第一篇：淺談華為公司的薪酬管理及對戰(zhàn)略薪酬設(shè)計的啟示

淺談華為公司的薪酬管理及對戰(zhàn)略薪酬設(shè)計的啟示

摘要：文章回顧和分析了華為技術(shù)有限公司(以下簡稱“華為”)在不同發(fā)展階段所實施的薪酬戰(zhàn)略，可以說實施具有競爭性的薪酬戰(zhàn)略是華為快速發(fā)展，位于通訊設(shè)備行業(yè)領(lǐng)先地位的關(guān)健。這種頗具實踐指導(dǎo)意義的薪酬戰(zhàn)略研究啟示企業(yè)應(yīng)當(dāng)隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視薪酬戰(zhàn)略的適用性，有效運用薪酬戰(zhàn)略吸引、培育、保留、使用高“成長性”人才，提高組織的核心力。

關(guān)健詞：薪酬戰(zhàn)略;薪酬模式;啟示

薪酬管理作為人力資源管理的有機組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，激勵他們在實現(xiàn)自身價值的同時實現(xiàn)組織的目標(biāo)。研究者們發(fā)現(xiàn)，薪酬與工作滿意度、組織忠誠度、激發(fā)工作動機方面、增強企業(yè)凝聚力方面有著極大的正相關(guān)。如何發(fā)揮薪酬在企業(yè)激勵機制中的重要作用，設(shè)計合理的適合公司發(fā)展的薪酬體系越來越得到企業(yè)高層管理者的重視!華為公司從一個注冊資金僅有2萬元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強企業(yè)，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級企業(yè)思科也不得不將其視為競爭對手。思科公司CEO錢伯斯曾說道，“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，就是華為?！比A為的成功也引來了企業(yè)家、學(xué)者從不同的角度、切人點，采用不同的研究方法對華為作為案例研究和探索。

一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點

華為技術(shù)有限公司，1988年由幾名技術(shù)成員集資2萬元創(chuàng)立于中國深圳，目前是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務(wù)全球超過10億用戶。

(一)華為薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展階段

根據(jù)華為為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而進行的招聘思路的轉(zhuǎn)變，(參見《華為的人力資源管理》)，筆者認為華為的薪酬戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個階段: 1、1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實力單薄，非經(jīng)濟性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用

該階段為華為初步涉人通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持”狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。企業(yè)對通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代?！贝藭r企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時企業(yè)薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟性薪酬貢獻，只要干出績效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時企業(yè)對雇員采用的是股權(quán)激勵的方式，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。

2、1997年到2002年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實力相對雄厚，實靈必貞先薪酬戰(zhàn)略

1997年以后，華為開始進行多元化經(jīng)營，華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長。除原有的電話交換機外，還介人了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著進人快速擴張期，對優(yōu)秀人才需求巨大。此時公司實力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當(dāng)時華為平均每年招聘大約3000人。

此時華為主要是采用“壓力+補助+加班費+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。

華為的基本工資實為薪酬內(nèi)容強原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會招聘進人公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發(fā)揮巨大作用。

華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股”，從“普惠”走向“重點激勵”。全員持股無疑是長期激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動態(tài)分配機制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設(shè)計一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。

華為將獎金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎金的數(shù)量占到所有報酬的25%。與此同時各種補助、加班費都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。

3, 2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化

華為2005年海外銷售首次超過國內(nèi)，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財務(wù)總監(jiān)、國際稅務(wù)經(jīng)理、高級項目財務(wù)經(jīng)理等。此時企業(yè)需要對內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現(xiàn)效率和價值原則。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基于能力的職能工資制:獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果;醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。

(二)華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析

1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇

企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對雇員多采用股權(quán)激勵的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。

2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇

企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時必須考慮外部競爭性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優(yōu)勢即實行內(nèi)部成長戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔(dān)風(fēng)險，體驗著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。這些非貨幣性的激勵構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場領(lǐng)先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。

3、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平

華為堅決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎(chǔ)上進行了合理的薪酬設(shè)計，從而解決了內(nèi)部公平性問題。華為的戰(zhàn)略觀點是在薪酬體系構(gòu)建匕要實現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性的辨證統(tǒng)一。

二、基于華為案例研究發(fā)現(xiàn)和啟示:

薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業(yè)遠景、使命、目標(biāo)的實現(xiàn)提供強大的保證!同時每個企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計時應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創(chuàng)造出巨大的價值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚?

第二篇：華為公司薪酬處理

華為公司薪酬處理

開春三月，正是許多公司為即將進入一個新的財政精心制定薪酬策略的時候。同行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將面臨著什么樣的問題？曾經(jīng)擔(dān)任華為集團副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生做了具體的剖析。

1、要讓薪酬成為可知因素

制定薪酬體系首先要著眼與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國認為，薪酬設(shè)計關(guān)鍵是要達到兩個核心目的：一個是效率，一個是價值，從而通過薪酬設(shè)計體系實現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個意義上講，薪酬設(shè)計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰(zhàn)略性意義。因此要從企業(yè)自身的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個層面來考慮企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，并衡量各自的價值。對于人心渙散的企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設(shè)計體系上應(yīng)該如何著手呢？張建國先生提出了這樣一個案例：

“就拿我做的一個珠海的案例來說吧，根據(jù)了解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？

“這說明了一個什么？這是因為雖然企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個未知數(shù)。企業(yè)雖然支出的錢不少，但他沒有充分發(fā)揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現(xiàn)意識，在員工的眼里，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是績效考核方面無法關(guān)聯(lián)，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。

除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度？對此，張建國談到了這樣一個情況，在一些企業(yè)中，在員工階段，企業(yè)往往能夠?qū)F(xiàn)金收入等量化進他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資表中就是體現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層出乎意料地離開，也就是說，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇離開。不是這些中高層出了問題，而是企業(yè)家或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應(yīng)的管理方法。

