也不現(xiàn)實(shí)；

3、場(chǎng)；

4、公司是由推銷(xiāo)組織而不是由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

5、公司缺少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的計(jì)劃。短期建議：公司在推想方面支出太多，而在廣告方面支出太少；

1、調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品組合，淘汰無(wú)利可圖且無(wú)增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品；

2、將部分營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用從維持成熟產(chǎn)品轉(zhuǎn)到開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；從直接向零售商推銷(xiāo)轉(zhuǎn)到全國(guó)性的宣傳推廣，特別是對(duì)新

3、將促銷(xiāo)重點(diǎn)產(chǎn)品的廣告宣傳；

4、對(duì)糖果市場(chǎng)中增長(zhǎng)最快的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行一次調(diào)查，以制定一項(xiàng)進(jìn)入這些市場(chǎng)的規(guī)劃；售部門(mén)放棄一些訂單過(guò)少的分銷(xiāo)渠道，拒絕接受過(guò)小的訂

5、指令銷(xiāo)單，中止推銷(xiāo)員和批發(fā)商對(duì)同一零售商的重復(fù)訪問(wèn)期間；

6、改進(jìn)推銷(xiāo)訓(xùn)練和報(bào)酬方式。中長(zhǎng)期建議：名富有經(jīng)驗(yàn)的新的營(yíng)銷(xiāo)副總裁；

2、制定明確可行的營(yíng)銷(xiāo)目

1、從外面雇用一標(biāo)；

3、采用產(chǎn)品經(jīng)理的組織形式；

4、制定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的工作程序；發(fā)連鎖商店這一分銷(xiāo)途徑；

5、開(kāi)發(fā)更具有吸引力的商標(biāo)；

7、將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算增加到占整

6、更有效地開(kāi)個(gè)銷(xiāo)售額的20%。”

百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的較量答：

1、可口可樂(lè)之所以能夠快速成長(zhǎng)起來(lái)主要是因?yàn)?/p>

(A、廣告的推動(dòng)B、宏觀環(huán)境的變化D、配方的改變)

2、從百事可樂(lè)進(jìn)入市場(chǎng)的策略中可以知道，百事可樂(lè)采用的是（D、市場(chǎng)跟隨者策略）

3、為了改變 “窮人可樂(lè)”的形象，百事可樂(lè)在美國(guó)市場(chǎng)上有效利用了營(yíng)銷(xiāo)組合中（A、產(chǎn)品新一代”和“新一代的選擇”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，實(shí)質(zhì)體現(xiàn)B、價(jià)格C、渠道）因素。

4、百事可樂(lè)掀起的“百事的是百事可樂(lè)的（D、目標(biāo)市場(chǎng)選擇）。“

不斷創(chuàng)新是杜邦成功的秘密靠的是什么？

2、結(jié)合以上案例，（1、杜邦公司產(chǎn)品不斷創(chuàng)新依談?wù)劄槭裁凑f(shuō)不斷創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力？）

答：杜邦公司的產(chǎn)品創(chuàng)新依賴(lài)的是科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是人類(lèi)社會(huì)的永恒主題，更是企業(yè)進(jìn)步的根本途徑。

要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持贏家地位，企業(yè)必須面對(duì)更多的壓力和挑戰(zhàn)。只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能保持長(zhǎng)久不衰的生命力，才能贏得市場(chǎng)、贏得生存和發(fā)展的空間。所以，產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)的生命力所在。杜邦公司的成功恰是實(shí)踐創(chuàng)新的典范?！?/p>

菲利普·莫里斯公司的市場(chǎng)策略

答：脅采取了（1、這一收購(gòu)行為表明菲力浦·莫里斯公司面對(duì)環(huán)境威C、轉(zhuǎn)移策略）

2、菲利浦·莫里斯公司面臨的主要環(huán)境威脅來(lái)自于（A、技術(shù)環(huán)境 B、政策法律環(huán)境）

3、菲利浦·莫里斯公司收購(gòu)米勒公司的行為屬于（發(fā)展）

4、菲利浦·莫里斯公司產(chǎn)生上述行為的首要?jiǎng)訖C(jī)是C、多角化（D、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）“

雞蛋進(jìn)入品牌時(shí)代商品如今也進(jìn)入了品牌時(shí)代，（1、雞蛋這種過(guò)去在消費(fèi)者心中的同質(zhì)這說(shuō)明了什么？

2、企業(yè)應(yīng)如何為其品牌賦予內(nèi)涵，從而使消費(fèi)者給予足夠的信任？）答：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，品牌的重要性日益凸顯。消費(fèi)者在豐富的商品面前，認(rèn)牌購(gòu)物的意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，范圍越來(lái)越大。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，努力創(chuàng)造產(chǎn)品差異化，樹(shù)立自己的品牌，并為其品牌賦予豐富的內(nèi)涵，是增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力、在市場(chǎng)上取勝的關(guān)鍵。近年來(lái)，雞蛋這類(lèi)產(chǎn)品的污染日益嚴(yán)重，這使得消費(fèi)者不得不在吃雞蛋時(shí)也追求綠色、健康和安全，這種情況給生產(chǎn)企業(yè)提供了巨大的商機(jī)?！翱┛﹪}”靠著先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與管理，生產(chǎn)出無(wú)藥物和激素、抗生素、重金屬殘留的綠色雞蛋，再經(jīng)過(guò)相應(yīng)的促銷(xiāo)活動(dòng)，將品牌信息及時(shí)傳遞出去，可靠的產(chǎn)品品質(zhì)與企業(yè)適度的品牌溝通，建立了消費(fèi)者與商家的信任，使“咯咯噠”獲得了巨大的成功?！?家電廠商：從對(duì)抗到對(duì)接尼屬于哪種類(lèi)型的分銷(xiāo)渠道？（1、國(guó)美結(jié)盟海爾、蘇寧聯(lián)手索

2、你怎樣看待這類(lèi)生產(chǎn)商與經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)合？）

答：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、利潤(rùn)愈顯微薄的情況下，家電業(yè)兩大零售巨頭分別與家電生產(chǎn)巨頭在產(chǎn)業(yè)鏈上游積極進(jìn)行整合，對(duì)于提升雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力的好處是顯而易見(jiàn)的，生產(chǎn)巨頭得到了大市場(chǎng)，而流通巨頭則保證了穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源，降低了采購(gòu)成本。家電業(yè)大品牌和大零售商的合作，還將擠壓二線品牌和流通企業(yè)的生存空間。在這種情況下，二線品牌必須在市場(chǎng)細(xì)分上做好文章，發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，否則在這些巨頭的擠壓下，它們的陣地會(huì)越來(lái)越小。“

可口可樂(lè)公司“新可樂(lè)”的失敗。公司的一名營(yíng)銷(xiāo)人員，在新可樂(lè)遭受失敗之際，你會(huì)給公（1、假設(shè)你是可口可樂(lè)司提出什么樣的解決方案？

2、從新可樂(lè)決策失誤的教訓(xùn)中你可得到哪些啟示？）答：一著不慎，滿盤(pán)皆輸。企業(yè)對(duì)待營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研的結(jié)果應(yīng)慎

日清智取美國(guó)快食市場(chǎng)。（1、日清公司為什么能成功進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)？

2、請(qǐng)根據(jù)以上事例，談?wù)勏M(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的重要性。答：發(fā)現(xiàn)和滿足消費(fèi)者需求是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心。）

企業(yè)要想在市場(chǎng)上取勝，必須研究消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為。對(duì)于生產(chǎn)食品的日清公司，目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的飲食文化、生活習(xí)慣等至關(guān)重要。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)必須適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)的需求，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厣?。但是這種適應(yīng)不是消極被動(dòng)的，而應(yīng)該是在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，去積極地適應(yīng)。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)要建立在對(duì)消費(fèi)者的理解上，而要真正理解消費(fèi)者，企業(yè)就必須真正地把握市場(chǎng)需求特征。有了這個(gè)前提，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的成功就有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這就是日清公司在美國(guó)市場(chǎng)上獲得成功的關(guān)鍵所在。” 三鹿集團(tuán)的目標(biāo)市場(chǎng)策略。（1、三鹿乳品在發(fā)展中都采用了哪些市場(chǎng)策略？該類(lèi)策略實(shí)施的條件及局限性是什么？、三鹿的市場(chǎng)定位應(yīng)如何開(kāi)展？其與洋品牌的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)成功嗎？

3、三鹿在未來(lái)發(fā)展中應(yīng)注意哪些問(wèn)題）。

答：分市場(chǎng)。1、202、世紀(jì)20世紀(jì)80年代中期以前為無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)策略，無(wú)細(xì)80年代后期為集中性營(yíng)銷(xiāo)策略，母乳化奶粉取得成功。

3、20世紀(jì)90年代為差異化營(yíng)銷(xiāo)，同心多角化戰(zhàn)略。與洋品牌爭(zhēng)奪高端市場(chǎng)。

4、21世紀(jì)被迫定位多元化，農(nóng)村包圍城市，5、全面進(jìn)入策略：全方位進(jìn)入各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，為所有顧客提供所需要的性能不同的系列產(chǎn)品；化解風(fēng)險(xiǎn)；符合市場(chǎng)領(lǐng)先者應(yīng)該采取的策略。拳頭產(chǎn)品的三鹿嬰兒奶粉品種繁多，缺少主推產(chǎn)品，產(chǎn)品

6、作為訴求不夠清晰，影響了消費(fèi)者的注意力和興趣。

7、當(dāng)今奶業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈且問(wèn)題很多，如價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)以及行業(yè)利潤(rùn)水平過(guò)低等。在這種背景下，三鹿要保持自己在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位應(yīng)當(dāng)說(shuō)任重道遠(yuǎn)。從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度看，三鹿首先應(yīng)牢牢把握消費(fèi)者需求，注重產(chǎn)品創(chuàng)新，進(jìn)一步提升產(chǎn)品的檔次；此外在市場(chǎng)定位、品牌保護(hù)、促銷(xiāo)等各方面都應(yīng)進(jìn)一步加大力度，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。“ 三鹿奶粉的危機(jī)處理。評(píng)價(jià)？

2、這場(chǎng)危機(jī)對(duì)三鹿集團(tuán)有何教訓(xùn)？對(duì)其他企業(yè)有何（1、你對(duì)三鹿集團(tuán)的危機(jī)處理有何啟迪？

答：對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)，定位為中低檔。這些特征易招致假冒。

1、三鹿乳業(yè)行業(yè)第一，稅收、廣告貢獻(xiàn)第一，主要面

2、三鹿乳業(yè)危機(jī)管理存在弱點(diǎn)。當(dāng)市場(chǎng)上發(fā)生了偽劣奶粉事件時(shí)，三鹿應(yīng)該警覺(jué)。作為行業(yè)老大，其應(yīng)該采取一些行動(dòng)。這對(duì)己、對(duì)行業(yè)、對(duì)社會(huì)都有益。

3、考慮到三鹿乳業(yè)在當(dāng)?shù)鼗蛘哒f(shuō)在中國(guó)乳業(yè)界的地位，執(zhí)法機(jī)關(guān)將其列入黑名單之前應(yīng)該謹(jǐn)慎從事，媒體報(bào)道也應(yīng)該謹(jǐn)慎。但從整個(gè)事件經(jīng)過(guò)看，我們發(fā)現(xiàn)，三鹿乳業(yè)在日常與政府、媒體的公共關(guān)系比較薄弱，盡管以后可以亡羊補(bǔ)牢，但風(fēng)險(xiǎn)卻足以令企業(yè)深思。持。三鹿乳業(yè)抓住了危機(jī)問(wèn)題的核心——解鈴還需系鈴人。

4、中國(guó)企業(yè)危機(jī)的化解需要得到政府方面的支

5、未來(lái)發(fā)展措施：向高端發(fā)展；成立“中國(guó)打擊假冒劣質(zhì)奶粉專(zhuān)項(xiàng)基金會(huì)”索尼公司通過(guò)“創(chuàng)造需求”開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；加緊乳品業(yè)洗牌，兼并重組小企業(yè)等。（結(jié)合案例談?wù)勂?業(yè)如何發(fā)覺(jué)新產(chǎn)品創(chuàng)意）

答：案例中提到索尼公司”沃可曼”新產(chǎn)品的創(chuàng)意來(lái)自于盛田昭夫的靈感,而盛田昭夫的靈感又來(lái)自于公司.產(chǎn)品用戶(hù)的抱怨,一般而言,創(chuàng)意可能來(lái)自下列這些人群:購(gòu)買(mǎi)者，專(zhuān)家，批發(fā)商，零貨商，競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員，各級(jí)決策人員。企業(yè)應(yīng)設(shè)法從環(huán)境中發(fā)掘出關(guān)于產(chǎn)品的好的“構(gòu)想”，如從消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的意見(jiàn)中發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)，從專(zhuān)家的新的科技成果中尋找突破，也可以從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品中得到啟發(fā)。企業(yè)應(yīng)設(shè)法鼓勵(lì)和激發(fā)企業(yè)內(nèi)外部人員產(chǎn)生和發(fā)展新構(gòu)想。企業(yè)在這項(xiàng)工作中不應(yīng)忽視營(yíng)銷(xiāo)人員的作用，因其經(jīng)常也顧客打交道，了解顧客對(duì)產(chǎn)品的看法，往往能產(chǎn)生出新的構(gòu)想?！?/p>

