第一篇：高級(jí)人力資源師復(fù)習(xí)匯總-培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論

條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。

強(qiáng)化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認(rèn)為學(xué)習(xí)是在反應(yīng)與獎(jiǎng)賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。

社 會(huì)學(xué)習(xí)理論：班杜拉認(rèn)為，學(xué)習(xí)不一定是聯(lián)結(jié)的結(jié)果，個(gè)體可以通過觀察、模仿別人的行為進(jìn)行學(xué)習(xí)。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎(chǔ)的。克瓦特指 出，社會(huì)學(xué)習(xí)理論與其他學(xué)習(xí)理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導(dǎo)致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論恰恰相反，他們首先改變的是人的 態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進(jìn)行為的改變。

目標(biāo)設(shè)定理論：源于美國管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立的目標(biāo)管理法。目標(biāo)

的特征：目標(biāo)要具體；員工應(yīng)參與目標(biāo)的設(shè)置；目標(biāo)完成過程中應(yīng)有反饋；員工之間要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而相互競爭；目標(biāo)要有一定的難度同時(shí)也必須是可接受的。

培 訓(xùn)遷移及其測定：指個(gè)體在工作實(shí)踐中對(duì)培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)和技能的應(yīng)用程度。培訓(xùn)遷移的研究不僅要關(guān)注學(xué)員在訓(xùn)練中是否掌握了學(xué)習(xí)內(nèi)容，更要關(guān)注如何將習(xí)得 行為更好地應(yīng)用于實(shí)際，且在一段時(shí)間后保持下來。一般認(rèn)為，培訓(xùn)設(shè)計(jì)、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移的三個(gè)最主要因素。自我效能低的學(xué)員即使掌握了 培訓(xùn)中所教的知識(shí)和技能，也不能有效地應(yīng)用他們；成就動(dòng)機(jī)也會(huì)影響受訓(xùn)者的培訓(xùn)遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓(xùn)遷移的主要因素之一，其中又以領(lǐng)導(dǎo)反 饋、同事支持、時(shí)間支持為主要的影響因素。

2、培訓(xùn)的基本過程：包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過程，最后對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估。

3、對(duì)組織人力資源現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)與分析

1）考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應(yīng)。

2）考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)及其對(duì)人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求。

3）評(píng)價(jià)與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo)。

第二節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施

1、設(shè)計(jì)培訓(xùn)教育發(fā)展系統(tǒng)

1）明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路

戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)的總體方向；對(duì)各種變動(dòng)因素的評(píng)估；培訓(xùn)的基本方法；臨時(shí)性靈活措施的安排；對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，必要時(shí)對(duì)培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。

政策保證：企業(yè)應(yīng)有自上而下的明確的培訓(xùn)政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動(dòng)取得成功的關(guān)鍵。

2）企業(yè)教育培訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成3）企業(yè)教育培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng)

2、指導(dǎo)執(zhí)行人力資源開發(fā)計(jì)劃

1）確定培訓(xùn)者角色及其職能

培訓(xùn)文化淡薄階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)實(shí)施者職能；培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實(shí)施者；培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略促進(jìn)者職能。

2）建設(shè)高效的培訓(xùn)組織 根據(jù)企業(yè)需要的職能進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是其根本原則。

3）選擇合適的培訓(xùn)模式

三種培訓(xùn)模式的比較

4）建立動(dòng)態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息和內(nèi)部培訓(xùn)信息。

3、保證實(shí)施規(guī)劃所具備的資源

包括人、財(cái)、物、時(shí)間和信息等。

第三節(jié)

培訓(xùn)評(píng)估

1、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的要素

對(duì)照組：對(duì)照組學(xué)員與實(shí)驗(yàn)組學(xué)員具有相同特點(diǎn)，但并不參加將要評(píng)估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目。

評(píng)估手段的時(shí)間選擇：

事前測試：1）當(dāng)事前測試影響學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該避免進(jìn)行事前測試；2）當(dāng)事前測試沒有什么意義時(shí)，要避免使用；3）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個(gè)共同的基礎(chǔ)，以便對(duì)比；4）事前測試與事后測試應(yīng)該在同樣的或類似的條件下進(jìn)行。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中的評(píng)測：可以衡量培訓(xùn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

多重測評(píng)：了解培訓(xùn)項(xiàng)目前后某些趨勢的變化情況，對(duì)做出預(yù)測或比較非常重要。

培 訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動(dòng)的時(shí)間選擇：1）可以收集到二級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目所傳授的知識(shí)或技能的撐握情況；2）對(duì)三級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識(shí) 和技能在實(shí)際工作中的應(yīng)用情況；3）對(duì)四級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時(shí)間間隔往往要比實(shí)施二級(jí)跟蹤所需要的時(shí)間間隔長（三到六個(gè)月）。

影響有效性的因素：時(shí)間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。

2、常見的培訓(xùn)評(píng)估方案

關(guān)注：培訓(xùn)產(chǎn)生了何種客觀的影響；確立培訓(xùn)活動(dòng)與影響之間的因果關(guān)系；確立培訓(xùn)的作用機(jī)制；確認(rèn)項(xiàng)目產(chǎn)出與其最終效果之間的作用機(jī)制。

常見的評(píng)估方案有：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。

非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：無參照組（包括單組別前測后測設(shè)計(jì)和簡單時(shí)間序列設(shè)計(jì)）

準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有非隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測對(duì)照組設(shè)計(jì)、時(shí)間序列設(shè)計(jì)對(duì)照組設(shè)計(jì)、單一后測對(duì)照組設(shè)計(jì)）

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測控制組設(shè)計(jì)、索羅門四小組設(shè)計(jì)、單一后測控制組設(shè)計(jì)、要素評(píng)估設(shè)計(jì)）。

第四節(jié) 職業(yè)生涯管理

1、職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是一個(gè)人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動(dòng)與工作經(jīng)歷，按編年的順序串接組成的整個(gè)過程。

職業(yè)生涯管理：將個(gè)人職業(yè)需求與組織目標(biāo)和組織需要相聯(lián)系而作出的有計(jì)劃的努力。

1）職業(yè)生涯發(fā)展理論

薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論：成長階段（出生－14歲）；探索階段（15－24歲）；確立階段（25－44歲）；維持階段（45－65歲）；職業(yè)衰退階段（65歲以后）。

戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個(gè)階段，即第一階段到第四階段。施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個(gè)階段。

職業(yè)選擇理論

帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。

霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、管理型和常規(guī)型。該理論實(shí)質(zhì)在于勞動(dòng)者與職業(yè)互相適應(yīng)。

弗羅姆的擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論：擇業(yè)動(dòng)機(jī)＝職業(yè)效價(jià)×職業(yè)獲得概率

施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個(gè)人不得不做出職業(yè)選擇時(shí)，無論如何都不會(huì)放棄的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀，即個(gè)人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨(dú)立型、安全型。第五節(jié) 個(gè)人職業(yè)管理

1、個(gè)人職業(yè)生涯管理的過程

自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)處人特征和需求，尋求職業(yè)自我完善的過程。

自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標(biāo)、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實(shí)際行動(dòng)四個(gè)過程。

2、了解自我職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關(guān)的個(gè)性心理特點(diǎn)，主要包括職業(yè)價(jià)值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能等。

心理測量：職業(yè)價(jià)值觀測驗(yàn)、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。

其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標(biāo)導(dǎo)向職業(yè)生涯。

3、了解職業(yè)

職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。

4、職業(yè)選擇

1）職業(yè)選擇的過程：設(shè)定職業(yè)目標(biāo)；實(shí)施選擇過程；職業(yè)導(dǎo)航器調(diào)查；進(jìn)行職業(yè)選擇。

