第一篇：中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

絕大多數(shù)中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題。根據(jù)漢捷咨詢多年的研究調(diào)查，中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在十大方面的典型問題。

1、未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念;

市場導(dǎo)向、客戶意識、技術(shù)創(chuàng)新等是中國企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的觀念，但是，整體看來，中國企業(yè)的研發(fā)理念比較零碎模糊，缺乏系統(tǒng)性，而且存在很多不正確的過時的觀點(diǎn)。比如，很多企業(yè)認(rèn)為，研發(fā)的關(guān)鍵在于技術(shù)和人才，研發(fā)管理只是輔助性的;很多研發(fā)主管和研發(fā)人員覺得“失敗是成功之母”，抱著試一試的心態(tài)去搞產(chǎn)品研發(fā);流程和規(guī)范會約束創(chuàng)新;產(chǎn)品創(chuàng)新來源于天才和靈感，而不是執(zhí)著，長期有目的的追求，等等。一些企業(yè)甚至寄希望于“四兩撥千斤”，總想通過一些絕招來搞研發(fā)。還有，很多企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)研發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念沒有正確的理解。另外，絕大多數(shù)中國企業(yè)還停留在從功能及性能實(shí)現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品研發(fā)，而沒有從客戶的角度，即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體(包括功能、性能、體驗(yàn)、包裝、服務(wù)、品牌、資料等)的角度去定義產(chǎn)品研發(fā)。

2、缺乏具有前瞻性的、有效的的產(chǎn)品規(guī)劃

國內(nèi)企業(yè)通常都會提出一個遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，但是一般過于籠統(tǒng)，也沒有明確的競爭定位;通常也會制定年度產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，但是很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。

在我所接觸的中國企業(yè)中，很少有制定了產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃的，一些企業(yè)甚至沒有產(chǎn)品平臺的概念。由于只是關(guān)注一個個的產(chǎn)品的立項(xiàng)和研發(fā)，眾多產(chǎn)品相互拼湊，無法平臺化，系列化地研發(fā)產(chǎn)品，缺乏共享平臺的支撐，也導(dǎo)致研發(fā)效率受到嚴(yán)重制約。

中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和實(shí)際的產(chǎn)品立項(xiàng)，往往是被動響應(yīng)市場和競爭的結(jié)果，缺乏主動的、基于充分市場研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃容易流于形式，產(chǎn)品開發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，只能臨時和被動地定義和開發(fā)產(chǎn)品。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源，結(jié)果是欲速而不達(dá)。

3、在研發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審;

中國企業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理的意識和活動，尤其是產(chǎn)品立項(xiàng)后未進(jìn)行業(yè)務(wù)決策評審的投資管理活動，對于具有很大業(yè)務(wù)風(fēng)險、難以帶來投資價值的項(xiàng)目，沒有在過程中發(fā)現(xiàn)并及時砍掉，導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費(fèi)。這也是企業(yè)普遍感到研發(fā)資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。

4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作;

產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)需要跨部門協(xié)作的綜合性活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)來。絕大部分中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運(yùn)作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。一些企業(yè)采用了矩陣結(jié)構(gòu)，然而部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有得到多少緩解。

首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。

其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，但項(xiàng)目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，項(xiàng)目成員對職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對公司或項(xiàng)目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認(rèn)為…”，“工程部的看法是…”，“生產(chǎn)部覺得…”。

另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，各部門做事不關(guān)注整體利益，造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。

5、不規(guī)范、不一致、接力式的產(chǎn)品研發(fā)流程;

流程比較粗放、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中比較普遍。流程執(zhí)行方面缺乏紀(jì)律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當(dāng)然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實(shí)際，或者只是把當(dāng)前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執(zhí)行，反而是一件好事。

很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件開發(fā)流程、測試流程)，缺乏系統(tǒng)性，沒有一個聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。

另外一個典型問題是，流程是接力式的、串行的，運(yùn)行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護(hù)、財務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。