通用汽車(chē)么？從通用汽車(chē)與豐田汽車(chē)的對(duì)比你得到哪些啟發(fā)？“輸”在哪里(通用汽車(chē)出現(xiàn)巨額虧損的原因是什)答：1．通用汽車(chē)出現(xiàn)虧損的原因主要是把握住市場(chǎng)的發(fā)展方向，沒(méi)有向市場(chǎng)提供滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。通用汽車(chē)主要生產(chǎn)能量消耗巨大的運(yùn)動(dòng)型多功能車(chē)，這不符合汽車(chē)的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，沒(méi)有滿足消費(fèi)者對(duì)低能耗、低排放的要求。質(zhì)量和外觀改善和提高，沒(méi)有考慮到消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求。這種觀念屬于舊的市場(chǎng)觀念，主要著眼于產(chǎn)品的性能、而豐田公司率先研發(fā)出的低耗電油兩用車(chē)，滿足了消費(fèi)者對(duì)節(jié)能環(huán)保的要求，市場(chǎng)上受到消費(fèi)者的追捧。這屬于新的市場(chǎng)觀念，除了考慮現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)者需要外，還考慮潛在的消費(fèi)者需要，再滿足消費(fèi)者需要、符合社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的同時(shí)，求得企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)。2．通用公司和豐田公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果告訴我們：

（1）以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念替代以往的舊的觀念是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的變化，依賴(lài)于市場(chǎng)狀況的變化。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想經(jīng)歷的從市場(chǎng)觀念、銷(xiāo)售觀念（3）由生產(chǎn)觀念經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售觀念再發(fā)展為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的這種演進(jìn)次序，也顯示出一定的規(guī)律。一步發(fā)展，現(xiàn)代市場(chǎng)觀念必然會(huì)取代我國(guó)許多企業(yè)過(guò)去和（4）隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)現(xiàn)在仍在奉行的舊市場(chǎng)觀念。“

雅馬哈摩托車(chē)的定價(jià)策略考慮了哪個(gè)因素？

2、你對(duì)雅馬哈摩托車(chē)的定價(jià)策略有何評(píng)（1、雅馬哈摩托車(chē)在定價(jià)時(shí)著重價(jià)？）

答：雅馬哈者的需要，設(shè)計(jì)出“馬力足，外觀好，名字也動(dòng)人”的摩V-MAX的經(jīng)營(yíng)成功，除源于其設(shè)計(jì)者根據(jù)消費(fèi)托車(chē)以外，還源于經(jīng)營(yíng)者綜合考慮了影響產(chǎn)品定價(jià)的一系列因素，制定了完整的價(jià)格體系，并輔以行之有效的促銷(xiāo)手段?！?/p>

星巴克咖啡與文化。（1、簡(jiǎn)要?dú)w納星巴克咖啡成功的經(jīng)驗(yàn)。

2、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值如何體現(xiàn)？）

答：星巴克咖啡的成功得益于其先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)理念。這主要體現(xiàn)在以下方面：

1、建立關(guān)系資產(chǎn)：注重與員工的關(guān)系、與顧客的關(guān)系、與供應(yīng)商的關(guān)系。

2、體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)：推行文化營(yíng)銷(xiāo)。星巴克抓住了咖啡消費(fèi)者的需求特征，注重適應(yīng)不同的地域文化，推出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的文化營(yíng)銷(xiāo)。服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的品質(zhì)體現(xiàn)在整個(gè)消費(fèi)過(guò)程中，服務(wù)的環(huán)境、氛圍、產(chǎn)品以及服務(wù)人員的態(tài)度和技巧等共同構(gòu)成了服務(wù)的質(zhì)量，體現(xiàn)出服務(wù)價(jià)值。因此，服務(wù)企業(yè)在策劃營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)，必須注重全方位的設(shè)計(jì)?！?英特爾收復(fù)失地。評(píng)價(jià)，并談?wù)勀銖闹惺艿降膯l(fā)。（請(qǐng)你對(duì)英特爾公司的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行概要）

答：作為行業(yè)的領(lǐng)先者，英特爾公司居安思危，始終堅(jiān)持顧客為中心的營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，詳細(xì)分析市場(chǎng)，進(jìn)行產(chǎn)品的重新定位，精心打造全方位的營(yíng)銷(xiāo)組合策略，特別是獨(dú)具特色的促銷(xiāo)策略，快速行動(dòng)，最終收復(fù)了失地。云南白藥的創(chuàng)可貼差異化定位”

1、在云南白藥進(jìn)入創(chuàng)可貼市場(chǎng)前，面對(duì)強(qiáng)大的強(qiáng)生公司，大多數(shù)企業(yè)采用的競(jìng)爭(zhēng)策略是（可知，運(yùn)用上述策略的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中采用的主要競(jìng)爭(zhēng)C、跟隨策略）。

2、由案例手段是（B價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)）

3、云南白藥創(chuàng)可貼提出的“含藥”概念，核心產(chǎn)品）層次。從產(chǎn)品整體概念來(lái)理解，4、從案例中可知，云南白藥創(chuàng)可貼的成應(yīng)屬于產(chǎn)品整體概念的（A、功原因是（A、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位B、差異化的產(chǎn)品策略C、有效的市場(chǎng)細(xì)分）智強(qiáng)集團(tuán)的細(xì)分策略“

（請(qǐng)你對(duì)智強(qiáng)集團(tuán)的目標(biāo)市場(chǎng)策略作一個(gè)評(píng)價(jià)。）

答：智強(qiáng)集團(tuán)采取的是集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略：即立足于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并為其提供專(zhuān)業(yè)化的產(chǎn)品或服務(wù)。在我國(guó)液態(tài)奶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，智強(qiáng)集團(tuán)采取集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略是比較明智的，因?yàn)椋汗ぷ魇譁?zhǔn)確。2.該集團(tuán)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的分1智強(qiáng)集團(tuán)的市場(chǎng)細(xì)分析十分到位。3.智強(qiáng)集團(tuán)提供更加專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)與產(chǎn)品，把核桃的延伸產(chǎn)品做強(qiáng)、做深、做細(xì)，這樣很容易打入市場(chǎng)，在較小的市場(chǎng)內(nèi)獲得較大的份額。4.集團(tuán)給產(chǎn)品采取了避強(qiáng)定位，有利于避免與其他強(qiáng)手抗衡。5.為了避免產(chǎn)品過(guò)于單一化、投資風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，智強(qiáng)集團(tuán)要加強(qiáng)產(chǎn)品類(lèi)型多樣化、提高產(chǎn)品質(zhì)量及品牌形象的建設(shè)，同時(shí)還要提高分銷(xiāo)渠道的銷(xiāo)售能力?！?朱時(shí)恒賣(mài)白菜。答：市場(chǎng)細(xì)分，就是企業(yè)根據(jù)消費(fèi)需求的“異質(zhì)性”（讀了這個(gè)小故事，你有什么體會(huì)？），選用 特定的“細(xì)分變數(shù)”，把商品的整體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)由需求相似的消費(fèi)者群所組成的子市場(chǎng)，從而結(jié)合自身?xiàng)l件確定目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位的過(guò)程，即用“個(gè)性化的商品”去滿足“個(gè)性化的市場(chǎng)需求”。賣(mài)菜的小販自然不會(huì)懂得市場(chǎng)細(xì)分這個(gè)概念，但是經(jīng)營(yíng)千人一面的大眾菜品時(shí)，他們卻懂得“同質(zhì)化”商品的“異質(zhì)性”服務(wù)可以避免贏得顧客的道理。當(dāng)下，很多農(nóng)產(chǎn)品銷(xiāo)售困難很大程度上是許多農(nóng)戶(hù)和農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)并沒(méi)有真正對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分所致。企業(yè)要找準(zhǔn)多層次、多樣化的需求“點(diǎn)”，這樣才能減少盲目性，同中求異，在市場(chǎng)上贏得一定的位置。“之又慎。可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研工夫已經(jīng)做得很足，可依然會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，至于其他一般的公司就更不用說(shuō)了。通過(guò)這個(gè)案例，我們明顯可以感覺(jué)到消費(fèi)者心理的復(fù)雜多變性，從而可以加深對(duì)市場(chǎng)不可預(yù)測(cè)性的理解。想要做一個(gè)成功的營(yíng)銷(xiāo)人，你就必須不斷地在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以便更好地掌握營(yíng)銷(xiāo)信息系統(tǒng)這個(gè)絕佳工具?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)的促銷(xiāo)策略（1、可口可樂(lè)是如何根據(jù)中國(guó)”

市場(chǎng)本土化特點(diǎn)進(jìn)行促銷(xiāo)策劃的？

2、可口可樂(lè)近年來(lái)在中國(guó)大陸的促銷(xiāo)活動(dòng)又有哪些新創(chuàng)舉？）答：促銷(xiāo)策劃是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)完

成其營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的必備工具。其目的是通過(guò)一定的促銷(xiāo)手段促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)的促銷(xiāo)策劃就是把廣告、公關(guān)、營(yíng)業(yè)推廣等形式有機(jī)地加以整合，綜合運(yùn)用，最終形成一種整體促銷(xiāo)的活動(dòng)?？煽诳蓸?lè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)作了深入研究，結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)文化與當(dāng)代流行趨勢(shì)，設(shè)計(jì)了一整套具有我國(guó)本土化特色的營(yíng)銷(xiāo)策劃，因此獲得了成功。“ 肯德基及時(shí)處理蘇丹紅事件。（1、面對(duì)“蘇丹紅一號(hào)”事件給肯德基帶來(lái)的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對(duì)策？試用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。

2、通過(guò)這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)在與其營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？）答：

1、環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

2、企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。

3、本案例中，肯德基公司面對(duì)威脅，采取了減輕策略，重新贏得了消費(fèi)者的信任。美國(guó)福特汽車(chē)公司和通用汽車(chē)公司的早期競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

（試從“T型車(chē)”最初的成功到后來(lái)其在市場(chǎng)上的失利，以及通用汽車(chē)后來(lái)居上，推行“汽車(chē)形式多樣化”方針獲得成功，答：從而在市場(chǎng)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)福特公司，談?wù)勂髽I(yè)經(jīng)營(yíng)思想應(yīng)如何適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，從而引導(dǎo)企業(yè)走向成功。）

答：其一系列經(jīng)營(yíng)決策順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境。在供不應(yīng)求的20世紀(jì)初，福特公司的“T型車(chē)”經(jīng)營(yíng)成功，是因?yàn)橘u(mài)方市場(chǎng)上，“T型車(chē)”靠著低成本、低價(jià)格、廣分銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)，使福特公司迅速成為美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的領(lǐng)先者。20年代，美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)生了變化，通用汽車(chē)公司迅速成20世紀(jì)長(zhǎng)起來(lái)與福特公司相抗衡。其推行“汽車(chē)形式多樣化”的經(jīng)營(yíng)方針，擊敗了只有一種“居上，成為美國(guó)最大的汽車(chē)公司。這個(gè)故事給我們的啟示T型車(chē)”的福特公司，后來(lái)是，市場(chǎng)總是在不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在、殘酷無(wú)情。任何一個(gè)企業(yè)，不論其在市場(chǎng)上處于何種位置，風(fēng)險(xiǎn)是相伴始終的。因此，企業(yè)必須密切關(guān)注環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)觀念，提高自身的應(yīng)變能力，才能在市場(chǎng)上立于不敗之地。