結(jié)合在華為、聯(lián)想和TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗，張建國表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這種類型的企業(yè)應(yīng)該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導(dǎo)下，方可制定出嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的職位說明書，并在確定的企業(yè)核心價值觀層面上，對企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，從而建立一個嚴(yán)密的自上而下的行政管理系統(tǒng)。

2、構(gòu)建內(nèi)部公平與外部競爭的薪酬體系

所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻的人相當(dāng)。公平是相對的，而不公平是絕對的。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因此在關(guān)注內(nèi)部公平的同時，也要關(guān)注外部競爭。

而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調(diào)整與支付來進行分析，具體的評價標(biāo)

準(zhǔn)是：首先看是否能有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，其次看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進組織成長。在這個基礎(chǔ)上確定了以市場、責(zé)任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價體系之后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。

張建國認為，一般來說，報酬的評價有以下四種不同的形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金；專業(yè)人員為基本工資占60%，獎金占25%，股金占15%；中層經(jīng)理為基本工資占50%，獎金占30%，股金占20%；高層為基本工資占40%，獎金占20%，股金占40%。通過實踐證明，如果合理的運用這種分形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進入公司的員工，大大提高了公司人力資本。說到底，薪酬的設(shè)計就是通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢完成人力資源管理的核心任務(wù)。

3、華為的薪酬體系模型

結(jié)合在華為集團多年做人力資源的經(jīng)驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，這首先就是華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一。在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導(dǎo)向；第二，明確職位評估原則；第三，確定職位評估方法；第四，評估職位等級。當(dāng)然，確定了這些評價體系與標(biāo)準(zhǔn)之后，還要有詳細、充分的調(diào)查、研究與制度，以保證論證的合理性。

譬如在1995年的時候，華為已經(jīng)有500多人，這個時候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報給老板的時候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？（事實上，一般小企業(yè)幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業(yè)來講這是不可能的），于是，就要求我們拿出一個薪酬方案制度來。隨后，我們成立了一個薪酬設(shè)計小組，三個月內(nèi)開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。

但這些吵架也得出了一個很好的結(jié)論，那就是做薪酬體系框架時，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結(jié)出的三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數(shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。

張建國認為，一個好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并促進企業(yè)的競爭力，提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價值是一個好的薪酬體系評價標(biāo)準(zhǔn)。而這個體系也能隨著企業(yè)的發(fā)展而成長，因此，聯(lián)想集團就出現(xiàn)了他的“木屋理論”，而華為集團也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績效考核（用）、報酬認可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散、雨打不進的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。

企業(yè)薪酬管理的基本原則

實際上薪酬管理的原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工在什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認為進行有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：

1、對外具有競爭力原則

支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當(dāng)，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低則使企業(yè)對人才失去吸引力。

2、對內(nèi)具有公正性原則

支付相當(dāng)于員工崗位價值的薪酬。在企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與這些崗位對企業(yè)的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。薪酬的設(shè)定應(yīng)該對崗不對人。無論男女老少在同一崗位上工作都應(yīng)當(dāng)享受同等的薪酬。它的前提是每個員工都是按照崗位說明書經(jīng)過嚴(yán)格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。

3、對員工具有激勵性原則

適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。根據(jù)員工的實際貢獻付薪，并且適當(dāng)拉開薪酬差距，使不同業(yè)績的員工能在心理上覺察到差距，并產(chǎn)生激勵作用：使業(yè)績好的員工認為得到了鼓勵，業(yè)績差的員工認為值得去改進績效，已獲得更好回報。

4、對成本具有控制性原則

在實現(xiàn)前面三個基本原則的前提下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮自己的財務(wù)實力和實際的支付能力，根據(jù)企業(yè)的實際情況，對人工成本進行必要的控制。

一般來說，在企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率以及經(jīng)濟效益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業(yè)應(yīng)當(dāng)始終堅持“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞付酬”的行為準(zhǔn)則，才能有效地實施薪酬管理。

企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本要求

設(shè)計企業(yè)薪酬制度時，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下7個方面的基本要求：（1）體現(xiàn)保障、激勵和調(diào)節(jié)三大職能；（2）體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài)；（3）體現(xiàn)崗位的差別：技能、責(zé)任、強度和條件（環(huán)境）；（4）建立勞動力市場的決定機制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關(guān)系；（6）確立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，對人工成本進行有效的控制；（7）構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)，如機動靈活的用工系統(tǒng)，嚴(yán)格有效的績效考核系統(tǒng)，學(xué)以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)，動靜結(jié)合的晉升調(diào)配系統(tǒng)。

衡量薪酬制度的三項標(biāo)準(zhǔn)

檢測一個組織的薪酬制度是否科學(xué)、合理和有效，可以采用以下三項衡量標(biāo)準(zhǔn)：（1）員工的認同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則，90%以上員工能夠接受。（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可以講清楚、說明白。（3）員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現(xiàn)員工報酬。

對于員工的功能

（1）保障功能。勞動者通過付出勞動換取薪酬，以滿足個人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實現(xiàn)勞動力的再生產(chǎn)。

（2）

（3）

它對勞動者以及家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都無法替代的。同時，薪酬還會滿足員工在娛樂、教育、自我開發(fā)等方面的發(fā)展需要。對員工及其家庭的生活狀態(tài)以及生活方式會產(chǎn)生非常大的影響。

激勵功能。從心理學(xué)的角度，薪酬可以看作是員工和企業(yè)之間的一種心理契約，它對員工的工作態(tài)度、工作行為以及工作績效都會產(chǎn)生很大的影響。如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能會產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關(guān)系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工忠誠度下降等不良的后果。