6、項(xiàng)目管理薄弱

盡管項(xiàng)目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復(fù)雜性、涉及面廣，研發(fā)項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。包括時間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時修正;因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表，計(jì)劃銜接性差，造成實(shí)際工作銜接性也差;進(jìn)展情況得不到及時匯報，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段;對成本目標(biāo)缺乏關(guān)注，也沒有有效的降低設(shè)計(jì)成本的方法;對風(fēng)險估計(jì)不足，缺乏預(yù)防措施;資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從。

產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護(hù)性需求);在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力;在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計(jì)劃和技術(shù)評審計(jì)劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。

7、技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)未分離，缺乏技術(shù)研發(fā)體系;

絕大多數(shù)的中國企業(yè)沒有解決好產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的關(guān)系，產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)是混在一起的，沒有實(shí)現(xiàn)分離。一方面導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)中要去突破技術(shù)難題，加長了開發(fā)周期，并帶來了更大的風(fēng)險，影響產(chǎn)品的成功，另一方面容易片面關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)，缺乏專門的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的機(jī)制保障技術(shù)開發(fā)工作的開展，制約了技術(shù)研發(fā)體系的建設(shè)，關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)難以積累和提升。

國內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)體系的缺乏還體現(xiàn)在沒有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標(biāo)，沒有建立專門的技術(shù)開發(fā)流程，缺乏相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)和試驗(yàn)體系，缺乏高水平的技術(shù)研發(fā)人才等方面。即使在國內(nèi)知名的大型企業(yè)中，也極少有成立了專門的技術(shù)研究機(jī)構(gòu)的。企業(yè)在經(jīng)營決策和評價及激勵機(jī)制方面的短期導(dǎo)向，是技術(shù)研發(fā)體系缺乏的關(guān)鍵原因。

8、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知識積累及共享機(jī)制;

中國企業(yè)在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化方面普遍做得比較差，具體體現(xiàn)為零部件種類非常之多。如各產(chǎn)品和各項(xiàng)目之間往往各干各的，很少考慮零部件的重用。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角度來說，就是缺乏模塊化設(shè)計(jì)，缺乏對共用構(gòu)建模塊(CBB，Common Building Block)的規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用及維護(hù)。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多，經(jīng)過分析，最后歸并為4種。

很多企業(yè)一開始不重視對研發(fā)知識進(jìn)行積累，前人的經(jīng)驗(yàn)無法傳承，教訓(xùn)及問題無法提示后人，產(chǎn)品開發(fā)的效率變得越來越低，經(jīng)常犯同樣的錯誤。對知識管理重視起來后，又發(fā)現(xiàn)要建立有效的知識積累及共享機(jī)制是何其艱難的事情。專家們太忙、對知識難以結(jié)構(gòu)化管理、缺乏評價及獎勵措施、知識即權(quán)力的傳統(tǒng)觀念、缺乏分享文化等都是這些企業(yè)需要解決的問題。

9、缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足;

研發(fā)人員的成長速度滯后于項(xiàng)目的增長速度是中國企業(yè)面對的普遍問題，反映了企業(yè)對研發(fā)人員培養(yǎng)的被動局面，表現(xiàn)為培養(yǎng)手段單一，未建立清晰的發(fā)展通道，責(zé)權(quán)不明確，師傅帶徒弟留一手，專業(yè)培訓(xùn)不足，對周邊工作了解不夠，交流機(jī)制缺乏，市場壓力傳遞不到位等問題。由于缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機(jī)制，職能化組織帶來的橫向責(zé)權(quán)缺失，對產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等復(fù)合性人才的培養(yǎng)尤其不力。

中國企業(yè)研發(fā)人員聰明勤奮，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，專業(yè)化素質(zhì)較高，但普遍職業(yè)化素質(zhì)不足，體現(xiàn)為市場意識不足，重功能輕性能，重技術(shù)輕管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意識，甚至缺乏質(zhì)量意識。華為公司曾經(jīng)把研發(fā)人員的這些問題稱之為“幼稚病”，在97年在研發(fā)系統(tǒng)發(fā)起了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運(yùn)動。

10、缺乏有效的研發(fā)考核與激勵機(jī)制;

如何對研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案時，研發(fā)部經(jīng)理就提出：“做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)?”由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，目標(biāo)難以量化，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價確實(shí)比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我?再如考計(jì)劃完成率和錯誤率，往往越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯誤也越多，而項(xiàng)目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是“鞭打快?！眴?那誰還愿意去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。

在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考評也是一個難點(diǎn)。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核…這些問題讓人難以理出頭緒。

績效考核的不科學(xué)也帶來了報酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下，項(xiàng)目獎被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項(xiàng)目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流動和培養(yǎng)等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機(jī)會、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費(fèi)的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員愿意加班?

