第一篇：中國企業(yè)的接班人問題

中國企業(yè)的接班人問題

未來數(shù)年將是中國企業(yè)陸續(xù)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人交替的時(shí)期。對中國的大多數(shù)企業(yè)來講，以二次創(chuàng)業(yè)為主要特征的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革常常與企業(yè)交接班過程融為一體。無論是對企業(yè)還是對交接前后兩代企業(yè)家，都構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在交接班操作過程中所面臨的問題反映了中國企業(yè)的深層矛盾，它在形式上表現(xiàn)為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)職位任職者的更替，但在本質(zhì)上卻觸及企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織與文化再造、企業(yè)家個(gè)人轉(zhuǎn)型等問題。

一、企業(yè)家思維與領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

中國企業(yè)以往所處的市場環(huán)境基本上屬于機(jī)會(huì)主義市場，這種市場要求第一代企業(yè)家必須具備以下幾方面的素質(zhì)：一是出色的直覺思維和感知力，能夠敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，同時(shí)也擁有革命式的創(chuàng)新精神與敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)；二是非凡的魄力與人格魅力，他們往往個(gè)性獨(dú)特、多謀善斷，在企業(yè)大權(quán)獨(dú)攬，一呼百應(yīng)，依靠個(gè)人身先士卒的感召能力樹立起了個(gè)人威信；三是政治家型企業(yè)家思維，或多或少都具有政治家的思維，既能通過政治的手段獲得企業(yè)生存的外部資源，又能在企業(yè)內(nèi)部通過口號(hào)式、運(yùn)動(dòng)式的方式，驅(qū)動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。

中國以往的市場環(huán)境決定了有這些特點(diǎn)的領(lǐng)袖人物能夠脫穎而出。而現(xiàn)在，中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到達(dá)一定程度，新的市場競爭格局逐漸形成，機(jī)會(huì)主義時(shí)代企業(yè)賴以成功的要素在今天已經(jīng)變成進(jìn)一步發(fā)展的障礙。企業(yè)首先要找準(zhǔn)前進(jìn)的方向，具備清晰的戰(zhàn)略思維，形成自身獨(dú)特的核心競爭力，企業(yè)家由沖鋒隊(duì)隊(duì)長變成了指揮整個(gè)艦隊(duì)向目標(biāo)的領(lǐng)航員，必須實(shí)現(xiàn)以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，必須從不按牌理出牌走向按規(guī)則出牌。當(dāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定程度，決定企業(yè)能否在競爭吵勝出的關(guān)鍵是企業(yè)事例資源的能力，企業(yè)家必須學(xué)會(huì)從單一的抓資源轉(zhuǎn)向經(jīng)營資源，從單一的點(diǎn)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)向持續(xù)的系統(tǒng)創(chuàng)新。

除了外部競爭新態(tài)勢的要求之外，企業(yè)組織自身發(fā)展階段的變化、企業(yè)面臨的新的內(nèi)部整合的需求，也對企業(yè)家的素質(zhì)提出了新的要求。在創(chuàng)業(yè)期和高速發(fā)展階段，組織內(nèi)部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、人員構(gòu)成多樣化，組織內(nèi)部往往出現(xiàn)種種權(quán)力利益的沖突、新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾、文化的隔閡等問題，需要企業(yè)家善于駕馭各種錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾關(guān)系，在權(quán)衡、博弈中追求企業(yè)價(jià)值的最大化和各種利益集團(tuán)的共贏。

內(nèi)外環(huán)境的不同，使兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)人魅力型的企業(yè)領(lǐng)袖，個(gè)人力量大于組織力量，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，依靠的是組織力量；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則要善于授權(quán)賦能，整合集體智慧；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要以科學(xué)管理建立理性權(quán)威，又需要有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要科學(xué)與藝術(shù)的完美結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。中國加入WTO，中國企業(yè)融入世界體系，對企業(yè)家的素質(zhì)和能力提出了新的挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)參與全球競爭程度的深入，第二代企業(yè)家面對的是與全球企業(yè)家對話與較量的舞臺(tái)，需要他們具有與全球企業(yè)家直接溝通的能力。

二、繼任者面臨的挑戰(zhàn)

對于企業(yè)的繼任者來講，要順利實(shí)現(xiàn)接替并完成二次創(chuàng)業(yè)的使命，他們將面臨各種壓力和挑戰(zhàn)：

1、企業(yè)業(yè)績和公司成長的壓力。在機(jī)會(huì)稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過去那種高速成長的模式，但成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長的壓力，被迫追求短期業(yè)績。

2、信任和支持的挑戰(zhàn)。第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打下江山、員工自然信任他、跟他走。第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降，要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，樹立自己的威信和權(quán)威需要過程。

3、團(tuán)隊(duì)再造。企業(yè)間未來的競爭不再是企業(yè)家個(gè)人之間的競爭，而是企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的競爭，人才群體的競爭。企業(yè)要從過去依靠個(gè)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F(tuán)隊(duì)，妥善處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團(tuán)隊(duì)，并使自己成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖。

4、文化再造。第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教形成一種企業(yè)文化，得到大家認(rèn)同。第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能推倒重來。

5、適應(yīng)全球化競爭和技術(shù)變革對領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野，要有與全球企業(yè)家直接對話的能力，對技術(shù)進(jìn)步要保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不能獨(dú)占信息，要學(xué)會(huì)組織的溝通。

三、如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班

一個(gè)企業(yè)是否真正成功，取決于個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人離去后企業(yè)是否還能穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替問題，實(shí)際是如何將人治與法治結(jié)合的問題。法治，是指企業(yè)要建立一套培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和管理力的機(jī)制與制度，確保領(lǐng)袖人物產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，使企業(yè)在公平競爭中形成前赴后繼的接班人團(tuán)隊(duì)。機(jī)制和制度是培育、牽引、激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)土壤。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，如何確定接班的人選，則取決于第一代領(lǐng)導(dǎo)人的伯樂意識(shí)和境界，這是人治的方面。法治是基礎(chǔ)、是土壤、是環(huán)境，而“伯樂”的眼光則是點(diǎn)睛之筆。任何企業(yè)的接班人產(chǎn)生與繼任的模式，都是在人治與法治之間的度的權(quán)衡與把握。

