第一篇：對(duì)XX公司薪酬管理的研究-初稿

對(duì)XX薪酬管理的研究

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的日益逼近和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來越多的企業(yè)注重通過人力資源戰(zhàn)略及其實(shí)踐來獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。目前許多企業(yè)管理不善，經(jīng)營陷入困境，造成了整個(gè)企業(yè)的效率低下。出現(xiàn)這樣的問題主要在于企業(yè)不能建立有效的薪酬機(jī)制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)人才嚴(yán)重流失，降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分必然對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升起著重要的作用。因此薪酬管理制度對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著越來越重要的地位了。以下是我結(jié)合企業(yè)薪酬管理實(shí)踐和相關(guān)理論，提出了一些解決辦法。

一、XX的基本概要

XX座落于XX內(nèi)，水、陸、空交通運(yùn)輸都十分便利，同三高速縱貫?zāi)媳?，葉新公路橫跨東西，東連嘉金高速，西邊滬杭高速，南接320國道，周邊黃浦江金水道環(huán)繞，通航能力為5000噸級(jí)?，F(xiàn)已有落戶企業(yè)近千家，年上交國家稅收超億元。XX經(jīng)濟(jì)城本著客戶至上的原則，盡心盡力為客戶提供完善的服務(wù)，對(duì)客戶實(shí)行專管員制度和“一條龍”服務(wù)，都城正以更誠摯的熱情，為更多的客戶創(chuàng)造更優(yōu)良的投資環(huán)境。

二、XX薪酬管理中的具體措施

（一）薪酬與職位高低掛鉤

薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單地“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。因此，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作。否則，眼前問題暫時(shí)解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應(yīng)了，甚至于會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”。在企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值定位上，一般以管理職位的高低來判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。但是，有些崗位管理者認(rèn)為很重要，職級(jí)定得很高，事實(shí)卻并非如此。有的崗位職級(jí)定得較低，但以該職級(jí)的薪酬在市場(chǎng)上根本無法接受，而且獎(jiǎng)勵(lì)幅度等問題也缺乏科學(xué)的程序和制度。在這種薪酬體系下，XX員工所受到的激勵(lì)就是不遺余力地“往上爬”，而不論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，XX的領(lǐng)導(dǎo)層也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色。于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)先員工的一種主要的激勵(lì)方式。

（二）薪酬水平偏低

我國的改革開放，引用了國外的先進(jìn)技術(shù)、國外的資金，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。但薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分關(guān)鍵管理人員流失。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明

顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新職工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老職工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。對(duì)XX來說，這是個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也是挑戰(zhàn)，面臨著許多的問題，對(duì)人才的爭(zhēng)奪就是一個(gè)十分重要的方面。尤其是中國加入WTO以后，中國本土企業(yè)怎樣與外企搶奪人才已是一個(gè)等待解決的問題了。然而，XX在這一方面做的很不到位，人才流失極為嚴(yán)重。根據(jù)我的調(diào)查平均每月都有人員離職，這種離職狀態(tài)已經(jīng)成為了一種規(guī)律，但是XX人力資源部門和公司管理層并為將這一現(xiàn)象做出妥善的安排和處理，在我看來，這樣發(fā)展下去勢(shì)必會(huì)對(duì)本公司的成本、利潤、企業(yè)文化等一系列產(chǎn)生嚴(yán)重不良。

（三）績(jī)效考核不科學(xué)

目前我國對(duì)業(yè)績(jī)考核大多數(shù)仍然采用著傳統(tǒng)的目標(biāo)考核法。根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果，決定是否通過晉升滿足員工滿足組織發(fā)展的需要。評(píng)價(jià)系統(tǒng)和其他多數(shù)考評(píng)體系共同的缺點(diǎn)是并沒有考慮到因?yàn)椴捎媚壳巴顿Y項(xiàng)目而放棄其他項(xiàng)目可獲得收益，即機(jī)會(huì)成本的概念。此外由于產(chǎn)業(yè)不同，地域不同造成的考評(píng)指標(biāo)之間的橫向可比性差，僅根據(jù)絕對(duì)量考核指標(biāo)無法實(shí)際考評(píng)出經(jīng)營者的個(gè)人能力和工作努力程度。而在縱向方面，由于目前我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中存在大量的不可控因素，這些因素都會(huì)影響到考核的結(jié)果，而這些結(jié)果并非都是由于經(jīng)營者本身造成的，據(jù)此對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行考評(píng)有失公允，容易造成獎(jiǎng)罰不明的局面。在XX內(nèi)部，我能看到的激勵(lì)方法就是某類員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的阿諛奉承，從而達(dá)到晉升目的或提高薪酬的目的。并未以自己真正的工作能力或管理能力，使自己得到相應(yīng)的報(bào)酬或提升職位。這樣一來，嚴(yán)重打擊了一些工作優(yōu)先能力很強(qiáng)，但又不會(huì)趨炎附勢(shì)的員工了，因此激勵(lì)的目的發(fā)揮不出。然而XX的考核就是只是對(duì)員工的懲罰。管理者認(rèn)為，考核是一種控制手段，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時(shí)也多少展示一下上司的權(quán)威。管理人員容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則，錯(cuò)誤地執(zhí)行考核結(jié)果。員工則會(huì)懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給公司帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。

（四）薪酬分配按效益分配

對(duì)員工個(gè)人的薪酬分配過分強(qiáng)調(diào)按效益分配。企業(yè)在現(xiàn)行的分配體制中，員工個(gè)人工資收入主要取決于所在單位的經(jīng)濟(jì)效益，如在生產(chǎn)經(jīng)營中做出了極大的貢獻(xiàn)，但因企業(yè)效益不好，不能得到相應(yīng)的報(bào)酬；反之，如在生產(chǎn)經(jīng)營中出工不出力，卻因企業(yè)效益好，而得到較高的報(bào)酬，這是分配上失誤。上海龜屋電氣有限公司在薪酬分配這一個(gè)方面也和大多數(shù)企業(yè)一樣出現(xiàn)了這樣的弊端。從而影響了員工對(duì)公司和工作的認(rèn)真程度。

三、薪酬管理中存在的一些問題

XX在其管理機(jī)制方面具有的靈活性和自主性的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，也有著很多的不規(guī)范性，XX薪酬管理機(jī)制中也存在著一些問題和不足，主要有以下幾點(diǎn)：

（一）對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)簡(jiǎn)單化，薪酬體系的建立缺乏戰(zhàn)略思考

目前我國企業(yè)大都執(zhí)行崗位技能工資制度，崗位技能工資制中工資是與崗位直接相關(guān)聯(lián)的。當(dāng)職工在企業(yè)內(nèi)晉升無望時(shí)，不管他在本職崗位上表現(xiàn)得如何出色，只能得到與本職崗位相對(duì)應(yīng)的工資；技能工資是根據(jù)工齡長(zhǎng)短進(jìn)行套改，致使有的人即使達(dá)到高技能的水平，也拿不到高技能檔次的工資。技能工資變成了時(shí)間工資，只會(huì)對(duì)年輕職工不利。在崗位技能工資制度下，職工是沒有機(jī)會(huì)增資的，這樣就會(huì)阻礙職工勞動(dòng)積極性的發(fā)揮。XX人力資源部由于對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)還不夠深入，一

直將薪酬簡(jiǎn)單地看作是XX的經(jīng)營成本，而為了增加利潤，成本必須被控制甚至減少。XX對(duì)薪酬定位的錯(cuò)誤，使其導(dǎo)致制定的薪酬制度必然不能實(shí)現(xiàn)對(duì)XX員工的激勵(lì)作用，進(jìn)而影響XX的發(fā)展。另外，XX所沿用的薪酬制度還比較陳舊和落后，還停留在對(duì)員工勞動(dòng)的“付酬”階段，不符自身的經(jīng)營特色和發(fā)展戰(zhàn)略改變和進(jìn)步的要求，更加不符合時(shí)代進(jìn)步和市場(chǎng)新形勢(shì)的要求。

（二）原有薪酬制度不規(guī)范和不合理

科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化作相應(yīng)的調(diào)整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個(gè)人生存的基礎(chǔ)。所以在激勵(lì)員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對(duì)全面使用各種激勵(lì)方法具有奠基作用。上海龜屋電氣有限公司在薪酬制度的設(shè)計(jì)中隨意性較大，往往只體現(xiàn)高層管理者的意愿，忽視了基層員工的利益需要，忽視了薪酬評(píng)定的程序公平性，薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也非?；靵y，出現(xiàn)同工不同酬或同酬不同工的現(xiàn)象，使得XX員工對(duì)此十分不滿，還有的是XX薪酬評(píng)定、支付等環(huán)節(jié)缺乏透明性，導(dǎo)致XX員工對(duì)自己薪酬是否合理產(chǎn)生疑惑甚至不滿。

（三）沒有認(rèn)識(shí)到“內(nèi)在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩個(gè)部分，外在薪酬是我們常見和認(rèn)知的企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金和福利等，這也是企業(yè)所重視和關(guān)注的。而內(nèi)在薪酬則是指員工在工作中所得到的自我滿足，如能力的施展、職務(wù)地位的升遷以及工作環(huán)境的滿意等。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績(jī)效工資、利潤共享、保險(xiǎn)福利以及期權(quán)期股的長(zhǎng)期激勵(lì)組成。不同工作性質(zhì)的職工也應(yīng)該有不同的薪酬結(jié)構(gòu)。比如說生產(chǎn)人員與管理人員就應(yīng)該有不同的工資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。國有企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對(duì)資源進(jìn)行重新規(guī)劃、重新組合，制定符合適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和符合職工利益的薪酬制度，這樣才能留住優(yōu)秀人才。具體來講包括以下兩種：①績(jī)效工資制。對(duì)于職工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)所給予的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)的形式，工資的數(shù)額隨企業(yè)盈利狀況和任職者及其工作業(yè)績(jī)而浮動(dòng)發(fā)放。其基本原則是工資要和職工承擔(dān)的職責(zé)和完成的效果掛鉤。②年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營管理業(yè)績(jī)，難度和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)，確定其年度收入的一種基本分配制度。根據(jù)有關(guān)調(diào)查報(bào)告，年薪制是目前最受經(jīng)營者歡迎的薪酬制度。年薪由三部分構(gòu)成：基本年薪、績(jī)效年薪和股份收益?；灸晷降目傤~一般由董事會(huì)討論決定，原則上每年調(diào)整一次?？?jī)效年薪=基本年薪×績(jī)效考核系數(shù)?？己讼禂?shù)的大小根據(jù)考核結(jié)果而定?？己私Y(jié)果分為五個(gè)等級(jí)，一個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)系數(shù)，等級(jí)越高系數(shù)越大。然而“內(nèi)在薪酬”不被XX所認(rèn)識(shí)和重視，容易導(dǎo)致XX員工所得的內(nèi)在薪酬很低甚至為負(fù)數(shù)，XX多數(shù)員工盡管拿了“工資”還會(huì)對(duì)工作不滿。