以上十大研發(fā)管理的典型問題就象阻礙中國企業(yè)研發(fā)能力提升的十大頑癥。要解決這些問題，除了企業(yè)的決心和努力外，通過研發(fā)管理變革，引進(jìn)和實(shí)施業(yè)界先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理體系是必由之路。

第二篇：中小企業(yè)在合同管理上存在的問題

中小企業(yè)在合同管理上存在的問題。

合同是企業(yè)從事經(jīng)濟(jì)活動取得經(jīng)濟(jì)效益的橋梁和紐帶，同時也是產(chǎn)生糾紛的根源。經(jīng)營活動是風(fēng)險與利益共存的活動，利益越大，風(fēng)險也越大。企業(yè)在日常的經(jīng)濟(jì)交往中極易陷入不法分子設(shè)置的合同陷阱中，企業(yè)就可能因此蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因而企業(yè)合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，搞好合同管理，是維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益的最基本的要求。友為合同管理系統(tǒng)以流程監(jiān)控為基礎(chǔ)，從風(fēng)險管理的視角對合同管理進(jìn)行的分析，形成合同管理的 5 大功能模塊，并最終落實(shí)對合同管理各環(huán)節(jié)的管控。通過提高合同審批效率，加強(qiáng)合同履行的跟蹤，對各種預(yù)警進(jìn)行控制風(fēng)險，快速查詢和統(tǒng)計(jì)分析來支持決策。友為合同管理系統(tǒng)功能以“合同”為中心，以“合同文本”、合同審批”、“合同執(zhí)行”“收付款管理”“預(yù)警提醒”“統(tǒng)計(jì)分析”為核心應(yīng)用，通過流程來打通各個模塊之間的血脈，建立起一個統(tǒng)一共享的合同信息管理平臺，當(dāng)我們找到其中的一個信息點(diǎn)時，與此信息點(diǎn)相關(guān)的所有信息都被提取出來，供所有合同相關(guān)不同角色的人員使用。

合同管理是落實(shí)企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的一項(xiàng)核心的管理業(yè)務(wù)，合同是企業(yè)對外交易的門戶，合同管理的好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)營成敗，然而長期以來，由于在合同管理中實(shí)行手工管理，合同審批流程不明確，信息利用水平不高，造成合同管理過程中業(yè)務(wù)處理效率低，浪費(fèi)了大量的人力、物力，各部門之間合同流轉(zhuǎn)時間長而且容易出錯。這樣的機(jī)制已經(jīng)無法適應(yīng)時代的發(fā)展，成為企業(yè)合同管理的瓶頸。

企業(yè)合同面臨問題如下：

采用手工管理合同，由于涉及的部門眾多，需要管理的合同要素也各不相同，因此造成信息不集中，實(shí)時性不強(qiáng)，導(dǎo)致各部門協(xié)作，業(yè)務(wù)流程組建，監(jiān)控制度執(zhí)行方面效率不高，費(fèi)時費(fèi)力等問題，具體表現(xiàn)在如下方面：

1)文檔管理困難

傳統(tǒng)紙質(zhì)合同與電子版合同共存，但對于不同的人員想閱讀參考合同時，存在查找不方便的問題。尤其是領(lǐng)導(dǎo)需要了解合同文本時需要耗費(fèi)很多時間。

2)進(jìn)度控制困難

由于合同數(shù)目多，參與人員多，合同進(jìn)度的控制基本靠手工和普通word、excel管理已很難滿足公司發(fā)展需要，并且當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)想全局或全程了解合同情況時存在很大障礙。財務(wù)人員的付款依據(jù)也與進(jìn)度密切相關(guān)，但同樣存在障礙。