1、中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班典型模式。

聯(lián)想模式：在賽馬中相馬，給他們表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，通過實(shí)踐考察其能力，在合適的時(shí)機(jī)最后確定。這與GE相似，但又不完全是GE的模式。柳傳志選接班人的方式既學(xué)GE，又具中國特色，他做不到從兩個(gè)之中選一個(gè)，淘汰一個(gè)，只好分拆了企業(yè)，給了兩個(gè)接班人兩條路。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了中國文化情理法的價(jià)值取向，而不是法理情的價(jià)值取向。從結(jié)果上看，聯(lián)想的這種方式在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的平衡過渡，而且柳傳志的眼光確實(shí)獨(dú)到，楊元慶和郭為都是不可多得的企業(yè)領(lǐng)袖人才，但長期來看這種交接班對企業(yè)并非是最好的選擇。聯(lián)想的分拆，而是基于接班人而分拆，最后變成了戰(zhàn)略服從人而非人服從戰(zhàn)略。從某種意義上看，這實(shí)際上是一種非理性的選擇。

華為模式：它試圖以制度和機(jī)制來解決接班人的問題，如通過以《華為基本法》為核心的文化運(yùn)動(dòng)，為領(lǐng)導(dǎo)人接替做思想準(zhǔn)備。華為通過《基本法》使上下對企業(yè)的使命、追求、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、明確、系統(tǒng)精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、明確、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運(yùn)作，它是一個(gè)“權(quán)力智慧化的過程”，也是一個(gè)接班人的思想準(zhǔn)備過程。雖然老板目前還在繼續(xù)掌權(quán)，但用機(jī)制和制度化的方式發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)了一支具有高度文化認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者接班人團(tuán)隊(duì)。任正非提出只有“盡賢”和“不斷培養(yǎng)接班人”的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。盡賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢，憑的是能力和道德。接班人不是欽定的，而是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖?！安粩嗯囵B(yǎng)接班人”要求華為的每個(gè)管理者都要以培養(yǎng)下屬為己任，打造一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替鏈。任正非認(rèn)為接班人問題不僅是要實(shí)現(xiàn)老板位置的更替，而且要能帶出一支隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)文化的傳承。華為這種模式是一種趨于理想的模式，本質(zhì)上帶有一種企業(yè)家個(gè)人的浪漫主義色彩，能否真正依靠這種理想模式實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的成功接替，還有待實(shí)踐檢驗(yàn)。

倪潤峰式：倪潤峰最初采用的是垂簾聽政的方式，后來發(fā)現(xiàn)新人達(dá)不到預(yù)期的期望，就罷免新人重出江湖。倪潤峰的做法也有其深層次的現(xiàn)實(shí)考慮，在中西部的市場環(huán)境下，第二代職業(yè)經(jīng)理人的管理新政是無法有效推行的，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。倪潤峰清醒意識(shí)到長虹作為國有企業(yè)，根本問題是治理結(jié)構(gòu)障礙而不是管理問題，不是靠職業(yè)經(jīng)理人搞管理就能有未來的，長虹的治理結(jié)構(gòu)問題只有他重出江湖才有可能得到根本解決。因此他重出江湖后便努力探索MBO杠桿收購、國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的問題。

2、繼任人的選拔。第一代領(lǐng)導(dǎo)人要能夠發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)比自己更好的領(lǐng)導(dǎo)者，把職位交給最有能力和最有責(zé)任心的人，這也構(gòu)成了判斷平庸與卓越領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

什么才是最有能力、最有責(zé)任心的接班人？選擇的時(shí)候常常面臨兩難：任人要或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力的問題，關(guān)系企業(yè)的未來。對于高層接班人來說，這就像坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠要找到平衡點(diǎn)。對高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親，親不一定指血緣，還指對文化的認(rèn)同和秉承、對企業(yè)的忠誠度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，以能為基。

選好了接班人，不是老板把接力棒交給他就算完成了，在繼任中企業(yè)還要完成文化的對接、團(tuán)隊(duì)的對接、組織變革和制度變遷的對接，完成這些才能說真正實(shí)現(xiàn)了交接班?，F(xiàn)在業(yè)界大都推崇柳傳志的交接班模式，但筆者認(rèn)為這種方式不具有復(fù)制性，不能代表未來的發(fā)展方向。相反，李東升使TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命，何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成MBO產(chǎn)權(quán)收購，為繼任接班人的激勵(lì)與約束及其他問題掃除機(jī)制和文化上的障礙，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命基礎(chǔ)上的交接對企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。海爾的張瑞敏目前沒有從根本上解決這個(gè)問題，張瑞敏個(gè)人有奉獻(xiàn)精神，但不能保證海爾未來的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻(xiàn)精神，因此海爾的接班人和可持續(xù)發(fā)展問題還是個(gè)懸念。中國企業(yè)要從制度上解決治理結(jié)構(gòu)和接班人的問題，才能真正保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這種領(lǐng)導(dǎo)人才是最偉大的。倪潤峰重出江湖就是要力圖解決長虹的這個(gè)問題，如果他能夠領(lǐng)導(dǎo)長虹完成產(chǎn)權(quán)革命后再交接班，他對長虹的貢獻(xiàn)將是巨大的，他才是一位真正意義上的企業(yè)家。

3、從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

中國已有一部分企業(yè)通過從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的方式配置領(lǐng)導(dǎo)者的繼任人，從目前來看，這些空降的職業(yè)經(jīng)理人很多都在初期造了很大的勢，但實(shí)際效果卻不理想。預(yù)期與實(shí)際效果之間的差距主要緣于兩方面原因：

一方面，空降部隊(duì)要發(fā)揮作用，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)要為企業(yè)帶來價(jià)值，企業(yè)就需要實(shí)現(xiàn)從人治到法治的轉(zhuǎn)變，用理性權(quán)威替代個(gè)人權(quán)威。企業(yè)過去是粗放式經(jīng)營，沒有管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，在這種以人治為主導(dǎo)的企業(yè)環(huán)境中，職業(yè)經(jīng)理人有能力也使不出，漸進(jìn)式的改革無法推行下去，只有用革命式、自殺式的方式進(jìn)行變革，導(dǎo)致變革注定不能成功。同時(shí)企業(yè)尚未建立基于戰(zhàn)略的有效管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部是黑箱運(yùn)作，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間難以形成信任關(guān)系，不能有效授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人也無法施展才華。

職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用必須有幾個(gè)條件：一是企業(yè)要有戰(zhàn)略，二是要建立管理系統(tǒng)，有游戲規(guī)則，三是企業(yè)管理必須透明，企業(yè)家懂得如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道。這樣企業(yè)家才能信任職業(yè)經(jīng)理人，使其找到創(chuàng)造價(jià)值的土壤。