價值實現(xiàn)功能。薪酬是員工工作業(yè)績的顯示器，合理的薪酬是對工作能力和水平的承認。薪酬水平的高低也往往代表了員工在組織內(nèi)部的地位與層次，從而成為對員工的個人價值和成功進行識別的一種信號。此外，合理的薪酬還增強了員工對組織的信任感

第三篇：華為公司薪酬管理制度現(xiàn)行本

華為集團有限公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

Q/OJJT-G-RZ-01-2011

薪酬管理制度

編制

審核

審批

2011—1—1發(fā)布

2011—1—1實施

華為集團有限公司

發(fā)

布

薪酬管理制度管理

1、目的為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，進一步拓展員工職業(yè)上升通道，建立一套相對密閉、循環(huán)、科學(xué)、合理的薪酬體系，根據(jù)集團公司現(xiàn)狀，特制定本規(guī)定。

2、制定原則

本方案本著公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法的原則制定。

2.1

公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據(jù)員工績效、服務(wù)年限、工作態(tài)度等方面的表現(xiàn)不同，對職級薪級進行動態(tài)調(diào)整，可上可下同時享受或承擔(dān)不同的工資差異；

2.2

競爭：使公司的薪酬體系在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。

2.3

激勵：是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理，對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理，充分調(diào)動員工的積極性和責(zé)任心。

2.4

經(jīng)濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業(yè)能夠利益共享。

2.5

合法：方案建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎(chǔ)上。

3、管理機構(gòu)

3.1薪酬管理委員會

主任：總經(jīng)理

成員：分管副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理

3.2

薪酬委員會職責(zé)：

3.2.1

審查人力資源部提出的薪酬調(diào)整策略及其他各種貨幣形式的激勵手段（如年終獎、專項獎等）。

3.2.2

審查個別薪酬調(diào)整及整體整體薪酬調(diào)整方案和建議，并行使審定權(quán)。

本規(guī)定所指薪酬管理的最高機構(gòu)為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由人力資源部負責(zé)。

4、制定依據(jù)

本規(guī)定制定的依據(jù)是根據(jù)內(nèi)、外部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價值（對企業(yè)的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風(fēng)險等要素）及員工職業(yè)發(fā)展生涯等因素。（崗位價值分析評估略）

5、崗位職級劃分

5.1

集團所有崗位分為六個層級分別為：一層級（A）：集團總經(jīng)理；二層級（B）：高管級；三層級（C）：經(jīng)理級；四層級（D）：副理級；五層級（E）：主管級；六層級（F）：專員級。

具體崗位與職級對應(yīng)見下表：

鷗江職級崗位對應(yīng)表

序號

職級

對應(yīng)崗位

A

集團總經(jīng)理

B

各分管副總、總監(jiān)

C

集團總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理

D

集團各部門副經(jīng)理、分公司副總經(jīng)理

E

集團及各子公司承擔(dān)部門內(nèi)某一模塊的經(jīng)理助理、主管、專員

F

集團及各子公司承擔(dān)某一具體工作事項的執(zhí)行者

5.2

A、B、C崗位層級分別為八個級差（A1、A2、……A8），D、E崗位層級分為六個級差。具體薪級見：附件《鷗江職級薪級表》。

6、薪酬組成基本工資+崗位津貼+績效獎金+加班工資+各類補貼+個人相關(guān)扣款+業(yè)務(wù)提成+獎金

6.1

基本工資：是薪酬的基本組成部分，根據(jù)相應(yīng)的職級和職位予以核定。正常出勤即可享受，無出勤不享受。

6.2

崗位津貼：是指對主管以上行使管理職能的崗位或基層崗位專業(yè)技能突出的員工予以的津貼。

6.3

績效獎金：績效獎金是指員工完成崗位責(zé)任及工作，公司對該崗位所達成的業(yè)績而予以支付的薪酬部分?？冃И劷鸬慕Y(jié)算及支付方式詳見《公司績效考核管理規(guī)定》。

6.4

加班工資：加班工資是指員工在雙休日、國假、及8小時以外為了完成額外的工作任務(wù)而支付的工資部分。公司D職級（包含D級）以上崗位及實行提成制的相關(guān)崗位實行不定時工作制，工作時間以完成固定的工作職責(zé)與任務(wù)為主，所以不享受加班工資。

6.5

各類補貼：

6.5.1

特殊津貼：是指集團對高級管理崗位人員基于他的特長或特殊貢獻而協(xié)議確定的薪酬部分。

6.5.2其他補貼：其他補貼包括手機補貼、出差補貼等。

6.6

個人相關(guān)扣款：

扣款包括各種福利的個人必須承擔(dān)的部分、個人所得稅及因員工違反公司相關(guān)規(guī)章制度而被處的罰款。

6.7

業(yè)務(wù)提成：公司相關(guān)業(yè)務(wù)人員享受業(yè)務(wù)提成，按公司業(yè)務(wù)提成管理規(guī)定執(zhí)行。

6.8

獎金：獎金是公司為了完成專項工作或?qū)ψ龀鐾怀鲐暙I的等員工的一種獎勵，包括專項獎、突出貢獻獎等。

7、試用期薪酬

7.1

試用期間的工資為（基本工資+崗位津貼）的80%。

7.2

試用期間被證明不符合崗位要求而終止勞動關(guān)系的或試用期間員工自己離職的，不享受受試用期間的績效獎金。

7.3

試用期合格并轉(zhuǎn)正的員工，正常享受試用期間的績效獎金。

8、見習(xí)期薪酬

見習(xí)員工的薪酬詳見公司關(guān)于見習(xí)期的相關(guān)規(guī)定。

9、薪酬調(diào)整

薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整和個別調(diào)整。

9.1

整體調(diào)整：指集團公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、集團公司發(fā)展戰(zhàn)略變化以及公司整體效益情況而進行的調(diào)整，包括薪酬水平調(diào)整和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整幅度由董事會根據(jù)經(jīng)營狀況決定。