2）職業(yè)技能訓(xùn)練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓(xùn)練。

5、生涯規(guī)劃

1）了解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)；

2）選擇目標(biāo)，并做好目標(biāo)的溝通工作；

3）確立發(fā)展行動(dòng)的策略；

4）按目標(biāo)逐步執(zhí)行實(shí)現(xiàn)；

5）評(píng)價(jià)發(fā)展計(jì)劃。

第六節(jié) 組織的職業(yè)管理

1、組織的職業(yè)管理任務(wù)

生涯目標(biāo)；配合與選用；績效規(guī)劃與評(píng)估；生涯發(fā)展評(píng)估；工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。

2、組織的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評(píng)價(jià)的機(jī)會(huì)；

2）應(yīng)該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展；

3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)；

4）注意員工個(gè)人發(fā)展需要的滿足；

5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績；

6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。

3、職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)

職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。

1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑；3）橫向職業(yè)路徑；4）雙重職業(yè)路徑。

4、分階段的組織咨詢

1）進(jìn)入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價(jià)值觀，使新員工認(rèn)同。

2）早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。

3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者探索性的職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機(jī)會(huì)，改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利，實(shí)施靈活動(dòng)機(jī)管理方式。

解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動(dòng)；充實(shí)工作內(nèi)容；探索性職業(yè)發(fā)展。

4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學(xué)會(huì)如何應(yīng)付“空巢”。

5、組織對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持

1）提供自我評(píng)估工具和交流機(jī)會(huì)；

2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心）；

3）建立職業(yè)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)中心（評(píng)價(jià)中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃）；

4）實(shí)施職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目（工作輪換、利用人力資源發(fā)展項(xiàng)目對(duì)員工培訓(xùn)、建立師徒指導(dǎo)關(guān)系）；勤勞的蜜蜂有糖吃

第二篇：高級(jí)人力資源師小抄

工作分析和勝任特征 第一節(jié) 工作分析

工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調(diào)查等）對(duì)組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等）的過程。

職位的主要信息（6W1H）：

1、who—工作的責(zé)任者是誰？

2.for whom—工作的服務(wù)和匯報(bào)對(duì)象是誰？ 3.why—為什么要做該項(xiàng)工作？ 4.what—工作是什么？ 5.where—工作的地點(diǎn)在哪里？ 6.when—工作的時(shí)間期限？ 7.how—完成工作所使用的方法和程序？

工作分析的過程（6個(gè)步驟）： 1）確定目的；2）收集信息；3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性）；4）進(jìn)行分析（由人力資源工作者進(jìn)行、職位功能360度評(píng)價(jià)）；5）核對(duì)信息；6）撰寫說明書。

常用的工作分析方法： 1）現(xiàn)場觀察法；2）工作日志法；3）訪談法；4）問卷法；5）綜合分析法。

常用工作分析問卷： 1)職位分析問卷（PAQ）共包括194個(gè)項(xiàng)目

a)構(gòu)成（6個(gè)部分）：信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。

b)優(yōu)點(diǎn)：能通過統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，便于對(duì)各職位進(jìn)行比較分析。

c)缺點(diǎn)：對(duì)管理和專業(yè) 性強(qiáng)職位不足；分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確。d)適用范圍：技術(shù)和半技術(shù)性工作

第二節(jié) 勝任特征評(píng)估

1、研究的三種思路：1）差異心理學(xué)研究；2）教育和行為學(xué)研究；3）工業(yè)與組織心理學(xué)研究。

2、勝任特征的基本概念包括三個(gè)方面：深層次特征、引起或預(yù)測優(yōu)劣勢績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)。

深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時(shí)間的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測多種情景或工作中人的行為。

自上至下包括：技能、知識(shí)、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)。

因果關(guān)聯(lián)：指勝任特征能引起或預(yù)測行為和績效。

參照效標(biāo)：衡量某特征品質(zhì)預(yù)測現(xiàn)實(shí)情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn)，它是勝任特征定義中最為關(guān)鍵的方面。

3、勝任特征的種類： 1）基準(zhǔn)性勝任特征：完成工作所必需的普通素質(zhì)； 2）鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特征；共分6類：成就特征、助人/服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)知特征、個(gè)人特征。

麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征：a）個(gè)體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性等；b)個(gè)體對(duì)工作群體進(jìn)行組織的特征，如影響他人、形成團(tuán)體意識(shí)或群體領(lǐng)導(dǎo)。

4、勝任特征模型的建構(gòu)

勝任特征模型：擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對(duì)特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來的勝任特征結(jié)構(gòu)。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標(biāo)等級(jí)的操作性說明。

勝任特征模型建構(gòu)的五步驟：

1）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：（1）理想的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“硬”指標(biāo)；（2）指標(biāo)可以采取讓上級(jí)提名，同事、下屬和客戶評(píng)價(jià)的方法來確定。2）確定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。

3）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評(píng)價(jià)、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。第二章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 組織戰(zhàn)略與人力資源管理

目標(biāo)和戰(zhàn)略：決定一個(gè)組織在目的和競爭性技巧方面區(qū)別于其他組織的特征。使命是組織的陳述，即存在的理由；目標(biāo)常作為對(duì)公司長遠(yuǎn)計(jì)劃的說明而記載下來；戰(zhàn)略指為了應(yīng)對(duì)環(huán)境和達(dá)到組織目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行分配和采取手段的行動(dòng)計(jì)劃。

使命 目標(biāo) 戰(zhàn)略

組織目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，而組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織戰(zhàn)略。

1、兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對(duì)比分析

技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動(dòng)的。以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)的積累。

人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對(duì)象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，注重人的潛能開發(fā)，調(diào)動(dòng)人的積極性，它是自下而上推動(dòng)的。以團(tuán)隊(duì)為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系。

2、企業(yè)競爭策略的確定 1）產(chǎn)品廉價(jià)競爭策略：憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，大幅提高生產(chǎn)力。

適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。

風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)的迅速變化；注重成本控制，忽視消費(fèi)者的偏好；專業(yè)性強(qiáng)，適應(yīng)性差；勞動(dòng)關(guān)系緊張；依賴于先發(fā)制人的策略。

2）產(chǎn)品獨(dú)特性競爭策略：以獨(dú)特產(chǎn)品占領(lǐng)市場。包括創(chuàng)新性產(chǎn)品和高品質(zhì)產(chǎn)品兩種形式。優(yōu)點(diǎn)：滿足特定需要，降低價(jià)格敏感性；溢價(jià)補(bǔ)償成本；討價(jià)還價(jià)能力；防止替代產(chǎn)品的威脅。

3、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)：兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。

內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略特點(diǎn)： 1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上；

2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎(chǔ)上。

4、企業(yè)競爭策略的支撐點(diǎn)：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力和人力資源管理制度。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。

第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)

1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系。

體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級(jí)信息溝通順暢、激勵(lì)員工積極參與”和科學(xué)化原則。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)資源配置 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織設(shè)置應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：指揮計(jì)劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)；

調(diào)整好四個(gè)層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。

體現(xiàn)三個(gè)原則：

1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則；

2）以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則；

3）以工作為主，層次為輔的原則。

2、組織設(shè)計(jì)與員工行為

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原因主要來自于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)模大小、技術(shù)特點(diǎn)、組織內(nèi)外的環(huán)境特征以及組織的產(chǎn)品要求。結(jié)構(gòu)形式的選擇實(shí)際上是在有機(jī)式和機(jī)械式兩個(gè)極端之間尋找一個(gè)恰當(dāng)?shù)亩ㄎ稽c(diǎn)。

3、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

主要包括：職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)、部門化和部門設(shè)計(jì)、管理層次和管理幅度的分析及設(shè)計(jì)、決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)、組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)（信息、績效管理、薪酬激勵(lì)制度等）的設(shè)計(jì)、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。