（四）薪酬評(píng)價(jià)不能和工作績(jī)效有效結(jié)合簡(jiǎn)單的計(jì)時(shí)式或者計(jì)件式薪酬制用于一般的員工，特別是對(duì)于體力型勞動(dòng)的員工還較為有效，但不適用于知識(shí)型員工，因此企業(yè)需要一套更合理有效的薪酬評(píng)價(jià)制度。由于不能對(duì)知識(shí)型員工的知識(shí)、技術(shù)能力以及對(duì)企業(yè)帶來的實(shí)際貢獻(xiàn)做出合理評(píng)價(jià)，而是簡(jiǎn)單以級(jí)別職務(wù)確定薪酬，就容易挫傷員工勞動(dòng)積極性。企業(yè)形式上都實(shí)行績(jī)效工資制，但員工的薪酬實(shí)際上無法同員工的工作績(jī)效真正掛鉤。特別是知識(shí)型員工。因?yàn)槿鄙倏茖W(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而使工作貢獻(xiàn)度無法得到準(zhǔn)確的衡量。其薪酬自然沒辦法與員工的績(jī)效相匹配，績(jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確會(huì)導(dǎo)致員工工作效率下降，薪酬激勵(lì)功能弱化。公司高層難改一貫只注重物質(zhì)資本、忽視人力資本的傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為員工付出的勞動(dòng)由其所得薪酬補(bǔ)償，只要支付及時(shí)性的高薪酬就能吸引并留住人才。并沒有認(rèn)識(shí)到人力資本巨大的增值潛力。從而導(dǎo)致薪酬制度缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)員工行為的長(zhǎng)期化。在XX薪酬評(píng)價(jià)制度根本不完善，從而使多數(shù)員工對(duì)審核評(píng)價(jià)都報(bào)以不信任的態(tài)度，使得員工對(duì)工作極為不積極，對(duì)公司極為不忠誠。這樣長(zhǎng)期以往，導(dǎo)致企業(yè)停滯不發(fā)展。

四、對(duì)XX薪酬管理方面的建議

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素。薪酬體系應(yīng)該是公司戰(zhàn)略和文化的一個(gè)組成部分。企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要，還有具備良好的設(shè)計(jì)和管理的薪酬體系才是有效的。要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵(lì)為核心，注重精神激勵(lì)，實(shí)行有效激勵(lì)。這樣的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住人才，還能夠提高員工的責(zé)任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力的程度。建立適合企業(yè)的薪酬體系的要點(diǎn)如下。

（一）采用可變薪酬，將薪酬與員工績(jī)效有效掛鉤

隨著時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)有必要建立優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，同時(shí)須知，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候，員工的滿足感是會(huì)逐漸遞減的，企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著會(huì)逐漸減弱，所以企業(yè)要更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附件報(bào)酬和陰性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。可變薪酬是指在固定薪酬基礎(chǔ)上設(shè)置的可浮動(dòng)薪酬，其與固定薪酬之和為員工總薪酬?？勺冃匠晔且环N以團(tuán)隊(duì)與組織效益為預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)給予特定員工群體現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，通常與組織業(yè)績(jī)相掛鉤，采用利潤分配、收益分配和小組激勵(lì)等形式。XX采用這一體系用于公司內(nèi)部薪酬，將會(huì)激勵(lì)員工努力工作。并且獲取較大效益，更快推動(dòng)XX快速發(fā)展為更大規(guī)模外資企業(yè)。

（二）采用款寬帶薪酬

所謂款帶薪酬是指將企業(yè)原有的多個(gè)薪酬等級(jí)和較窄薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而改變?yōu)橄鄬?duì)較少的薪酬等級(jí)和較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬的作用在于薪酬的評(píng)價(jià)打破了傳統(tǒng)的職位等級(jí)決定體系，讓處于同一級(jí)別的員工在暫時(shí)不能向上升遷的情況下也有可能獲得水平不等的薪酬數(shù)額。公司能夠運(yùn)用這個(gè)體系，就能在激勵(lì)員工工作的同時(shí)，更加注重尊重員工和培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)忠誠及歸屬感。所以我覺得，XX在這一體系上應(yīng)該更加注重并嚴(yán)格實(shí)施。

（三）采用建立多指標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核相結(jié)合的薪酬體系

XX根據(jù)自身特點(diǎn)綜合考慮各種因素并作為薪酬評(píng)價(jià)指標(biāo)，熟悉員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)技術(shù)能力、培訓(xùn)效果以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，并將各類標(biāo)準(zhǔn)與員工工作績(jī)效進(jìn)行合理結(jié)合，進(jìn)而綜合評(píng)定本公司員工薪酬水平。這樣有利于針對(duì)員工的不同特點(diǎn)區(qū)分薪酬，也能激勵(lì)員工取長(zhǎng)補(bǔ)短，全面發(fā)展，使公司效益全面提升。平衡計(jì)分卡是面向戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績(jī)效管理體系，是從愿景、使命、戰(zhàn)略中找出來的關(guān)

鍵績(jī)效指標(biāo)，是為了保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)。他們的各種指標(biāo)之間有的有因果關(guān)系，有的能起到預(yù)警的作用，能夠反映服務(wù)對(duì)象和內(nèi)部職工的重要情況，能夠反映一個(gè)組織最關(guān)鍵的流程，能夠反映一個(gè)組織最寶貴的無形資產(chǎn)，并通過流程等最終體現(xiàn)在提高組織有形資產(chǎn)的價(jià)值。績(jī)效考核是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的重要手段?？己撕苤匾?，考核的目的是促進(jìn)科學(xué)發(fā)展觀的落實(shí)，是促進(jìn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。從科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵來看：第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。主要是通過體現(xiàn)一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)、內(nèi)部與外部、預(yù)警性與滯后性、定性與定量等指標(biāo)的平衡，來促進(jìn)一個(gè)組織的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

（四）必須重視內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬，主要是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型員工，內(nèi)在薪酬的實(shí)現(xiàn)情況和工作滿意度有著很大的關(guān)聯(lián)度。XX應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)在薪酬的作用，通過多種形式保證XX員工能從其工作中得到最大心理滿足，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部薪酬的最大化。這樣，企業(yè)不僅提高了本公司員工的工作效益，也減輕了外在薪酬帶來的嚴(yán)重成本壓力。

（五）必須建立員工參與機(jī)制

XX薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)有XX員工的參與，讓本公司員工的要求體現(xiàn)在薪酬體系中來。這種薪酬體系設(shè)計(jì)機(jī)制會(huì)使本公司員工獲得表達(dá)薪酬要求的意愿及選擇薪酬的機(jī)會(huì)。這樣，XX在公司成本支出上是相同的，但對(duì)XX員工來說，薪酬的心理價(jià)值就提高了。于此同時(shí)，也讓本公司員工充分理解了XX的管理理念，為XX薪酬管理的有效執(zhí)行建立良好的基礎(chǔ)，最大化地實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)作用。

（六）必須確保薪酬制度的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性

內(nèi)部公平性在于XX內(nèi)部首先建立公平合理的薪酬制度，公司內(nèi)部員工的薪酬水平嚴(yán)格按照既有制度的規(guī)范執(zhí)行，禁止存在制度外的特殊標(biāo)準(zhǔn)。而外部競(jìng)爭(zhēng)性則要求XX的薪酬水平在行業(yè)中應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)保留XX優(yōu)先員工和吸引外部?jī)?yōu)先人才。

（七）必須建立長(zhǎng)期激勵(lì)與靈活福利相結(jié)合的薪酬體系

XX應(yīng)建立長(zhǎng)期激勵(lì)與靈活福利相結(jié)合的薪酬體系以此留住核心人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。XX必須根據(jù)自身?xiàng)l件可以采用股權(quán)、提供出國進(jìn)修培訓(xùn)等形式的長(zhǎng)期激勵(lì)制度來固定管理層中的優(yōu)先員工。另外，靈活的福利制度也是薪酬制度的有效補(bǔ)充。對(duì)此，我認(rèn)為上海龜屋電氣有限公司可以采用家屬安置、各類補(bǔ)貼、休假旅游等方式來留住公司員工。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：中小企業(yè)薪酬管理問題研究

淺談中小型民營企業(yè)薪酬管理問題研究

摘要：本文通過中小型民營企業(yè)的現(xiàn)狀的薪酬管理問題進(jìn)行了實(shí)際的探討，道出妨礙現(xiàn)今社會(huì)環(huán)境影響中小型民營企業(yè)發(fā)展的薪酬管理問題關(guān)鍵在于薪酬理念沒有與時(shí)俱進(jìn)，薪酬機(jī)制的不完善，薪酬架構(gòu)的單面性還有沒有主見盲目跟隨，選用不適于自身企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬方式這幾個(gè)方面。本文全面地對(duì)以上幾個(gè)方面進(jìn)行說明與論證，并且針對(duì)解決民營企業(yè)薪酬問題作出了專業(yè)的意見。本文章我覺得中小型民營企業(yè)只有對(duì)薪酬管理理念驚醒轉(zhuǎn)變量身打造薪酬戰(zhàn)略的也設(shè)立全面、高效與可實(shí)行的薪酬制度，多方面、多層次的設(shè)立和完善薪酬架構(gòu)，確定與實(shí)行合適現(xiàn)狀的中小型民營企業(yè)發(fā)展的薪酬方式這樣就可以指標(biāo)又治本的解決薪酬管理問題。

關(guān)鍵詞：人力資源、資本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力資源管理的企業(yè)管理的重點(diǎn)

人力資源管理的企業(yè)管理的重點(diǎn)之一是在于企業(yè)的有效薪酬管理，它的表現(xiàn)在與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)劃和盈利、股東的收入水平上，更和各位員工的自身利益密不可分，變成激勵(lì)員工工作的自覺性、自主性和創(chuàng)新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令員工全力達(dá)到企業(yè)的發(fā)展預(yù)期目的，也能在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的現(xiàn)狀，引入還有留住一幫高素質(zhì)和有能力的雇員的隊(duì)伍。不過不可否認(rèn)當(dāng)今大部分剛開始嶄露頭角的中小型民營企業(yè)中，除了存在很多有待改進(jìn)的問題外，薪酬管理的不完善是最迫切的問題。對(duì)這些問題本文章對(duì)此進(jìn)行了分析與討論，致力于找到最有效的解決方法。