另一方面，職業(yè)經(jīng)理人自身不成熟，有缺陷。管理沒有先進(jìn)與落后之分，只有適合與不適合。職業(yè)經(jīng)理人也一樣，只要刊登企業(yè)需要的就是好的，適合就是先進(jìn)，但他們必須是在企業(yè)中真刀真槍磨勵(lì)出來的?，F(xiàn)在很多企業(yè)熱衷于引進(jìn)“海歸”職業(yè)經(jīng)理人，但他們也有先天缺陷，不少人只是拿到了洋文憑，只是到外資企業(yè)低層次的職位上鍍了一下金，并沒有真正在國際市場競爭環(huán)境中拼殺過，更沒有在中國市場拼殺的經(jīng)歷，企業(yè)以及他們自我的期望往往過高。

四、家庭企業(yè)的繼任問題

家庭企業(yè)并不一定是落后的企業(yè)形式，企業(yè)制度不存在好壞之分，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)就是好的。家庭企業(yè)能夠減少內(nèi)部交易成本，有效解決信息對稱問題。對接班人來講，如果兒子既可靠又有能力，子承父業(yè)絕對比職業(yè)經(jīng)理人好；如果兒子不能干但善于用人、善于授權(quán)，讓他繼任然后去用人，家族企業(yè)也能成功。

不管是什么企業(yè)，關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標(biāo)準(zhǔn)到底是血緣關(guān)系還是市場法則。日本企業(yè)是企業(yè)家族化，判斷是非的終極標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)市場生存法則；中國很多是家族企業(yè)化，處理問題的終極標(biāo)準(zhǔn)是血緣而不是市場法則。中國企業(yè)的血緣關(guān)系還有一種是老戰(zhàn)友、老同事的亞血緣關(guān)系，形成各種道不明、說不清的利益群體和企業(yè)內(nèi)部暗流，這種亞文化對企業(yè)的影響很大，變革起來也很困難。在這種以亞血緣為主導(dǎo)的企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人往往找不到發(fā)揮作用的途徑，要么被暗流吞沒，要么就被同化。家族企業(yè)要建立理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人要做到CEO是一個(gè)長期的過程。職業(yè)經(jīng)理人真正做到戰(zhàn)略層一把手的，在目前不成功是必然的，成功是偶然的，因?yàn)橹袊髽I(yè)還沒達(dá)到那個(gè)階段。現(xiàn)在企業(yè)的接班人更多是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部空降為輔，內(nèi)部培養(yǎng)起來的人有繼承性、受信任，容易得到大家的擁載。在中國，3～5年內(nèi)不可能指望外來職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)有濃重的亞血緣關(guān)系的企業(yè)，像李漢生、吳士宏、屈云波的出局是必然的。

第二篇：中國企業(yè)接班人深造課程

中國企業(yè)接班人深造課程

授課學(xué)校: 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院

所在城市: 北京

適合對象: 1．國有大中型企業(yè)及民營企業(yè)新一代領(lǐng)導(dǎo)人； 2．民營企業(yè)的繼承人及列入培養(yǎng)計(jì)劃的中高層管理者；

3.各行各業(yè)中的青年企業(yè)家、企業(yè)經(jīng)理人以及其他高層管理人員等。

推薦指數(shù): *****

課程學(xué)時(shí):

班

制: 學(xué)制一年

教學(xué)承諾: 結(jié)業(yè)頒發(fā)北京大學(xué)企業(yè)管理研究生課程結(jié)業(yè)證

學(xué)費(fèi)包括: 包括授課、講座、教材、講義、證書等費(fèi)用

脫產(chǎn)班

隨到隨學(xué) ￥26800 ￥26800

周末班

隨到隨學(xué) ￥26800 ￥26800

中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人隨著年齡的增長，他們正面臨同一個(gè)難題：企業(yè)如何傳承才能保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。北京大學(xué)經(jīng)過多年的精心策劃和準(zhǔn)備，在研究和總結(jié)了海內(nèi)外完善的企業(yè)接班人培養(yǎng)方案基礎(chǔ)上，首創(chuàng)《中國企業(yè)接班人深造班》。北大將使接班人的思維變得更開闊，意志更堅(jiān)定，更多地認(rèn)識(shí)對接班人事業(yè)有幫助的人。

在令人矚目的北京大學(xué)，在備受推崇的北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院里，學(xué)習(xí)環(huán)境和教學(xué)內(nèi)容，都是按照如何培養(yǎng)企業(yè)未來領(lǐng)袖設(shè)計(jì)的，非常有利于培養(yǎng)學(xué)員的進(jìn)取心和自信心。學(xué)員們會(huì)對自己的期望目標(biāo)、發(fā)展前途、知識(shí)結(jié)構(gòu)、人格魅力和實(shí)際成就等逐一做出評(píng)價(jià)，并會(huì)得到資深專家的指教。在中國成功步入上層社會(huì)的途經(jīng)之一就是利用稀缺的教育資源，培養(yǎng)個(gè)人的稀缺價(jià)值。我們相信在北大所積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，將成為學(xué)員們一生中最寶貴的財(cái)富。深造班旨在為中國造就一大批具有雄才大略的企業(yè)接班人。在你們的身上寄托著中國企業(yè)的未來。

劉 偉 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、博導(dǎo) 北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家 鄭學(xué)益 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、博導(dǎo) 北大繼續(xù)教育部部長 曹和平

北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、云南大學(xué)副校長 穆懷鵬

中國人民銀行研究局局長

周寄中

中科院研究生院教授博導(dǎo)、教授 李

揚(yáng)

中國社科院金融研究所所長

巴曙松

國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所副所長 鐘朋榮 北京視野咨詢中心主任，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家

魏 杰 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博導(dǎo)

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家 何小鋒

北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、博導(dǎo)

金融系系主任 周建波 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授 葉靜怡

北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授

李玲瑤 北大金融學(xué)博士、美籍投資專家

北大中國金融研究中心特約研究員 彭劍鋒

著名人力資源與管理咨詢專家

華夏基石管理顧問有限公司董事長 王長青

國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所研究員、并購專家

北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院博士 袁行霈 北京大學(xué)中文系教授、博導(dǎo) 人文學(xué)部主任 國學(xué)研究院院長 張

利

著名戰(zhàn)略及營銷專家，北京大學(xué)、清華大學(xué)客座教授 王天有 北京大學(xué)歷史系教授、博導(dǎo)

趙敦華 北京大學(xué)哲學(xué)系教授、博導(dǎo)、系主任

余敦康 中國社會(huì)科學(xué)院研究員 中國文化書院導(dǎo)師 中國易學(xué)研究會(huì)副會(huì)長 龐鈺龍 《易經(jīng)管理大智慧》作者 中國易學(xué)專家 張希清 北京大學(xué)歷史系教授、博導(dǎo)