派克鋼筆：全球一體化因主要在哪里？你得到什么啟示）（派克筆全球一體化戰(zhàn)略失敗的原

答：派克筆本是高端鋼筆的代表，它用料之講究、做工之精細(xì)、設(shè)計(jì)之經(jīng)典、包裝之精美、造型之高雅，均成為各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。但它這種形象只在有限的區(qū)域市場(chǎng)中獲得喝采。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)用其他技術(shù)（如一次性的圓珠筆和水筆）對(duì)它進(jìn)行圍剿時(shí)，它的市場(chǎng)份額下降就成了必然趨勢(shì)。這正是派克公司實(shí)施全球一體化戰(zhàn)略的背景。派克的全球一體化戰(zhàn)略看起來(lái)是有充分準(zhǔn)備的，它幾乎集中當(dāng)時(shí)全球最有名的專(zhuān)業(yè)人士組成它的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)。而且運(yùn)用全球統(tǒng)一戰(zhàn)略，希望運(yùn)用整合營(yíng)銷(xiāo)傳播這種新的營(yíng)銷(xiāo)模式，重新創(chuàng)造輝煌。然而，結(jié)局是令人沮喪的。派克公司這一戰(zhàn)略失敗的根本原因，依然是對(duì)市場(chǎng)分析的錯(cuò)誤，或者說(shuō)并沒(méi)有真正理解全球市場(chǎng)。盡管從八十年代開(kāi)始，全球化浪潮就已展現(xiàn)苗頭，但是全球各地的市場(chǎng)仍然存在巨大的差異，這些差異并不是表面的使用書(shū)寫(xiě)工具方面的差異，更多的是一種文化的差異。派克公司試圖用一種形象、一種聲音來(lái)重塑品牌形象，恰恰忽視了，世界各地因文化的差異，絕對(duì)不會(huì)對(duì)某種形象產(chǎn)生共同的認(rèn)同。更何況全球各地消費(fèi)者在使用習(xí)慣方面還未得到統(tǒng)一，不象今天的消費(fèi)者對(duì)mp3、mp4的使用一樣具有廣泛的共性。所以派克的這種無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)的策略注定不能獲得成功。習(xí)慣可以慢慢改變，但文化的融合卻可能是一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程，這一點(diǎn)，任何一家公司都無(wú)能為力，只能是適應(yīng)這種環(huán)境因素的變化規(guī)律。派克公司全球一體化戰(zhàn)略的失敗的另一個(gè)重要原因是它的生產(chǎn)出了問(wèn)題，質(zhì)量品質(zhì)下降，徹底破壞了它固有高品質(zhì)與高端產(chǎn)品的形象，這可能使它在它原有的市場(chǎng)上失去消費(fèi)者的信任，從而給公司帶來(lái)災(zāi)難。這對(duì)我們產(chǎn)生一個(gè)重要的啟示：即任何營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略都必須建立在產(chǎn)品品質(zhì)可靠的基礎(chǔ)上?！?啤酒“三強(qiáng)”的營(yíng)銷(xiāo)策略答：

1、金星廠的衰落可以看做是由于（BCD B、質(zhì)量管理上的無(wú)力C、聯(lián)營(yíng)戰(zhàn)略上的失誤D、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力方面的不足）造成的。略）

3、北原針對(duì)其產(chǎn)品的特點(diǎn)，定價(jià)時(shí)一般會(huì)采用（2、北原廠奉行的是（C、集中性營(yíng)銷(xiāo)策 C、滿意定價(jià)）

4、燕澤廠所奉行的是（A、無(wú)差異性營(yíng)銷(xiāo)策略）啤酒企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略答：

1、98年前雪津企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想是

（B、生產(chǎn)觀念）

2、雪津企業(yè)采用的這種定價(jià)策略，其適用條件是（A、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力處于領(lǐng)先水平科技含量的新品D、啤酒口感的穩(wěn)定性與一致性）B、擁有融合冰啤和純生兩大高

3、從案例看銀麥采用的促銷(xiāo)策略是（D、營(yíng)業(yè)推廣）

4、由案例可知銀麥所采用的品牌決策包括（品牌化決策D、品牌使用者決策 ACDEE、品牌名稱(chēng)決策）A、多品牌決策C”、

第四篇：電大管理案例分析2011復(fù)習(xí)小抄

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》...................................................................................................................1

一、考試題型：.....................................................................................................................................1

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊(cè)、中央電大IP課件）.............................................................1

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）.....................................................................................12、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、誰(shuí)來(lái)承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買(mǎi)書(shū)的案例）............................................................2 艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）...............................................................................................2 機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）.........................2 大明服裝公司的激勵(lì)...................................................................................................................2 賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?....................................................................3 王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）............................................................................................................3 齊山市帳篷廠的選舉**............................................................................................................4 摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）........................................................................................6 愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題（講解見(jiàn)中央電大IP課件）.........................................................6 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）............................................................7 飛龍集團(tuán)的失誤.......................................................................................................................7 誰(shuí)是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）...................................................................9 浪濤公司（課本P124）............................................................................................................9

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）..............................................................................................10

16、美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）.......................................................1017、18、19、20、21、22、23、24、25、銷(xiāo)售部經(jīng)理人選......................................................................................................................10 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)........................................................................................................12 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問(wèn)題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）.........................................................................13 肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本P68）.........................................................................13 銷(xiāo)售計(jì)劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開(kāi)時(shí)的參考內(nèi)容）......................13 漢諾公司的成功之道（課本P79）...........................................................................................13 忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（課本P63）..................................................................................................14 喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）...........................................................................................14 年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）.........................................................................15 中央電大IP課件網(wǎng)址:..........................................................................................................................15

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

終結(jié)性考核：50% 過(guò)程性考核：50% 考試形式:開(kāi)卷

考試時(shí)間:90分鐘

備注：

1、考試知識(shí)點(diǎn)不限于《管理學(xué)》，而是針對(duì)工商管理專(zhuān)業(yè)所學(xué)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

2、案例分析是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案（復(fù)制一樣的答案會(huì)扣分）。如果沒(méi)有指定用什么理論來(lái)分析的話，你可以任意選用一種理論來(lái)分析。只要自圓其說(shuō)就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見(jiàn)解。

3、一定注意理論要結(jié)合實(shí)際，學(xué)以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項(xiàng)不定（案例2～3個(gè)）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個(gè)。

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊(cè)、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購(gòu)散戶(hù)小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^(guò)50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機(jī)會(huì)脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷(xiāo)售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷(xiāo)商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。

弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷(xiāo)售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來(lái)改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來(lái)，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。

2、誰(shuí)來(lái)承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買(mǎi)書(shū)的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵(lì)

案例： 大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場(chǎng)疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長(zhǎng)趙茹面對(duì)這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開(kāi)始發(fā)給每人每月250元平均獎(jiǎng)，并沒(méi)有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長(zhǎng)得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級(jí)獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來(lái)，生產(chǎn)效率大增，銷(xiāo)售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問(wèn)題：

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同? 2.用權(quán)變理論來(lái)分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來(lái)分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒(méi)有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。

2.服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說(shuō)明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來(lái)尋找解決問(wèn)題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)尋找問(wèn)題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷(xiāo)原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問(wèn)題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：

1、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開(kāi)始由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論

B 社會(huì)人假設(shè)理論

C 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論

D 復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復(fù)原來(lái)遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類(lèi)型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式 B．開(kāi)明和權(quán)威式 C．協(xié)商式 D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱(chēng)為（C）

A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā) B．心理定式

C．功能固著 D．發(fā)散思維

問(wèn)題：

1、賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制 B．職能制 C．直線職能制 D．矩陣制

2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按(C)劃分部門(mén)的。

A．產(chǎn)品 B．工藝流程 C．職能 D．行業(yè)

3、通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政 D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán) B．在工作中授權(quán) C．A+B D．以上都不對(duì)

6、王廠長(zhǎng)讓兩位車(chē)間主任免職，說(shuō)明了(C)。

A．王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專(zhuān)行

B．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 C．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用

D．這兩個(gè)人被免職的原因是王廠長(zhǎng)對(duì)他們的印象不好 5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化

B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長(zhǎng)管理水平高

D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記王展志的努力——廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開(kāi)了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬(wàn)，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來(lái)，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。

選舉**

1998年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，決定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過(guò)征詢(xún)廠領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，并在車(chē)間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說(shuō)之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書(shū)記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫(xiě)辭職報(bào)告。車(chē)間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。

青年職工說(shuō)，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開(kāi)，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過(guò)王廠長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬

畏，所以員工的意見(jiàn)很難通過(guò)中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹(shù)一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開(kāi)了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒(méi)有起床，齊山市食品廠的黨委書(shū)記與廠長(zhǎng)便來(lái)敲門(mén)。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國(guó)營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來(lái)了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說(shuō)他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。有些人憤憤不平地說(shuō)，現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說(shuō)：“我與王廠長(zhǎng)相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來(lái)了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開(kāi)了他，誰(shuí)也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開(kāi)一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19日的民主對(duì)話會(huì)開(kāi)了整整一天，王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批評(píng)，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話?？偣具B夜研究對(duì)策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)

D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒(méi)有充分注意非正式組織的破壞作用

B.中國(guó)的國(guó)有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒(méi)有看清以后的后果

D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說(shuō)明（C）

A.國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒(méi)有必要

C.企業(yè)上級(jí)部門(mén)在沒(méi)有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的D.對(duì)于經(jīng)過(guò)民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開(kāi)全體職工大會(huì),對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng),并采取斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng)

C.重新任命王為廠長(zhǎng),給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？（A，D）

A.建立青年職工委員會(huì),負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問(wèn)題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間,采用娛樂(lè)形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)

導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題（講解見(jiàn)中央電大IP課件）

案例： 愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題

小花不再和李明說(shuō)話了。自從小花第一天到愛(ài)華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。李明不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是李明的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門(mén)現(xiàn)在已成為公司的核心部門(mén)，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱(chēng)馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌?受不了馬德的狂妄自大。小花覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)—李明對(duì)決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f(shuō)道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

小花開(kāi)始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門(mén)會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母叨染o張中松弛下來(lái)了。

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛(ài)華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的職位由誰(shuí)奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 B．委任態(tài)度開(kāi)明的管理者

C．鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則 B．競(jìng)爭(zhēng)的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛(ài)華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力 B．團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)

C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣 D．個(gè)人英雄主義 用群體沖突理論來(lái)分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。

（2）威恩通過(guò)采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。

（3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來(lái)分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過(guò)程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)? 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。

同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）

12、飛龍集團(tuán)的失誤

案例12 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn) 元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問(wèn)鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱 點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門(mén)思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過(guò)自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱(chēng)“寶貴財(cái)富”的是他自稱(chēng)為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題。回顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷(xiāo)人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略 性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的

快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門(mén)發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷(xiāo)等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門(mén)阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門(mén)快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門(mén)、關(guān)鍵部門(mén)、緊需部門(mén)對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專(zhuān)業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開(kāi)始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專(zhuān)業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷(xiāo)中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。

問(wèn)題：

1、請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說(shuō)：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來(lái)說(shuō)，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過(guò)程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開(kāi)一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒(méi)有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來(lái)，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。為了解決這 一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。

2、通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開(kāi)發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：在人類(lèi)所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開(kāi)發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。

通過(guò)本案例分析，可見(jiàn)人力資源管理的意義如下：

（1）通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過(guò)采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說(shuō)是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對(duì)人力資源管理部門(mén)。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門(mén)的課題。

（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開(kāi)發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。

（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開(kāi)發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問(wèn)題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。

13、誰(shuí)是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）

14、浪濤公司（課本P124）

【問(wèn)題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.事業(yè)部制 C.職能制 D.矩陣制 3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng) B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（C）

A.他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

B.他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（A）

A.產(chǎn)品部門(mén)化 B.地區(qū)部門(mén)化 C.顧客部門(mén)化 C.業(yè)務(wù)部門(mén)化 6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（B）

A.沒(méi)有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題 C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D.既沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢(xún)，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個(gè)人職權(quán) 8.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)務(wù)決策

10.如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)?。还疚幕菰S低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）

答案：

1、C

2、A3、D 4現(xiàn)代高科技越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對(duì)獨(dú)立的開(kāi)展創(chuàng)新工作，營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵(lì)，并重視對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)，同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過(guò)程中錯(cuò)誤和失敗。

17、銷(xiāo)售部經(jīng)理人選

案例 銷(xiāo)售部經(jīng)理人選

S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷(xiāo)售公司。它是美國(guó)一家知名公司在中國(guó)的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國(guó)的分銷(xiāo)商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶(hù)達(dá)八千余家，每年的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)以50％以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷(xiāo)售、服務(wù)、人事部等部門(mén)，其中銷(xiāo)售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷(xiāo)售部需要改組。上星期，銷(xiāo)售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒(méi)有改變他的決定?，F(xiàn)在，急需任命一位銷(xiāo)售部經(jīng)理來(lái)代替楊帆。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走，整個(gè)部門(mén)都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個(gè)作為銷(xiāo)售經(jīng)理未來(lái)接班人的人選?？墒?，問(wèn)題并沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。邵剛和公司其他部門(mén)幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒(méi)有形成明確的意見(jiàn)。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷(xiāo)售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò)，可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開(kāi)會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門(mén)負(fù)責(zé)人宣布時(shí)，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱(chēng)一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。他才思敏捷、犀利過(guò)人、分析透徹，對(duì)于外在變化永