2.薪酬與薪酬管理概述

2.1薪酬與薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人單位以金錢或等同金錢或等值的任何方式支付員工的酬勞，包括員工從事工作所得到的工資、績(jī)效、提成、補(bǔ)貼以及其他形式的各項(xiàng)福利回報(bào)的總金額。（注1）薪酬管理其實(shí)可以說是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀調(diào)制的工資政策許可范圍內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法和手段，定制各種激勵(lì)方法與規(guī)矩章程，在員工仲實(shí)施安老分配的原則的過程。（注2）薪酬管理的關(guān)鍵在于現(xiàn)代化、合理依據(jù)“勞”來制定員工的工資差距，就是定制公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理和企業(yè)的發(fā)展是息息相關(guān)的。一方面，薪酬管理的作用是在保障員工的日常生活所需的時(shí)候，也要充分開發(fā)員工的潛在能力和激勵(lì)員工動(dòng)力，讓企業(yè)發(fā)展保有競(jìng)爭(zhēng)力；還有，推進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為此必須有完善的薪酬管理。這些年，我國在法律和政策都給民營企業(yè)提供很多幫助，我國中小型民營企業(yè)的成長(zhǎng)趨勢(shì)正有力增長(zhǎng)，中小型民營企業(yè)只有不斷提高管理水平，才可以在弱肉強(qiáng)吃的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳步和向前發(fā)展。它們從未對(duì)人力資源的重視是史無前例，可是因?yàn)榘l(fā)展歷史的因素和自身發(fā)展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企業(yè)的人力資源管理需要多加功夫。

2.2薪酬決定于調(diào)整制度

中小型企業(yè)的老板大多都會(huì)根據(jù)先人力資源的市場(chǎng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)來制定自己?jiǎn)T工的工資水平，企業(yè)本身對(duì)薪酬的制定不完善也沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以員工對(duì)定薪和加工資方面往往沒據(jù)可依，正正是這樣也就不可以反應(yīng)出員工的收入是去到什么等級(jí)。很多中小型民營企業(yè)都是隨意定制薪酬，調(diào)整或不調(diào)整薪資，所以說企業(yè)更不會(huì)說根據(jù)每個(gè)崗位的不同而進(jìn)行評(píng)估和分析此崗位在市場(chǎng)或同業(yè)里工資的分配是否有公平。對(duì)于打工一族來說，他們最在意的工資的差別有多少而不是工資的等級(jí)，那么企業(yè)就必須遵循公平公正的原則來進(jìn)行工資的分配。現(xiàn)在的企業(yè)部門與部門之間的薪資是有差別，這能理解的，但有時(shí)候就算是同一部門每個(gè)人的薪資也還是有差別的，恰恰反應(yīng)出職責(zé)的不同和個(gè)人能力。若是薪資沒有公平化的話，后果可想而知，都是做一樣的工作甚至比你的更辛苦更勞累，得到的工資卻不如你，著可會(huì)造成員工的心理不平衡、降低工作的積極性，影響了工作氛圍，企業(yè)是沒有可能穩(wěn)步發(fā)展的。還有一方面如果企業(yè)對(duì)薪資沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、加薪?jīng)]有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的話，員工也會(huì)感覺沒有安全感，因?yàn)椴恢雷约旱墓べY是按什么制定的，制定的依據(jù)是什么，員工要努力到一個(gè)什么程度才符合加薪的標(biāo)準(zhǔn)，打工一族就會(huì)在這些疑惑中工作，這樣只會(huì)感到越不安也充滿疑問，這樣員工沒有安全感更可能造成不滿，從而造成凝聚力降低，對(duì)企業(yè)發(fā)展有百害而無一利。

相信很多中小型民營企業(yè)在對(duì)定制薪酬機(jī)制的時(shí)候并沒有做過相關(guān)調(diào)查，這樣就很難保證企業(yè)員工的薪資和現(xiàn)市場(chǎng)的工資水平達(dá)到一致或相接近，很多時(shí)候就會(huì)造成工資比一般比市場(chǎng)低，這樣員工的流動(dòng)性肯定很大。所以中小型民營企業(yè)在制定薪酬的時(shí)候，必須對(duì)現(xiàn)市場(chǎng)的薪資做調(diào)查，再來就是細(xì)化到該企業(yè)的部門與市場(chǎng)的薪資，從而解決工資對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，造成員工跳槽的主要原因有工資、發(fā)展前景和存在感等等，所以一份具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資是員工決定去留的關(guān)鍵所在。中小型民營企業(yè)的員工工資若是合乎情理，與市場(chǎng)或者同業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)相等話，這樣更有利于保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，和成為引進(jìn)優(yōu)秀員工的先決條件。但若是企業(yè)的薪酬比市場(chǎng)或同業(yè)低的話，不到會(huì)造成員工跳槽，人力資源部要不斷需要招新員工，而且因?yàn)樾劫Y不高，引進(jìn)的人才素質(zhì)也不高，流失率大，人力資源部的員工同時(shí)工作也在增加，但原本留在企業(yè)的高素質(zhì)員工也會(huì)因?yàn)榉e累了人脈和工作經(jīng)驗(yàn)就跳槽到薪資更高的企業(yè)，這樣人才就流失了，而因?yàn)檫@些原因又招不到優(yōu)秀的人才，這樣惡性不斷循環(huán)，曹成人力資源部門的極大工作量，也沒有成效。站在中小型民營企業(yè)的角度，借鑒現(xiàn)市場(chǎng)和同業(yè)的薪資時(shí)需要考慮到企業(yè)本身的成本問題和工資水平2 要在企業(yè)可承受范圍內(nèi)。

2.3薪酬補(bǔ)充機(jī)制

相較于中小型民營企業(yè)的高級(jí)管理層和持有特定技術(shù)的員工來說，企業(yè)應(yīng)該給于高于市場(chǎng)甚至是同業(yè)的員工更高的薪資和更完善的福利待遇，因?yàn)樗麄兊娜チ艨墒菦Q定著企業(yè)是否具有立足的能力和是否能蓬勃發(fā)展的因素。中小型民營企業(yè)和大型的民營企業(yè)或具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，很多時(shí)候就會(huì)受到很多方面的阻礙，最顯而易見、最為明顯的就是企業(yè)生產(chǎn)的核心專業(yè)技術(shù)往往只有少數(shù)人擁有，因而這些關(guān)鍵的員工一旦離槽，影響甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重的話可以決定企業(yè)的去留。比如：在很多中小型民營企業(yè)中，老板負(fù)責(zé)如何把產(chǎn)品如何成功打入市場(chǎng)，而技術(shù)類的工作則會(huì)聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的工程師來操作。那么留住這些具有特殊技術(shù)的人才就是企業(yè)能否大力發(fā)展的關(guān)鍵，一般最常見的就是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采取的模式，高額度的年薪制這個(gè)模式，但只有高額度的年薪制這種模式往往不夠，企業(yè)應(yīng)該把個(gè)人利益和企業(yè)的利益緊密的結(jié)合讓員工意識(shí)到在企業(yè)更在乎的是日后長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。中小型民營企業(yè)的老板們必須明白與員工分享利潤的關(guān)鍵性，不能賺到錢對(duì)員工沒有回饋，要為企業(yè)的大局發(fā)展考慮，這樣企業(yè)才能留住高素質(zhì)的人才從而穩(wěn)步發(fā)展。

3.薪酬結(jié)構(gòu)的問題

3.1 薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)也就是工資結(jié)構(gòu)這一問題也是對(duì)絕大部分的中小型民營企業(yè)困擾的其中一個(gè)問題。工資結(jié)構(gòu)是指員工的工資的構(gòu)成項(xiàng)目和各自所占比例。通常來說工資結(jié)構(gòu)的構(gòu)成分為兩方面：一是外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬可細(xì)化分成：資本工資、補(bǔ)貼、提成、獎(jiǎng)金等直接薪資和福利開支，有薪假期等間接薪資，還有良好辦公環(huán)境，和優(yōu)良的建設(shè)設(shè)施等等非薪資報(bào)酬。（注4）從現(xiàn)在的大環(huán)境看買很多中小型民營企業(yè)的薪酬、福利和獎(jiǎng)金等方面的發(fā)放形式和比例的不合情理，企業(yè)發(fā)的薪資就算很多，可是員工的對(duì)工作的積極性還是不高。也有的中小型民營企業(yè)在工資的構(gòu)造上往往沒有什么突破，都是基本薪酬+當(dāng)月績(jī)效這樣的固定模式，沒有好好的運(yùn)用薪酬這一方面。企業(yè)必須好好利用薪酬這一模式，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。隨著中國加入WTO，社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)的騰飛，更多的中小型民營企業(yè)越來越關(guān)注員工的工資，這一現(xiàn)象很好，正如之前所論述，薪酬不僅就是“錢”，其實(shí)還有很多原因造成員工的工作積極和態(tài)度的不可抗力因素。一般的民營企業(yè)老板對(duì)薪酬工資的理解就是貨幣薪酬，卻大大忽視了其他外在薪酬和內(nèi)在薪酬的其他表現(xiàn)模式。在這種沒有見地的領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，我們也很常見民營企業(yè)的老板對(duì)員工不尊重，嚴(yán)格對(duì)待，很多條條框框限制，有些過分的企業(yè)甚至連員工的基本的保險(xiǎn)都不繳納，最直接的就是國家規(guī)定企業(yè)要對(duì)員工繳納的養(yǎng)老和醫(yī)療保險(xiǎn)。企業(yè)這樣做，其實(shí)就可以提現(xiàn)員工在內(nèi)在薪酬是負(fù)增長(zhǎng)，員工對(duì)企業(yè)也沒有信任可言，勞資關(guān)系日趨緊張，這樣員工的流失率就大了，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)遇到瓶頸影響收益。企業(yè)想要有發(fā)展，老板就得好好制定薪酬的形式和激勵(lì)的形式，只有明確的定制這些形式并且操作才能解決問題所在。