杜維明 哈佛大學(xué)燕京學(xué)社社長

第三代新儒家代表人物之一 張 帆 北京大學(xué)歷史系博士、副教授 湯一介 北京大學(xué)哲學(xué)系教授、博導(dǎo)

1．國有大中型企業(yè)及民營企業(yè)新一代領(lǐng)導(dǎo)人；

2．民營企業(yè)的繼承人及列入培養(yǎng)計(jì)劃的中高層管理者；

3.各行各業(yè)中的青年企業(yè)家、企業(yè)經(jīng)理人以及其他高層管理人員等。

模塊一.總裁智慧

※ 總裁謀略

※ 企業(yè)家精神 ※ 人生策略

※ 善待自己 模塊二.文化思想與經(jīng)營哲學(xué)

※ 中國歷史文化與領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)

※ 中國傳統(tǒng)思想與企業(yè)文化 ※ 歐美、日、韓企業(yè)文化

※ 孫子兵法在企業(yè)管理中的應(yīng)用 模塊三.總裁領(lǐng)導(dǎo)力

※ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與執(zhí)行力

※ 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與創(chuàng)新思維

※ 企業(yè)政治與組織管理

※ 解決企業(yè)難題的思維方法和技巧 模塊四.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境

※ 全球經(jīng)濟(jì)狀況及走勢

※ 經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國家政策解讀 ※ 跨國投資與跨國經(jīng)營

※ 法律環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)控制 ※ 宏觀政策與產(chǎn)業(yè)布局

模塊五.創(chuàng)新經(jīng)營管理

※ 中國品牌營銷國際化道路

※ 企業(yè)研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新 ※ 企業(yè)制度創(chuàng)新與變革

※ 家族企業(yè)的公司治理 ※ 企業(yè)與政府公關(guān)策略 模塊六.人力資源管理

※ 現(xiàn)代企業(yè)人才戰(zhàn)略

※ 管理層激勵(lì)機(jī)制 ※ 企業(yè)接班人培養(yǎng)計(jì)劃

模塊七.投融資與資本運(yùn)營

※ 資本運(yùn)營理論與實(shí)務(wù)

※ 企業(yè)融資與上市途徑 ※ 實(shí)業(yè)投資與金融投資

※ 收購兼并與資產(chǎn)重組 模塊八.專題講座與經(jīng)營模擬 ※ 高品質(zhì)溝通與技巧

※ 企業(yè)經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)模擬

※ 家族企業(yè)董事會(huì)權(quán)利模式

※ 企業(yè)接班人成功之路

※《晉商》商務(wù)考察與研討

※ 歐美及澳洲專題考察（選修）學(xué)習(xí)收益

1.學(xué)員在學(xué)習(xí)期間，會(huì)聽到上百個(gè)有關(guān)企業(yè)經(jīng)營問題的案例，這些案例要與十幾個(gè)教授和活躍在實(shí)業(yè)界的著名人物一同詳細(xì)探討。學(xué)員們通過研究和分析各行各業(yè)、各種各樣的具體案例，接觸到管理企業(yè)可能遇到的幾乎所有問題，并利用經(jīng)院老師開發(fā)的獨(dú)特分析技巧，對這些問題做出適當(dāng)?shù)呐袛嗪蜎Q策，從中培養(yǎng)學(xué)員的思維方法和實(shí)際工作能力。

2.每個(gè)學(xué)員還必須面對其他極具實(shí)力、個(gè)性和競爭意識(shí)的同學(xué)，他們互相激勵(lì)，互相啟發(fā)。學(xué)員們明白，無論是現(xiàn)在還是將來，他們既可能結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，也可能成為競爭對手。3.學(xué)員們將會(huì)深刻理解總經(jīng)理角色的特殊性，更有效的處理對上和對下、對內(nèi)和對外的關(guān)系，通過不斷的培養(yǎng)和積累，成為企業(yè)未來的掌舵人。

第三篇：中國企業(yè)質(zhì)量管理體系的問題

在日本，質(zhì)量管理可以通過qc小組成為企業(yè)內(nèi)一種“全民”的自覺行為。在美國，質(zhì)量管理可以由較早的ppm質(zhì)量目標(biāo)再到如今的6δ管理，成為企業(yè)內(nèi)一種對卓越持續(xù)追求的內(nèi)在精神。而在我國許多企業(yè)當(dāng)中，80年代學(xué)日本，實(shí)踐qc小組模式，90年代學(xué)美國等西方國家，建立質(zhì)量管理體系?，F(xiàn)在，qc小組已鮮有企業(yè)還在實(shí)踐，質(zhì)量管理體系呢?在部

分企業(yè)內(nèi)成為認(rèn)證公司一年一度的審查會(huì)，和寫在紙上的一堆文件：質(zhì)量大綱、質(zhì)量程序文件和質(zhì)量操作手冊，執(zhí)行力不夠，實(shí)際效果也不理想。

我國企業(yè)質(zhì)量管理的實(shí)踐水平目前不高的原因，根本上源于多數(shù)企業(yè)質(zhì)量管理體系本身存在的三大缺陷。

(一)質(zhì)量業(yè)績管理體系殘缺，質(zhì)量管理的內(nèi)驅(qū)力不足

在我國很多企業(yè)的質(zhì)量管理體系中，常常僅有質(zhì)量管理組織體系——iso9000系列的各類質(zhì)量管理認(rèn)證體系即屬此類。此內(nèi)容包括三個(gè)組成部分：各相關(guān)主體(領(lǐng)導(dǎo)、部門及員工)在質(zhì)量管理中的權(quán)責(zé)分工體系、質(zhì)量管理的流程體系和質(zhì)量管理操作細(xì)則。這三部分內(nèi)容，反映在質(zhì)量認(rèn)證體系文件中，對應(yīng)的是質(zhì)量管理大綱、質(zhì)量管理程序文件和質(zhì)量管理操作手冊。

而對各相關(guān)主體在質(zhì)量管理方面的業(yè)績類型、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)程序、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)結(jié)果的經(jīng)濟(jì)處理和非經(jīng)濟(jì)處理等業(yè)績管理方面的內(nèi)容，則缺乏相應(yīng)系統(tǒng)化的配套制定，結(jié)果，因缺乏足夠的內(nèi)驅(qū)力，使得經(jīng)過認(rèn)證的、本來很科學(xué)的質(zhì)量管理組織體系，實(shí)際上也很難真正運(yùn)行起來。如果把質(zhì)量管理組織體系比喻成質(zhì)量管理的“硬件”，則質(zhì)量業(yè)績管理體系就是相應(yīng)的“軟件”，沒有該軟件的驅(qū)動(dòng)，質(zhì)量管理組織體系這個(gè)“硬件”就只能是空殼子?，F(xiàn)在，我國很多企業(yè)都很重視質(zhì)量管理組織體系的建設(shè)，紛紛請有關(guān)公司進(jìn)行質(zhì)量體系的認(rèn)證，但對質(zhì)量業(yè)績管理體系認(rèn)識(shí)和重視程度不夠，以致于這些企業(yè)的質(zhì)量管理組織體系沒能發(fā)揮其應(yīng)有的功能。