需考慮的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)發(fā)展階段；企業(yè)人力資源狀況。

4、組織設(shè)計(jì)原則 1）任務(wù)與目標(biāo)明確；2）專業(yè)分工與協(xié)作；3）指揮統(tǒng)一；4）管理幅度有效；5）權(quán)責(zé)利相結(jié)合；6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合；7）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)。

第三節(jié) 企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃

1、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本要求

1）將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展；

2）從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系； 3）企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在有所創(chuàng)新，有所前進(jìn)；

4）企業(yè)人力資源管理制度必須在國家勞動(dòng)保障和人事法律法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行。5）企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致；

6）必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性。

第四節(jié) 審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算

1、審核的基本程序

審核項(xiàng)目：工資項(xiàng)目、社保福利項(xiàng)目和其他項(xiàng)目。

1）審核下一的人力資源管理費(fèi)用預(yù)算。

檢查項(xiàng)目是否齊全；注意國家政策變化。2）審核費(fèi)用預(yù)算

依據(jù)：物價(jià)指數(shù)；工資指導(dǎo)線；最低工資標(biāo)準(zhǔn)；社保；領(lǐng)導(dǎo)的工資指導(dǎo)思想。

2、審核的基本要求 1）保證人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性。

（1）關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的企業(yè)工資指導(dǎo)線。

基準(zhǔn)線、預(yù)警線、控制下線。

（2）定期進(jìn)行勞動(dòng)力工資水平的市場調(diào)查。

（3）關(guān)注消費(fèi)物價(jià)指數(shù)。2）審核下一的人力資源管理費(fèi)用預(yù)算

預(yù)算過程：準(zhǔn)確（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。

3）預(yù)算人力資源管理費(fèi)用

兩種模式：收入－利潤＝成本 收入－成本＝利潤 人力資源管理費(fèi)用 材料成本 企業(yè)管理費(fèi)用 銷售費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用

直接成本 間接成本

企業(yè)總成本

3、審核人力資源管理部門的費(fèi)用預(yù)算

原則：分頭預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行

項(xiàng)目：招聘、工資水平市場調(diào)查、人員測評(píng)、培訓(xùn)、公務(wù)出國、調(diào)研、勞動(dòng)合同、辭退、殘疾人安置、勞動(dòng)糾紛、辦公業(yè)務(wù)。

第三章 招聘與配置 第一節(jié)：招聘的環(huán)境分析 招聘：企業(yè)為其組織中出現(xiàn)的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。

1、招聘外部環(huán)境分析

1）技術(shù)的變化。技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會(huì)引起人員需求的變化；技術(shù)的變革也使得需要運(yùn)用新技術(shù)進(jìn)行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。2）產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況

市場狀況對(duì)用工量的影響；市場預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的影響；市場狀況對(duì)工資的影響。3）勞動(dòng)力市場

市場的供求關(guān)系（需求約束型勞動(dòng)力市場、資源約束型勞動(dòng)力市場）；市場的地理范圍。4）競爭對(duì)手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析 1）組織戰(zhàn)略：對(duì)應(yīng)聘者提出了技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。

2）職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)、職位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)。

3）組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。

第二節(jié) 招聘規(guī)劃與吸引策略

1、制定招聘規(guī)劃的原則

人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。

原則：

1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化；

2）確保單位員工的合理使用；

3）使單位和員工都得到長期

利益。

2、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作

高級(jí)管理層：在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則。

部門經(jīng)理：用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。

人力資源部門：同有關(guān)部門一起研究員工需求情況；分析內(nèi)外部因素對(duì)招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進(jìn)行具體的招聘工作。

3、吸引應(yīng)聘者的因素

招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應(yīng)聘者。

因素來源：1）分析目前已經(jīng)在單位里工作的員工來單位的吸引力；2）了解本單位最近一個(gè)時(shí)期的招聘情況和效果；3）了解優(yōu)秀的單位具有哪些共性特點(diǎn)。

通常單位吸引人的優(yōu)勢： 1）高工資和福利；2）良好的組織形象；3）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的責(zé)任或權(quán)力；6）工作和生活之間的平衡。

吸引人才的策略：1）與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系；2）留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)（集會(huì)上發(fā)名片等）；3）向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息（防止過高或過低的期 望）；4）利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)（贈(zèng)送印有單位網(wǎng)址的紀(jì)念品）；5）營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念）；6）巧妙地得到候選人的名單（班級(jí)通信 錄等）。

第三節(jié) 選拔與評(píng)估

決定招聘步驟：能否不增加人滿足條件（如崗位合并、加班）；能否用臨時(shí)人員；內(nèi)部招聘；外部招聘。

選拔的步驟：篩選申請(qǐng)材料；預(yù)備性面試；知識(shí)技能測驗(yàn)；心理測試；結(jié)構(gòu)化面試；其他評(píng)價(jià)中心測試、身體檢查、背景調(diào)查等。

1、職業(yè)心理測試

1）特點(diǎn)：代表性測定、間接性測定、相對(duì)性測定、標(biāo)準(zhǔn)化測定。

2）心理測試的種類

能力測試：通過對(duì)人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來預(yù)測被測試者在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃?。分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。

國內(nèi)外有影響的的智力測試有：比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多。

特殊能力測試的目的在于評(píng)價(jià)個(gè)體在某方面的發(fā)展?jié)?、能，尤其適應(yīng)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。目前應(yīng)用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機(jī)械傾向測試、文書傾向測試等。

人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個(gè)性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。

常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索。

影響最大的是美國心理學(xué)家霍蘭德的“教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索”。提出人格分成6種：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、管理型、常規(guī)型。分析：1）看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實(shí)型的差距是否較大。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。3）針對(duì)得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。

投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。

興趣測試：興趣測試主要測查人在職業(yè)選擇時(shí)的價(jià)值取向。對(duì)預(yù)測銷售人員的可培

訓(xùn)程度及職業(yè)潛力有較高效度；對(duì)管理人員、工藝師、駕駛員的預(yù)測亦有中等水平的效度。

學(xué)業(yè)成就測試：測試經(jīng)過訓(xùn)練所獲得的知識(shí)、技能和成就。適應(yīng)于選拔專業(yè)人員、科研人員和技術(shù)性人員。

第四節(jié) 錄用決策和招聘評(píng)估

1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補(bǔ)償式。

2、錄用決策技巧： 1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設(shè)的勝任特征；強(qiáng)調(diào)被招聘人員勝任特征的互補(bǔ)性。2）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要；工作熱情與能力適用性；組織發(fā)展階段與用人策略；班子搭配與個(gè)體心理特征的互補(bǔ)性。

3、招聘評(píng)估方法

招聘評(píng)估包括兩個(gè)方面的評(píng)估：招聘結(jié)果評(píng)估與招聘過程評(píng)估。

招聘結(jié)果評(píng)估：數(shù)量和質(zhì)量評(píng)估；成本效益評(píng)估（招聘成本、成本效用評(píng)估、招聘收益/成本比）。

招聘過程評(píng)估：評(píng)估準(zhǔn)備工作的充分性；評(píng)估招募工作的 有效性；評(píng)估選拔工具的預(yù)測性；評(píng)估選拔程序的合理性；評(píng)估選拔評(píng)分的客觀性；評(píng)估部門配合的協(xié)調(diào)性。第四章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論

條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。

強(qiáng)化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認(rèn)為學(xué)習(xí)是在反應(yīng)與獎(jiǎng)賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。

社 會(huì)學(xué)習(xí)理論：班杜拉認(rèn)為，學(xué)習(xí)不一定是聯(lián)結(jié)的結(jié)果，個(gè)體可以通過觀察、模仿別人的行為進(jìn)行學(xué)習(xí)。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎(chǔ)的。克瓦特指 出，社會(huì)學(xué)習(xí)理論與其他學(xué)習(xí)理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導(dǎo)致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論恰恰相反，他們首先改變的是人的 態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進(jìn)行為的改變。