不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷(xiāo)售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽(tīng)別人的意見(jiàn)，目中無(wú)人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷(xiāo)售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對(duì)讓這樣一個(gè)沒(méi)有什么學(xué)歷的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱(chēng)職的銷(xiāo)售員。但我總覺(jué)得他的過(guò)分熱心和樂(lè)觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無(wú)法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對(duì)于我們公司銷(xiāo)售部門(mén)及其他部門(mén)的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷(xiāo)售主管?！逼渌麕讉€(gè)人也同意這種看法。邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒(méi)想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評(píng)。雖然可以堅(jiān)持己見(jiàn)任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹(shù)敵，公司的管理階層會(huì)面目全非，往后利害斗爭(zhēng)更是沒(méi)完沒(méi)了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見(jiàn)。為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個(gè)人選？可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開(kāi)公司呢？如果真是這樣，對(duì)公司是一個(gè)損失呀！想到這些，邵剛就覺(jué)得心緒難平。

邵剛又想到銷(xiāo)售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類(lèi)型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來(lái)毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷(xiāo)事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽(tīng)到他們對(duì)胡波的贊揚(yáng)：“我們開(kāi)始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們的代表胡波先生，把我們說(shuō)服了。而結(jié)果也證明，合作對(duì)大家都有利?！比绻尯ǔ鋈武N(xiāo)售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時(shí)做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷(xiāo)售員，按理說(shuō)應(yīng)該把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷(xiāo)售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過(guò)，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭(zhēng)，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷(xiāo)售部主管呢？邵剛沒(méi)有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷(xiāo)售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來(lái)，西安分部的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶(hù)，他的業(yè)績(jī)都是用吃喝堆出來(lái)的。邵剛拿著信，覺(jué)得棘手。雖說(shuō)不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國(guó)家的公司有所不同，在提拔干部時(shí)不能不顧及到社會(huì)影響。此外，雖然公司每月都要給銷(xiāo)售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開(kāi)支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒(méi)有比吃喝更好的方式嗎？

正當(dāng)邵剛沉思時(shí)，周林走了進(jìn)來(lái)。他興沖沖地對(duì)邵剛說(shuō)：“經(jīng)理，既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷(xiāo)售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽(tīng)說(shuō)最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會(huì)把她挖過(guò)來(lái)？讓她來(lái)接手銷(xiāo)售部可以解決我們選人的矛盾。同時(shí)，我們也可把握時(shí)機(jī)，擊敗M公司呀！”

邵剛聽(tīng)后，覺(jué)得這也不失為一個(gè)解決問(wèn)題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺(jué)得不太妥當(dāng)。真如周林所說(shuō)的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過(guò)來(lái)？把她挖過(guò)來(lái)后，公司又如何解決她的職務(wù)問(wèn)題？如果任命她為銷(xiāo)售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開(kāi)展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來(lái)的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。再說(shuō)，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷(xiāo)售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋?zhuān)坑锌赡艹霈F(xiàn)這種局面：挖來(lái)一個(gè)人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行?? 問(wèn)題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問(wèn)題？請(qǐng)給出有說(shuō)服力的解決方案。

答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷(xiāo)售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力、分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。

（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視“用于之長(zhǎng)”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選確定的緊迫性，無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽(tīng)取各方面意見(jiàn)后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問(wèn)題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）沒(méi)有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門(mén)的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

案例

波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門(mén)，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門(mén)向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門(mén)的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢(xún)問(wèn)以及定價(jià)等。

波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門(mén)所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門(mén)的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴(lài)。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴(lài)他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門(mén)的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。”這個(gè)新系統(tǒng)的用戶(hù)需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門(mén)同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢(xún)、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書(shū)籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢(xún)公司來(lái)做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方式主要是利用書(shū)面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢(xún)公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問(wèn)題：

1、你認(rèn)為該零部件部門(mén)的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：?jiǎn)T工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類(lèi)型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說(shuō)，零部件部門(mén)應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢(xún)公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。（自己展開(kāi)）

4、無(wú)論是由本公司還是由咨詢(xún)公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。

答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開(kāi)）

19、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問(wèn)題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）

20、肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過(guò)劃分和選擇商圈，測(cè)算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。

2、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。

市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。具體來(lái)說(shuō)，一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，即必須根據(jù)我國(guó)過(guò)去和現(xiàn)在的各種國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來(lái)制定計(jì)劃和規(guī)劃，否則就會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。市場(chǎng)調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)結(jié)果，即根據(jù)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計(jì)和估計(jì)，來(lái)制定各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)劃，否則也會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。

（2）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測(cè)的主要內(nèi)容之一就是對(duì)市場(chǎng)做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測(cè)，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時(shí)，市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)結(jié)果所進(jìn)行的商品營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺(jué)性，必然給商品營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)或企業(yè)帶來(lái)較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。

（3）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)不但是決定各生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門(mén)間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。

（4）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門(mén)或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費(fèi)者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密

21、銷(xiāo)售計(jì)劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開(kāi)時(shí)的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，按照計(jì)劃工作的程序（見(jiàn)P74）來(lái)科學(xué)的制定計(jì)劃，即估量機(jī)會(huì)→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評(píng)估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計(jì)劃→編制預(yù)算等程序。

其次，要掌握先進(jìn)的計(jì)劃工作的方法（見(jiàn)P77），如滾動(dòng)計(jì)劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問(wèn)題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？

答：公司對(duì)各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面，而這三個(gè)方面都屬于財(cái)務(wù)控制方式。

2、“公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問(wèn)題。公司每季度召開(kāi)一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

答：屬于內(nèi)部審計(jì)。這是一種由組織內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)組織的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的定期和獨(dú)立的評(píng)估。也就是說(shuō)，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，而且還需要對(duì)組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循程度進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)建議。所以這是一種內(nèi)部審計(jì)。

3、漢諾公司通過(guò)切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，使公司的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來(lái)，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作，這從另一個(gè)角度來(lái)看，也反映了控制的什么原理？對(duì)你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉尅?/p>

A ．反映計(jì)劃要求的原理 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理

C ．控制趨勢(shì)原理 D ．控制的例外原理

答：B。因?yàn)榭刂撇豢赡苊婷婢愕剑聼o(wú)巨細(xì)同等對(duì)待，因此，在控制過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個(gè)工作按計(jì)劃按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。4 ．通過(guò)對(duì)本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？

答：從案例中可以看出，控制對(duì)于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒(méi)有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。

23、忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）

A.裝配車(chē)間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則 C.生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不可下授原則

B.裝配車(chē)間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則 D.依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則，沒(méi)人該對(duì)此負(fù)責(zé)

3.王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌?xiě)下這些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)：（）

A．計(jì)劃 B．領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣（盈利400萬(wàn)）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術(shù)方面的問(wèn)題，與管理工作無(wú)關(guān)

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類(lèi)工作

C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能

7.打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來(lái)?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡(jiǎn)單替換問(wèn)題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術(shù)技能 B.人際技能和技術(shù)技能 C.技術(shù)技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問(wèn)題1：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？ 答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略研究探討會(huì)，應(yīng)該把困難和問(wèn)題作為課題來(lái)探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評(píng)；

2、“會(huì)上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會(huì)議的功能——研究探討；

3、臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近10年了銷(xiāo)售量只不過(guò)是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求100%，非困難五年只需增長(zhǎng)的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷(xiāo)售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過(guò)多少%。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。問(wèn)題：2.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？

答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同 可以用BCG分析 問(wèn)題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？

答：內(nèi)在問(wèn)題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過(guò)大，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無(wú)法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標(biāo)過(guò)于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)。?兩人的分歧最主要的原因是在于，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣(mài)公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒(méi)有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個(gè)人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.你能為解決這一問(wèn)題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）

中央電大IP課件網(wǎng)址：

期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/14/index.html 第一章 管理概論

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/04/index.html 第二章 計(jì)劃

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/05/index.html 第四章 戰(zhàn)略管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/06/index.html 第五章 組織設(shè)計(jì)

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/07/index.html 第六章 人力資源管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/08/index.html 第七章 領(lǐng)導(dǎo)行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/09/index.html 第九章溝通

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/11/index.html 第十章 群體行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/12/index.html 第十三章 管理創(chuàng)新

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/13/index.html

第五篇：2012電大管理案例分析最全小抄

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購(gòu)散戶(hù)小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^(guò)50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機(jī)會(huì)脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷(xiāo)售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷(xiāo)商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。

弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷(xiāo)售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。

Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。方案三：

利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來(lái)改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來(lái)，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。

2、誰(shuí)來(lái)承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買(mǎi)書(shū)的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵(lì)

案例： 大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場(chǎng)疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長(zhǎng)趙茹面對(duì)這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開(kāi)始發(fā)給每人每月250元平均獎(jiǎng)，并沒(méi)有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒觯瑥V大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長(zhǎng)得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級(jí)獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來(lái)，生產(chǎn)效率大增，銷(xiāo)售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問(wèn)題：

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同? 2.用權(quán)變理論來(lái)分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者

是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來(lái)分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒(méi)有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。2.服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說(shuō)明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)

境的變化，來(lái)尋找解決問(wèn)題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)尋找問(wèn)題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷(xiāo)原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問(wèn)題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：

1、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開(kāi)始由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)

只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論

B 社會(huì)人假

設(shè)理論

C 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論

D 復(fù)雜人假

設(shè)理論

2、如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)

該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)

定

B．恢復(fù)原來(lái)遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)

領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類(lèi)型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式 B．開(kāi)明和權(quán)威式

C．協(xié)商式 D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱(chēng)為（C）

A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管

理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā) B．心理定式 C．功

能固著 D．發(fā)散思維

問(wèn)題：

1、賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了

遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理

方式2，即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制 B．職能制 C．直線職

能制 D．矩陣制

2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按(C)劃分部門(mén)的。

A．產(chǎn)品 B．工藝流程 C．職

能 D．行業(yè)

3、通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政 D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán) B．在工作中授權(quán) C．A+B D．以上都不對(duì)

6、王廠長(zhǎng)讓兩位車(chē)間主任免職，說(shuō)明了(C)。

A．王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專(zhuān)行

B．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合

C．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用

D．這兩個(gè)人被免職的原因是王廠長(zhǎng)對(duì)他們的印象不好

5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化

B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長(zhǎng)管理水平高

D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記王展志的努力——廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開(kāi)了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬(wàn)，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來(lái)，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。

選舉**

1998年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，決定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過(guò)征詢(xún)廠領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，并在車(chē)間 和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說(shuō)之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書(shū)記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫(xiě)辭職報(bào)告。車(chē)間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。

青年職工說(shuō)，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開(kāi)，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過(guò)王廠長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬畏，所以員工的意見(jiàn)很難通過(guò)中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹(shù)一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。

張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開(kāi)了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒(méi)有起床，齊山市食品廠的黨委書(shū)記與廠長(zhǎng)便來(lái)敲門(mén)。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國(guó)營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來(lái)了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說(shuō)他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。有些人憤憤不平地說(shuō)，現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說(shuō)：“我與王廠長(zhǎng)相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來(lái)了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開(kāi)了他，誰(shuí)也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開(kāi)一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19日的民主對(duì)話會(huì)開(kāi)了整整一天，王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批評(píng)，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話?？偣具B夜研究對(duì)策。選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)

D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo) 2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒(méi)有充分注意非正式組織的破壞作用 B.中國(guó)的國(guó)有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒(méi)有看清以后的后果

D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說(shuō)明（C）

A.國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒(méi)有必要

C.企業(yè)上級(jí)部門(mén)在沒(méi)有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的

D.對(duì)于經(jīng)過(guò)民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開(kāi)全體職工大會(huì),對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng),并采取斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng)

C.重新任命王為廠長(zhǎng),給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？（A，D）

A.建立青年職工委員會(huì),負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問(wèn)題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間,采用娛樂(lè)形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人 案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題（講解見(jiàn)中央電大IP課件）

案例： 愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題

小花不再和李明說(shuō)話了。自從小花第一天到愛(ài)華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。李明不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是李明的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門(mén)現(xiàn)在已成為公司的核心部門(mén)，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱(chēng)馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌?受不了馬德的狂妄自大。小花覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)—李明對(duì)決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f(shuō)道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

小花開(kāi)始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安 全地踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門(mén)會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。”

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休

息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母叨染o張中松弛下來(lái)了。

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛(ài)華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的職位由誰(shuí)奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 B．委任態(tài)度開(kāi)明的管理

者

C．鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則 B．競(jìng)爭(zhēng)的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛(ài)華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力 B．團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)

C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣 D．個(gè)人英雄主義 用群體沖突理論來(lái)分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。

（2）威恩通過(guò)采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。

（3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來(lái)分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過(guò)程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)

P37）

12、飛龍集團(tuán)的失誤

案例12 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤 1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn) 元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問(wèn)鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱 點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門(mén)思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過(guò)自新。姜偉兩年的反

省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱(chēng)“寶貴財(cái)富”的是他自稱(chēng)為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷(xiāo)人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略 性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門(mén)發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷(xiāo)等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門(mén)阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門(mén)快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門(mén)、關(guān)鍵部門(mén)、緊需部門(mén)對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專(zhuān)業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開(kāi)始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專(zhuān)業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷(xiāo)中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。問(wèn)題：