9.2

個別調(diào)整：主要指薪酬級別的調(diào)整，分為定期調(diào)整與不定期調(diào)整。

薪酬級別定期調(diào)整：指公司在年底根據(jù)績效考核結(jié)果對員工崗位工資進行的調(diào)整。

薪酬級別不定期調(diào)整：指公司在年中由于職務(wù)變動等原因?qū)T工薪酬進行的調(diào)整。

9.3

各崗位員工薪酬調(diào)整由薪酬管理委員會審批，審批通過的調(diào)整方案和各項薪酬發(fā)放方案由人力資源部執(zhí)行。

10、薪酬的支付

10.1

薪酬支付時間計算

A、執(zhí)行月薪制的員工，日工資標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一按國家規(guī)定的當(dāng)年月平均上班天數(shù)計算。

B、薪酬支付時間：當(dāng)月工資為下月15日。遇到雙休日及假期，提前至休息日的前一個工作日發(fā)放

10.2

下列各款項須直接從薪酬中扣除：

A、員工工資個人所得稅；

B、應(yīng)由員工個人繳納的社會保險費用；

C、與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個人工資中扣除的款項；

D、法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)從工資中扣除的款項（如罰款）；

E、司法、仲裁機構(gòu)判決、裁定中要求代扣的款項。

10.3

工資計算期間中途聘用或離職人員，當(dāng)月工資的計算公式如下：

工資計算期間未全勤的在職人員工資計算如下：

應(yīng)發(fā)工資

=

（基本工資+崗位津貼）—

（基本工資+崗位津貼）×缺勤天數(shù)/20.83

10.4

各類假別薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)

A、產(chǎn)假：按國家相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

B、婚假：按正常出勤結(jié)算工資。

C、護理假：（配偶分娩）不享受崗位技能津貼。

D、喪假：按正常出勤結(jié)算工資

E、公假：按正常出勤結(jié)算工資。

F、事假：員工事假期間不發(fā)放工資。

H、其他假別：按照國家相關(guān)規(guī)定或公司相關(guān)制度執(zhí)行。

11、社會保障及住房公積金

11.1上海戶籍員工依照勞動合同約定的工資為基數(shù)繳納養(yǎng)老保險金、失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金、住房公積金。

11.2非上海戶籍員工由本人提出申請，經(jīng)公司審批后也可按上海戶籍員工同等標(biāo)準(zhǔn)繳納。

11.3其他非上海戶籍員工一律繳納上海綜合保險。

12、薪酬保密

人力資源部、集團財務(wù)及財務(wù)所有經(jīng)手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。

有關(guān)薪酬的書面材料（包括各種有關(guān)財務(wù)憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區(qū)域時，不得將相關(guān)保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關(guān)薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉(zhuǎn)交給他人。員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務(wù)部門出納進行核查。違反薪酬保密相關(guān)規(guī)定的一律視為嚴(yán)重違反公司勞動紀(jì)律的情形予以開除。

公司執(zhí)行國家規(guī)定發(fā)放的福利補貼的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不低于國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，并隨國家政策性調(diào)整而相應(yīng)調(diào)整。

13、附件

《**職級薪級表》服務(wù),講的就是“誠信”——學(xué)習(xí)《華為公司客戶滿意度研究》體會

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2002.08.06.《華為公司客戶滿意度研究》引起我們圍繞新形式下的客戶滿意度問題展開了激烈討論。所謂的新形式，具體到辦事處，我們認為主要是“五高一大”：網(wǎng)上設(shè)備占有率高，新設(shè)備采用率高，設(shè)備組網(wǎng)復(fù)雜程度高，網(wǎng)上地位高，客戶要求服務(wù)水平高，我們的客戶和我們面對的壓力大。

新形式下客戶最需要的是甚么﹖

隨著國內(nèi)通信行業(yè)格局劃定，不同運營商之間競爭日趨激烈，他們對市場和用戶的爭取已經(jīng)涉及到了功能和服務(wù)質(zhì)量的競爭。

當(dāng)通信運營商的壓力多元化，其對設(shè)備供應(yīng)商的要求也就開始多元化，不再是原有“快速和低價格供貨”這樣的單一需求，而更多地突出和強調(diào)了設(shè)備功能和服務(wù)保障，其中設(shè)備功能包括了基本業(yè)務(wù)和附加新業(yè)務(wù)，服務(wù)保障也包括很多內(nèi)容，客戶最關(guān)注的是以下幾項：設(shè)備問題處理的及時性、資料的實用性、服務(wù)收費、新功能適應(yīng)的反應(yīng)速度。所有這些都和我們息息相關(guān)。

通信行業(yè)運營商面對來自用戶的壓力越來越大，因此其對于設(shè)備供應(yīng)商的要求就越來越高，尤其是設(shè)備運行中的服務(wù)保障方面。他們對我們的要求不再是簡單的現(xiàn)場解決設(shè)備故障，而是進行網(wǎng)絡(luò)分析，解決網(wǎng)絡(luò)問題和協(xié)助培養(yǎng)其維護力量；他們關(guān)心的不是問題由誰處理，而關(guān)注的是設(shè)備的穩(wěn)定性及問題處理的及時性。正如我們和Ｌ公司談代維時，他們一位副總說的“我們不要求你們每年來我們這里多少次，也不希望你們來的次數(shù)太多，我們肯付出大筆維保費用的目的是求設(shè)備的穩(wěn)定運行。如果你們對自己的設(shè)備有信心，一年都不來一次，設(shè)備也穩(wěn)定運行，我們就滿意。如果你們想來我們這里，我們可以一起交流交流、打打球。如果設(shè)備運行不穩(wěn)定，你們天天在我們這里我們也不滿意?！?/p>