(二)質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)體系不健全，質(zhì)量管理的提升作用不強(qiáng)

我國很多企業(yè)的質(zhì)量管理體系，不僅質(zhì)量業(yè)績管理體系殘缺，而且，質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)體系也很不健全。質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)體系是質(zhì)量管理體系三大組成部分之一，在全部質(zhì)量管理活動(dòng)中，是質(zhì)量管理最為鮮活和豐富的領(lǐng)域，日本的qc小組所從事的工作，就是形形色色的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。

質(zhì)量是通過業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)的。業(yè)務(wù)流程有一系列具體環(huán)節(jié)組成：設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、安裝調(diào)試環(huán)節(jié)、包裝環(huán)節(jié)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)。質(zhì)量管理組織體系要求各環(huán)節(jié)工作按照既定的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，以期實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的“標(biāo)準(zhǔn)化”。而質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)則是通過對各環(huán)節(jié)工作本身的改進(jìn)、甚至創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量實(shí)現(xiàn)水平的提升?？梢赃@么說，一套質(zhì)量管理組織體系再好，也不過管理的是已有的質(zhì)量實(shí)現(xiàn)水平，而質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)則不同，它是在不斷打破企業(yè)質(zhì)量現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)水平的上限，促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量實(shí)現(xiàn)水平的實(shí)際提升。

質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)分布在業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域：設(shè)計(jì)、采購、制造、安裝、調(diào)試、包裝和運(yùn)輸?shù)?，如設(shè)計(jì)人員提高設(shè)計(jì)的模塊化水平和標(biāo)準(zhǔn)化水平、采購環(huán)節(jié)完善供應(yīng)商管理、生產(chǎn)環(huán)節(jié)創(chuàng)新加工工藝等，同時(shí)都是質(zhì)量方面非常有益的改進(jìn)活動(dòng)，對提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量有非常重要的意義?，F(xiàn)在，有關(guān)質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，在很多企業(yè)內(nèi)只是零星的、甚至是隨機(jī)的發(fā)生著，還沒有進(jìn)行全領(lǐng)域的發(fā)動(dòng)，并上升為企業(yè)內(nèi)“全民”的、系統(tǒng)的行為——這一點(diǎn)和日本的確有很大的差距。

需要注意的是，質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)體系也需要質(zhì)量業(yè)績管理體系的配合。如果質(zhì)量改進(jìn)對個(gè)人沒有好處，不改進(jìn)也沒什么壞處，那么即使日本的企業(yè)，恐怕也很難有效開展起qc小組活動(dòng)。

(三)質(zhì)量管理和業(yè)務(wù)體系缺乏緊密融合，質(zhì)量管理的根基不深

如前所言，質(zhì)量是通過業(yè)務(wù)人員、在具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的，因此，質(zhì)量管理體系必須牢牢結(jié)合業(yè)務(wù)管理體系，將質(zhì)量管理工作根植在實(shí)際的業(yè)務(wù)開展過程之中。而從我國多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量管理體系情況來看，真正做到這種程度的并不多，質(zhì)量管理往往成為游離業(yè)務(wù)管理之上的體系——脫離管理“對象”的管理，很難會(huì)有好的管理效果。

和業(yè)務(wù)體系缺乏緊密融合，在一些未進(jìn)行過質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)里表現(xiàn)得尤為嚴(yán)重，比如采購流程和相關(guān)制度規(guī)定是一套，質(zhì)量管理的對應(yīng)流程和相關(guān)規(guī)定又是一套，彼此之間的關(guān)聯(lián)性和一致性非常差。在經(jīng)過質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)，這種現(xiàn)象要好一些，但也不盡人意，其中一個(gè)突出的問題是：很多認(rèn)證公司在認(rèn)證時(shí)，推行的是一套標(biāo)準(zhǔn)化的程序和模板，結(jié)合企業(yè)的應(yīng)用性設(shè)計(jì)不夠，結(jié)果導(dǎo)致質(zhì)量管理體系不能充分體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。這樣，企業(yè)遇到特殊的業(yè)務(wù)情況時(shí)，質(zhì)量管理體系便難敷其用，甚至于有的企業(yè)覺得認(rèn)證的質(zhì)量管理體系根本不適合自身業(yè)務(wù)管理的需要，干脆棄之不用，使得花力氣認(rèn)證的體系最后成了裝點(diǎn)的擺設(shè)。

改革開放以來，由于市場化水平提高帶來的外在壓力、逐漸形成的商業(yè)精神帶來的質(zhì)量責(zé)任意識(shí)和技術(shù)手段(主要是設(shè)備)進(jìn)步帶來的加工水平，使得我國企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量80年代以來實(shí)現(xiàn)了較大程度的提高。如果再能在質(zhì)量管理體系上進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的完善，縮小與日、美國家質(zhì)量管理水平的差距，則中國企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，必然會(huì)有新一輪更為顯著的提升。

第四篇：中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力存5問題

中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力存5問題

德勤領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院在不久前發(fā)布《2011德勤中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展調(diào)查報(bào)告》。報(bào)告調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面存在著五大問題：

第一，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的成熟度不高。這體現(xiàn)在企業(yè)主要通過培訓(xùn)來提升領(lǐng)導(dǎo)力，而培訓(xùn)通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業(yè)，有了幫助人員發(fā)展的概念、人才素質(zhì)模型和課程，但仍然沒有對于領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)的清晰設(shè)定和人才管理系統(tǒng)的整合，更忽視了與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的緊密關(guān)聯(lián)和領(lǐng)導(dǎo)力文化氛圍的營造。中國71%的企業(yè)目前就處在這樣的初級(jí)階段。

第二，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的效果喜憂參半。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，接近60%的企業(yè)認(rèn)為他們的初級(jí)管理人員與崗位要求存在一定差距，接近50%的企業(yè)認(rèn)為他們的中級(jí)甚至資深管理人員也未達(dá)到公司的期望。有老板談到：企業(yè)里80%的人員每天都在做錯(cuò)事，另外20%的人每天再把事情糾正過來。企業(yè)就是這樣反反復(fù)復(fù)、緩慢地前進(jìn)，組織效率極其低下，各層級(jí)管理人員的流失率持續(xù)攀升。當(dāng)然也正因?yàn)榇?，許多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上進(jìn)行了投入，它們意識(shí)到了需要各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)增強(qiáng)執(zhí)行力和具備變革創(chuàng)新的能力。