1、請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說(shuō)：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來(lái)說(shuō)，主要有以下幾方面的原因：

（1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過(guò)程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開(kāi)一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒(méi)有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的 途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來(lái)，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一

個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期

內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。為了解決這 一“致

命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)

做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市

場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。

（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科

學(xué)來(lái)對(duì)待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟

練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試

技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。

2、通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開(kāi)發(fā)和管理人力

資源的重要性。

答：在人類(lèi)所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺

發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開(kāi)發(fā)自身潛能、適

應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。

通過(guò)本案例分析，可見(jiàn)人力資源管理的意義如下：

（1）通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得

最大的使用價(jià)值。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能

最大地發(fā)揮。

（2）通過(guò)采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)

造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。

（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代

人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說(shuō)是企業(yè)

管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資

源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要

義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

（2）對(duì)人力資源管理部門(mén)。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科

學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組

織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門(mén)的課

題。

（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使

者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工

作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培

訓(xùn)下屬，開(kāi)發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。

（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自

己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位

職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織

目標(biāo)如何開(kāi)發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自

己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問(wèn)題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有

效的幫助。

13、誰(shuí)是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）

14、浪濤公司（課本P124）【問(wèn)題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是

（B）

A.直線制 B.事業(yè)部制 C.職能制 D.矩陣制

3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng) B.事業(yè)部制適合于超大型企

業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D.以上三者

都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)

價(jià)是（C）

A.他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

B.他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失

控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是

在具體操作上有些急躁

D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī)

5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方

式是（A）

A.產(chǎn)品部門(mén)化 B.地區(qū)部門(mén)化 C.顧客部門(mén)化 C.業(yè)

務(wù)部門(mén)化

6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤

是（B）

A.沒(méi)有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分

問(wèn)題

C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D.既沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢(xún)，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣

泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回

了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）

A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個(gè)人職權(quán)

8.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總

裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研

發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決

策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)

務(wù)決策

10.如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)小；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）

答案：

1、C

2、A

3、D 4現(xiàn)代高科技越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對(duì)獨(dú)立的開(kāi)展創(chuàng)新工作，營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵(lì)，并重視對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)，同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過(guò)程中錯(cuò)誤和失敗。

17、銷(xiāo)售部經(jīng)理人選

案例 銷(xiāo)售部經(jīng)理人選

S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷(xiāo)售公司。它是美國(guó)一家知名公司在中國(guó)的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國(guó)的分銷(xiāo)商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶(hù)達(dá)八千余家，每年的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)以50％以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷(xiāo)售、服務(wù)、人事部等部門(mén)，其中銷(xiāo)售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷(xiāo)售部需要改組。上星期，銷(xiāo)售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒(méi)有改變他的決定?，F(xiàn)在，急需任命一位銷(xiāo)售部經(jīng)理來(lái)代替楊帆。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走，整個(gè)部門(mén)都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個(gè)作為銷(xiāo)售經(jīng)理未來(lái)接班人的人選?？墒?，問(wèn)題并沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。邵剛和公司其他部門(mén)幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒(méi)有形成明確的意見(jiàn)。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷(xiāo)售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng) 理于多不錯(cuò)，可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開(kāi)會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門(mén)負(fù)責(zé)人宣布時(shí)，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱(chēng)一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。他才思敏捷、犀利過(guò)人、分析透徹，對(duì)于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷(xiāo)售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽(tīng)別人的意見(jiàn)，目中無(wú)人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷(xiāo)售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對(duì)讓這樣一個(gè)沒(méi)有什么學(xué)歷的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱(chēng)職的銷(xiāo)售員。但我總覺(jué)得他的過(guò)分熱心和樂(lè)觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無(wú)法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對(duì)于我們公司銷(xiāo)售部門(mén)及其他部門(mén)的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷(xiāo)售主管?！逼渌麕讉€(gè)人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒(méi)想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評(píng)。雖然可以堅(jiān)持己見(jiàn)任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹(shù)敵，公司的管理階層會(huì)面目全非，往后利害斗爭(zhēng)更是沒(méi)完沒(méi)了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見(jiàn)。為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個(gè)人選？可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開(kāi)公司呢？如果真是這樣，對(duì)公司是一個(gè)損失呀！想到這些，邵剛就覺(jué)得心緒難平。

邵剛又想到銷(xiāo)售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬

于完全不同類(lèi)型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起

事來(lái)毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡

張揚(yáng)。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談

判分銷(xiāo)事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽(tīng)到他們對(duì)

胡波的贊揚(yáng)：“我們開(kāi)始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)

為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們的代表胡波先生，把我們說(shuō)服了。而結(jié)果也證明，合作對(duì)大家都有利?！比绻?/p>

讓胡波出任銷(xiāo)售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫

不定。胡波有時(shí)做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心

太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷(xiāo)售員，按理說(shuō)應(yīng)該

把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)

留在銷(xiāo)售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財(cái)務(wù)主管

已向邵剛反映過(guò)，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理

力爭(zhēng)，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷(xiāo)售部主

管呢？邵剛沒(méi)有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶

計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷(xiāo)售工作以突

進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安

分部負(fù)責(zé)人。他上任以來(lái)，西安分部的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定

對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶(hù)，他的業(yè)績(jī)都是用吃喝堆出來(lái)的。邵剛拿著信，覺(jué)得棘手。雖說(shuō)不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國(guó)家的公司有所不同，在提拔干部時(shí)不能不顧及到社會(huì)影響。此外，雖然公司每月都要給銷(xiāo)售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開(kāi)支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒(méi)有比吃喝更好的方式嗎？

正當(dāng)邵剛沉思時(shí)，周林走了進(jìn)來(lái)。他興沖沖地對(duì)邵剛說(shuō)：“經(jīng)理，既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷(xiāo)售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽(tīng)說(shuō)最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會(huì)把她挖過(guò)來(lái)？讓她來(lái)接手銷(xiāo)售部可以解決我們選人的矛盾。同時(shí)，我們也可把握時(shí)機(jī)，擊敗M公司呀！”

邵剛聽(tīng)后，覺(jué)得這也不失為一個(gè)解決問(wèn)題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺(jué)得不太妥當(dāng)。真如周林所說(shuō)的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過(guò)來(lái)？把她挖過(guò)來(lái)后，公司又如何解決她的職務(wù)問(wèn)題？如果任命她為銷(xiāo)售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開(kāi)展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來(lái)的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。再說(shuō)，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷(xiāo)售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋?zhuān)坑锌赡艹霈F(xiàn)這種局面：挖來(lái)一個(gè)人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行??

問(wèn)題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問(wèn)題？請(qǐng)給出

有說(shuō)服力的解決方案。

答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷(xiāo)售經(jīng)

理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力、分析能

力和與較強(qiáng)的人際交往能力。

（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行

滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視“用于之長(zhǎng)”的原則，于胡、張、王各有利弊。考慮到該職位人選確定的緊

迫性，無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快

選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽(tīng)取各方面

意見(jiàn)后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問(wèn)題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后

備人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）沒(méi)有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組

織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人

同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門(mén)的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

案例 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門(mén)，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門(mén)向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門(mén)的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢(xún)問(wèn)以及定價(jià)等。

波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門(mén)所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門(mén)的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴(lài)。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴(lài)他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門(mén)的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶(hù)需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門(mén)同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢(xún)、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書(shū)籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢(xún)公司來(lái)做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方式主要是利用書(shū)面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢(xún)公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問(wèn)題：

1、你認(rèn)為該零部件部門(mén)的雇員需要接受何種培訓(xùn)？ 答：?jiǎn)T工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類(lèi)型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說(shuō)，零部件部門(mén)應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有

效。

3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢(xún)公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較

合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。（自己展

開(kāi)）

4、無(wú)論是由本公司還是由咨詢(xún)公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)

說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。

答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開(kāi)）

19、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問(wèn)題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）20、肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過(guò)劃分和選擇商圈，測(cè)算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。

2、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。

市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。具體來(lái)說(shuō)，一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，即必須根據(jù)我國(guó)過(guò)去和現(xiàn)在的各種國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來(lái)制定計(jì)劃和規(guī)劃，否則就會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。市場(chǎng)調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)結(jié)果，即根據(jù)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計(jì)和估計(jì)，來(lái)制定各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)劃，否則也會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。（2）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測(cè)的主要內(nèi)容之一就是對(duì)市場(chǎng)做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測(cè)，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時(shí)，市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)結(jié)果所進(jìn)行的商品營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺(jué)性，必然給商品營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)或企業(yè)帶來(lái)較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。

（3）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)不但是決定各生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門(mén)間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。（4）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門(mén)或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費(fèi)者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密

21、銷(xiāo)售計(jì)劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體

是可以展開(kāi)時(shí)的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，按照計(jì)劃工作的程序（見(jiàn)P74）來(lái)科學(xué)的制定

計(jì)劃，即估量機(jī)會(huì)→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可

供選擇的方案→評(píng)估可供選擇的方案→選擇方案→擬

定派生計(jì)劃→編制預(yù)算等程序。

其次，要掌握先進(jìn)的計(jì)劃工作的方法（見(jiàn)P77），如

滾動(dòng)計(jì)劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問(wèn)題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？

答：公司對(duì)各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面，而這三個(gè)方面都屬于財(cái)務(wù)控制方式。

2、“公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問(wèn)題。公司每季度召開(kāi)一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。答：屬于內(nèi)部審計(jì)。這是一種由組織內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)組織的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的定期和獨(dú)立的評(píng)估。也就是說(shuō)，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，而且還需要對(duì)組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循程度進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)建議。所以這是一種內(nèi)部審計(jì)。

3、漢諾公司通過(guò)切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，使公司的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來(lái)，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作，這從另一個(gè)角度來(lái)看，也反映了控制的什么原理？對(duì)你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉尅?/p>

A ．反映計(jì)劃要求的原理 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理

C ．控制趨勢(shì)原理 D ．控制的例外原理

答：B。因?yàn)榭刂撇豢赡苊婷婢愕?，事無(wú)巨細(xì)同等對(duì)待，因此，在控制過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個(gè)工作按計(jì)劃按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。4 ．通過(guò)對(duì)本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？

答：從案例中可以看出，控制對(duì)于該公司的重大意義。控制是組織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒(méi)有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。

23、忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）

A.裝配車(chē)間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則 B.裝配車(chē)間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則

C.生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不可下授原則

D.依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則，沒(méi)人該對(duì)此負(fù)責(zé)

3.王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌?xiě)下這些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)：（）

A．計(jì)劃 B．領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣（盈利400萬(wàn)）？ 5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）

A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能

6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術(shù)方面的問(wèn)題，與管理工作無(wú)關(guān) B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類(lèi)工作

C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能

7.打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來(lái)?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡(jiǎn)單替換問(wèn)題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術(shù)技能 B.人際技能和技術(shù)技能 C.技術(shù)技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問(wèn)題1：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？

答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略研究探討會(huì)，應(yīng)該把困難和問(wèn)題作為課題來(lái)探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評(píng)；

2、“會(huì)上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會(huì)議的功能——研究探討；

3、臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近10年了銷(xiāo)售量只不過(guò)是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求100%，非困難五年只需增長(zhǎng)的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷(xiāo)售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過(guò)多少%。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。

問(wèn)題：2.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？

答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同 可以用BCG分析

問(wèn)題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？

答：內(nèi)在問(wèn)題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過(guò)大，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有

待于提高，人力無(wú)法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ 答:約翰先生提出的目標(biāo)過(guò)于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)?！畠扇说姆制缱钪饕脑蚴窃谟冢粋€(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生

已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣(mài)公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒(méi)有了感情，不了解

企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個(gè)人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.你能為解決這一問(wèn)題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）管理案例分析作業(yè)1 忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng) 問(wèn)題：

1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？ 2．關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先負(fù)責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？

3．王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)

在下列空格里依次寫(xiě)下這些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。

4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半

年的盈利將會(huì)怎樣？

答：1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。2，應(yīng)該是生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3，A.計(jì)劃 B.領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理工作 E.組織 F.領(lǐng)導(dǎo)4，上半年有微利，下半年利潤(rùn)將增加到900萬(wàn)元。新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇2010年12月19日 星期日 02:05參考答案，歡迎討論

問(wèn)：1．為新東方未來(lái)的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。2．針對(duì)日益強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新東方應(yīng)該采取哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

答：1，a．定位英語(yǔ)培訓(xùn)，在全國(guó)進(jìn)行地域擴(kuò)張 b．把英6

語(yǔ)培訓(xùn)的品牌延伸到整個(gè)培訓(xùn)行業(yè) c．發(fā)展遠(yuǎn)程教育 d．通過(guò)培訓(xùn)帶動(dòng)學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué)。

（或者這個(gè)：a．打響品牌，提高知名度，由全國(guó)化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。b．通過(guò)上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸

出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風(fēng)險(xiǎn)，如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題，還可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語(yǔ)的教育，現(xiàn)在全國(guó)對(duì)英語(yǔ)的教育甚求較廣。所以首先作好英語(yǔ)。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。d．進(jìn)行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。）

2，a．用新興技術(shù)來(lái)創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)需求。新東方進(jìn)行地域擴(kuò)張將面臨一個(gè)問(wèn)題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件

下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大致相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)

量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來(lái)聽(tīng)課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶(hù)的需求。教育的信息化，正好可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)教育的不足。把一個(gè)老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇聽(tīng)課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對(duì)老師的要求和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂(lè)于接受的。b．拓展?fàn)I銷(xiāo)手段。到目前為止，新東方學(xué)校的市場(chǎng)宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁(yè)傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。還有在各地高校進(jìn)行的校長(zhǎng)巡回演講。新東方?jīng)]有做過(guò)品牌宣傳，不太重視市場(chǎng)活動(dòng)。在這方面，新東方應(yīng)該向“華爾街英語(yǔ)”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場(chǎng)宣傳活動(dòng)。（或者這個(gè)：A--多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語(yǔ)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過(guò)程中不斷根據(jù)市場(chǎng)需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場(chǎng)，如出國(guó)留學(xué)考試培訓(xùn)，英語(yǔ)證書(shū)考試培訓(xùn)，少兒英語(yǔ)培訓(xùn)等，這些都是與英語(yǔ)培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對(duì)IT，會(huì)計(jì)師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語(yǔ)培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。

B--加強(qiáng)型戰(zhàn)略：a--市場(chǎng)滲透：指企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營(yíng)銷(xiāo)手段。其市場(chǎng)宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)該是從其面對(duì)的主要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，鞏固口碑！

b--市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國(guó)范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實(shí)踐中得到了肯定和回報(bào)，市場(chǎng)份額擴(kuò)大，品牌打的更響，收益更多。而面對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。

c--產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：指企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)提高銷(xiāo)售。新對(duì)方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時(shí)代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷(xiāo)售，保持其魅力的。）管理案例分析作業(yè)2 喬森家具公司的五年目標(biāo)2010年12月19日 星期日 00:05參考答案，歡迎討論 思考題：

1．你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？

2．約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？

3．假如你是托馬斯，如果董事長(zhǎng)在聽(tīng)取了你的意見(jiàn)后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？

答：1，這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說(shuō)不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣(mài)掉公司，這個(gè)目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但如果說(shuō)是為了企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長(zhǎng)期利益來(lái)?yè)Q取短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。（或者這個(gè)：我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過(guò)急功近利。沒(méi)有說(shuō)出為什么要這么做。對(duì)市場(chǎng)，對(duì)公司有什么意義。如果只是為了賣(mài)一個(gè)好價(jià)錢(qián)。他應(yīng)該找個(gè)策劃來(lái)幫忙宣傳，而不是提高營(yíng)業(yè)額。）（或者這個(gè)：約翰董事長(zhǎng)制定的目標(biāo)過(guò)于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目標(biāo)時(shí)沒(méi)有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒(méi)有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來(lái)，所以副總經(jīng)理和大部分與會(huì)者都不太滿意這個(gè)目標(biāo)。）目標(biāo)制定時(shí)，首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分 解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)?？偟膩?lái)說(shuō)，在制定目標(biāo)的過(guò)程中要尤其注重兩點(diǎn)，一是保證目標(biāo)的合理性，二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分人接受并執(zhí)行。

2，約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)決定了做什么，但沒(méi)有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實(shí)行起來(lái)有難度，雖然個(gè)體決策帶來(lái)了高效率，但沒(méi)有經(jīng)過(guò)大家討論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時(shí)候更有一錘定音的效果。

3，第一項(xiàng)目標(biāo)——既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個(gè)市場(chǎng)做大、做穩(wěn)。

第二項(xiàng)目標(biāo)——在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上,公司既然不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說(shuō)清楚。

第三項(xiàng)目標(biāo)——削減費(fèi)用要從多個(gè)方面，不是說(shuō)花錢(qián)的同時(shí)就不能省錢(qián)，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。

第四項(xiàng)目標(biāo)——加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)降低補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。

第五項(xiàng)目標(biāo)——生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，實(shí)在是不切實(shí)際，應(yīng)當(dāng)做足充分的調(diào)研再下目標(biāo)。

（或者這個(gè)：首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。）管理案例分析作業(yè)3

樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)2010年12月19日 星期日 01:08參考答案，歡迎討論

1、樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了？

答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展

目標(biāo)正確，高層決策無(wú)誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來(lái)事必躬親的高層管理者就必須抽身出來(lái)，把時(shí)間注重于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺?lè)百氏組織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂(lè)百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷(xiāo)分成幾大部門(mén)，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂(lè)百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？ 答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)？

答：案例可以看出來(lái)前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。

直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機(jī)會(huì)。事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷(xiāo)售等部門(mén)結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場(chǎng)，在市場(chǎng)上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。

5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？ 答：組織要想保持持續(xù)的發(fā)展，就必須與時(shí)俱進(jìn)，與周?chē)沫h(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處于變化之中，有時(shí)變化劇烈，有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí)，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問(wèn)題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。

(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得不到上級(jí)和管理部門(mén)的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級(jí)的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到上級(jí)的支持、贊助或保持中立，允許試驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實(shí)。如果一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。

(2)改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題作相應(yīng)的調(diào)整。

(3)變革要求人們?cè)谒枷牒蛢r(jià)值觀念作出相應(yīng)的改變。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立，那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力，考慮周?chē)鷹l件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會(huì)把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時(shí)只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標(biāo)也不是一次能完成的，要有計(jì)劃的分步驟實(shí)施。星巴克：“人和”成就企業(yè)

問(wèn)：1．你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？

2．星巴克對(duì)合伙人的激勵(lì)是從哪幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？

3．常用的激勵(lì)手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵(lì)的有效性？

答：1，星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：?jiǎn)l(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個(gè)社區(qū)皆有體會(huì)。星巴克成功得原因，是由“伙伴”和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽(tīng)每位員工和顧客的聲音，抓隹每個(gè)市場(chǎng)里的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。它能夠創(chuàng)造個(gè)性化的顧客體驗(yàn)，促進(jìn)公司成長(zhǎng)，創(chuàng)造利潤(rùn)，賦予員工活力，確保顧客忠誠(chéng)，而所有這一切都在同一時(shí)間內(nèi)達(dá)成。

2，星巴克對(duì)合伙人的激勵(lì)從以下幾方面進(jìn)行：一，實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。

我認(rèn)為最有效的方式是第一種，因?yàn)閷⒐竟蛦T變成公司的股東，能夠有效的把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，提高員工的工作能動(dòng)性，使員工們采取同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

3，常用的激勵(lì)手段和方法有：目標(biāo)激勵(lì)、工作激勵(lì)、持股 激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、組織文化激勵(lì)和危機(jī)激勵(lì)。根據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對(duì)員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長(zhǎng)對(duì)員工的激勵(lì)作用卻越小，從而使得員工的行為也越來(lái)越趨向保守和不思進(jìn)取，也越來(lái)越不利于企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望會(huì)不斷下降，使員工付出努力的動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。所以要提高激勵(lì)的有效性，需要從多個(gè)方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采取的就是多種激勵(lì)方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對(duì)員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，提升員工的技能，使他們得到可持續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展空間。管理案例分析作業(yè)4 諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問(wèn)題：

1.請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？

2.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？

3.諾基亞采取了哪些種類(lèi)的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？

4.員工俱樂(lè)部屬于哪種群體？它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？

1、請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？

答：主要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對(duì)員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊(duì)。

2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？

答：(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過(guò)12人。(二)高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問(wèn)題,要求技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng),決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力.。(三)角色分配,分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,評(píng)價(jià)者和開(kāi)放者.第四,推動(dòng)和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.匯報(bào)者和建議者.第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者。

建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì),共同目標(biāo)的承諾,建立具體的目標(biāo),確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核和評(píng)懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采取了哪種類(lèi)型的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？

答：采取了員工俱樂(lè)部專(zhuān)屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺(tái).4、員工俱樂(lè)部屬于哪種群體？他對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么

作用？

答：屬于友誼型的群體.維持齊心協(xié)力,增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任感,互相取長(zhǎng)補(bǔ)短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務(wù),取得較大的績(jī)效.有益于工作團(tuán)隊(duì)

華為的狼文化2010年12月19日 星期日 01:51參考答案，歡迎討論 問(wèn)題：

1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？ 3.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。

2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？

答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)家的價(jià)值導(dǎo)向，如，華為認(rèn)為“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”?！叭A為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)” 二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如，“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠(chéng)信”、“國(guó)際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行。目前華為正在加緊國(guó)際企業(yè)文化的建設(shè)，如，“客戶(hù)導(dǎo)向文化”、“高績(jī)效文化”、“誠(chéng)信文化”、“團(tuán)隊(duì)文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識(shí)”等等。三是對(duì)員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。

從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個(gè)層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國(guó)際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客戶(hù)服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國(guó)際接軌的管理體系；精神層面，營(yíng)造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用，華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來(lái)解讀。說(shuō)的是有兩個(gè)人在搬石頭，有個(gè)過(guò)路的人問(wèn)，“你們?cè)诿κ裁?？”，其中一人回答說(shuō)“我在搬石頭”，而另一位卻回答說(shuō)“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個(gè)哲學(xué)家。兩個(gè)人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，因?yàn)樵妇安煌Ｎ幕ㄔO(shè)就是要解決員工愿景、價(jià)值觀、心智模式問(wèn)題，員工個(gè)人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會(huì)產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。

華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級(jí)的員工在文化建設(shè)過(guò)程中所起的作用均不相同。高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過(guò)“見(jiàn)、修、行”三個(gè)階段融入企業(yè)文化。

在發(fā)展過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持以“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。3.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。

答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因?yàn)槲覀儑?guó)家未來(lái)的財(cái)富要由公司的文化來(lái)決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵(lì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競(jìng)爭(zhēng)中成功。每個(gè)公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃。；凡能正確掌握在未來(lái)環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對(duì)應(yīng)措施的人，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

一個(gè)企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，就沒(méi)有辦法對(duì)其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒(méi)有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長(zhǎng)而久之，員工的心思就不會(huì)放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢(shì)必對(duì)企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

企業(yè)文化的樹(shù)立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會(huì)到企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識(shí)到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來(lái)嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。管理案例分析作業(yè)5 案例分析舉例

例

（一）一家快餐公司的倒閉 分析思考：

（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？

（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？

答（1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。

公司倒閉的原因有以下幾方面：

a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個(gè)組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對(duì)應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。b.機(jī)構(gòu)設(shè)置有問(wèn)題。擁有10幾名職工的快餐公司。沒(méi)有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。快餐公司這個(gè)小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購(gòu)部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。c.人員配備有問(wèn)題。人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。?duì)所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí)，沒(méi)有采用辭退職工的辦法而是減少開(kāi)支。

D．此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。答（2）應(yīng)對(duì)自己所辦公司有正確的認(rèn)識(shí)，快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個(gè)層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。例

（二）趙建國(guó)該不該被免職

分析思考：（1）為什么說(shuō)事必躬親的管理人員未必是稱(chēng)職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車(chē)間主任他們的主要職責(zé)是什么？

答(1)事必躬親的管理人員未必是稱(chēng)職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車(chē)間主任顯然屬于中層管理者，管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱(chēng)職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。答(2)車(chē)間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門(mén)和專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 例

（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)

分析思考：

（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？

（2）新港廠的管理層次共有幾級(jí)？王業(yè)震的管理幅度為多？

答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門(mén)或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。答（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。其等級(jí)數(shù)為4。管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。例

（四）美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì)（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立15個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問(wèn)題？（２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？（3）在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？

答（１）多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)；②無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。答（2）從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中，出現(xiàn)的主要問(wèn)題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi)。面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問(wèn)題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)，即：①超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過(guò)程中考慮的比較多的一個(gè)問(wèn)題是集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”對(duì)于一些重要權(quán)力比如采購(gòu)、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對(duì)各事業(yè)部的控制權(quán)。

答（3）總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門(mén)的利益問(wèn)題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。例

（五）東昌公司的獎(jiǎng)金問(wèn)題 思考分析：

（1）發(fā)獎(jiǎng)金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？

（2）對(duì)員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金多多益善，而工作積極性卻沒(méi)有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？

（3）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？

答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個(gè)方面：第一、激勵(lì)因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。第二、缺少了保健因素，員工會(huì)感這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。

星巴克：“人和”成就企業(yè)

問(wèn)：1．你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？

2．星巴克對(duì)合伙人的激勵(lì)是從哪幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？

3．常用的激勵(lì)手段和方法有哪

到不滿意，有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意；有了激勵(lì)因素，員工會(huì)感到滿意，沒(méi)有了激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒(méi)有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒(méi)有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。