3)信息匯總困難

采用手工或EXCEL管理時，由于不同部門的數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一，采集也不能夠及時繼續(xù)，匯總工作需要耗費(fèi)大量時間還不一定準(zhǔn)確。對于領(lǐng)導(dǎo)的決策時間有一定的影響。

4)缺少預(yù)警機(jī)制

缺少對合同進(jìn)度、結(jié)款等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的預(yù)警，不能準(zhǔn)確地預(yù)測近期可能的收支項(xiàng)目，不能幫助公司進(jìn)行財務(wù)規(guī)劃，掌控現(xiàn)金流，更好地發(fā)揮資金運(yùn)作。

第三篇：市場部管理上存在的問題解決方案1

市場部管理上存在的問題解決方案：

一、客戶信息管理：

1、客戶的信息由銷售代表或客戶管理人員，向客戶索取基礎(chǔ)資料（營業(yè)執(zhí)照、組織機(jī)構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證、一般納稅人資格認(rèn)證書等復(fù)印件），之后統(tǒng)一由市場部客戶管理人員負(fù)責(zé)登記管理。

客戶的登記及編碼上會討論制定。

需要配合人員：各銷售代表（我們客戶管理人員也會配合銷售代表做好工作）

2、客戶的合同我們可以按照永鑫紙業(yè)包裝有限公司的作業(yè)指導(dǎo)書（合同評審和加工合同作業(yè)指導(dǎo)書的要求來實(shí)施）

銷售代表負(fù)責(zé)客戶資料的索取，合同的簽訂，之后客戶管理人員負(fù)責(zé)合同的登記以及訂單的管理。（關(guān)于合同編碼問題開會討論，生產(chǎn)管理處、質(zhì)量部、市場部等）。

達(dá)成統(tǒng)一意見后由市場部客戶管理人員將進(jìn)行編碼登記管理。市場客戶管理人員對合同、報價核算表、合同評審表原件進(jìn)行歸檔。

將合同評審復(fù)印件傳遞到生產(chǎn)管理辦公室，安排生產(chǎn)計(jì)劃。在生產(chǎn)期間跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度。

開會討論：①共享資料需要什么格式的？用ERP系統(tǒng)還是用EXCEL建立之后在共享。②哪些部門需要共享？

3、產(chǎn)品生產(chǎn)完成后及時入庫。市場部客戶管理人員根據(jù)訂單的交貨日期填寫提送貨單，提送貨單要填寫客戶名稱、聯(lián)系人及電話、送貨地址、到貨時間、產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)批號、規(guī)格、送貨數(shù)量等；將提送貨單傳遞到儲運(yùn)處部，通知發(fā)貨。儲運(yùn)處把貨發(fā)送到客戶后，及時和客戶聯(lián)系，確認(rèn)貨物的數(shù)量和質(zhì)量有沒有問題，如果有問題及時通知生產(chǎn)部和質(zhì)量部進(jìn)行解決。

二、開票流程

1、銷售代表按合同的規(guī)定，及時對發(fā)貨的產(chǎn)品進(jìn)行核對，通知市場部客戶管理人員開據(jù)發(fā)票，客戶管理人員對開票的數(shù)量、價格、產(chǎn)品和銷售代表進(jìn)行核對，核對無誤后通知財務(wù)部開發(fā)票，財務(wù)開好發(fā)票后由市場客戶管理人員通過快遞公司或EMS送達(dá)到客戶處。（開票監(jiān)督的部分各領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行商討決定由誰監(jiān)督）。

2、如銷售代表開票不及時，財務(wù)部可發(fā)電子文件通知銷售代表。開票的要求要在通知里邊明確。

三、產(chǎn)品的定價問題，我們應(yīng)該按照公司的報價體系進(jìn)行報價。銷售代表進(jìn)行初步核算，再傳遞到客戶管理進(jìn)行再次核對，核對無誤后做成表單形式交付財務(wù)部。

四、我們客戶產(chǎn)品折讓標(biāo)準(zhǔn)、贈送標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量部門應(yīng)給予產(chǎn)品折讓與贈送標(biāo)準(zhǔn)文件作為參照標(biāo)準(zhǔn)。