第三，對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展投入的資源分配，有待優(yōu)化。調(diào)查顯示，已經(jīng)超過70%的企業(yè)有專門人員負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作，每年也都有相應(yīng)的資金投入。從基數(shù)看，企業(yè)基本是對初級(jí)管理人員的投入最多，為34%，因?yàn)槌跫?jí)管理人員的數(shù)量大；而資深管理人員的投入占19%，核心管理人員的投入占23%，總體看，越往高層，投入的比例越大。這沒錯(cuò)，但是企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略來細(xì)分培養(yǎng)的目標(biāo)群體，靈活配置資源。

第四，對目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力行為到底要開發(fā)什么能力？標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們不能僅僅在市場上找個(gè)標(biāo)桿，模仿別人的做法。從調(diào)查看，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門制定了一定的標(biāo)準(zhǔn)，但還沒有與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、崗位要求、行業(yè)對標(biāo)等因素相匹配的“能力標(biāo)準(zhǔn)”設(shè)計(jì)和較為科學(xué)的“素質(zhì)模型”指導(dǎo)。

第五，人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系缺乏整合和系統(tǒng)性。多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)對象的選擇上主要靠晉升、報(bào)名+審批、人力資源部門提名等方式，大中型企業(yè)尚采用正式和非正式結(jié)合的方式，小型企業(yè)則以非正式方式為主。因此，企業(yè)極其缺乏針對不同層級(jí)、不同發(fā)展需要的培養(yǎng)方法的組合，對不同人才的管理模塊也沒有形成一致的體系。

第五篇：關(guān)于中國企業(yè)文化建設(shè)問題的思考123

關(guān)于中國企業(yè)文化建設(shè)問題的思考

進(jìn)軍世界企業(yè)五百強(qiáng)是我國許多企業(yè)的夙愿,如三株、亞細(xì)亞、飛龍、巨人等國人耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)在紅火三五年之后,卻在三五月的時(shí)間里轟然倒下,在經(jīng)濟(jì)改革開放中崛起的海爾、聯(lián)想為代表的中國優(yōu)秀企業(yè);再到國外如麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪、豐田等久經(jīng)時(shí)代考驗(yàn)的世界著名企業(yè),總結(jié)成敗企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)重要因素。

一、企業(yè)文化建設(shè)存在的問題

任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，不管他是否知道企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展能否起到積極作用，他都在有意識(shí)或無意識(shí)地建設(shè)自己的企業(yè)文化，推行具有自身特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營理念，培育自己的企業(yè)精神，用以激發(fā)職工的工作熱情，鼓舞職工士氣。許多優(yōu)秀企業(yè)非常關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，也投入了相當(dāng)大的人力、物力和財(cái)力去策劃企業(yè)文化，但在企業(yè)文化建設(shè)過程中卻存在著一些問題。

(一)認(rèn)為企業(yè)文化是設(shè)計(jì)出來的

因?yàn)檫^于重視策劃人員的創(chuàng)意而忽視了企業(yè)的實(shí)際情況。提到企業(yè)文化，人們能馬上說許多企業(yè)的核心精神，如索尼的“做開路先鋒”、松下的“報(bào)國精神”等等，因此，許多企業(yè)不惜重金請專家或?qū)ｉT的咨詢、設(shè)計(jì)公司精心雕琢，想要找出一句或幾句精練的話語來表現(xiàn)自己的企業(yè)精神，以為這樣就成就了企業(yè)文化的建設(shè)?？墒牵髽I(yè)文化不是設(shè)計(jì)出來的。企業(yè)文化反映的是已經(jīng)沉淀在企業(yè)中的，那些約定俗成的行為規(guī)范和價(jià)值導(dǎo)向。的確，企業(yè)文化要高瞻遠(yuǎn)矚，要有未來導(dǎo)向，但如果全都是美好理想，卻無法實(shí)現(xiàn)，這樣的企業(yè)文化只能是名義上的，而不是實(shí)質(zhì)的。這樣的企業(yè)文化也無法發(fā)揮其在企業(yè)管理中的各項(xiàng)作用。此思想誤區(qū)將導(dǎo)致企業(yè)文化在企業(yè)管理中只是花瓶，無法獲得員工的認(rèn)同。(二)企業(yè)文化建設(shè)是管理層的事

企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀念，是員工追求與理念的集中表現(xiàn)。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于實(shí)施，如果企業(yè)文化的總結(jié)和提煉只是高層管理者的工作，而沒有員工的參與，在實(shí)施中就有可能遇到抵觸或者不合作，那么再完美的企業(yè)文化也無法發(fā)揮作用，容易出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象。因此，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，自始至終都需要員工的參與，從現(xiàn)有文化的總結(jié)與提煉，到企業(yè)價(jià)值觀的行為規(guī)范和制度的制定與實(shí)施，只有員工積極的參與，才能保證實(shí)施過程的順利，也只有當(dāng)企業(yè)文化滲透到員工內(nèi)心，形成企業(yè)內(nèi)部的倫理和一種企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工所認(rèn)同的理念，員工真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺維護(hù)企業(yè)的利益，更加積極地投入到工作中，企業(yè)才能形成鮮明的、具有深遠(yuǎn)影響力的企業(yè)文化。

(三)企業(yè)文化“務(wù)實(shí)”與“務(wù)虛”兩層皮。

對企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)有兩種傾向，一種是將企業(yè)文化與企業(yè)形象聯(lián)系起來，在企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)紀(jì)念品上下工夫，做得漂亮堂皇，但卻忽視了企業(yè)文化最核心的精神層面——企業(yè)價(jià)值觀的建設(shè)。另一種是對企業(yè)文化不重視，只關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，關(guān)心市場占有率，認(rèn)為企業(yè)文化與經(jīng)營沒有關(guān)系。實(shí)際上，在我國許多企業(yè)中，持這種觀點(diǎn)的大有人在。

（四）企業(yè)文化千篇一律

目前我國許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中普遍存在著方法和手段上的雷同化、一般化，照抄照搬、相互模仿、千人一面、千篇一律，共性有余、個(gè)性不足的嚴(yán)重問題，沒有企業(yè)的個(gè)性，使企業(yè)文化建設(shè)幾乎走進(jìn)了死胡同。而真正的企業(yè)文化應(yīng)該更好地發(fā)掘及體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性，并在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中張揚(yáng)這種個(gè)性。