目標(biāo)設(shè)定理論：源于美國管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立的目標(biāo)管理法。目標(biāo)的特征：目標(biāo)要具體；員工應(yīng)參與目標(biāo)的設(shè)置；目標(biāo)完成過程中應(yīng)有反饋；員工之間要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而相互競爭；目標(biāo)要有一定的難度同時(shí)也必須是可接受的。

培 訓(xùn)遷移及其測定：指個(gè)體在工作實(shí)踐中對(duì)培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)和技能的應(yīng)用程度。培訓(xùn)遷移的研究不僅要關(guān)注學(xué)員在訓(xùn)練中是否掌握了學(xué)習(xí)內(nèi)容，更要關(guān)注如何將習(xí)得 行為更好地應(yīng)用于實(shí)際，且在一段時(shí)間后保持下來。一般認(rèn)

為，培訓(xùn)設(shè)計(jì)、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移的三個(gè)最主要因素。自我效能低的學(xué)員即使掌握了 培訓(xùn)中所教的知識(shí)和技能，也不能有效地應(yīng)用他們；成就動(dòng)機(jī)也會(huì)影響受訓(xùn)者的培訓(xùn)遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓(xùn)遷移的主要因素之一，其中又以領(lǐng)導(dǎo)反 饋、同事支持、時(shí)間支持為主要的影響因素。

2、培訓(xùn)的基本過程：包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過程，最后對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估。

3、對(duì)組織人力資源現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)與分析

1）考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應(yīng)。

2）考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)及其對(duì)人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求。

3）評(píng)價(jià)與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo)。

第二節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施

1、設(shè)計(jì)培訓(xùn)教育發(fā)展系統(tǒng) 1）明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路

戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)的總體方向；對(duì)各種變動(dòng)因素的評(píng)估；培訓(xùn)的基本方法；臨時(shí)性靈活措施的安排；對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，必要時(shí)對(duì)培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。

政策保證：企業(yè)應(yīng)有自上而下的明確的培訓(xùn)政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動(dòng)取得成功的關(guān)鍵。

2）企業(yè)教育培訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成 3）企業(yè)教育培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng)

2、指導(dǎo)執(zhí)行人力資源開發(fā)計(jì)劃

1）確定培訓(xùn)者角色及其職能

培訓(xùn)文化淡薄階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)實(shí)施者職能；培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實(shí)施者；培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略促進(jìn)者職能。

2）建設(shè)高效的培訓(xùn)組織

根據(jù)企業(yè)需要的職能進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是其根本原則。3）選擇合適的培訓(xùn)模式

三種培訓(xùn)模式的比較 4）建立動(dòng)態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息和內(nèi)部培訓(xùn)信息。

3、保證實(shí)施規(guī)劃所具備的資源

包括人、財(cái)、物、時(shí)間和信息等。

第三節(jié) 培訓(xùn)評(píng)估

1、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的要素

對(duì)照組：對(duì)照組學(xué)員與實(shí)驗(yàn)組學(xué)員具有相同特點(diǎn)，但并不參加將要評(píng)估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目。

評(píng)估手段的時(shí)間選擇：

事前測試：1）當(dāng)事前測試影響學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該避免進(jìn)行事前測試；2）當(dāng)事前測試沒有什么意義時(shí)，要避免使用；3）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個(gè)共同的基礎(chǔ)，以便對(duì)比；4）事前測試與事后測試應(yīng)該在同樣的或類似的條件下進(jìn)行。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中的評(píng)測：可以衡量培訓(xùn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

多重測評(píng)：了解培訓(xùn)項(xiàng)目前后某些趨勢的變化情況，對(duì)做出預(yù)測或比較非常重要。

培 訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動(dòng)的時(shí)

間選擇：1）可以收集到二級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目所傳授的知識(shí)或技能的撐握情況；2）對(duì)三級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識(shí) 和技能在實(shí)際工作中的應(yīng)用情況；3）對(duì)四級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時(shí)間間隔往往要比實(shí)施二級(jí)跟蹤所需要的時(shí)間間隔長（三到六個(gè)月）。

影響有效性的因素：時(shí)間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。

2、常見的培訓(xùn)評(píng)估方案

關(guān)注：培訓(xùn)產(chǎn)生了何種客觀的影響；確立培訓(xùn)活動(dòng)與影響之間的因果關(guān)系；確立培訓(xùn)的作用機(jī)制；確認(rèn)項(xiàng)目產(chǎn)出與其最終效果之間的作用機(jī)制。

常見的評(píng)估方案有：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。

非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：無參照組（包括單組別前測后測設(shè)計(jì)和簡單時(shí)間序列設(shè)計(jì)）

準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有非隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測對(duì)照組設(shè)計(jì)、時(shí)間序列設(shè)計(jì)對(duì)照組設(shè)計(jì)、單一后測對(duì)照組設(shè)計(jì)）

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測控制組設(shè)計(jì)、索羅門四小組設(shè)計(jì)、單一后測控制組設(shè)計(jì)、要素評(píng)估設(shè)計(jì)）。

第四節(jié) 職業(yè)生涯管理

1、職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是一個(gè)人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動(dòng)與工作經(jīng)歷，按編年的順序串接組成的整個(gè)過程。

職業(yè)生涯管理：將個(gè)人職業(yè)需求與組織目標(biāo)和組織需要相聯(lián)系而作出的有計(jì)劃的努力。1）職業(yè)生涯發(fā)展理論

薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論：成長階段（出生－14歲）；探索階段（15－24歲）；確立階段（25－44歲）；維持階段（45－65歲）；職業(yè)衰退階段（65歲以后）。

戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個(gè)階段，即第一階段到第四階段。

施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個(gè)階段。

職業(yè)選擇理論

帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。

霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、管理型和常規(guī)型。該理論實(shí)質(zhì)在于勞動(dòng)者與職業(yè)互相適應(yīng)。

弗羅姆的擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論：擇業(yè)動(dòng)機(jī)＝職業(yè)效價(jià)×職業(yè)獲得概率

施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個(gè)人不得不做出職業(yè)選擇時(shí)，無論如何都不會(huì)放棄的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀，即個(gè)人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨(dú)立型、安全型。第五節(jié) 個(gè)人職業(yè)管理

1、個(gè)人職業(yè)生涯管理的過程

自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)處人特征和需求，尋求職業(yè)自我完善的過程。

自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標(biāo)、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實(shí)際行動(dòng)四個(gè)過程。

2、了解自我

職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關(guān)的個(gè)性心理特點(diǎn)，主要包括職業(yè)價(jià)值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛 能等。

心理測量：職業(yè)價(jià)值觀測驗(yàn)、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。

其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標(biāo)導(dǎo)向職業(yè)生涯。

3、了解職業(yè)

職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。

4、職業(yè)選擇

1）職業(yè)選擇的過程：設(shè)定職業(yè)目標(biāo)；實(shí)施選擇過程；職業(yè)導(dǎo)航器調(diào)查；進(jìn)行職業(yè)選擇。2）職業(yè)技能訓(xùn)練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓(xùn)練。

5、生涯規(guī)劃

1）了解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)；

2）選擇目標(biāo)，并做好目標(biāo)的溝通工作；

3）確立發(fā)展行動(dòng)的策略； 4）按目標(biāo)逐步執(zhí)行實(shí)現(xiàn)； 5）評(píng)價(jià)發(fā)展計(jì)劃。

第六節(jié) 組織的職業(yè)管理

1、組織的職業(yè)管理任務(wù)

生涯目標(biāo)；配合與選用；績效規(guī)劃與評(píng)估；生涯發(fā)展評(píng)估；工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。