3.2 不合理運(yùn)用和運(yùn)用先進(jìn)、新型的薪酬模式

據(jù)了解，現(xiàn)在絕大部分的中小型民營企業(yè)在管理上是很老式的，但發(fā)現(xiàn)新潮先進(jìn)的管理模式，也躍躍欲試，當(dāng)然在薪酬管理這塊也是。然而他都不知道自己的基楚都不穩(wěn)健，又怎么能往更好的發(fā)展呢？！可想而知一定是失敗收?qǐng)?。人力資源這門也很與現(xiàn)代掛鉤，很多新型和先進(jìn)的模式層出不斷，想戰(zhàn)略平衡的薪酬的管理形式與方法就給HR工作者的思維帶來很大的沖擊，而這種沖擊往往令HR工作者產(chǎn)生對(duì)舊式的管理造成懷疑并對(duì)新鮮的有探尋的欲望，跟隨決定結(jié)果的不同就演變成企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，有一些不適用于企業(yè)發(fā)展管理模式套用在這之上，在錯(cuò)誤時(shí)間在錯(cuò)誤的環(huán)境用錯(cuò)誤的方法往往導(dǎo)致結(jié)果都是錯(cuò)誤的。其實(shí)不難想象連一個(gè)企業(yè)自身的戰(zhàn)略都不確定的，又怎么適應(yīng)戰(zhàn)略平衡式管理薪酬呢，給你用上吧，結(jié)果又會(huì)是什么樣的呢？或者中小型民營 3 企業(yè)會(huì)很迷惘，但相信中小型民營企業(yè)的員工也同樣是迷惘啊。不恩呢該說這些管理的模式不科學(xué)、不先進(jìn)，只是說當(dāng)你決定用這些模式時(shí)必須與本企業(yè)的實(shí)際情況做考慮，這樣才是對(duì)企業(yè)的發(fā)展有切實(shí)上的幫助。

中小型民營企業(yè)的老板需要改變舊式的薪酬管理理念，定制出符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展和合理的薪酬結(jié)構(gòu)、制度、機(jī)制，這樣才能讓中小型民營企業(yè)的薪酬管理問題解決，員工也會(huì)更有積極性的工作，這樣也可以調(diào)高企業(yè)的管理效率。

4.中小型民營企業(yè)的薪酬管理的解決方法

4.1改變薪酬理念，創(chuàng)造適合企業(yè)發(fā)展的薪酬策略

中小型民營企業(yè)的老板們要改變薪酬的理念，才能關(guān)注人力資源資本的薪酬策略的發(fā)展。只有確定了企業(yè)的策略，才能確定適合的人力資源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原則是要企業(yè)的工資體系和企業(yè)發(fā)展的策略有效的湊合，讓企業(yè)的工資體系或者工資策劃成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要標(biāo)桿。企業(yè)的人力資源的戰(zhàn)略要為企業(yè)的大局發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的后盾，企業(yè)的工資制度可以有力看出企業(yè)的戰(zhàn)略方向，不要看沉默的企業(yè)成本關(guān)聯(lián)，更應(yīng)把目光投向投資理念方面。中小型民營企業(yè)也意識(shí)到提高員工的人力資本可以達(dá)到標(biāo)桿的目的，中小型民營企業(yè)應(yīng)該重新制造一種關(guān)懷人力資本增長(zhǎng)的企業(yè)人文，形成適合于中小型民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。詳細(xì)來講，要有這三個(gè)方面的改變：一是將薪酬管理提升到策略的等級(jí)思考，要讓薪酬策略和企業(yè)的策略緊緊相連，為企業(yè)策略的最大化服務(wù)。中小型民營企業(yè)在定制薪酬策略時(shí)要充分了解企業(yè)的發(fā)展到什么階段、企業(yè)自身法陣的特點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營策略的方向等等方面，堅(jiān)定企業(yè)的發(fā)展宏偉目標(biāo)，看出自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。與此同時(shí)，管理者應(yīng)依據(jù)企業(yè)的發(fā)展程度和特點(diǎn)等，制定企業(yè)應(yīng)采取的相關(guān)薪酬激勵(lì)模式，風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)率這些都有考慮。再是制定此策略需要的人數(shù)和用哪些類型的專業(yè)人才達(dá)到組織目標(biāo)，這才又定制出有科學(xué)又符合企業(yè)發(fā)展的薪酬策略。再者是把舊式的方法只關(guān)注員工使用從而轉(zhuǎn)變到關(guān)注員工創(chuàng)造力提高上來，讓員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)的文化結(jié)合放到首要的位置，坐到關(guān)注員工存在價(jià)值、強(qiáng)調(diào)員工有參與和管理、樂于奉獻(xiàn)、追求更高的企業(yè)文化熏陶。到最后形成中小型民營企業(yè)服務(wù)、經(jīng)驗(yàn)客戶，以客戶擺在第一位中心的企業(yè)服務(wù)觀。拋棄舊式以產(chǎn)品為主的觀念，把顧客放在第一位的理念深入到企業(yè)文化，讓企業(yè)員工清楚意識(shí)到客戶是他們的米板班主是企業(yè)賴以生存的根基。若中小型民營企業(yè)可以從這三個(gè)方面來考慮改變舊式思維，講企業(yè)的管理理念從舊式的“以物為主和以市場(chǎng)為主”改變成“以人為本”，實(shí)施這一薪酬策略的管理就可以從源頭上改善現(xiàn)階段薪酬不合情理的情況。

5.設(shè)立完善、有效和可實(shí)施的薪酬制度

5.1設(shè)立完善的中小型民營企業(yè)薪酬制度

中小型民營企業(yè)設(shè)立完善的薪酬制度需要崗位的分析、評(píng)估，薪酬工資的等級(jí)設(shè)定搞到薪酬準(zhǔn)則的制定也要建設(shè)與完善，要看出企業(yè)的公平、公正和公開，同時(shí)要讓工資的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與同行行情吻合，也要與本企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況相結(jié)合。因?yàn)閷I(yè)的技術(shù)人員是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)挽留對(duì)象，因此企業(yè)要在這方面舍得花錢，提供良好的工作環(huán)境和晉升空間，讓他們資源留下來為企業(yè)的發(fā)展做努力。中小型民營企業(yè)因?yàn)樾近c(diǎn)不高，原來的薪酬管理工作并無計(jì)劃，所以必須要求企業(yè)本身要做分析，分析企業(yè)的每一個(gè)崗位的工作性質(zhì)、方法和特點(diǎn)，作業(yè)是否需要工具輔助，工作崗位和其他人之間的關(guān)系是什么等一系列問題，經(jīng)了解后在對(duì)每個(gè)工作崗位的性質(zhì)進(jìn)行初步的評(píng)估，崗位工作的難易等級(jí)，責(zé)任是否中大，需要具有什么技能的人來駕馭這個(gè)崗位，通過崗位的評(píng)估就可以知道企業(yè)每個(gè)職能部門的重要性在哪里，知道職能崗位的等級(jí)排序后，為薪酬設(shè)立制定一個(gè)統(tǒng)一的職位評(píng)估的準(zhǔn)則。有了完善的崗位等級(jí)，中小型民營企業(yè)就可以制定與之相對(duì)的工資薪酬級(jí)別，讓工資薪酬和職能等級(jí)有個(gè)統(tǒng)一，令工資薪酬更有公平和公正性。再來就是確定工資薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，中小型民營企業(yè)都是使用“拍腦袋”這一做法，根本沒有可靠的依據(jù)來支持。4 針對(duì)這一問題，中小型民營企業(yè)可先對(duì)市場(chǎng)做個(gè)調(diào)查，分析人力市場(chǎng)和同業(yè)的工資情況，在定制薪酬的準(zhǔn)則就能有效講競(jìng)爭(zhēng)者與有吸引性的工資待遇相結(jié)合。當(dāng)然具體情況具體分析，這得看企業(yè)的規(guī)模和資金力量，中小型民營企業(yè)一般不會(huì)去聘請(qǐng)專業(yè)的調(diào)查機(jī)構(gòu)來做這件事，卻可以通過其他途徑，比如說中介、行業(yè)協(xié)會(huì)、裝爺網(wǎng)站等媒介取得自己所需的資訊。在掌握了相關(guān)薪酬資訊后中小型民營企業(yè)就可以公正、公平的原則分析公司每個(gè)職能部門崗位定制一個(gè)合情理的工資薪酬等級(jí)，也能有效降低決定工資的隨意和盲目性。最后中小型民營企業(yè)需要依據(jù)員工為公司貢獻(xiàn)的多少發(fā)放公司，所謂多勞多得，可以適當(dāng)縮短差距，避免有不平等的現(xiàn)象發(fā)生。同樣的，對(duì)企業(yè)的核心和重點(diǎn)的員工，老板一頂要舍得投資，高級(jí)的人才就應(yīng)該有高級(jí)的匯報(bào)，讓他么安覺得付出的勞動(dòng)與得到的工資相符合，不僅提供他們基本的生活保障還有多余的錢做其他利用營造出一個(gè)良好的工作氛圍和晉升空間，用企業(yè)的人文留住人才。有一定規(guī)模的企業(yè)還可以使用很多國企甚至外資公司都用的股票、股份、股票增值權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)的做法，把員工的切身利益與企業(yè)的收益聯(lián)合起來，讓員工也能分享努力后公司的盈利利潤。這個(gè)小法可以看出是一種管理的文化，強(qiáng)調(diào)“員工是公司的一份子”外，也能營造出加強(qiáng)績(jī)效和分享權(quán)的氛圍。就那著名的微軟公司來說，19745年伊利后，一向以不正常的步伐發(fā)展，那是因?yàn)樗麚碛邢癖葼柹w茨一樣的高級(jí)管理人才經(jīng)痛最先進(jìn)的技術(shù)又樂于經(jīng)營管理。（注5）中小型民營企業(yè)一定要理解和認(rèn)同知識(shí)性人才的存在價(jià)值和他們可以對(duì)企業(yè)的蓬勃發(fā)展起到關(guān)鍵作用。中小型民營企業(yè)留住高素質(zhì)人才決定到企業(yè)生存和日后發(fā)展的方向。只有留住了市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力即是高級(jí)技術(shù)管理人員，企業(yè)就不會(huì)被淘汰。

5.1.2多方面、多層次設(shè)立和完整薪酬的架構(gòu)