二、企業(yè)文化建設(shè)存在問題的原因分析

(一)普遍缺乏企業(yè)價(jià)值觀

我國企業(yè)的價(jià)值觀處于低層次、追求單一經(jīng)濟(jì)效益的狀態(tài)。企業(yè)文化的核心——企業(yè)價(jià)值觀的形成、傳播與擴(kuò)散處于被動(dòng)狀態(tài)，大多在被約束情況下進(jìn)行。企業(yè)文化包括企業(yè)精神和價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)形象、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)制度、行為準(zhǔn)則、企業(yè)容貌、作風(fēng)禮儀等，它們處于不同的地位。其中，企業(yè)價(jià)值觀是核心要素，影響和決定其他要素的形成和傳播。這種基本價(jià)值觀的一個(gè)重要特征就是人們的思維被動(dòng)的去適應(yīng)某些規(guī)章制度的約束，從而限制管理者和員工對文化的積極傳播及對最高理念的追求，使企業(yè)文化的運(yùn)行處在“為我”的狀態(tài)，難以形成強(qiáng)力型的核心文化力，大大降低了整體企業(yè)文化的推動(dòng)力，客觀上抑制了物質(zhì)生產(chǎn)力的提高。

(二)企業(yè)文化建設(shè)缺乏正確方向

我國企業(yè)文化的形成、發(fā)展與擴(kuò)散都具有一定的自發(fā)性，缺乏政治觀指導(dǎo)。企業(yè)文化的形成、傳播與擴(kuò)散沒有較好的建立在黨的思想建設(shè)的基礎(chǔ)上，未能形成正確的政治方向，導(dǎo)致企業(yè)文化基礎(chǔ)薄弱。企業(yè)文化的形成、傳播與擴(kuò)散體現(xiàn)在思想建設(shè)和行為規(guī)范的全過程。由于這一過程的企業(yè)文化建設(shè)常常依賴企業(yè)家、管理者的思想信念，未能體現(xiàn)在黨的思想建設(shè)中，使思想大多局限在傳統(tǒng)的只顧企業(yè)利益的經(jīng)濟(jì)思考方面，而未從政治的高度來考慮國家或全社會(huì)的利益，從而使企業(yè)文化建設(shè)偏離了正確的方向，無法形成信仰支撐體系和文化傳播體系，大大降低了員工的凝聚力和向心力。

（三）沒有形成真正的企業(yè)文化

一方面，由于員工缺乏對企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，結(jié)果必然導(dǎo)致沒有真正的企業(yè)文化。另一方面，由于企業(yè)文化系統(tǒng)化建設(shè)起步較晚等原因，目前，企業(yè)文化建設(shè)在相當(dāng)程度上還只能停留在張貼標(biāo)語、傳播口號(hào)的低層次上。突出的表現(xiàn)為，簡單的寫幾條“理念”，編幾條“精神”就成為一個(gè)“企業(yè)文化方案”，等等。這種“偽文化”、“虛文化”只能給企業(yè)文化建設(shè)帶來負(fù)面不良后果，甚至造成“蝴蝶效應(yīng)”，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，把不良影響無限放大，從而造成了生產(chǎn)緊張時(shí)沒有時(shí)間搞企業(yè)文化建設(shè)，生產(chǎn)淡季時(shí)沒有人手搞企業(yè)文化建設(shè)，“生產(chǎn)與文化兩張皮”的現(xiàn)象。由于只重視生產(chǎn)，而忽略了企業(yè)文化的建設(shè)，職工們對企業(yè)文化普遍缺乏認(rèn)識(shí)，或者認(rèn)識(shí)模糊不清，認(rèn)為企業(yè)文化就是文體活動(dòng)，對生產(chǎn)起不了多大的作用，這種對企業(yè)文化錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，最終導(dǎo)致了職工對企業(yè)文化建設(shè)缺乏激情。

（四）企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色

企業(yè)文化之所以具有旺盛的生命力和獨(dú)特的魅力，根本原因在于其具有適應(yīng)各自企業(yè)特點(diǎn)的特色文化凝聚力、感召力。有特色的企業(yè)文化建設(shè)才能吸引職工的參與，企業(yè)文化建設(shè)沒有特色，千部一腔，千人一面，放在哪都行，哪個(gè)單位都可以用，成了“通用文化”，某種程度上是對企業(yè)文化建設(shè)的扼殺。同樣，企業(yè)文化建設(shè)如果失去了各企業(yè)的文化特色，企業(yè)文化建設(shè)就極有可能變成一潭死水，缺乏生機(jī)活力。職工參與企業(yè)文化建設(shè)的激情終將在這沒有生命力的“文化”中消失殆盡。在《細(xì)節(jié)決定成敗》一書中講到一個(gè)挑剔的年輕人到奔馳公司買汽車的故事.這個(gè)年輕人想買一輛灰底黑邊的車,可當(dāng)時(shí)的汽車公司都沒有生產(chǎn)這種車.可奔馳公司遵照“以顧客需要為導(dǎo)向,盡力滿足客戶的需要,為顧客提供全心全意的服務(wù)”,按照這個(gè)年輕人的要求為其定做汽車。正是按照這種細(xì)到每個(gè)顧客的企業(yè)文化經(jīng)營,奔馳才能經(jīng)久不衰。由此可見 打造高品質(zhì)的企業(yè)文化，關(guān)鍵是要有特色，要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)來進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。因?yàn)槠髽I(yè)文化是一門應(yīng)用性、實(shí)用性、實(shí)踐性的科學(xué)，是隨著企業(yè)的發(fā)展、社會(huì)環(huán)境的變化而不斷發(fā)展和變化的。每個(gè)企業(yè)都有自己的個(gè)性，沒有一種放之四海而皆準(zhǔn)的企業(yè)文化模式，各種企業(yè)文化模式也是相互補(bǔ)充的，絕對完美無缺的企業(yè)文化模式是不存在的。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能照搬照抄，要根據(jù)企業(yè)的具體情況，進(jìn)行具體分析。比如，“以市場為導(dǎo)向，客戶至上，建立強(qiáng)有力的企業(yè)經(jīng)營理念”等等。企業(yè)文化建設(shè)要與自己的實(shí)際情況結(jié)合起來，既要學(xué)習(xí)外國的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，洋為中用，不照搬照抄，又要結(jié)合本國、本行業(yè)、本企業(yè)的實(shí)際，融會(huì)貫通，為我所用。