2、組織的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評(píng)價(jià)的機(jī)會(huì)；

2）應(yīng)該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展；

3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)；

4）注意員工個(gè)人發(fā)展需要的滿足；

5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績；

6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。

3、職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)

職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。

1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑；3）橫向職業(yè)路徑；4）雙重職業(yè)路徑。

4、分階段的組織咨詢 1）進(jìn)入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價(jià)值觀，使新員工認(rèn)同。2）早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。

3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者探索性的職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機(jī)會(huì)，改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利，實(shí)施靈活動(dòng)機(jī)管理方式。

解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動(dòng)；充實(shí)工作內(nèi)容；探索性職業(yè)發(fā)展。

4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學(xué)會(huì)如何應(yīng)付“空巢”。

5、組織對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持

1）提供自我評(píng)估工具和交流機(jī)會(huì)；

2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心）； 3）建立職業(yè)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)中心

（評(píng)價(jià)中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃）； 4）實(shí)施職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目（工作輪換、利用人力資源發(fā)展項(xiàng)目對(duì)員工培訓(xùn)、建立師徒指導(dǎo)關(guān)系）； 第五章

第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括：

1）績效管理的地位、作用、建立原因；

2）績效管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，機(jī)構(gòu)的職責(zé)、工作范圍和分工；

3）績效管理不同對(duì)象的參與者；

4）績效管理的目標(biāo)、程序和步驟；

5）考證指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定；

6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定；

7）績效管理對(duì)員工申訴的管理辦法；

8）考證結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施；

9）績效管理總結(jié)的規(guī)定； 10）對(duì)績效管理制度的解釋、實(shí)施和修改等問題的說明。

績效管理程序的設(shè)計(jì)分為總流程設(shè)計(jì)和具體考證程序設(shè)計(jì)兩種?？偭鞒淘O(shè)計(jì)成準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。

第二節(jié) 績效管理的實(shí)施

績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)過程，它包括四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)計(jì)（結(jié)果目標(biāo)、行為目標(biāo)）、過程指導(dǎo)（激勵(lì)、輔導(dǎo)、反饋）、考評(píng)反饋（結(jié)果考評(píng)、行為評(píng)價(jià)、績效

面談）、激勵(lì)發(fā)展（薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展）。

一、目標(biāo)設(shè)計(jì)

1、企業(yè)績效管理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

1）設(shè)計(jì)原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。2）目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成：企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位業(yè)績考評(píng)指標(biāo)。3）設(shè)計(jì)方法：

平衡計(jì)分卡：從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度考評(píng)組織的績效。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indication KPI）：通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析。衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。

2、結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)

結(jié)果目標(biāo)：員工在特定的環(huán)境下必須達(dá)到的階段性結(jié)果。

基于結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則： 1）自上而下，達(dá)成一致（員工參與和達(dá)成一致是目標(biāo)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵）； 2）工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)；

3）及時(shí)反饋；4）SMART原則（好的目標(biāo)有三個(gè)特征：目標(biāo)是具體的；目標(biāo)應(yīng)有可測量的結(jié)果；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。SMART原 則：S－Special,工作目標(biāo)應(yīng)該是準(zhǔn)確界定的；M-Measureable,工作目標(biāo)應(yīng)該是可測量和評(píng)價(jià)的；A－Agreed,工作目標(biāo)應(yīng)該是雙方 認(rèn)可的；

R-Realitic,工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到且可觀察的；T-Timed,工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的）。

3、行為的目標(biāo)設(shè)計(jì)

鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。

任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關(guān)系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù)；在必要時(shí)，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù)；幫助他人并與他人合作；即使給個(gè)人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認(rèn)可、支持和保護(hù)目標(biāo)。

基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。

第三節(jié) 360度反饋評(píng)估

1、定義：評(píng)價(jià)者不僅僅是被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評(píng)價(jià)者更全面地認(rèn)識(shí)自己，另一方面，對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說，它可以增進(jìn)績效評(píng)價(jià)的效果。2、360度反饋評(píng)價(jià)的主要特點(diǎn)：全方位；基于勝任特征；評(píng)估的匿名性；多側(cè)度反饋；促進(jìn)發(fā)展。3、360度反饋評(píng)價(jià)的作用：促進(jìn)增效和促進(jìn)發(fā)展。4、360度反饋評(píng)價(jià)的方法：項(xiàng)目設(shè)計(jì)（進(jìn)行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）；實(shí)施評(píng)價(jià)（組

建360度評(píng)估隊(duì)伍；對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)；實(shí)施360度評(píng)價(jià)；統(tǒng)計(jì)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)束；對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行如何接受他人反饋的訓(xùn)練；企業(yè)管理部門針對(duì)反饋的問題制定行動(dòng)計(jì)劃）；效果評(píng)價(jià)（確認(rèn)實(shí)施過程的安全性；評(píng)價(jià)應(yīng)用效果）；實(shí)施反饋（包括正面反 饋和負(fù)面反饋）。360度反饋評(píng)估

第四節(jié) 績效評(píng)估誤差的處理

1、績效評(píng)估的誤差 1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴(yán)誤差（或稱嚴(yán)格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強(qiáng)迫分布法。2）暈輪誤差：基于個(gè)體的個(gè)別特質(zhì)的印象而對(duì)一個(gè)人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向?？刂品椒ㄊ?60度反饋評(píng)價(jià)、對(duì)所有下屬的某個(gè)特質(zhì)或者特征進(jìn)行評(píng)價(jià)。3）個(gè)人偏見：亦稱個(gè)人偏差或個(gè)人誤差?；诒豢荚u(píng)者個(gè)人的特征，因考評(píng)者個(gè)人的偏見或者偏好的不同所帶來的評(píng)價(jià)偏差。

4）優(yōu)先和近期效應(yīng)：

近期效應(yīng)：考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評(píng)價(jià)，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評(píng)。

優(yōu)先效應(yīng)：考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評(píng)價(jià)，以前期的部分信息代替全期的全部信息。

5）自我中心效應(yīng)：包括對(duì)比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應(yīng)。

6）后繼效應(yīng)：亦稱記錄效應(yīng)，考評(píng)者在上一考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。克服方法：一次只評(píng)價(jià)全體員工績效的某一方面，然后再評(píng)價(jià)另一方面，最后再將每個(gè)員工的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來。

7）不完整信息誤差：解決方

法是對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行關(guān)于績效評(píng)估的培訓(xùn)，同時(shí)應(yīng)該給主管機(jī)會(huì)來拒絕評(píng)價(jià)他們不了解的員工，或者采用360度的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行績效評(píng)估。8）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響。

2、績效評(píng)估的改進(jìn)

六 個(gè)影響績效評(píng)估的因素：清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時(shí)間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的 程度如何）、清楚的因果關(guān)系（提供有意義的強(qiáng)化、激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)）、必要的技能和知識(shí)（培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動(dòng)）、個(gè)人能力（體力、智力、感情能力）。

制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評(píng)價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系；

選擇合適的績效評(píng)估方法；

培訓(xùn)；

為評(píng)價(jià)者提供反饋；

下屬參與； 第六章

第一節(jié) 薪酬管理概述

1、薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報(bào)（直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報(bào)。

直接薪酬包括：基本薪酬、激勵(lì)薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）；

間接薪酬包括：保險(xiǎn)、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等；

內(nèi)部回報(bào)包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責(zé)任、個(gè)人成長機(jī)會(huì)、活動(dòng)多樣化等。

2、薪酬理論

1）市場條件下的工資確定理論

邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力。

均衡價(jià)格工資理論：從勞動(dòng)的供給看，工資取決于兩個(gè)因素：一是勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；二是勞動(dòng)的負(fù)效用。

集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實(shí)際上，那些經(jīng)濟(jì)因素才是最終決定工資的因素。