答（1）獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用，使員工感到滿意。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識(shí)的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎(jiǎng)是一種激勵(lì)因素。

答（2）對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒(méi)有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵(lì)因素。堅(jiān)持內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的有效結(jié)合。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來(lái)改善保健因素。回答（3）就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎(jiǎng)是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。

例

（六）上海煙草（集團(tuán)）公司的“人才培訓(xùn)” 思考分析：

（1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。

（2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒(méi)有必要？有人認(rèn)為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場(chǎng)去選聘就可以了”，你的看法如何？

答（1）根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、些？結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵(lì)的有效性？

答：1，星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：?jiǎn)l(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個(gè)社區(qū)皆有體會(huì)。星巴克成功得原因，是由“伙伴”和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽(tīng)每位員工和顧客的聲音，抓隹每個(gè)市場(chǎng)里的成長(zhǎng)機(jī)

人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制。上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬(wàn)元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資300多萬(wàn)元建造圖書(shū)館和閱覽室；實(shí)施“113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；定員定崗，全員勞動(dòng)合同制；建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級(jí)工資；83153工程的實(shí)施。

答（2）管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是最大的投資。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個(gè)企業(yè)最好的投資。①人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。③人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。

培訓(xùn)也是員工最大的福利。因?yàn)榕嘤?xùn)為勞動(dòng)者提供了“人力資源”增值的條件。通過(guò)培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問(wèn)題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來(lái)（自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為“企業(yè)要什么人才就到人才市場(chǎng)去招”的看法是不正確的。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，是一切有作為員工的選擇。如果一個(gè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會(huì)留住人才的，會(huì)，為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。它能夠創(chuàng)造個(gè)性化的顧客體驗(yàn)，促進(jìn)公司成長(zhǎng)，創(chuàng)造利潤(rùn)，賦予員工活力，確保顧客忠誠(chéng)，而所有這一切都在同一時(shí)間內(nèi)達(dá)成。

2，星巴克對(duì)合伙人的激勵(lì)從以下幾方面進(jìn)行：

一，實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。

二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。

三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。

我認(rèn)為最有效的方式是第一種，因?yàn)閷⒐竟蛦T變成公司的股東，能夠有效的把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，提高員工的工作能動(dòng)性，使員工們采取同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

3，常用的激勵(lì)手段和方法有：目標(biāo)激勵(lì)、工作激勵(lì)、持股激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、組織文化激勵(lì)和危機(jī)激勵(lì)。

根據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對(duì)員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長(zhǎng)對(duì)員工的激勵(lì)作用卻越小，從而使得員工的行為也越來(lái)越趨向保守和不思進(jìn)取，也越來(lái)越不利于企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望會(huì)不斷下降，使員工付出努力的動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。所以要提高激勵(lì)的有效性，需要從多個(gè)方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采取的就是多種激勵(lì)方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對(duì)員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，提升員工的技能，使他們得到可持續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展空間。

諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問(wèn)題：1.請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？

2.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？

3.諾基亞采取了哪些種類(lèi)的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？

4.員工俱樂(lè)部屬于哪種群體？它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？

1、請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？

答：主要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對(duì)員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊(duì)。

2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？

答：(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過(guò)12人

(二)高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問(wèn)題,要求技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng),決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力.(三)角色分配,分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,評(píng)價(jià)者和開(kāi)放者.第四,推動(dòng)和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.匯報(bào)者和建議者.第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者.建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì),共同目標(biāo)的承諾,建立具體的目標(biāo),確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核和評(píng)懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采取了哪種類(lèi)型的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？

答：采取了員工俱樂(lè)部專(zhuān)屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺(tái).4、員工俱樂(lè)部屬于哪種群體？他對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？

答：屬于友誼型的群體.維持齊心協(xié)力,增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任感,互相取長(zhǎng)補(bǔ)短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務(wù),取得較大的績(jī)效.有益于工作團(tuán)隊(duì) 忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)

問(wèn)題：1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？

2．關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先負(fù)責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？

3．王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌?xiě)下這些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。

4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣？

答：1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。

2，應(yīng)該是生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。

3，A.計(jì)劃 B.領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理工作 E.組織 F.領(lǐng)導(dǎo)

4，上半年有微利，下半年利潤(rùn)將增加到900萬(wàn)元。

新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇2010年12月19日 星期日 02:05參考答案，歡迎討論

問(wèn)：1．為新東方未來(lái)的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。

2．針對(duì)日益強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新東方應(yīng)該采取哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？ 答：1，a．定位英語(yǔ)培訓(xùn)，在全國(guó)進(jìn)行地域擴(kuò)張

b．把英語(yǔ)培訓(xùn)的品牌延伸到整個(gè)培訓(xùn)行業(yè)

c．發(fā)展遠(yuǎn)程教育

d．通過(guò)培訓(xùn)帶動(dòng)學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué)

（或者這個(gè)：a．打響品牌，提高知名度，由全國(guó)化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。

b．通過(guò)上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風(fēng)險(xiǎn)，如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題，還可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語(yǔ)的教育，現(xiàn)在全國(guó)對(duì)英語(yǔ)的教育甚求較廣。所以首先作好英語(yǔ)。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。

d．進(jìn)行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。）

2，a．用新興技術(shù)來(lái)創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)需求

新東方進(jìn)行地域擴(kuò)張將面臨一個(gè)問(wèn)題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大致相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來(lái)聽(tīng)課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶(hù)的需求。教育的信息化，正好可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)教育的不足。把一個(gè)老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇聽(tīng)課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對(duì)老師的要求和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂(lè)于接受的。

b．拓展?fàn)I銷(xiāo)手段 到目前為止，新東方學(xué)校的市場(chǎng)宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁(yè)傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。還有在各地高校進(jìn)行的校長(zhǎng)巡回演講。新東方?jīng)]有做過(guò)品牌宣傳，不太重視市場(chǎng)活動(dòng)。在這方面，新東方應(yīng)該向“華爾街英語(yǔ)”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場(chǎng)宣傳活動(dòng)。

（或者這個(gè)：A--多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語(yǔ)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過(guò)程中不斷根據(jù)市場(chǎng)需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場(chǎng)，如出國(guó)留學(xué)考試培訓(xùn)，英語(yǔ)證書(shū)考試培訓(xùn)，少兒英語(yǔ)培訓(xùn)等，這些都是與英語(yǔ)培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對(duì)IT，會(huì)計(jì)師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語(yǔ)培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。

B--加強(qiáng)型戰(zhàn)略： a--市場(chǎng)滲透：指企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營(yíng)銷(xiāo)手段。其市場(chǎng)宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)該是從其面對(duì)的主要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，鞏固口碑！

b--市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國(guó)范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實(shí)踐中得到了肯定和回報(bào)，市場(chǎng)份額擴(kuò)大，品牌打的更響，收益更多。而面對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。

c--產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：指企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)提高銷(xiāo)售。新對(duì)方

不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時(shí)代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷(xiāo)售，保持其魅力的。）

華為的狼文化2010年12月19日 星期日 01:51參考答案，歡迎討論

問(wèn)題：1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？

3.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。

1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。

2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？

縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)家的價(jià)值導(dǎo)向，如，華為認(rèn)為“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)” 二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如，“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠(chéng)信”、“國(guó)際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行。目前華為正在加緊國(guó)際企業(yè)文化的建設(shè)，如，“客戶(hù)導(dǎo)向文化”、“高績(jī)效文化”、“誠(chéng)信文化”、“團(tuán)隊(duì)文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識(shí)”等等。三是對(duì)員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。

從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個(gè)層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國(guó)際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客戶(hù)服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國(guó)際接軌的管理體系；精神層面，營(yíng)造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。

談到文化建設(shè)的作用，華為人常

用“搬石頭與修教堂”的故事來(lái)解讀。

說(shuō)的是有兩個(gè)人在搬石頭，有個(gè)過(guò)路的人問(wèn)，“你們?cè)诿κ裁?？”，其中一人回答說(shuō)“我在搬石頭”，而另一位卻回答說(shuō)“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個(gè)哲學(xué)家。兩個(gè)人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，因?yàn)樵妇安煌?。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價(jià)值觀、心智模式問(wèn)題，員工個(gè)人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會(huì)產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。

華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級(jí)的員工在文化建設(shè)過(guò)程中所起的作用均不相同。

高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過(guò)“見(jiàn)、修、行”三個(gè)階段融入企業(yè)文化。

在發(fā)展過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持以“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。3.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。

每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因?yàn)槲覀儑?guó)家未來(lái)的財(cái)富要由公司的文化來(lái)決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵(lì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競(jìng)爭(zhēng)中成功。每個(gè)公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃。；凡能正確掌握在未來(lái)環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對(duì)應(yīng)措施的人，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

一個(gè)企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，就沒(méi)有辦法對(duì)其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒(méi)有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長(zhǎng)而久之，員工的心思就不會(huì)放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢(shì)必對(duì)企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

企業(yè)文化的樹(shù)立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會(huì)到企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識(shí)到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來(lái)嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。

樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)2010年12月19日 星期日 01:08參考答案，歡迎討論

1、樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了？

答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無(wú)誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來(lái)事必躬親的高層管理者就必須抽身出來(lái)，把時(shí)間注重于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺?lè)百氏組織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂(lè)百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷(xiāo)分成幾大部門(mén)，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂(lè)百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確

定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與他

人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)？

答：案例可以看出來(lái)前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。

直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機(jī)會(huì)。

事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷(xiāo)售等部門(mén)結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場(chǎng)，在市場(chǎng)上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。

5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？

答：組織要想保持持續(xù)的發(fā)展，就必須與時(shí)俱進(jìn)，與周?chē)沫h(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處于變化之中，有時(shí)變化劇烈，有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí)，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問(wèn)題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。

(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得不到上級(jí)和管理部門(mén)的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級(jí)的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到上級(jí)的支持、贊助或保持中立，允許試驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實(shí)。如果一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。

(2)改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改

革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題作相應(yīng)的調(diào)整。

(3)變革要求人們?cè)谒枷牒蛢r(jià)值觀念作出相應(yīng)的改變。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立，那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力，考慮周?chē)鷹l件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會(huì)把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時(shí)只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標(biāo)也不是一次能完成的，要有計(jì)劃的分步驟實(shí)施。

喬森家具公司的五年目標(biāo)2010年12月19日 星期日 00:05參考答案，歡迎討論 思考題：

1．你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？

2．約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？

3．假如你是托馬斯，如果董事長(zhǎng)在聽(tīng)取了你的意見(jiàn)后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？

答：1，這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說(shuō)不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣(mài)掉公司，這個(gè)目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但如果說(shuō)是為了企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長(zhǎng)期利益來(lái)?yè)Q取短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。（或者這個(gè)：我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過(guò)急功近利。沒(méi)有說(shuō)出為什么要這么做。對(duì)市場(chǎng)，對(duì)公司有什么意義。如果只是為了賣(mài)一個(gè)好價(jià)錢(qián)。他應(yīng)該找個(gè)策劃來(lái)幫忙宣傳，而不是提高營(yíng)業(yè)額。）（或者這個(gè)：約翰董事長(zhǎng)制定的目標(biāo)過(guò)于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目標(biāo)時(shí)沒(méi)有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒(méi)有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來(lái)，所以副總經(jīng)理和大部分與會(huì)者都不太滿意這個(gè)目標(biāo)。）目標(biāo)制定時(shí)，首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。總的來(lái)說(shuō)，在制定目標(biāo)的過(guò)程中要尤其注重兩點(diǎn)，一是保證目標(biāo)的合理性，二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分人接受并執(zhí)行。

2，約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)決定了做什么，但沒(méi)有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實(shí)行起來(lái)有難度，雖然個(gè)體決策帶來(lái)了高效率，但沒(méi)有經(jīng)過(guò)大家討論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時(shí)候更有一錘定音的效果。

3，第一項(xiàng)目標(biāo)——既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個(gè)市場(chǎng)做大、做穩(wěn)。

第二項(xiàng)目標(biāo)——在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上,公司既然不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說(shuō)清楚。

第三項(xiàng)目標(biāo)——削減費(fèi)用要從多個(gè)方面，不是說(shuō)花錢(qián)的同時(shí)就不能省錢(qián)，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。

第四項(xiàng)目標(biāo)——加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)降低補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。

第五項(xiàng)目標(biāo)——生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，實(shí)在是不切實(shí)際，應(yīng)當(dāng)做足充分的調(diào)研再下目標(biāo)。

（或者這個(gè)：首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。）

案例分析舉例

例

（一）一家快餐公司的倒閉

分析思考：（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？

（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？

答（1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。

公司倒閉的原因有以下幾方面：

a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個(gè)組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對(duì)應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。

b.機(jī)構(gòu)設(shè)置有問(wèn)題。

擁有10幾名職工的快餐公司。沒(méi)有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個(gè)小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購(gòu)部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。