中小型民營企業(yè)要訂做符合現(xiàn)發(fā)展社會(huì)的工資薪酬架構(gòu)善于利用個(gè)方面構(gòu)成工資薪酬的因素，從而更有力地激勵(lì)員工。就灣仔工資薪酬來說，企業(yè)得依據(jù)崗位的重要性和崗位工作性質(zhì)劃分工資薪酬與各個(gè)部門部分的區(qū)別合理結(jié)合。中小型民營企業(yè)要依據(jù)自身企業(yè)發(fā)展的所在發(fā)展階段平衡好工資薪酬的架構(gòu)中穩(wěn)定工資薪酬和可變工資薪酬的比例，尋找各個(gè)階段的平衡點(diǎn)，令工資薪酬更強(qiáng)有力地與企業(yè)共同成長(zhǎng)。中小型民營企業(yè)可參考工資薪酬的組成部分所體現(xiàn)的差異和剛性，各自采取高穩(wěn)定、高彈性和折中這三個(gè)方式。高彈性方式其實(shí)就是補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金的比重相對(duì)比較大，保險(xiǎn)和福利所占比重比較小?？?jī)效薪酬是工資薪酬實(shí)行的基本形式。此形式其實(shí)是可以有很強(qiáng)的激勵(lì)功用，但就沒有那么穩(wěn)定了。高穩(wěn)定方式就是基本的工資薪酬占重要部分，福利等級(jí)相對(duì)高。這個(gè)方式對(duì)于員工來講更有安全和存在感，確定是缺乏激勵(lì)作用，這樣的話公司的人力成本相應(yīng)也會(huì)比較多，老板負(fù)擔(dān)重。折中方式就是介于阿門之間，必須根據(jù)公司的特質(zhì)來進(jìn)行相結(jié)合。幾時(shí)中小型民營企業(yè)強(qiáng)調(diào)外在工資薪酬，卻也得留意不可將它完全和內(nèi)在工資薪酬分割。中小型民營企業(yè)要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛圍和環(huán)境、帶薪假期等福利，這樣會(huì)是員工的滿意度和存在感大增，提升員工與公司的凝聚力。管理者應(yīng)向投票選舉一樣，多邀請(qǐng)員工在工作中參與決策，盡可能提高工作的自由度，關(guān)注員工在企業(yè)的發(fā)展過程。此類員工心理的需要內(nèi)容是馬斯洛需求層次理論中的中高檔次的需求，體現(xiàn)在與員工參加社會(huì)活動(dòng)時(shí)體現(xiàn)自我價(jià)值。就有關(guān)的資料顯示可以具有一定程度可以顯示這點(diǎn)。前程無憂招聘網(wǎng)中國大學(xué)生心中最佳企業(yè)雇主的評(píng)選結(jié)構(gòu)，擇業(yè)時(shí)最心儀“培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)”超過了一半的票數(shù)。百分之十七的人選擇福利和工資薪酬，百分之十一的人選擇良好的工作環(huán)境。此次調(diào)查一共收回19萬份調(diào)查問卷，涉及到500多家高等學(xué)校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事從大環(huán)境看中小型民營企業(yè)工資薪酬管理的著力點(diǎn)最主要還是物質(zhì)類的報(bào)酬，員工的關(guān)懷還是沒有考慮到。若是中小型民營企業(yè)可在內(nèi)在工資薪酬與外在工資薪酬充分運(yùn)用這些結(jié)合的有效手段，通過和其他不同的組合對(duì)員工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工資薪酬激勵(lì)效果，這樣員工也能積極、主動(dòng)、全力、自覺地完成工作內(nèi)容，最終為企業(yè)的制定的發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。若可以這么做，相信中小型民營企業(yè)的未來發(fā)展前景更加輝煌。

6.合適企業(yè)的工資薪酬方式那就是最好的方式

6.1合適的工資薪酬方式

中小型民營企業(yè)的穩(wěn)步成長(zhǎng)，堅(jiān)信、守護(hù)企業(yè)的發(fā)展需求是最好的理念，組織盲目運(yùn)用創(chuàng)新、新型的工資薪酬方式。中小型民營企業(yè)的老板切記不可以好高騖遠(yuǎn)，必須像建房子的地基，一定更要把地基打好打穩(wěn)了，才可以最后到達(dá)最高處。中小型民營企業(yè)的管理層，人力資源是且也仲最重要的部門之一而不是唯一，企業(yè)的人力資源管理高度不但決定于人力部，而是和整個(gè)管理水平相關(guān)聯(lián)，密不可分。人力資源的管理層次的提高就要節(jié)考企業(yè)總體管理睡了，因此中小型民營企業(yè)必須多方面結(jié)合考慮企業(yè)的實(shí)際管理層級(jí)和員工的素質(zhì)狀況，合理、科學(xué)的運(yùn)用人力資源的戰(zhàn)略和方法來穩(wěn)步向前提高企業(yè)人力資源的管理水平和整個(gè)企業(yè)的管理水平。我們對(duì)于每一件事都有兩個(gè)方面的看法就是對(duì)于不對(duì)，企業(yè)的變化快不快沒有什么對(duì)與不對(duì)之分，只有是否適合自身企業(yè)發(fā)展而已，找到適合自身企業(yè)發(fā)展的就是最好的。人力資源要不斷思考工資薪酬的策略，根據(jù)企業(yè)的變數(shù)、成長(zhǎng)設(shè)立恰當(dāng)?shù)墓べY薪酬機(jī)制，那么工資薪酬才是一個(gè)好的管理方式，可以使企業(yè)不斷茁壯成長(zhǎng)。我們也要看到，中小型民營企業(yè)也不可以困在現(xiàn)階段的管理層次，要以實(shí)際行動(dòng)求突破。中小型民營企業(yè)的成長(zhǎng)，很多時(shí)候需要承受不間斷的陣痛，但總會(huì)迎來企業(yè)高速成長(zhǎng)的艷陽天，對(duì)于先階段在發(fā)育中的中小型民營企業(yè)來講，可以非常重要的過程。

雖然，中小型民營企業(yè)現(xiàn)在還有許多工資薪酬管理的問題還需要改進(jìn)，而且有些企業(yè)的人力資源發(fā)展遇到卡位，完全阻礙企業(yè)的快速成長(zhǎng)，這需要我們上下同心協(xié)力，站在發(fā)展戰(zhàn)略的位置，堅(jiān)持“一人為本”的新年，不斷在工資薪酬的機(jī)制、制度和結(jié)構(gòu)等方面盡最大限度去完善，信用更多相關(guān)技術(shù)管理人才，不斷探索適合中小型民營企業(yè)人力資源工資薪酬的方案，中小型民營企業(yè)一定可以沖破發(fā)展的困難，茁壯的成長(zhǎng)。

7.結(jié)論

我國中小型民營企業(yè)為了可以更穩(wěn)步的向前發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)開始意識(shí)到問題也正在積極不斷完善企業(yè)工資薪酬制度，本文通過人力的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析、論述并結(jié)合現(xiàn)在社會(huì)的發(fā)展需求進(jìn)行了合理的論述，并提出解決方案，為我國中小型民營企業(yè)的工資薪酬制度提出有實(shí)質(zhì)的意見，提高員工投入工作的積極性，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

文獻(xiàn)參考

1、課本《人力資源管理概論》第八章，培訓(xùn)與開發(fā)

2、員工培訓(xùn)與開發(fā)，清華大學(xué)出版社，第2頁，2012年3月版次

3、對(duì)全員培訓(xùn)問題的思考《中華醫(yī)院管理雜志》2006 第22 期，9；

4、員工培訓(xùn)與開發(fā)，清華大學(xué)出版社，第7-8頁，2012年3月版次；

5、來源豆丁網(wǎng)，論人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的必要性，2011-11；

6、來源市場(chǎng)報(bào)：民營企業(yè)培訓(xùn)存在的問題與對(duì)策，2002-12-18；

第三篇：醫(yī)院人力資源薪酬管理研究

醫(yī)院人力資源薪酬管理研究

摘要：隨著我國醫(yī)療機(jī)制改革的不斷推進(jìn)以及人們健康意識(shí)的大幅提升，公立醫(yī)院已經(jīng)不再是一枝獨(dú)秀，大量具備優(yōu)質(zhì)醫(yī)療條件的民營醫(yī)院開始崛起。在這種情況下，醫(yī)療領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，醫(yī)院要想實(shí)現(xiàn)自身的健康發(fā)展，必須加大人力資源管理力

度，尤其要做好薪酬管理，提高醫(yī)護(hù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性與凝聚力，不斷提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文首先分析了醫(yī)院人力資源薪酬管理現(xiàn)狀，針對(duì)提高薪酬管理水平的具體措施進(jìn)行相關(guān)研究，供醫(yī)院管理人員參考。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；人力資源；薪酬管理

醫(yī)院的人力資源薪酬管理水平，直接關(guān)系到醫(yī)院能否吸引來大批優(yōu)秀人才、能否充分激發(fā)出員工的工作積極以及能否實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。但是，目前很多醫(yī)院在人力資源薪酬管理方面，還存在著諸多漏洞問題和影響因素，在很大程度上限制著醫(yī)院的健康發(fā)展。要想改善這一問題，一方面要對(duì)醫(yī)院人力資源薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究，找到其中的薄弱環(huán)節(jié)；另一方面要針對(duì)這些問題的解決措施進(jìn)行探索與分析，從根本上提高醫(yī)院人力資源薪酬管理水平，推動(dòng)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

一、醫(yī)院人力資源薪酬管理中存在的問題

現(xiàn)階段的醫(yī)院人力資源薪酬管理主要存在以下問題：首先，薪酬制度不合理。目前，絕大多數(shù)醫(yī)院采用的都是等級(jí)工資制度。在這種薪酬體制下，無論是普通基層員工，還是那些掌握關(guān)鍵醫(yī)療技術(shù)的醫(yī)務(wù)人員，其工資水平差距不大，沒有體現(xiàn)出基層員工、技術(shù)人員以及管理人員之間的差異性。這一問題的存在，導(dǎo)致全體醫(yī)務(wù)人員的工作積極性與工作熱情難以得到充分有效的調(diào)動(dòng)，有一些關(guān)鍵科室的技術(shù)人才甚至產(chǎn)生離職的想法，非常不利于醫(yī)院的健康發(fā)展；其次，薪酬模式不合理?，F(xiàn)如今，醫(yī)療領(lǐng)域內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面日益嚴(yán)峻。醫(yī)院要想贏得發(fā)展機(jī)遇，必須將員工工資與績(jī)效考核相掛鉤。但是，一些公立醫(yī)院仍然沿用傳統(tǒng)的等級(jí)工資模式。這種薪酬模式與員工的實(shí)際工作能力、專業(yè)技能以及服

務(wù)質(zhì)量相脫節(jié)，無法發(fā)揮出對(duì)于員工的激勵(lì)作用，導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員缺少工作積極性，基至造成優(yōu)秀人才的流失；最后，無法充分發(fā)揮出津貼和獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用?，F(xiàn)階段，醫(yī)務(wù)人員的薪酬主要由固定工資和津貼或者獎(jiǎng)金共同組成。其中，津貼

和獎(jiǎng)金主要是根據(jù)員工在工作中的表現(xiàn)以及所屬科室工作目標(biāo)的完成情況而定。但事實(shí)上，與固定工資相比，津貼和獎(jiǎng)金在薪酬總額當(dāng)中占比較小。久而久之，就會(huì)導(dǎo)致員工缺乏工作積極性，工作效率和完成質(zhì)量都受到較大影響；最后，醫(yī)務(wù)人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工的行政級(jí)別掛鉤。這就導(dǎo)致部分行政級(jí)別較低的員工難以獲得晉升和選拔任用的機(jī)會(huì)，工作積極性也因此而受到打擊，不愿意為醫(yī)院發(fā)展貢獻(xiàn)個(gè)人力量。