人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。

工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益。3）激勵(lì)理論

需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵(lì)源泉；當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后才會(huì)追求高層次的需要。

雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵(lì)因子論。

需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。

期望理論：維克多·弗羅姆認(rèn)為 動(dòng)機(jī)＝效價(jià)×期望×工具。4）分享理論

它弱化了薪酬與個(gè)人績效的關(guān)系，使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)。1964年由美國麻省理

工大學(xué)馬丁·魏茨曼教授提出。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普

遍推廣的承包制和工效掛鉤，實(shí)際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動(dòng)分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。

無保障工資的純利潤分享；

有保障工資的純利潤分享；

按利潤的一定比重分享；

年終或年中一次性分紅。

第二節(jié) 基本薪酬設(shè)計(jì)

1、基本程序

薪酬設(shè)計(jì)的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

·通過崗位評(píng)價(jià)，確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值；

·通過職位定級(jí)定等；

·市場調(diào)查和結(jié)果分析；

·了解公司的薪酬策略和財(cái)務(wù)支付能力；

·確定薪酬等級(jí)的中點(diǎn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)；

·確定各等級(jí)的薪酬差距；

·確定各相鄰等級(jí)間的重疊部分的大??；

·確定每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬幅度和檔次；

·確定具體計(jì)算辦法。

2、職位評(píng)價(jià)方法：解決內(nèi)部公平

職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計(jì)分法。

3、市場調(diào)查：解決外部公平

調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的（整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法（查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查工具。

調(diào)查實(shí)施階段

調(diào)查處理階段

獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項(xiàng)：

對(duì)職位的描述是否清楚？

薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)？

選擇的勞動(dòng)力市場是否合適？

哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？

是否報(bào)告了數(shù)據(jù)采集方法？

是否報(bào)告了數(shù)據(jù)處理方法？

平均數(shù)、中位數(shù)、25P和75P之間的關(guān)系如何？

每年參加調(diào)查的對(duì)象是否一致？

4、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善

1）基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級(jí)差、薪酬等級(jí)、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節(jié) 激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)

1、激勵(lì)薪酬的基本假設(shè) 1）個(gè)體員工和工作團(tuán)隊(duì)對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小不僅體現(xiàn)在他們?cè)谧鍪裁?，也表現(xiàn)在他們做得有多好；

2）公司的整體激效如何取決于公司內(nèi)部每一個(gè)員工個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)的績效如何； 3）為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對(duì)所有員工的公平性，公司付給每個(gè)員工的獎(jiǎng)酬必須基于其相應(yīng)的工作績效。

2、激勵(lì)薪酬方案的類型 1）基于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)方案

績效工資：概念（績效等級(jí)、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續(xù)性給付 和累積性給付）、給付時(shí)間（整個(gè)公司采用統(tǒng)一時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)、根據(jù)員工進(jìn)入公司的時(shí)間來確定對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的時(shí)間）、與組織績效掛鉤。

個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：計(jì)件制（直接計(jì)件工資制、梅里克計(jì)件制、泰勒的差額計(jì)件制）、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）

整體優(yōu)劣勢分析：

優(yōu)點(diǎn)：被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)體績效行為更可能被重復(fù)；有利于促進(jìn)個(gè)體行為和組織目標(biāo)保持一致性；有利于保證個(gè)體公平；特別適宜于崇尚個(gè)人主義的文化。

缺點(diǎn)：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團(tuán)結(jié)；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些企業(yè)失去靈活性。

2）基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案

基本形式：

（1）確定團(tuán)隊(duì)中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，記錄每個(gè)成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的薪酬：A）所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬；B）所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬；C）所有成員按團(tuán)隊(duì)的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬；

第四節(jié) 企業(yè)福利制度

1、福利的基本概念

福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。

特點(diǎn)：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。

2、福利方案的設(shè)計(jì)

福利總量的選擇：與整體薪

酬其它部分的比例；

福利構(gòu)成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、員工隊(duì)伍的特點(diǎn)。

靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項(xiàng)目，無形中就增加了福利對(duì)員工

的價(jià)值；員工感到自己被尊重。

第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新

（１）建立以崗位工資為主的基本工資制度；

（２）實(shí)行靈活多樣的工資支付形式；

（３）實(shí)行董事會(huì)、經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法；

（４）對(duì)科技人員實(shí)行收入激勵(lì)政策；

（５）探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)；

（６）探索技術(shù)要素參與收益分配辦法；

（７）試行勞動(dòng)分紅辦法；

（８）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理；

（９）實(shí)行人工成本的合理約束；

（10）員工民主參與決策和監(jiān)督。第七章

第一節(jié) 集體勞動(dòng)爭議與處理程序

1、集體合同的協(xié)商 1）決定勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素：國家標(biāo)準(zhǔn)、市場因素（宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會(huì)組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)、工會(huì)組織的團(tuán)結(jié)程度、集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力）。2）集體協(xié)商策略：

談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。

策略：確定談判的目標(biāo)和各種項(xiàng)目的先后順序；妥協(xié)和讓步。

3）建立利益協(xié)調(diào)型的勞動(dòng)關(guān)系

集體協(xié)商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應(yīng)將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的程度之內(nèi)。

利益一體是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的基本特征，我國已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在：

（1）勞動(dòng)關(guān)系主體明確化（用人單位和勞動(dòng)者）；（2）勞動(dòng)關(guān)系多元化；（3）勞動(dòng)關(guān)系復(fù)雜化；

（4）勞動(dòng)關(guān)系動(dòng)態(tài)多變化；（5）勞動(dòng)關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機(jī)制趨向法制化。

2、團(tuán)體勞動(dòng)爭議處理程序 特點(diǎn)：爭議主體的團(tuán)體性；爭議內(nèi)容的特定性；影響的廣泛性。

因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理程序：當(dāng)事人協(xié)商；由勞動(dòng)爭議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理（申請(qǐng)和受理、擬定協(xié)調(diào)處理方案、進(jìn)行協(xié)調(diào)、制作協(xié)調(diào)處理協(xié)議書、30+15）。當(dāng)事人的和平義務(wù)：（發(fā)生爭議時(shí)，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)進(jìn)行協(xié)商、在申請(qǐng)和協(xié)調(diào)處理期間，也不得采取過激行為）。履行集體合同發(fā)生爭議的處理：當(dāng)事人協(xié) 商；勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)仲裁；法院審理。重大集體勞動(dòng)爭議和團(tuán)體勞動(dòng)爭議處理對(duì)策：自覺并積極參與勞動(dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)的調(diào)解、仲裁活動(dòng)或人民法院的訴訟活 動(dòng)；積

極參與因簽訂集體合同而產(chǎn)生的集體爭議的協(xié)調(diào)活動(dòng)； 積極預(yù)防集體勞動(dòng)爭議和團(tuán)體爭議：

措施：強(qiáng)化勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人的勞動(dòng)法制觀念；強(qiáng)化對(duì)勞動(dòng)合同、集體合同、企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)管理規(guī)則執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查；強(qiáng)化勞動(dòng)合同、集體合同的管理；強(qiáng)化和完善企業(yè)的民主管理體制；強(qiáng)化與企業(yè)工會(huì)組織的溝通；制定勞動(dòng)爭議預(yù)防的工作計(jì)劃。

完善勞動(dòng)關(guān)系管理體制：完善企業(yè)內(nèi)部管理體制；在既定的生產(chǎn)經(jīng)營和增長水平的條件下，營造積極進(jìn)取的企業(yè)文化。

第二節(jié) 員工離職管理

1、離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。

2、離職的影響：

3、員工的解聘管理：

注意事項(xiàng)：應(yīng)當(dāng)去掉可能會(huì)導(dǎo)致管理者違約的內(nèi)容；提供清晰的文字規(guī)章、并得到員工的認(rèn)同；要充分考慮被解雇者的社會(huì)福利保障問題；不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其他權(quán)利，以免引起法律糾紛；不能違背內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)則和程序；不要夸大企業(yè)有關(guān)社會(huì)保障方面的承諾。