C．

人員配備有問(wèn)題。

人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢恕?duì)所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí)，沒(méi)有采用辭退職工的辦法而是減少開(kāi)支。

d此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。

答（2）應(yīng)對(duì)自己所辦公司有正確的認(rèn)識(shí)，快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個(gè)層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。

例

（二）趙建國(guó)該不該被免職

分析思考：（1）為什么說(shuō)事必躬親的管理人員未必是稱(chēng)職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車(chē)間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答(1)事必躬親的管理人員未必是稱(chēng)職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車(chē)間主任顯然屬于中層管理者，管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱(chēng)職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。

答(2)車(chē)間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門(mén)和專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督

例

（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)

分析思考：

（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？

（2）新港廠的管理層次共有幾級(jí)？王業(yè)震的管理幅度為多？

答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門(mén)或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。

答（2）

管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。其等級(jí)數(shù)為4。管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。例

（四）美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì)

（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立15個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問(wèn)題？

（２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？

（3）在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？

答（１）多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)；②無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。

答（2）

從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中，出現(xiàn)的主要問(wèn)題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi)。面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問(wèn)題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)，即：①超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過(guò)程中考慮的比較多的一個(gè)問(wèn)題是集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是“集中政策，分散經(jīng)

營(yíng)”對(duì)于一些重要權(quán)力比如采購(gòu)、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對(duì)各事業(yè)部的控制權(quán)。

答（3）

總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門(mén)的利益問(wèn)題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。

例

（五）東昌公司的獎(jiǎng)金問(wèn)題

思考分析：

（1）發(fā)獎(jiǎng)金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？

（2）對(duì)員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金多多益善，而工作積極性卻沒(méi)有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？

（3）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？

答：

本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個(gè)方面：第一、激勵(lì)因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。第二、缺少了保健因素，員工會(huì)感到不滿意，有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意；有了激勵(lì)因素，員工會(huì)感到滿意，沒(méi)有了激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒(méi)有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒(méi)有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。

答（1）

獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用，使員工感到滿意。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識(shí)的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎(jiǎng)是一

種激勵(lì)因素。

答（2）對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒(méi)有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵(lì)因素。堅(jiān)持內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的有效結(jié)合。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來(lái)改善保健因素。

回答（3）就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎(jiǎng)是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。

例

（六）上海煙草（集團(tuán)）公司的“人才培訓(xùn)”

思考分析：

（1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。

（2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒(méi)有必要？有人認(rèn)為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場(chǎng)去選聘就可以了”，你的看法如何？

答（1）

根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制。

上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬(wàn)元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資300多萬(wàn)元建造圖書(shū)館和閱覽室；實(shí)施“113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；定員定崗，全員勞動(dòng)合同制；建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級(jí)工資；83153工程的實(shí)施。答（2）管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是最大的投資。對(duì)員工來(lái)

說(shuō)，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個(gè)企業(yè)最好的投資。①人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。③人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。

培訓(xùn)也是員工最大的福利。因?yàn)榕嘤?xùn)為勞動(dòng)者提供了“人力資源”增值的條件。通過(guò)培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問(wèn)題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來(lái)（自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為“企業(yè)要什么人才就到人才市場(chǎng)去招”的看法是不正確的。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，是一切有作為員工的選擇。如果一個(gè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會(huì)留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。

作業(yè)一

簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述管理案例教學(xué)的重要作用。答：（1）幫助學(xué)生建立知識(shí)體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的理解，加速知識(shí)向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問(wèn)題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開(kāi)發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。

2、在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)到哪些要求？ 答：（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問(wèn)題的確定；（3）找出隱含的問(wèn)題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。

3、案例的寫(xiě)作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ 答：（1）目的和用途（2）要解決的主要問(wèn)題和決策層次（3）案例的類(lèi)型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫(xiě)作的時(shí)間進(jìn)度安排。

應(yīng)用題

燕京進(jìn)軍茶飲料市場(chǎng)

1、確定案例主題：

為了滿足更多的消費(fèi)者的需求，就需要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，燕京進(jìn)軍茶飲料市場(chǎng)，一方面是企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，另一方面是茶飲料市場(chǎng)巨大的潛力和豐厚的利潤(rùn)空間。

2、排序：

1—5—4—2—3—8—7—6

3、就本案例提出2—3個(gè)思考討論題：

（1）對(duì)于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會(huì)與威脅，哪一個(gè)更大些？ 茶飲料的技術(shù)要求相對(duì)較低，燕京的主要優(yōu)勢(shì)在于具有一定的品牌知名度，但茶飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多。此外，按照戰(zhàn)略管理專(zhuān)家波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論，行業(yè)價(jià)格、成本和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要由潛在進(jìn)入者、替代品、買(mǎi)方、賣(mài)方議價(jià)能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者這五種競(jìng)爭(zhēng)因素的集合力所決定的，就現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，康師傅與統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)，對(duì)燕京的威脅最大；就議價(jià)能力來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有茶飲巨頭與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力并不比燕京弱，可見(jiàn)，燕京受到的威脅比較大。

（2）燕京能否在茶飲料市場(chǎng)完全克隆啤酒市場(chǎng)的發(fā)展模式？ 不能。因?yàn)槠【其N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)與茶飲料的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)還有區(qū)別，兩者的營(yíng)銷(xiāo)渠道存在著很大的差異，茶飲料主要走即飲渠道，而啤酒主要走餐飲和家庭消費(fèi)渠道。如何將啤酒領(lǐng)域形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效地轉(zhuǎn)移到茶飲市場(chǎng)，是燕京啤酒目前有待解決的關(guān)鍵課題。（3）燕京在茶飲料市場(chǎng)應(yīng)采用哪些發(fā)展策略？

燕京在茶飲料市場(chǎng)應(yīng)用如下策略： ?利用自身的管理優(yōu)勢(shì)和資金的優(yōu)勢(shì)，以相對(duì)低價(jià)進(jìn)入茶飲料市場(chǎng)，逐

漸擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

?可利用現(xiàn)有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)來(lái)完善茶飲料的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但切記不可照搬。?燕京已經(jīng)成為啤酒業(yè)的巨頭之一，而茶飲料才剛起步，恰當(dāng)?shù)卦谄【婆c茶飲料之間分配資源，進(jìn)行戰(zhàn)略整合，包括戰(zhàn)略的協(xié)同、渠道的整合。

作業(yè)二

簡(jiǎn)答題

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？ 答：1.直線型組織結(jié)構(gòu) 職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級(jí)關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。

2.職能型組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的管理，各職能部門(mén)在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。

3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

（二）為什么說(shuō)聯(lián)想對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購(gòu)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用？

答：在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國(guó)小有名氣，03年聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說(shuō)聯(lián)想借助IBM這個(gè)牌子讓歐美國(guó)家認(rèn)識(shí)了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國(guó)市場(chǎng)走向世界！這也是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購(gòu)沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時(shí)刻，收購(gòu)了IBM個(gè)人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過(guò)收購(gòu)IBM個(gè)人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷(xiāo)量的前三甲！

（三）簡(jiǎn)述企業(yè)決策過(guò)程的主要步驟（詳見(jiàn)教材84-85頁(yè)）：

答：1.識(shí)別問(wèn)題；2.確定決策目標(biāo)；3.擬定可行方案；4.分析評(píng)價(jià)方案；5.選擇方案；6.實(shí)施方案；7.跟蹤檢查。

應(yīng)用題

分析郵政局徐局長(zhǎng)是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？

郵政局徐明有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，并善于聽(tīng)取下屬意見(jiàn)，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標(biāo)管理及強(qiáng)化市場(chǎng)銷(xiāo)售措施下，郵政局順利扭虧為營(yíng)?？傮w上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。

徐局長(zhǎng)面臨的境地應(yīng)證了情境領(lǐng)導(dǎo)理論和菲德勒模型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷(xiāo)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。本案例中徐局長(zhǎng)的部下都屬于不大成熟的那種員工，他應(yīng)該采用推銷(xiāo)的領(lǐng)導(dǎo)方式。

作業(yè)三

案例分析題：

一、請(qǐng)結(jié)合吉利汽車(chē)的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具備的條件以及需要考慮的因素。

答：歷史已經(jīng)證明，汽車(chē)所具有的技術(shù)以及其他外在優(yōu)勢(shì)是何其短暫，隨著后來(lái)者與先行者在制造技能差距上的縮小，汽車(chē)本質(zhì)上的差別最終將體現(xiàn)于掛在車(chē)頭上的那個(gè)LOGO上，即“品牌”。作為國(guó)產(chǎn)自主品牌中的先行者，吉利汽車(chē)一路走來(lái)并不是一

帆風(fēng)順的，面對(duì)國(guó)內(nèi)新一輪汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展，必須開(kāi)始審視自身的品牌定位。

首先要考慮以下因素：

1、市場(chǎng)整體環(huán)境；這其中關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位以及市場(chǎng)渠道的特點(diǎn)。

2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場(chǎng)地位和目前定位。

3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。

4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。

5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對(duì)目前的狀況進(jìn)行形勢(shì)評(píng)估，評(píng)估的依據(jù)來(lái)源于對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對(duì)品牌的認(rèn)知和評(píng)價(jià)、選擇產(chǎn)品時(shí)的影響元素及其序列、對(duì)產(chǎn)品的心理價(jià)位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對(duì)同類(lèi)產(chǎn)品的認(rèn)知和評(píng)價(jià)等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對(duì)現(xiàn)有形勢(shì)作出總體評(píng)估。

二、分析華為公司的狼性文化的優(yōu)缺點(diǎn)，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系？

答：華為公司“狼性文化”的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)除了可以利用狼性文化應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力外，狼性文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理也有重要作用。其缺點(diǎn)是：極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拼殺中，置對(duì)方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會(huì)因失血過(guò)多元?dú)獯髠纬伞半p輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無(wú)信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

中華民族是一個(gè)奮發(fā)向上，同時(shí)又是一個(gè)善于不斷吸取其他民族、國(guó)家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個(gè)民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察

力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場(chǎng)中超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要利器！

三、分析員工可能遲到的幾種

原因，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點(diǎn)，是否贊同外籍員工鄧飛克的解決辦法？

答：?jiǎn)T工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘?gòu)物排隊(duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見(jiàn)原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見(jiàn)性，自己提前安排好事件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時(shí)間范圍，一年內(nèi)還是一個(gè)月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。上司堅(jiān)持誠(chéng)信原則，契約精神，作為商業(yè)信譽(yù)及社會(huì)責(zé)任，最終是為最大限度地維護(hù)公司的利益；但首先強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人的尊重和對(duì)員工利益的最大維護(hù)，這種“舍”是人的素養(yǎng)，是管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)與智慧；企業(yè)這樣做了就自然成為一種企業(yè)文化，在這個(gè)文化氛圍下，員工逐漸習(xí)慣和認(rèn)同誠(chéng)信原則，契約精神，并以此回報(bào)企業(yè)、回報(bào)顧客。

作業(yè)四

案例分析題：

分析教材第十二章案例作業(yè)：一個(gè)工人的富士康八年。

一、答：富士康管理的突出特點(diǎn)如下：1.半軍事化管理，管理方法粗暴，講究流程化、專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、層級(jí)分明的晉升制度，直線式管理方式

3、處罰為主導(dǎo)激勵(lì)方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對(duì)員工社會(huì)性需求的關(guān)注，缺乏員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒(méi)有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。

二、我會(huì)選擇跳槽。

一是富士康法定工作時(shí)間工資偏低。雖然富士康薪資沒(méi)有違反當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)，但是，這完全與自已這個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個(gè)高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。

二是員工缺乏歸屬感。居高不下的人員流失率，造成人力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動(dòng)強(qiáng)度比以前增大。大部分離職員工表示，在富士康工作感覺(jué)就象是一臺(tái)機(jī)器，企業(yè)缺乏凝聚力。

三是富士康的晉升方式和個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限。富士康有很?chē)?yán)密員工等級(jí)升遷制度，升遷難度又很高，小陳做了8年才升到師級(jí)，自身職業(yè)生涯受到嚴(yán)重束縛。

三、答：富士康企業(yè)的未來(lái)發(fā)展需要解決一下幾個(gè)問(wèn)題：

1、（一個(gè)制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問(wèn)題。富士康在人事任用上的一個(gè)死結(jié)就是人才非本土化，竟沒(méi)有一個(gè)大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。

2、薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。富士康應(yīng)改革績(jī)效獎(jiǎng)的發(fā)放方式和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷?duì)一群低素質(zhì)低工資的員工來(lái)說(shuō)，1年1次的獎(jiǎng)勵(lì)太過(guò)于遙遠(yuǎn)。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。

3、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級(jí)多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率。

4、制度程序缺失。部門(mén)內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無(wú)主管或平行部門(mén)間就相互爭(zhēng)吵或推委；措施易變。這在郭臺(tái)銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到?/p>

5、品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個(gè)視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。