臨潼市場部關(guān)于部門硬件設(shè)施的申請

陜西永鑫紙業(yè)包裝有限公司：

因本部門剛剛成立，硬件設(shè)施及辦公用品不健全，為了以后的工作正常高效的進(jìn)行。經(jīng)本部門研究，我部門需申請電腦一臺、帶有來電顯示電話一部、文件夾若干個（客戶資料及合同訂單的管理）。

妥否，請批示。

臨潼市場部

2013年4月10日

第四篇：在三基工作管理上主要存在問題

一、在三基工作管理上主要存在問題：

1、基礎(chǔ)工作不牢靠，施工現(xiàn)場規(guī)程、措施執(zhí)行打折扣，存在“三慣”思想。

首先從編制措施入手，技術(shù)人員要深入施工現(xiàn)場，使編制的措施具備指導(dǎo)性和可操作性，提高班隊(duì)長管理素質(zhì)，規(guī)范職工的操作行為，在現(xiàn)場管理上不留死角。打破過去的“三慣”思想，切實(shí)把工作做扎實(shí)、做到位。要嚴(yán)格執(zhí)行分級負(fù)責(zé)制，層層落實(shí)責(zé)任，縱向到邊，橫向到底，減少或杜絕管理中的漏洞，消缺補(bǔ)差。

2、職工基本功差，對新生產(chǎn)、新工藝掌握不到位

按照“缺什么，補(bǔ)什么，干什么，學(xué)什么”的原則，各班組的具體情況開展形式多樣的技術(shù)培訓(xùn)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，拓寬思路，分層次進(jìn)行，堅(jiān)持行理論培訓(xùn)與現(xiàn)場實(shí)際操作相結(jié)合。對于新產(chǎn)品、新工藝及時邀請廠方技術(shù)人員到現(xiàn)場來進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高職工崗位操作技能，以適應(yīng)安全生產(chǎn)的需要。

二、對可能造成重大顛覆性事故的安全隱患認(rèn)真查擺，對技術(shù)、管理等方面認(rèn)真分析，不留死角

對于全礦大型固定設(shè)備及主要機(jī)電運(yùn)輸系統(tǒng)設(shè)備的維護(hù)檢修管理，詳細(xì)合理制定日檢，周檢、旬檢、月檢范圍及具體內(nèi)容，保證不留死角。發(fā)現(xiàn)問題及時編制可行措施進(jìn)行整改，比如運(yùn)輸隊(duì)摘掛車。定期開展平斜巷運(yùn)輸、礦井供電系統(tǒng)、提升系統(tǒng)設(shè)備使用管理等專項(xiàng)檢查，認(rèn)真落實(shí)檢查問

題、隱患的整改。

三、班隊(duì)長的使用上

搞好班組長的定期考核淘汰工作，分隊(duì)定期進(jìn)行班組長評比，對不能勝任的班組長及時進(jìn)行置換。在班隊(duì)長置換時要召開區(qū)隊(duì)班子會議，不搞一言堂，確保公平公正，切實(shí)實(shí)現(xiàn)能者上、庸者下，確保班組長隊(duì)伍的高素質(zhì)，以充分兵頭將尾的作用。

四、作風(fēng)建設(shè)上

強(qiáng)化干部作風(fēng)管理，加大各級干部的責(zé)任追究力度，堅(jiān)持一事故一問題，一追查一處理，不姑息遷就。各級管理者要做到有令必行，有禁必止，聽招呼，守紀(jì)律，講過的事要辦，布置下去的工作要落實(shí)，而且要落實(shí)到位。建立健全、修改補(bǔ)充完善各種管理制度，要做到用制度管人，通過制度約束干部的管理行為和職工的操作行為。對三違的查出要做到公平公正。

總之，2012年的工作任務(wù)仍十分繁重，我們要堅(jiān)持健康、前瞻、集成、精細(xì)的企業(yè)管理理念，以三基工作為主線，確保在安全上杜絕輕傷及以上事故。