二、改善醫(yī)院人力資源薪酬管理的措施建議

1.更新薪酬管理觀念

在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下以及醫(yī)療機(jī)制改革的背景下，人力資源已經(jīng)成為醫(yī)院發(fā)展的重要資源以及贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。但是，很多醫(yī)院并沒有認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要作用，認(rèn)為只要醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平超群，就可以贏得大批患

者的信任。殊不知，再高超的醫(yī)療技術(shù)也是掌握在少數(shù)人才手中，對(duì)于醫(yī)院來說，得人才者得天下。這些高水平、高素質(zhì)的醫(yī)務(wù)人才才是醫(yī)院發(fā)展的中堅(jiān)力量，他們不僅是先進(jìn)醫(yī)療技術(shù)的擁有者，還是新技術(shù)的創(chuàng)造者和使用者。因此，不

論是醫(yī)院最高管理者，還是人力資源管理部門，都要及時(shí)更新自身的管理理念，扎扎實(shí)實(shí)的做好人力資源管理工作，尤其要優(yōu)先完善薪酬管理體系，因?yàn)檫@不僅關(guān)系到醫(yī)院人員的個(gè)人收入，更關(guān)系到整個(gè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，與醫(yī)院的未來發(fā)展密切相關(guān)。

2.建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)

在醫(yī)療機(jī)制改革的背景下，面向醫(yī)務(wù)人員所發(fā)放的基本工資需要依據(jù)國家統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)，而績(jī)效工資則需要按照管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤等崗位進(jìn)行劃分。這樣一來，促使醫(yī)院從同崗?fù)降慕嵌瘸霭l(fā)實(shí)施薪酬管理，從根本上拉開

不同崗位、不同工作性質(zhì)的工資差距。在制定獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配方案時(shí)，要適當(dāng)?shù)南蚰切┕ぷ鲝?qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)性高、技術(shù)水平要求高的關(guān)鍵崗位進(jìn)行傾斜，并按照施動(dòng)態(tài)分配原則，運(yùn)用各種方法與手段對(duì)績(jī)效工資進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。同時(shí)，完

善相關(guān)規(guī)章制度，出臺(tái)長(zhǎng)效激勵(lì)政策，充分體現(xiàn)出按勞分配以及薪酬差別。這里所說的薪酬激勵(lì)政策，不單指貨幣或者物質(zhì)上的激勵(lì)，還包含非貨幣形式的激勵(lì)，例如在全院范圍內(nèi)進(jìn)行表彰、嘉獎(jiǎng)，還可以通過改善工作條件或者提

供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)等多種方式進(jìn)行激勵(lì)。這樣不但使做出突出貢獻(xiàn)的員工獲得精神上的鼓勵(lì)，還在全體醫(yī)務(wù)人員當(dāng)中樹立起學(xué)習(xí)的典型，真正發(fā)揮出正面激勵(lì)的作用。醫(yī)療工作本身屬于一種高風(fēng)險(xiǎn)、高強(qiáng)度的職業(yè)，醫(yī)務(wù)人員長(zhǎng)期處在一種

超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)下，難免出現(xiàn)身心疲憊、精神倦怠等問題。對(duì)此，醫(yī)院可以為廣大醫(yī)務(wù)人員提供帶薪休假的機(jī)會(huì)，倡導(dǎo)勞逸結(jié)合的工作觀念，讓大家的身心得到放松之后，再以最佳的狀態(tài)投入到本職工作當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)工作效率及工作質(zhì)量的全面提升。

3.堅(jiān)持公平分配原則。醫(yī)院在改善自身人力資源薪

酬管理體制的過程中，首先要建立健全崗位職責(zé)制以及與工作業(yè)績(jī)緊密關(guān)聯(lián)的分配激勵(lì)機(jī)制，之后再逐步完善領(lǐng)導(dǎo)人員收入分配制度及相關(guān)約束機(jī)制。在這個(gè)過程中，一方面要充分保證各項(xiàng)制度在實(shí)施過程中的可操作性，另一方面

要充分體現(xiàn)出公平分配的原則。只有這樣，才能各項(xiàng)制度得到長(zhǎng)期有效的落實(shí)，充分發(fā)揮出應(yīng)用的管理作用。此外，還要出臺(tái)明確的人力資源薪酬管理績(jī)效考核辦法，本著“按勞分配、公平分配”的原則，讓績(jī)效工資與醫(yī)務(wù)人員的崗位職

責(zé)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及技術(shù)水平相掛鉤，以此來促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的全面提升，同時(shí)提高自身的學(xué)習(xí)能力，不斷學(xué)習(xí)和吸收先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)及治療方法，實(shí)現(xiàn)個(gè)人綜合能力素質(zhì)的持續(xù)提升。這樣一來，必然會(huì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整個(gè)醫(yī)療水平的大幅

提高。

4.構(gòu)建薪酬補(bǔ)償機(jī)制。一直以來，公立醫(yī)院都帶有較

強(qiáng)的公益色彩和社會(huì)屬性，不論是經(jīng)營還是發(fā)展都不以盈利為目標(biāo)。但是，隨著醫(yī)療機(jī)制改革的不斷深入，先后出臺(tái)了取消藥品加成、降低大型醫(yī)療設(shè)備檢查費(fèi)等一系列改革措施。在這種情況下，醫(yī)院容易出現(xiàn)政策性虧損，如果再

缺少一套科學(xué)有效的補(bǔ)償措施，勢(shì)必會(huì)對(duì)醫(yī)院發(fā)展造成不利影響。要想解決這一問題，必須針對(duì)醫(yī)院給予一定的補(bǔ)償。例如針對(duì)那些帶有公共衛(wèi)生服務(wù)、緊急救治等公益性質(zhì)的醫(yī)院，可以給予相應(yīng)的財(cái)政補(bǔ)貼，針對(duì)那些符合規(guī)劃建設(shè)及發(fā)

展要求的醫(yī)院，可結(jié)合其經(jīng)費(fèi)需求出臺(tái)相應(yīng)的政策性保障，還可以將醫(yī)院的長(zhǎng)期債務(wù)納入到同級(jí)政府性債務(wù)當(dāng)中時(shí)行統(tǒng)一管理，并通過償還使債務(wù)問題逐漸得到化解。政府在制定相關(guān)補(bǔ)償政策時(shí)，必須與醫(yī)院的實(shí)際情況相結(jié)合，充分發(fā)揮

出財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制的重要作用。

結(jié)束語

在當(dāng)前的社會(huì)新形勢(shì)下，人力資源管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理工作中一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容。醫(yī)院要將人力資源視為自身發(fā)展的第一資源，推出科學(xué)合理、先進(jìn)完善的薪酬管理體系，切實(shí)提高廣大醫(yī)務(wù)人員的收入水平，提高醫(yī)療人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性與凝聚力。同時(shí)，充分激發(fā)出全體員工內(nèi)在潛能與工作熱情，使大家都能夠積極主動(dòng)的投入到醫(yī)院發(fā)展與建設(shè)當(dāng)中，創(chuàng)造性地開展各項(xiàng)工作，為醫(yī)院的健康穩(wěn)定發(fā)展做出個(gè)人最大的貢獻(xiàn)。

第四篇：高校后勤單位薪酬管理研究

高校后勤單位薪酬管理研究

西南大學(xué)后勤基建處 張孟舉

第1章 總論 1.1 問題提出背景

中國高校原有的后勤體制，是歷史形成的，是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果。過去高校長(zhǎng)期由“學(xué)校辦社會(huì)”，高校教職工中約有1/5是后勤職工，教職工住房與學(xué)生宿舍、食堂及其它生活設(shè)施占學(xué)校總建筑面積一半左右。按照舊的模式，每擴(kuò)招一個(gè)大學(xué)生，國家就需投入4.5萬元左右。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的這種后勤機(jī)制，不僅使高校背上了沉重的包袱，也是高校發(fā)展的體制性障礙，嚴(yán)重制約了高等教育的發(fā)展。為了消除制約我國高等教育發(fā)展的瓶頸因素，保證新世紀(jì)高等教育的健康發(fā)展，1999年11月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，國務(wù)院辦公廳在上海召開了第一次全國高校后勤社會(huì)化改革工作會(huì)議，對(duì)改革進(jìn)行了全面動(dòng)員和部署，有力地推進(jìn)了全國高校后勤社會(huì)化改革。通過多年來的積極推進(jìn)，一種新型的、有中國特色的、適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和高校辦學(xué)規(guī)律的高校后勤保障體系正在逐步形成，有效地緩解了制約我國高等教育事業(yè)發(fā)展的瓶頸因素，保證并支撐了我國高等教育近幾年的快速發(fā)展。如今，過去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的高校后勤服務(wù)模式已被基本打破，各普通高校普遍實(shí)現(xiàn)了后勤服務(wù)系統(tǒng)與學(xué)校行政系統(tǒng)的規(guī)范分離，并按照后勤社會(huì)化改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，組建成新型的后勤服務(wù)實(shí)體。這些新型后勤服務(wù)實(shí)體在用人辦法、資金籌措、日常運(yùn)營與管理、內(nèi)部分配與激勵(lì)制度等方面，都采用了既適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、又堅(jiān)持為高校服務(wù)的新機(jī)制。通過改革，實(shí)現(xiàn)了原有高校后勤資源的優(yōu)化配臵，有序地引入社會(huì)力量參與，初步形成了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。各地和學(xué)校在實(shí)踐中創(chuàng)造了不少成功的做法，積累了許多新鮮的經(jīng)驗(yàn)。在政府投入不多、沒有增加學(xué)校負(fù)擔(dān)的情況下，高校的后勤服務(wù)質(zhì)量、規(guī)模、水平與效益，不斷擴(kuò)大和提高。一種既堅(jiān)持為高校服務(wù)，又不斷探索社會(huì)化改革，實(shí)現(xiàn)形式多樣化的高校后勤保障格局正在形成。高校后勤社會(huì)化改革的最終目的，是要增強(qiáng)我國高校的辦學(xué)活力;就是徹底打破了落后后勤模式所形成的體制性障礙，促進(jìn)了教育思想、教育觀念和辦學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)教育資源的優(yōu)化配臵，提高高校的辦學(xué)活力，為高等教育的可持續(xù)發(fā)展提供有力保證。