面對新形式，我們的服務(wù)究竟應(yīng)該如何去做﹖

幾年前我們的服務(wù)停留在一種比較低的層面時，用戶對我們服務(wù)評價很高，而當(dāng)我們的服務(wù)上升了一個層次的時候，用戶對我們的評價反而有所下降。當(dāng)然這主要是因為新形勢下運營商對我們要求的提高，拋開這些，從我們自身出發(fā)，可以將這個問題歸結(jié)到“誠信”兩個字上。

“誠信”包括了人和技術(shù)兩個方面，下面我們分開來說。

1、人的誠信

我們服務(wù)是面向人，而不是面向設(shè)備的，因此在工作中永遠不能拋開對人的因素的考慮。

首先，要以誠待人，和客戶人員建立良好的工作關(guān)系。良好的工作關(guān)系和“誠信”的建立，是我們有效開展工作所必須的前提。因為工作的緣故，我們經(jīng)常和客戶維護人員接觸，只要我們盡職盡責(zé)的工作，他們都會看在眼中記在心里的，時間長了他們會認同我們的工作態(tài)度，會覺得我們是可以信賴的人。除工作上的來往外，也可以在工作之外多交流。

其次，和客戶交往，要信守承諾，無論事情本身的大小，承諾的事情一定要按時實現(xiàn)，如果因為特殊原因不能實現(xiàn)，一定要進行詳細的解釋。比如說，在協(xié)調(diào)會上說第二天8:00開始驗收測試，結(jié)果我們遲到了5分鐘，雖然僅僅遲到了幾分鐘，但在客戶的眼中我們就成了不守信用的人。要從根本上重視承諾，不要隨意承諾，承諾前仔細想一下，我們將要做的承諾的含義到底包括那些內(nèi)容，是否辦得到，這需要我們不斷地進行自我提高。

最后，基層的工作必須強調(diào)務(wù)實，務(wù)實的含義就是所有的問題都要認真去做，所有問題解決后都要按流程給客戶回復(fù)確認。一線的維護工程師直接面對的主要是客戶基層，少量是中層。在日常的工作中，提高客戶滿意度也應(yīng)該從他們?nèi)胧?，光靠雙方高層的交流是遠遠不夠的，因為客戶高層可能會從各個方面入手，通過多種渠道來了解最基本的情況，其中很重要的途徑是從基層員工來打聽情況。舉一個例子，有一次我們給Ｙ公司做升級，當(dāng)天晚上升級過程中出現(xiàn)了一點小問題，我們處理完成以后沒有很好地向客戶隨工人員解釋清楚。不久以后我去該公司和他們的經(jīng)理談收費問題時，他們經(jīng)理就談到了升級那晚的事情，原來隨工人員向他匯報情況的時候，沒有很好地解釋說明，導(dǎo)致和事實較大的出入，后來經(jīng)過我們多次解釋，他才明白事情真正情況。這件事給我很深的印象，我們做了工作，卻因為沒有將事情的經(jīng)過向客戶人員解釋清楚，而導(dǎo)致客戶的不滿。同樣的錯誤絕不能再犯，因為不能每次都等客戶不滿意了我們才采取相應(yīng)的措施來解釋，畢竟不能每次都有“亡羊補牢”的機會。試想如果客戶高層聽了下屬的匯報以后，根本就不給我們解釋的機會，問題就更無法挽回了，工作也無法正常開展下去。

2、技術(shù)上的“誠信”。

現(xiàn)場服務(wù)過程中，我們經(jīng)常遇到這樣的問題：處理故障后，如何向用戶匯報故障原因？我們一定要讓客戶知道我們對此采取的措施和計劃，一定要抱著“比用戶還要著急”的態(tài)度，我們正在努力地做很多工作來解決這個問題，并且我們一定會解決這個問題。這是非常重要的，我們必須以此來取得更多技術(shù)上的“誠信”。

運營商對設(shè)備供應(yīng)商要求的提高，具體到每一次現(xiàn)場維修、每一個工程中，就是對我們個人要求的提高。因此新形勢下提高客戶滿意度，從我們個人角度來說，最主要的就是盡快提高自身的素質(zhì)。

最后用一句話來結(jié)束：團結(jié)所有可以團結(jié)的人，利用所有可以利用的資源，以務(wù)實為本，以“誠信”為目的，實現(xiàn)新形式下的客戶滿意。

第四篇：IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM公司在20世紀(jì)70年代和80年代早期一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了80年代后期，它開始從占據(jù)本行業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸轉(zhuǎn)入危機時期。IBM原有的薪酬制度與以績效導(dǎo)向的價值觀和企業(yè)文化是不一致的。公司原來的薪酬系統(tǒng)有四個方面的特點。

第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會把市場營銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同；

第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包含5000多種職位和24個薪資等級；第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常?。?/p>

第四，單個雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因素聯(lián)系在一起的。

從90年代中期開始，IBM公司采取措施，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個方面都發(fā)生了根本性的改變：

第一，強調(diào)市場驅(qū)動性，注重外部競爭性。在1994-1995年，公司從以前單一的工資結(jié)構(gòu)（對非銷售人員）轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌ぷ黝悇e的差別薪酬結(jié)構(gòu)和績效預(yù)算。

第二，更少的工作崗位，在更寬的等級差別上估計。放棄了原有的計點要素工作估計系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪酬等級，用3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)能力需求和工作范圍）代替了原來的10個要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個變動范圍更大的薪資等級。