解聘程序：進(jìn)行警告討論；列出財(cái)產(chǎn)清單；更換鎖具；慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)布會(huì)；有所對(duì)待非理性行為的準(zhǔn)備；考慮如何公布員工被解聘信息。

解聘面談：精心準(zhǔn)備（協(xié)議、準(zhǔn)備時(shí)間、提前10分鐘通知員工面談、地點(diǎn)（中性）、安全準(zhǔn)備）；抓住要點(diǎn)；說明情況；認(rèn)真傾聽；討論補(bǔ)償金、確定下一步。

4、核心員工自愿離職行為的管理與預(yù)防

1）離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人單位改進(jìn)的機(jī)會(huì)；研究人才流動(dòng)趨勢，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位的留人機(jī)制；企業(yè)贏得更高聲譽(yù)；給員工 一個(gè)確定自己是否作了一個(gè)倉促?zèng)Q定的機(jī)會(huì)；對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行指導(dǎo)；對(duì)離職員工的撫慰和挽留，也是對(duì)在職員工的心理安慰。

2）離職面談的內(nèi)容：對(duì)原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進(jìn)意見及結(jié)論。

第三節(jié) 職業(yè)安全管理

1、安全及其重要性

安全：保護(hù)員工不受到與工作相關(guān)事故的傷害；

事故：突然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時(shí)停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能導(dǎo)致人員傷亡或物資財(cái)產(chǎn)的損失。

事故的特點(diǎn)：違背人的意志、隨機(jī)、意外。

它包含勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故和勞動(dòng)衛(wèi)生事故。

2、安全計(jì)劃的制定與實(shí)施 1）制定安全計(jì)劃

刨造一個(gè)能夠提高安全水平的心理環(huán)境，培養(yǎng)員工安全工作的態(tài)度（軟件建設(shè)）；

發(fā)展并保持一種有利于人身安全的工作環(huán)境，防止事故發(fā)生（硬件建設(shè)）。

2）安全計(jì)劃的實(shí)施：要在人員、法律和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)方面提供保證。

首先，生產(chǎn)管理人員負(fù)責(zé)保 持安全／衛(wèi)生的工作環(huán)境；

其次，要有法律保證；

再次，要建立監(jiān)控機(jī)構(gòu)。

最重要的是要發(fā)揮管理人員在安全計(jì)劃實(shí)施中的作用。

3、事故產(chǎn)生的原因與預(yù)防

原因：隨機(jī)事件、不安全環(huán)境、員工的不安全行為。

員工不安全行為由以下四方面構(gòu)成：員工的身心狀況；員工的個(gè)人特征和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關(guān)聯(lián)的事故因素。

預(yù)防事故的管理措施：減少不安全的環(huán)境因素；減少不安全的行為；加強(qiáng)安全宣傳；提供安全培訓(xùn)；員工參與安全管理；建立安全政策；設(shè)置具體的損失控制目標(biāo)；定期進(jìn)行安全和健康檢查。

4、重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故處理對(duì)策：事故報(bào)告（死亡事故報(bào)省級(jí)政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡3人以上）報(bào)國務(wù)院主管部門）、事故調(diào)查、事故處理。

第四節(jié) 工作壓力管理

1、工作壓力概念：以反應(yīng)為基礎(chǔ)的模式（報(bào)警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎(chǔ)的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業(yè)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、組織中的人際關(guān)系）、交互作用模式。

2、壓力的來源與影響因素：環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。

環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)的不確定性、政治的不確定性、技術(shù)的不確定性。

組織因素：角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人際關(guān)系、企業(yè)文化、工作條件。

個(gè)人因素：家庭、經(jīng)濟(jì)問題、生活條件、個(gè)性特點(diǎn)。

如何承受壓力：一種稱為A型行為、一種稱為B型行為。外在控制（結(jié)果不由個(gè)人努力所決定的一種普遍信念）、內(nèi)在控制（認(rèn)為事情結(jié)果與個(gè)人努力相一致）。

3、工作壓力后果：壓力與績效的關(guān)系可用類似于耶基斯－多德森法則的倒U形關(guān)系表示。它對(duì)工作績效有積極的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增強(qiáng)肌體活力，減少錯(cuò)誤的發(fā)生）、也有消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。

4、工作壓力管理

1）個(gè)體壓力管理的主要策略

壓力源導(dǎo)向（主要從對(duì)工作環(huán)境的管理和生活方式管理進(jìn)行）：列出每天要完成的工作任務(wù)；根據(jù)工作重要程度和緊急程度對(duì)事情排序；根據(jù)工作的優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排；了解自己的日常活動(dòng)周期狀況。

壓力反應(yīng)導(dǎo)向（從生理、情感、認(rèn)知三個(gè)方面進(jìn)行）：心理訓(xùn)練、尋求社會(huì)支持、挑戰(zhàn)壓力源。

個(gè)性導(dǎo)向：行為矯正、建立內(nèi)部控制源和自我效能感。2）組織水平上的壓力管理策略

任務(wù)和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會(huì)支持；強(qiáng)化員工正式的組織溝通；目標(biāo)設(shè)置；工作再設(shè)計(jì)。

生理和人際關(guān)系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓(xùn)練。

第五節(jié) 員工援助計(jì)劃

1、EAP的內(nèi)涵：組織向所有員工及其家屬提供的一項(xiàng)免

費(fèi)的、專業(yè)的、系統(tǒng)的和長期的咨詢服務(wù)計(jì)劃。EAP對(duì)象：所有員工及其家屬；

EAP目標(biāo)：改善員工的工作生活質(zhì)量，從而達(dá)到其終極目標(biāo)；提高組織的工作績效和促進(jìn)員工的個(gè)人成長； EAP實(shí)質(zhì)：組織層面的心理咨詢。

2、歷史發(fā)展沿革：早期的OAP→EAP。

3、EAP的分類：

長期EAP和短期EAP；內(nèi)部EAP和外部EAP；

4、EAP的意義：從個(gè)體層面提高員工的生活質(zhì)量；從組織層面減少成本，增加收益。

5、操作流程：問題診斷階段；方案設(shè)計(jì)階段；宣傳推廣階段；教育培訓(xùn)階段；咨詢輔導(dǎo)階段；項(xiàng)目評(píng)估和反饋。第八章

第一節(jié) 組織文化概述

1、組織文化的定義：區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認(rèn)可的、獨(dú)具特色的價(jià)值觀體系。

2、組織文化的類型：目標(biāo)導(dǎo)向、革新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向。

3、組織文化的功能

積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和交易成本。

消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。

人與組織匹配：員工價(jià)值觀與組織價(jià)值觀之間一致的程度。一個(gè)與之相關(guān)的變量是人格特征。

4、跨文化管理

霍夫斯泰德的跨文化理論：

四個(gè)表征國家之間文化差異的維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個(gè)人主義和集體主義、男性化和女性化。

與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密的因素是個(gè)人主義與集體主義和對(duì)權(quán)力距離的接受程度；

與組織密切相關(guān)的跨文化因素是權(quán)力距離和不確定性回避；

3）跟激勵(lì)密切相關(guān)的因素是個(gè)人主義、不確定性回避和“男性化”與“女性化”。

影響企業(yè)跨國管理的文化因素：

環(huán)境因素（政治、經(jīng)濟(jì)、物理、文化因素）、企業(yè)自身因素、東道國的經(jīng)濟(jì)因素、東道國的勞動(dòng)力因素。