1.2 研究意義

高校后勤單位是由原事業(yè)單位性質(zhì)轉(zhuǎn)制而來的一個(gè)實(shí)體，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算。但是，許多內(nèi)部管理方面仍然延用了傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理模式。經(jīng)過近6年的市場(chǎng)運(yùn)作，在管理上并未帶來脫胎換骨的變化，諸多管理理念沒有和現(xiàn)代管理理念適時(shí)的接軌，尤其是人力資源管理方面存在一些急需化解的矛盾。有數(shù)位高層管理者調(diào)離現(xiàn)象，通過對(duì)調(diào)離者追蹤調(diào)查，認(rèn)為目前高校后勤的人力資源激勵(lì)機(jī)制不利于人力資源積極性，沒有客觀地反映出人力資源的自身價(jià)值。目前，在管理、營銷、市場(chǎng)開發(fā)等方面，缺少人才支持，許多重要工作只是在表層運(yùn)作，沒有深入到實(shí)質(zhì)，從而影響中心的運(yùn)營能力。離職人員調(diào)查反饋的結(jié)果，客觀地反映了現(xiàn)行薪酬分配政策存在的激勵(lì)缺陷，存在激勵(lì)不足、分配不公的現(xiàn)實(shí)問題。這種“對(duì)內(nèi)缺少公平性、對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性”的薪酬分配制度，極大挫傷高校后勤人力資源的工作熱情。人力資源管理理論告訴我們，合理的薪酬分配制度作為人力資源激勵(lì)因素之一，在所有激勵(lì)因素中并不是排在首位，然而，不合理的薪酬分配制度對(duì)人力資源的打擊力度卻是第一位的。如何建立一套行之有效的薪酬管理體系，發(fā)揮薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向性功能是本文探討的主要問題。

本文從薪酬管理的基本理論著手，分析了幾種薪酬管理理論，并將其前沿研究成果應(yīng)用于 1 本文。通過對(duì)部分高校后勤原有薪酬體系的剖析，提出了新的薪酬激勵(lì)方案，探索一套對(duì)現(xiàn)行的中國高校后勤企業(yè)在適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和高校后勤社會(huì)化改革時(shí)代獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬體系。

1.3 研究?jī)?nèi)容及方法 1.3.1 研究?jī)?nèi)容

研究的主要內(nèi)容有：（1）薪酬管理的相關(guān)理論；（2）高校后勤單位的特點(diǎn)及屬性；（3）高校新型后勤單位薪酬管理模式的矛盾問題。（4）高校后勤單位薪酬管理方案； 1.3.2 研究方法

1.3.2.1實(shí)證分析與規(guī)范分析相結(jié)合的研究方法。首先用實(shí)證分析的方法對(duì)我國高校后勤單位薪酬管理模式及進(jìn)一步深化改革面臨的客觀現(xiàn)實(shí)和問題進(jìn)行分析;然后，用規(guī)范分析的方法對(duì)高校后勤單位薪酬管理進(jìn)行分析，提出新型高校后勤單位薪酬管理的對(duì)策。

1.3.2.2系統(tǒng)分析法。本文運(yùn)用系統(tǒng)論的思想和方法，把改革所涉及到的各個(gè)方面均視為一個(gè)大的有機(jī)系統(tǒng)，廣泛地進(jìn)行了理論研究和實(shí)踐探討，加大了深度。

1.3.3.3宏觀分析與微觀分析相結(jié)合的研究方法。要認(rèn)識(shí)事物的運(yùn)行規(guī)律和本質(zhì)，必須從微觀和宏觀兩個(gè)層面來進(jìn)行深入的分析。本文在高校后勤單位薪酬管理應(yīng)遵循的原則上采用了宏觀分析法，在其具體對(duì)策建議上則采用了微觀分析的方法來強(qiáng)調(diào)補(bǔ)充宏觀分析的可靠程度。

1.3.3.4比較分析法。本文廣泛地采用了比較分析法，對(duì)我國在不同歷史階段、不同地區(qū)高校后勤薪酬管理運(yùn)行狀況及改革方式、成果進(jìn)行了比較分析，這也正是本文提出高校后勤薪酬管理對(duì)策和建議的切入點(diǎn)。1.4 數(shù)據(jù)來源

1.5 論文的創(chuàng)新點(diǎn)

本論文創(chuàng)新程度將達(dá)到國內(nèi)同類研究領(lǐng)先水平的創(chuàng)新點(diǎn)有：（1）高校后勤薪酬管理的機(jī)理；（2）中國高校后勤薪酬管理模式：（3）中國高校后勤薪酬管理制度 第2章 薪酬管理相關(guān)理論 2.1 薪酬的功能及分類

薪酬管理對(duì)吸引和留住人才，提升員工士氣，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力等，都有著不可忽視的作用。主要體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：

2.1.1薪酬管理是維系企業(yè)與員工關(guān)系存在的前提。

科斯認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)就是契約。企業(yè)與員工通過簽訂勞動(dòng)合同，建立了一種契約關(guān)系。員工付出勞動(dòng)，企業(yè)支付勞動(dòng)報(bào)酬，薪酬管理是企業(yè)履行勞動(dòng)合同的必然要求和結(jié)果。薪酬管理保證了企業(yè)與員工雙方的生存和發(fā)展。2.1.2激勵(lì)的功能

“盡管我們擁有諸多的現(xiàn)代激勵(lì)手段，但毫無疑問，錢仍然是最重要的激勵(lì)工具”[ ]。庫爾特〃盧因認(rèn)為人是在一個(gè)驅(qū)動(dòng)力與遏制力并存的力場(chǎng)上活動(dòng)，人的行為是場(chǎng)內(nèi)諸力作用的產(chǎn)物。而“報(bào)酬”是主要的驅(qū)動(dòng)力之一。企業(yè)通過增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，減少遏制力來提高員工的工作效率，進(jìn)而改善企業(yè)的經(jīng)營狀況。這里所談到的“錢”和“報(bào)酬”，實(shí)質(zhì)就屬于薪酬的范疇。薪酬具有激勵(lì)的功能是毋庸質(zhì)疑。薪酬管理通過對(duì)員工利益的調(diào)整，對(duì)正確的行為進(jìn)行正強(qiáng)化，對(duì)發(fā)生偏差的行為進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化，從而發(fā)揮引導(dǎo)員工行為的功能。薪酬管理就象一只指揮棒，引導(dǎo)員工做出與公司目標(biāo)一致的行為。

“激勵(lì)”功能是薪酬管理的核心功能，是薪酬管理的最主要目標(biāo)。然而，薪酬管理“激勵(lì)”功能的過程是怎樣的呢？企業(yè)中的人力資源管理者對(duì)很多時(shí)候?qū)Α凹?lì)”的認(rèn)識(shí)比較片面。本節(jié)將通過對(duì)薪酬管理“激勵(lì)”功能的定義及其過程進(jìn)行分析，使其清晰地呈現(xiàn)在大家面前。

激勵(lì)就是“通過影響職工個(gè)人需要的實(shí)現(xiàn)來提高他們工作積極性，引導(dǎo)他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營中的行為”。[ ] 對(duì)物質(zhì)的需求是員工的基本需求之一。薪酬管理就是通過影響員工物質(zhì)需求的實(shí)現(xiàn)在提高其工作積極性，引導(dǎo)他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營中的行為。在這里，“影響”是有兩個(gè)方向的，一個(gè)方向是讓員工得到更多的報(bào)酬，一個(gè)方向是減少員工的報(bào)酬。按照美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）的強(qiáng)化理論，就是“獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，…懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直到消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾”。

有些人對(duì)薪酬管理的激勵(lì)功能的理解有偏差，認(rèn)為激勵(lì)就是提高所有員工的滿意度，進(jìn)而提高所有員工的工作積極性。而實(shí)際上，激勵(lì)是通過提高部分員工（特定群體，通常是行為與組織目標(biāo)一致的員工群體）的滿意度，來達(dá)到“提高所有員工工作積極性”這個(gè)最終目標(biāo)。在激勵(lì)的過程中，始終是部分員工的滿意度得到增強(qiáng)，部分員工的滿意度會(huì)減弱。而提高所有員工的滿意度只是個(gè)理想的狀態(tài)，在現(xiàn)實(shí)中很難實(shí)現(xiàn)。因?yàn)椴豢赡芩袉T工的行為都與組織目標(biāo)一致，從而都得到正強(qiáng)化。受到“負(fù)強(qiáng)化”的員工在當(dāng)時(shí)滿意度肯定是不高的。

對(duì)薪酬管理激勵(lì)過程的分析有助于解釋為什么總有員工對(duì)本企業(yè)的薪酬制度有意見這種現(xiàn)象。當(dāng)員工行為與組織目標(biāo)發(fā)生偏差時(shí)，合理的薪酬管理制度就會(huì)通過降低其薪酬的方式來發(fā)揮糾偏的功能。面對(duì)負(fù)強(qiáng)化，員工面臨兩種選擇，一是重新調(diào)整自己的行為，避免受懲罰再次發(fā)生；第二是寄希望改變薪酬管理制度，這樣同樣可以避免受懲罰再次發(fā)生。員工很多時(shí)候是站在維護(hù)自身利益的立場(chǎng)上對(duì)薪酬管理制度提出質(zhì)疑的。最根本的問題是，不能將員工的滿意度作為修改薪酬管理制度的依據(jù)。這可能和人力資源管理者及咨詢公司所持的觀點(diǎn)不一致。他們希望通過薪酬調(diào)查來了解員工的滿意度如何，進(jìn)而提出對(duì)企業(yè)薪酬管理制度的修改意見。假設(shè)一個(gè)公司大部分員工很懶散，一個(gè)科學(xué)設(shè)計(jì)的績(jī)效薪酬管理體系運(yùn)行的結(jié)果必然是大部分員工的行為會(huì)受到負(fù)強(qiáng)化，他們的滿意度自然不會(huì)高。如果只是因?yàn)榇蟛糠謫T工滿意度不高就要修改薪酬管理制度，豈不是一件荒誕的事情？所以，員工滿意度只能起到一個(gè)參考的作用。而且更重要是還要辨別哪一部分員工的滿意度增強(qiáng)了，哪一部減弱了，這種變化是不是我們最初所預(yù)期的。

2.1.3信息傳遞的功能

薪酬水平的變動(dòng)，可以將企業(yè)的組織目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略以及管理者的意圖等及時(shí)有效地傳遞給員工。比如，工資的提升意味著公司對(duì)員工所做業(yè)績(jī)的肯定；采用績(jī)效工資制度，或提高績(jī)效工資（或稱獎(jiǎng)金）的比重意味著公司鼓勵(lì)員工之間或部門之間的競(jìng)爭(zhēng)；采用年功工資 3 制度意味著公司希望員工長(zhǎng)期在本企業(yè)效勞，希望減少員工的流動(dòng)，等等。薪酬管理可以作為一個(gè)輔助的手段，多方位向員工傳遞各種信息。