第三，加強對管理者的管理。把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個人工作績效支付不同工資的權(quán)力。

第四，對利益相關(guān)者的高回報。到1997年，全世界范圍內(nèi)的IBM員工都由10％或更多的現(xiàn)金報酬與績效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有3個績效評價等級，高績效等級的員工比低績效等級員工的獎勵高2.5倍左右。

第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過削減雇員數(shù)量來達到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從20世紀(jì)90年代初期的40多萬人下降到了目前的大約30萬人左右。公司還廢除了家長式福利制度，引導(dǎo)員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過浮動工資計劃、認購公司股份和期權(quán)計劃以及建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計劃來實現(xiàn)。案例分析

要想把90年代初的IBM從一個行動遲緩的巨人變成一個精干的贏家，新總裁路·郭士納要做的不僅是轉(zhuǎn)換報酬體系、縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)，他還必須要改變IBM的企業(yè)文化，改變企業(yè)的共同價值觀、態(tài)度以及員工的行為方式。IBM的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對IBM公司在90年代振興和新的戰(zhàn)略薪酬制度制定和實施的歷史回顧，我們可以看出：

1.薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點應(yīng)立足于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得和保持

薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。以前IBM公司注重內(nèi)部一致性（完善的工作評價方案、薪酬決策時明顯的等級差別、不裁員政策等等）。當(dāng)其在大型主機電腦市場占據(jù)主導(dǎo)地位并贏得高額利潤時，該策略對公司的貢獻很大。到80年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對這種變化做出靈敏的反應(yīng)。IBM經(jīng)過一番調(diào)整后，把重點放在成本控制（激勵工資）和承擔(dān)更大的經(jīng)營風(fēng)險上，并且比以前更加重視顧客（產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先），這種調(diào)整適應(yīng)了經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。

一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)

略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門的層次來看，這種選擇變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢？我們怎樣才能在這些經(jīng)營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優(yōu)勢”，當(dāng)運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業(yè)的薪酬目標(biāo)以及四種基本薪酬決策：

內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。外部競爭力：整體的薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來與同行相抗衡。

員工的奉獻：確定加薪的依據(jù)，是個人或團隊的業(yè)績還是員工知識、技能的提高？薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度？

基于以上幾個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，IBM公司也正是在這些方面成功地實施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。設(shè)計成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢。

2.績效工資和非傳統(tǒng)的報酬方式是未來薪酬制度發(fā)展的一個重要趨勢

總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過去完全不同的理念。實行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎(chǔ)上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業(yè)務(wù)績效以及個人的貢獻基礎(chǔ)上，并且實行的股票期權(quán)獎勵也會建立在個人的關(guān)鍵性技能以及公司的競爭風(fēng)險基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎勵上，郭士納做了三個重大改革。第一，擴大公司股票期權(quán)的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權(quán)，到了2001年有72494名被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的2倍；

第二，對高層經(jīng)理授予更加直接、建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成高級經(jīng)理薪水最大的一塊；

第三，高級經(jīng)理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)IBM人提供了一個統(tǒng)一的激勵性工資待遇的機會──一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。正如郭士納所說：“我希望IBM人都能夠像一個股東那樣思維和行動——能夠感覺到來自市場的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。”

從實踐和理論發(fā)展的角度來看，根據(jù)員工績效的提高程度支付報酬的方式和非傳統(tǒng)的報酬方式（替代性報酬）越來越受到重視。傳統(tǒng)的報酬方案以職位說明書、工作評估為基礎(chǔ)，工資結(jié)構(gòu)關(guān)注于建立秩序、強化等級和指導(dǎo)員工行為。在將來（許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)如此），薪酬制度的重點從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻來付酬。企業(yè)關(guān)注鼓勵參與和承擔(dān)義務(wù)、論功行賞。非傳統(tǒng)報酬方式或替代性報酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計點獎勵、團體激勵和利益分享等。

3.在薪酬管理中重視整體利益和對管理人員進行授權(quán)等具體體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和公司文化的要求

如果薪酬制度與你的新戰(zhàn)略不吻合，那么你就無法使組織發(fā)生轉(zhuǎn)型。在IBM原來的薪酬制度中，高級經(jīng)理的獎金的發(fā)放原來主要依據(jù)他們在各自部門所做出的工作業(yè)績。只是本部門做得好，但整個公司做得很差，這對于他們的獎金并沒有什么影響。這種做法助長了以小我為中心。從1994年開始，公司對此做了巨大變革。所有高級經(jīng)理的獎金全部建立在公司的整體績效基礎(chǔ)上。換句話說，無論是主管服務(wù)集團的高級經(jīng)理還是主管硬件集團的高級經(jīng)理，其獎金都不僅取決于他們自己所在集團的業(yè)績，也將取決于整個IBM的業(yè)績狀況。IBM還在全公司范圍內(nèi)引進“浮動工資”制，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉(zhuǎn)乾坤，那么他們中的每個人都會從中獲得獎金回報。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會獲得很高的回報。對公司整體利益的關(guān)注激發(fā)了員工的團隊精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。

當(dāng)IBM這樣的企業(yè)分解成若干小的、分散的部分時，報酬的集中確定機制不再合乎時宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預(yù)算，然后確定新進人員的工資水平、工資增長速度、上調(diào)工資的時間，并根據(jù)報告給他們的情況做出所有其他同報酬有關(guān)的決定。這時，管理人員扮演著最為關(guān)鍵性的參與和溝通角色。因為他們在薪酬管理實踐中，每天都要與員工進行相互作用。他們既要準(zhǔn)備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進行衡量和傳達，從而確定是否需要調(diào)整。對管理的參與和義務(wù)的承擔(dān)激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎(chǔ)層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到實現(xiàn)。