三、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的對策

企業(yè)的形象是企業(yè)文化建設(shè)重要組成部分，一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化必然會(huì)給這個(gè)企業(yè)樹立好的企業(yè)形象。好的企業(yè)形象也說明了企業(yè)建設(shè)的成功，更能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。如何優(yōu)化企業(yè)的形象，使企業(yè)更好的發(fā)展，這就要優(yōu)化企業(yè)的形象。

（一）要以“美”為企業(yè)形象的境界

企業(yè)形象優(yōu)化應(yīng)當(dāng)追求的境界是美。對于企業(yè)形象而言，美是建立在真、善基礎(chǔ)上的一種境界。在追求“美”的過程中還要注意認(rèn)識(shí)上的一種誤區(qū)：一是企業(yè)形象“原生狀”。這種模糊認(rèn)識(shí)是將企業(yè)形象與企業(yè)的現(xiàn)狀劃等號(hào)，認(rèn)為“企業(yè)本來是什么樣就應(yīng)當(dāng)是什么樣，不必進(jìn)行所謂的‘形象塑造’”。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，只有那些具有優(yōu)秀形象的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)才能夠更多地受到消費(fèi)者的青睞，即要根據(jù)企業(yè)專業(yè)特點(diǎn)塑造消費(fèi)者喜歡的形象。二是企業(yè)形象“強(qiáng)化灌輸”。這種模糊認(rèn)識(shí)是將企業(yè)優(yōu)秀形象建設(shè)與鋪天蓋地地大規(guī)模、高頻率宣傳劃等號(hào)。企業(yè)要謀求建立優(yōu)秀形象，必須經(jīng)過深思熟慮、精心策劃，并認(rèn)真組織好形象設(shè)計(jì)，萬不可匆忙上陣，否則，即使有利于提高知名度，也不利于提高美譽(yù)度，而一個(gè)美譽(yù)度很低的企業(yè)，是難以在社會(huì)公眾心目中建立優(yōu)秀形象的。三是企業(yè)形象“盲目自吹”。這種模糊認(rèn)識(shí)是將企業(yè)優(yōu)秀形象建設(shè)與言過其實(shí)的宣傳劃等號(hào)。在當(dāng)前社會(huì)上出現(xiàn)某些欺詐行為和某些廣告宣傳言過其實(shí)的情況下，相當(dāng)一部分社會(huì)公眾有著逆反心理，企業(yè)形象建設(shè)要充分考慮這些因素。

（二）要以“厚”為企業(yè)形象的內(nèi)涵

企業(yè)形象是企業(yè)的人、事、物在社會(huì)公眾心目中的印象總和，是一個(gè)完整的、立體的概念，而不僅僅是一個(gè)空殼、一張皮，一般而言，企業(yè)形象是由如下三大要素構(gòu)成的綜合體。一是“人員形象”。人員形象是企業(yè)形象的首要構(gòu)成要素，主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人形象、專業(yè)人才形象和職工形象。二是“產(chǎn)品形象”。企業(yè)是社會(huì)上的經(jīng)濟(jì)組織，產(chǎn)品是聯(lián)接企業(yè)與社會(huì)的紐帶和橋梁，企業(yè)優(yōu)秀形象建樹在相當(dāng)程度上依托其產(chǎn)品形象。三是“實(shí)力形象”。企業(yè)實(shí)力形象是企業(yè)在文化建設(shè)、內(nèi)部管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境條件等方面實(shí)力的綜合體現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部管理水平表現(xiàn)為各項(xiàng)綜合管理、專業(yè)管理和管理基礎(chǔ)工作規(guī)范有序，其中很重要的一個(gè)方面是企業(yè)銷售服務(wù)的質(zhì)量水平。總而言之，塑造優(yōu)秀的企業(yè)形象，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要特別注意確立整體觀念，以利于塑造的企業(yè)形象具有“厚”感，而避開表面文章的淺薄、蒼白。

（三）要以“信”為企業(yè)形象的精髓

從現(xiàn)實(shí)意義上講，企業(yè)形象的關(guān)鍵是一個(gè)有時(shí)代感和深蘊(yùn)哲理的“信”字，即在生產(chǎn)經(jīng)營中講求信譽(yù)至高無上，取信于民，這是一個(gè)企業(yè)能夠在社會(huì)公眾心目中擁有立足之地并能保持優(yōu)美形象長盛不衰的法寶。堅(jiān)持信譽(yù)至上取信于民，是企業(yè)優(yōu)秀形象的安身立命之本。

（四）要以“活”為企業(yè)形象的神韻

優(yōu)化企業(yè)形象，必須特別注意企業(yè)形象的吸引力、感染力，關(guān)鍵要突出一個(gè)“活”字。要根據(jù)形勢發(fā)展的要求，不斷為企業(yè)形象增添有生命力和時(shí)代氣息的新內(nèi)容，增加“新鮮血液”，進(jìn)行吐故納新。要注意突出構(gòu)成企業(yè)形象若干要素中的“人”這一活的要素。人的因素第一，這是管理中必須堅(jiān)持的一個(gè)基本原則，尤其是體制改革觸及到人們切身利益的特定時(shí)期，必須更加注意化解矛盾，理順情緒，增進(jìn)理解，調(diào)動(dòng)積極因素，引導(dǎo)干部職工自覺地愛崗敬業(yè)，優(yōu)化形象，這不僅是適應(yīng)形勢發(fā)展的客觀要求，建設(shè)文明向上職工隊(duì)伍的客觀需要，也是優(yōu)化企業(yè)整體形象的重要組成部分。

企業(yè)文化在經(jīng)營管理中的作用主要表現(xiàn)在以下方面：導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵(lì)作用、融合作用。良好的人文環(huán)境，是企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要依托。在企業(yè)文化氛圍中，職工通過耳聞目睹，會(huì)自覺不自覺地接受企業(yè)的共同理想和價(jià)值觀念，對職工的思想、性格、情趣、思維方式等產(chǎn)生潛移默化的影響，使職工自己將自己融合到企業(yè)之中，從而形成一個(gè)和諧的整體。

由此，我們可看到，服務(wù)社會(huì)、熱愛國家是優(yōu)秀企業(yè)文化的靈魂；以人為中心管理，保持企業(yè)內(nèi)部和諧，是優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎(chǔ)；奮發(fā)向上，追求卓越是優(yōu)秀企業(yè)文化的精神；求實(shí)務(wù)實(shí)，注重實(shí)效是優(yōu)秀企業(yè)文化的風(fēng)格。所以中國企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中要注意這些文化中的細(xì)節(jié)建設(shè)。

參考文獻(xiàn)目錄

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