第五篇：農(nóng)村小學(xué)在農(nóng)遠(yuǎn)資源使用、管理上存在的問題

農(nóng)村小學(xué)在農(nóng)遠(yuǎn)資源使用、管理上存在的問題

今天，我再次讀了宣城生活在教育園地欄目中發(fā)的《宣城市“農(nóng)遠(yuǎn)”工程項(xiàng)目建設(shè)成效顯著》帖子，欣喜地看到了我市在規(guī)范管理、教學(xué)應(yīng)用與研究等方面取得了可喜的成績。

“農(nóng)遠(yuǎn)”工程的實(shí)施，確實(shí)給我們教育教學(xué)質(zhì)量的提升提供了強(qiáng)有力的幫助，但筆者認(rèn)為農(nóng)村學(xué)校尤其小學(xué)在農(nóng)遠(yuǎn)資源的使用、管理上還存在一些亟待解決和引起重視的地方。

一是農(nóng)遠(yuǎn)資源設(shè)備管理不當(dāng)

現(xiàn)在小學(xué)基本上都是按照“二類”模式配備農(nóng)遠(yuǎn)資源設(shè)備的，除了中心小學(xué)、規(guī)模大的村小在設(shè)備管理上規(guī)范、使用頻率高一點(diǎn)外，其他村小都存在設(shè)備閑著不用、無人管理（布滿灰塵）等問題，農(nóng)遠(yuǎn)電腦一般都用于平時辦公或閑暇時的游戲工具。

二是“農(nóng)遠(yuǎn)資源”下載不全

“農(nóng)遠(yuǎn)資源”是通過衛(wèi)星定時傳輸?shù)綄W(xué)校的，在接收的過程中，一些學(xué)校因?yàn)橥ｋ姟C(jī)器故障等原因，錯過了下載時間，使“農(nóng)遠(yuǎn)資源”下載不全。同時小學(xué)因編制緊張，雖配備了兼職的農(nóng)遠(yuǎn)資源管理員，但由于周課時多、教學(xué)負(fù)擔(dān)重，無根本暇去下載、整理“農(nóng)遠(yuǎn)資源”。三是應(yīng)用“農(nóng)遠(yuǎn)資源”不恰當(dāng)

農(nóng)遠(yuǎn)資源向我們走來，許多老師也充分意識到它的優(yōu)越性，在實(shí)踐教學(xué)中加以嘗試使用，但在實(shí)際教學(xué)中過分依賴資源，有的教師在應(yīng)用“農(nóng)遠(yuǎn)資源”上明顯不恰當(dāng)，不能突出重點(diǎn)，不能直觀的教學(xué)，給學(xué)生造成了模糊概念，有的甚至嚴(yán)重干擾了正常的教學(xué)，沒有收到期望的效果。同時教師缺乏對資源的整合，無論是否切合自己、切合學(xué)生實(shí)

際，都是照搬照用。

四是教師備課時間不充足

上級要求“每周每個農(nóng)遠(yuǎn)室至少要保證二十節(jié)課”，但由于教師平時教學(xué)常規(guī)工作（備、上、測、批、輔等）上的事情多，造成教師對下載的課程資源了解不多，甚至根本沒有時間去看下載的課程資源，更談不上學(xué)科教學(xué)與農(nóng)遠(yuǎn)資源的整合，在備課中加以體現(xiàn)了。五是教師應(yīng)用水平較低

這點(diǎn)主要表現(xiàn)在教師缺乏對下載資源的有效整合、合理優(yōu)化的水平，不管是否切合自己的教學(xué)都在盲目使用，不能對下載資源進(jìn)行再加工。同時由于培訓(xùn)不到位，也有少數(shù)教師根本不會操作。六是總體應(yīng)用效率不高

大多學(xué)校的農(nóng)遠(yuǎn)設(shè)備和資源都是在教師上公開課時使用一下，真正用于平時的教學(xué)是很少的。

筆者上述看法只是平時工作調(diào)研所得，不敢與他人茍同，但不管怎樣我認(rèn)為各校都要以農(nóng)遠(yuǎn)工程為契機(jī)，充分發(fā)揮農(nóng)遠(yuǎn)工程在教育教學(xué)中的作用，充分提高其利用率與服務(wù)價值，使農(nóng)遠(yuǎn)工程真正成為提高素質(zhì)促進(jìn)學(xué)校教育教學(xué)工作整體提升的必要手段。