結(jié) 論

戰(zhàn)略薪酬管理是從企業(yè)外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在企業(yè)的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長期的競爭優(yōu)勢；它突破傳統(tǒng)的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導(dǎo)者一樣關(guān)心企業(yè)的前途；借此加強上下溝通，激發(fā)員工的團隊精神，突出企業(yè)整體利益，塑造企業(yè)文化。

第五篇：華為薪酬現(xiàn)狀分析

華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

小組成員：趙劍峰、肖俊東、徐綿旺、呂佳佳

2016/12/19

華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

目錄

1.薪酬設(shè)計指導(dǎo)思想

1.1分析宏觀環(huán)境 1.2公平原則 1.3合理原則 1.4認可原則

2.薪酬制度

2.1目的 2.2適用范圍 2.3內(nèi)容 2.4工資構(gòu)成 2.5支付方式 2.6薪酬保密

3.薪酬戰(zhàn)略

3.1表現(xiàn)組織戰(zhàn)略 3.2支持經(jīng)營戰(zhàn)略 3.3擁護人力資源管理戰(zhàn)略

4.與類似企業(yè)對比分析

4.1聯(lián)想薪酬構(gòu)成、工資等級 4.2華為薪酬制度建議

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華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

1．薪酬設(shè)計指導(dǎo)思想

華為的薪酬制度制定的依據(jù)是根據(jù)內(nèi)、外部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價值（對企業(yè)的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風(fēng)險等要素）及員工本身專業(yè)知識掌握、工作能力、職業(yè)技能、職業(yè)生涯發(fā)展等因素制定的。也是本著公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法的原則制定。1.1分析宏觀環(huán)境

任何企業(yè)都是在社會環(huán)境中生存與發(fā)展的，因此任何企業(yè)在設(shè)計薪酬時都不得不考慮宏觀環(huán)境的變化。企業(yè)自身的薪酬設(shè)計必須符合整體社會的水平。企業(yè)薪酬設(shè)計過低有可能導(dǎo)致 人才外流，企業(yè)得不到適合自己的人才，沒有人才企業(yè)將無法發(fā)展。因此企業(yè)設(shè)計的薪酬必須有一定的競爭力，從而保證企業(yè)能夠吸引到合適的人才去促進發(fā)展。1.2.公平原則

公平可分為外部公平和內(nèi)部公平。外部公平是指企業(yè)制定的薪酬與外部同等條件下的企業(yè)所制定的薪酬差別不大，從而使員工感知到公平感，內(nèi)部公平是指企業(yè)內(nèi)部員工貢獻水平與 薪資水平成正比。多勞多得。從而使員工能夠感知到內(nèi)外部公平感，增加員工績效水平。1.3.合理原則

企業(yè)設(shè)計薪酬必然要考慮合理原則，既不可太低又不宜過高。合理的原則也包括設(shè)計薪酬時所選擇的薪酬方式要合理。如銷售崗位的薪酬設(shè)計必然要考慮到績效水平，這樣可以刺激員工的積極性。以華為公司為例，華為設(shè)計薪酬比較復(fù)雜，不同崗位都有所考慮，且華為薪酬的組成部分較多，除基本薪資外，華為薪酬還包括獎金及各種福利。其中華為獨有的薪酬設(shè)計就是股權(quán)激勵，華為會給與員工一定比例的股票期權(quán)，從而使員工與企業(yè)結(jié)合為一體，這樣的合理化安排可以最大可能的調(diào)動員工的積極性。1.4.認可原則

企業(yè)的薪酬設(shè)計能否得到員工的認可至關(guān)重要。認可不僅包括結(jié)果的認可，同時也包括薪酬設(shè)計的程序性和互動性的認可。薪酬設(shè)計的程序性的公平性，可由員工是否參與到薪酬設(shè)計 并發(fā)揮自己的想法來分析，通常員工參與設(shè)計并提出看法可增強員工對薪酬設(shè)計的認可度。并能體會到薪酬設(shè)計的公平感。

2.薪酬制度

2.1 目的:提供公平的待遇、均等的機會，促進公司及員工的發(fā)展與成長。2.2適用范圍：適用于公司所有員工

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2.3 內(nèi)容

2.3.0新雇傭的員工、公司通過考查本人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗、工作能力、等綜合資歷和所擔(dān)任的職務(wù)，確定其薪級。試用期結(jié)束后，公司將根據(jù)其本人的實際表現(xiàn)，決定是否調(diào)整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內(nèi)，公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時調(diào)整（高、低）員工的薪級。

2.3.1根據(jù)公司政策，工資每年7月調(diào)整一次。

2.3.2因國家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化以及其它原因時，公司可對工資做臨時調(diào)整。2.4工資構(gòu)成：

本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。月獎金: 本月對員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對公司的貢獻而定的表彰方式 半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業(yè)績的表彰方式。計算公式如下：（月工資×工作時間比例×工作表現(xiàn)比例）

工作時間比例：以六個月為標(biāo)準(zhǔn)，至獎金發(fā)放日滿六個月工作時間比例為1.加班費計算公式: 工作日:加班至20:00以后,50元補助

休息日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*200%*加班時間(天)節(jié)假日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*300%*加班時間(天)2.4.1員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。2.4.2新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下公式計算:（實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額 2.5 支付方式：

員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工

員工工資以月為單位計算（考勤計算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計入的加班，將與次月工資一起發(fā)放 工資正常支付日為次月3日、10日 2.5.1 中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。

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2.5.2根據(jù)國家以及公司有關(guān)規(guī)定，以下費用從每月工資中扣除 1.個人所得稅