2.1.4它是個(gè)人“自我實(shí)現(xiàn)”與否的一個(gè)外在的判斷依據(jù)。

無論能否意識(shí)到，人都有一種“自我實(shí)現(xiàn)”的內(nèi)在需求。弗洛姆在《自為的人》中談到，所有生命的本質(zhì)就是維護(hù)和肯定它自身的存在，人生活的目的是根據(jù)人的本性法則展現(xiàn)其特殊的力量，保持自我存在，成為他能夠成為的人（to be himself），這是萬物的真諦。

一個(gè)人如何才能判斷他是否肯定了他自身的存在，成為他能夠成為的人，自我實(shí)現(xiàn)呢？ 我認(rèn)為，人是在這個(gè)社會(huì)中“自我實(shí)現(xiàn)”的。一個(gè)人如果成為“他能夠成為的人”，那么必定會(huì)在某種程度上受到這個(gè)社會(huì)的認(rèn)可和肯定。社會(huì)的認(rèn)可和肯定往往體現(xiàn)在金錢、權(quán)力和地位這些世俗的標(biāo)準(zhǔn)上?？梢哉f，金錢在某種意義上肯定了人的存在。因此，薪酬可以給人一種“自我實(shí)現(xiàn)”的感覺。而“自我實(shí)現(xiàn)”是人存在的終極目標(biāo)。從這個(gè)角度來看，薪酬的作用是非常重要的。

2.2 薪酬的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論

黨的十七大提出了以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，這個(gè)“本”就是人力資本的本，經(jīng)濟(jì)發(fā)展本源的本。人力資源開發(fā)與管理的任務(wù)是提高我國人力資源的存量和增量，帶來經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力。無論是個(gè)人還是群體，在管理方面最重要的是提高人力資源的效益。我們現(xiàn)在人力資本的浪費(fèi)很大，是當(dāng)前迫切需要解決的問題。在人力資源管理評(píng)價(jià)方面還缺少工具，缺少指標(biāo)體系，有許多值得研究的新課題。人力資源的開發(fā)和管理不能停留在原來的用人、勞資關(guān)系、調(diào)動(dòng)人的積極性等簡(jiǎn)單的定位上，這就給我們的研究與實(shí)踐提出了如何與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論作指導(dǎo)，深入研究與發(fā)展適應(yīng)中國特色社會(huì)主義的人力資源理論與實(shí)踐這樣一個(gè)課題。

按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，人力資本是人力資源的資本化。把人力當(dāng)作經(jīng)濟(jì)資源，是人類認(rèn)識(shí)史上的一次飛躍，這種飛躍也僅僅是從以物為本的發(fā)展觀向以人為本的發(fā)展觀轉(zhuǎn)變的邏輯起點(diǎn)。人力資源是第一資源的提法已經(jīng)十幾年了，但是并沒有動(dòng)搖以物為本的唯生產(chǎn)力論在經(jīng)濟(jì)工作中指導(dǎo)思想的牢固地位，直到2003年以后才提出要轉(zhuǎn)變發(fā)展觀，這一轉(zhuǎn)變落到實(shí)處就是把人力資源轉(zhuǎn)為人力資本觀。

人力資源是一種經(jīng)濟(jì)資源，它本身和礦產(chǎn)、土地一樣，沒有承載任何經(jīng)濟(jì)關(guān)系，而人力資本是一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，進(jìn)入企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)化成了人力資本，承載了勞資雙方的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。我們現(xiàn)在把勞動(dòng)管理、勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)法、勞動(dòng)關(guān)系學(xué)的對(duì)象統(tǒng)統(tǒng)變成了人力資源，企業(yè)叫人力資源部，學(xué)校叫人力資源系，教材都改成了人力資源的教材，但是并沒有解決從資源到資本的轉(zhuǎn)化問題，甚至在某種意義上比原來的勞動(dòng)管理有所倒退。原來的勞動(dòng)管理管的是經(jīng)濟(jì)關(guān)系，現(xiàn)在管的是在人力資源的帽子下面的勞動(dòng)關(guān)系，達(dá)不到資本運(yùn)營的程度。

當(dāng)我們把人力資源觀向人力資本觀轉(zhuǎn)化后，把我們的勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)、人力資源學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本運(yùn)營學(xué)，才能實(shí)現(xiàn)真正的以人為本的發(fā)展觀的轉(zhuǎn)變。以人為本的發(fā)展觀把人作為社會(huì) 4 發(fā)展的本體本原，最根本是人力資本。人力資源開發(fā)就是把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，增加人力資本的存量，加大增量，這正是我們應(yīng)該研究的內(nèi)容。

理論的力量是無窮的。用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論作指導(dǎo)，我們就會(huì)把人力資源管理的研究與實(shí)踐提高到一個(gè)新的高度，而不是僅僅停留在工具與方法這個(gè)應(yīng)用層面。只有這樣，才能使人力資源管理的探索者具備基礎(chǔ)理論指導(dǎo)的有力武器，撥開迷霧，正本清源，才能使政府和企業(yè)的高層真正從戰(zhàn)略高度重視和推進(jìn)人力資源的開發(fā)與管理。第3章 高校后勤單位薪酬管理歷史及現(xiàn)狀 3.1 歷史回顧

3.1.1 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期

3.1.2 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期

3.2 高校后勤單位薪酬管理現(xiàn)狀

第4章 高校后勤單位薪酬管理存在問題及影響 4.1 存在問題

4.1.1 公平失衡矛盾突出，平均主義嚴(yán)重 4.1.2 強(qiáng)調(diào)身份管理，崗位設(shè)臵簡(jiǎn)單 4.1.3 工資缺乏彈性，成本較高 4.1.4 薪酬結(jié)構(gòu)單調(diào)，缺乏有效激勵(lì) 4.1.5 工資關(guān)系缺乏科學(xué)依據(jù) 4.1.6 缺乏員工考核制度 4.2 影響

第5章 高校后勤單位薪酬管理框架構(gòu)建 5.1 工作評(píng)價(jià) 5.2 薪酬水平確定 5.3 工資結(jié)構(gòu)調(diào)整 5.4 薪酬實(shí)施方案

第6章 結(jié)論及政策建議 6.1 完善相關(guān)配套制度

6.1.1 實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)管理制度 6.1.2 科學(xué)設(shè)崗 6.1.3 績(jī)效考核

6.2 作好組織宣傳和溝通

第五篇：對(duì)薪酬管理的看法

我對(duì)薪酬管理的看法

合理的薪酬可以鼓勵(lì)員工極大程度的發(fā)揮自己的潛能，努力提高自己的業(yè)務(wù)能力、綜合素質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值、以滿足介欺不斷發(fā)展的需要。薪酬是指企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括員工實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的時(shí)間、學(xué)時(shí)、2)到了企業(yè)的成長(zhǎng)期，員工數(shù)量迅速增加，規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品逐步被市場(chǎng)接受，同時(shí)竟?fàn)帉?duì)手的數(shù)量也逐步增加，此階段的薪酬政策特別考慮其激勵(lì)作用，不僅在基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金、還是福利水平方面都要顯示出絕對(duì)有效的激勵(lì)作用，這樣才能吸引并留住企業(yè)創(chuàng)新型人才以及企業(yè)骨干、優(yōu)秀員工，避免人才流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里;

3)在企業(yè)的成熟期，企業(yè)不僅在規(guī)模、銷量、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面均達(dá)到了相對(duì)穩(wěn)定而且是最佳時(shí)期，企業(yè)管理相對(duì)完善，在薪酬體系方面，多考慮員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸宿感，采取多樣化的薪酬福利等激勵(lì)手段，如:固定工資可與同行工資持平，績(jī)效或獎(jiǎng)金可相對(duì)較低，但加強(qiáng)、.提高福利方面的待遇，同時(shí)更要完善、細(xì)化公平的員工晉升策略，激勵(lì)員工自發(fā)的努力工作，將自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展、遠(yuǎn)景結(jié)合起來;

4)在企業(yè)的衰退期，產(chǎn)品小量降低，市場(chǎng)逐漸萎縮，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況下滑.員工士氣低落，離職現(xiàn)象增加，因此既要考慮進(jìn)行結(jié)構(gòu)性裁員、減薪，又要能夠留住優(yōu)秀核心人才，因此，這時(shí)的薪酬要有較高的基本工資和較高的福利待遇。

3薪酬計(jì)劃應(yīng)慎重

薪酬是涉及到企業(yè)每位員工切身利益的事情，每進(jìn)行一次調(diào)整、變化，都會(huì)在員工中引起很大的震動(dòng)，因此，每一次薪酬計(jì)劃都必須在作好相應(yīng)的崗位分析、薪酬方案評(píng)價(jià)相關(guān)方面的調(diào)查，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，并要在和員工不斷的溝通交流后進(jìn)行，使薪酬方案能相對(duì)體現(xiàn)公平、公正、合理，使員工認(rèn)可并能極大的激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性;否則，薪酬方案的實(shí)施不但會(huì)產(chǎn)生員工的不滿情緒，影響生產(chǎn)、工作，嚴(yán)重者會(huì)造成員工流失率的增加，并且會(huì)提高各種人工成本，增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，這將對(duì)企業(yè)和員工都是不負(fù)責(zé)任的行為。為此，薪酬計(jì)劃應(yīng)特別慎重，要在了解企業(yè)實(shí)際和做好其所有準(zhǔn)備工作的前提下進(jìn)行。4薪酬設(shè)計(jì)不得生搬硬套

各個(gè)行業(yè)的情況各不相同，而同一行業(yè)不同企業(yè)的情況也千差萬別，因此，薪酬制度沒有一個(gè)適合于所有企業(yè)統(tǒng)一的制度。比如:

1)計(jì)時(shí)工資，適用于產(chǎn)品數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)不易精確確定，勞動(dòng)成果難以準(zhǔn)確計(jì)量或者是單件小批量生產(chǎn)，勞動(dòng)成果難以反應(yīng)員工的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力的工作;

2)而計(jì)件工資，適用于能夠從勞動(dòng)成果上準(zhǔn)確反應(yīng)勞動(dòng)者實(shí)際付出的勞動(dòng)量，或者是勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量主要取決于勞動(dòng)者個(gè)人的技能、勞動(dòng)熟練程度及個(gè)人努力工作的程度;

3)企業(yè)實(shí)行以職務(wù)工資為主、技能工資為主、或者是以績(jī)效工資為主等，都要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化、戰(zhàn)略發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)意圖等具體情況，若不合實(shí)際的生搬硬套，在企業(yè)中勢(shì)必造成很大的混亂以及造成不可挽回的損失。

總之，薪酬管理是一項(xiàng)相對(duì)復(fù)雜且特別重要的系統(tǒng)工程，它要求企業(yè)不僅考慮企業(yè)本身發(fā)展的利益，同時(shí)也要考慮企業(yè)員工的切身利益，這樣的若酬管理才不適為一種合理、有效的管理。