2.社會保險費（養(yǎng)老、失業(yè)、大并住房公積金）中個人負擔(dān)的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據(jù)自身情況,聲明放棄此項保險 3.個人負擔(dān)的工會會費

4.應(yīng)由個人負擔(dān)但公司已預(yù)支的費用

5.其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）6.其他個人應(yīng)負擔(dān)部分 2.6.薪酬保密

2.6.1公司實行薪金保密制度。

2.6.2除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴(yán)重者將受到開除的處分。

3.薪酬戰(zhàn)略

3.1表現(xiàn)組織戰(zhàn)略

在技術(shù)、創(chuàng)新以及對客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本領(lǐng)先，在占領(lǐng)并鞏固國內(nèi)市場業(yè)務(wù)之后，向國際發(fā)達市場進軍，擠占國際電信設(shè)備傳統(tǒng)巨頭的市場份額。該戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是知識，從這個理念出發(fā)，體現(xiàn)出以人才為本的發(fā)展原則。3.1.2反應(yīng)組織文化和價值觀

應(yīng)對華為“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化，高于市場的有競爭性的薪酬無疑是助推次文化的源動力，相應(yīng)的，愿意在這種企業(yè)文化下通過艱苦奮斗換來高薪酬的華為人，以此作為自己的價值觀。3.3支持經(jīng)營戰(zhàn)略

以技術(shù)換市場，最終開拓國際發(fā)達國家市場是華為的企業(yè)經(jīng)營方式，重視培養(yǎng)國 際型技術(shù)人才和營銷人才是實現(xiàn)經(jīng)營方式的最根本保證。具有競爭力的薪酬機制才能 對人才產(chǎn)生吸引力和達到留任的目的。3.4擁護人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理實踐的目標(biāo)，一是為企業(yè)打造一個具備出色能力素養(yǎng)、對組織有承諾和團隊精神的工作隊伍；二是在公司內(nèi)部營造自動自發(fā)，自律自控和有益于培養(yǎng)杰出人才的氛圍和機制。從而使得企業(yè)可以迅速發(fā)展，高效運營。公平、公正及公開是三大基本準(zhǔn)則。

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3.4.1適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力

優(yōu)質(zhì)的人才是當(dāng)代企業(yè)存亡的決定性的因素，為了能夠招聘并且留住人才，靈活高效薪酬策略是關(guān)鍵。華為采用的“高薪+持股+培訓(xùn)”的薪酬機制無疑會受到眾多人才的青睞。3.4.2法律的約束

在國家法律準(zhǔn)繩的要求下，華為設(shè)計的薪酬策略除了會按照相關(guān)規(guī)定幫員工繳納最基本的社保基金和養(yǎng)老保險金，給予節(jié)假日的休假，以保證員工能夠享受到國家的法定福利，還會依據(jù)工作態(tài)度的績效考評結(jié)果和貢獻大小，公司高層管理者和高級專業(yè)人士在待遇方面與一般雇員采取差別對待，高層領(lǐng)導(dǎo)和高級專家除基本21第四章華為公司的薪酬管理現(xiàn)狀醫(yī)療保障外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。4.工資構(gòu)成 1.基本工資

為確定員工的基本工資，聯(lián)想采用了以下步驟： 1.1導(dǎo)入市場薪酬數(shù)據(jù)

薪酬設(shè)計的起點是市場薪酬數(shù)據(jù)。聯(lián)想有個薪酬管理系統(tǒng)，薪酬設(shè)計時第一步就是將不同來源的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)導(dǎo)入該系統(tǒng)。對于每個國家每個職位，都可以從這些數(shù)據(jù)中查看標(biāo)準(zhǔn)市場的平均付薪水平。1.2劃分付薪分組

接著，聯(lián)想會根據(jù)付薪的水平進行分類，分成不同的付薪的分組。再根據(jù)每一個組，每一個付薪的分位值進行平滑，確定范圍和位置。1.3落回員工身上

最后一步，就是落回員工身上，聯(lián)想會分析員工在個人薪酬中所處的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了問題，可能是職位匹配錯了。2.獎金

2.1聯(lián)想會嚴(yán)格根據(jù)業(yè)績情況，做出獎金的發(fā)放。獎金的分配，可以分為兩個部分：根據(jù)業(yè)績，公司確定各部門的獎金包;各部門制定自己的獎金分配方案，自主分配該獎金包。而員工的獎金，主要由部門和個人的業(yè)績共同決定。

2.2而在考核各部門的業(yè)績時，聯(lián)想會根據(jù)兩類指標(biāo)：一是短期績效指標(biāo)，以財務(wù)指標(biāo)為主，如銷售額、利潤等。二是戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子，比如新產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰(zhàn)略性市場的拓展情況等。

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3.股票期權(quán)

為了長期激勵員工，將員工的利益與公司的利益捆綁起來，聯(lián)想對滿足條件的員工提供了股票期權(quán)。4.2華為薪酬建議

1.薪酬結(jié)構(gòu)待改善。華為已經(jīng)進入企業(yè)的成熟發(fā)展期，企業(yè)成長速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關(guān)注績效獎金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當(dāng)降低薪酬成本的壓力。2.華為主要注重外在的貨幣激勵，對培訓(xùn)機會、工作滿意度、工作環(huán)境改善等等的內(nèi)在激勵不足。對此，華為應(yīng)盡量減少員工流失，加強人力資源風(fēng)險防范意識，對于各類風(fēng)險都有理性的預(yù)測和解決方案。更多的注重薪酬的長期激勵及增加福利。

3.薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業(yè)遠景、使命、目標(biāo)的實現(xiàn)提供強大的保證！同時每個企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計時應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創(chuàng)造出巨大的價值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚唬?/p>

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