應(yīng)注意的問題：

文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個(gè)國家之間的文化差異；

跨文化管理的具體措施應(yīng)該是權(quán)變的；

在跨文化管理中，“溝通”處于一個(gè)非常重要的地位。

第二節(jié) 學(xué)習(xí)型組織

1、學(xué)習(xí)型組織的概念：能待續(xù)進(jìn)行組織水平學(xué)習(xí)的組織，一個(gè)通過獲取或創(chuàng)造新知識(shí)，具有不斷

開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。組織學(xué)習(xí)指學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行這種創(chuàng)新學(xué)習(xí)的活動(dòng)過程，具體包括自覺運(yùn)用知識(shí)的獲取、共享和利用三個(gè)階段。

2、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)和功能

特點(diǎn)：愿景驅(qū)動(dòng)型組織、善于不斷學(xué)習(xí)的組織（終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)和團(tuán)體學(xué)習(xí)）、自主管理的扁平組織、具有創(chuàng)造能量的組織和員工家庭與事業(yè)相平衡的組織。

功能：從個(gè)人層面看，要為個(gè)人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，促

進(jìn)組織之中的探討和對(duì)話氛圍；從團(tuán)體層面看，要鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；從組織層面看，要建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，并促進(jìn)成員邁向共同愿景；從社會(huì)層面看，要使組織與環(huán)境相結(jié)合。

3、如何建立學(xué)習(xí)型組織

圣吉提出了建立學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”模型：

自我超越：能夠不斷理清個(gè)人的真實(shí)愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實(shí)現(xiàn)自我超越；

改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢，它會(huì)影響人們對(duì)待新事物的看法；

建立共同愿景：指組織成員所共同持有的意象或愿望，簡單地說就是大家想要共同創(chuàng)造什么；

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：這是發(fā)展組織成員的整體配合與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的過程；

系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)待組織發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會(huì)對(duì)合作者帶來的影響。

4、營造學(xué)習(xí)型組織 1）明確學(xué)習(xí)型組織； 2）營造組織學(xué)習(xí)力：指組織的警覺變化、預(yù)估影響、做出反應(yīng)、調(diào)整安排的自創(chuàng)未來的能力。

3）影響組織學(xué)習(xí)力的要素： 對(duì)未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確；對(duì)事物的認(rèn)知程度，掌握全面認(rèn)知能力；對(duì)信息的傳遞速度、溝通是否通暢；對(duì)變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時(shí)。

第三節(jié) 組織變革與發(fā)展

1、組織變革的沿革

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離；20世紀(jì)20年代，企業(yè)組織“金字塔結(jié)構(gòu)”的正式形成；近20年來，企業(yè)組織由“金字塔結(jié)構(gòu)”向“網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)”變遷。

現(xiàn)代企業(yè)的組織變革向著法治化方向、科學(xué)化和人本化方向發(fā)展。

吉福特·品喬特在《直線制結(jié)構(gòu)的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的：

從非熟練性工作到知識(shí)工作；從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心；從個(gè)人工作到團(tuán)隊(duì)工作；從職能性工作到項(xiàng)目性工作；從單一技能到多技能；從上司權(quán)力到顧客權(quán)力；從上級(jí)協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。

2、組織變革的動(dòng)力和成因 1）外部環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革

外部市場的需求；科學(xué)技術(shù)的發(fā)展；競爭環(huán)境的變化。2）內(nèi)部環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革

工作態(tài)度（工作滿意度、工作參與以及組織承諾等）；個(gè)人價(jià)值觀；員工的素質(zhì)。

3、組織變革的類型 1）變革的層次：改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革；提高企業(yè)運(yùn)作績效的變革；創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能

力的變革。

2）變革的內(nèi)容特征：物理環(huán)境的變革；組織機(jī)構(gòu)的變革；技術(shù)變革；人員變革。3）變革的推進(jìn)方式：劇烈式變革和漸進(jìn)式變革。

4、變革的過程：解凍、變革、再凍結(jié)。

解凍的三種方法：增加變革的推動(dòng)力；減少變革的阻力；

增加變革的推動(dòng)力的同時(shí)，減少變革的約 束力。

改變的三種方法：強(qiáng)制；角色認(rèn)同；內(nèi)化。

再凍結(jié)：鞏固變革的成果。評(píng)價(jià)是再凍結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵因素。

第四節(jié) 危機(jī)管理

1、危機(jī)管理概述：

英文韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉(zhuǎn)折點(diǎn)或關(guān)鍵時(shí)刻； 福斯特：急需快速做出重大決策、缺乏訓(xùn)練有素的員工、缺乏物資資源、時(shí)間緊迫。

羅森塔爾和皮內(nèi)泊格：具有嚴(yán)重威脅、不確定性和危機(jī)感的情境。

羅伯特·希斯：對(duì)人員和資源的威脅；失控；對(duì)人員、資源和組織造成可見和不可見的影響。

危機(jī)內(nèi)涵的四個(gè)因素：危機(jī)反映時(shí)間有限；必須馬上做出決策；信息不可靠或不完全可靠；應(yīng)對(duì)危機(jī)所需的人力、設(shè)備可能超過實(shí)際可得。

危機(jī)首先是一起事件，并且具備突發(fā)性、意外性、單向溝通性、由事件驅(qū)動(dòng)反應(yīng)以及組織能控制力下降／壓力增大等特征。

2、危機(jī)管理的基本框架

危機(jī)管理：如何面對(duì)威脅、意識(shí)到潛在的威脅并努力去阻止其發(fā)生以及發(fā)生時(shí)采取迅速和有效的應(yīng)對(duì)。

危機(jī)的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段。

危機(jī)事件的生命周期管理：預(yù)防危機(jī)、識(shí)別危機(jī)、管理危機(jī)、總結(jié)危機(jī)。

危機(jī)事件的社會(huì)應(yīng)對(duì)機(jī)制：危機(jī)應(yīng)對(duì)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)；危機(jī)應(yīng)對(duì)的法律框架；協(xié)調(diào)機(jī)制；危機(jī)應(yīng)對(duì)的公眾溝通。

3、危機(jī)反應(yīng)能力

建立危機(jī)反應(yīng)能力的必要性：

減少人員方面的責(zé)任；

將負(fù)面的反應(yīng)最小化；

保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)；

將經(jīng)濟(jì)損失最小化。

4、組織危機(jī)管理的原則： 1）最早、迅速和真實(shí)地通告危機(jī)；

2）讓受尊重的第三方出面來通告危機(jī)；

3）對(duì)這場危機(jī)中的所有受難人表示真摯的同情； 4）與所有被影響的人們溝通，尤其要注意與職員溝通。

第三篇：人力資源培訓(xùn)與開發(fā)(案例)

海爾集團(tuán)的培訓(xùn)理念

答案；

1．海爾集團(tuán)進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)有何特點(diǎn)？

答案要點(diǎn)：海爾的人力資源開發(fā)思路是人人是人才、賽馬不相馬。

海爾集團(tuán)從一開始至今年內(nèi)一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路,建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制,最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力,充分開發(fā)利用人力資源,從而使企業(yè)保持高速穩(wěn)定發(fā)展。

海爾培訓(xùn)工作是別有一番特色的,其培訓(xùn)學(xué)習(xí)的原則“干什么學(xué)什么,缺什么補(bǔ)什么,急用先學(xué),立竿見影”。

其培訓(xùn)包括了海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)；海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)；海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)。其中,“即時(shí)”實(shí)戰(zhàn)化技能培訓(xùn)便是海爾培訓(xùn)的重點(diǎn),也是其最大的特色。

2．你如何理解海爾集團(tuán)的“以人為本”的培訓(xùn)理念？

答案要點(diǎn)：海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開發(fā)利用 人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。

“以人為本”的領(lǐng)導(dǎo)理念把員工作為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，而不是當(dāng)成企業(yè)鏈條上的螺絲釘。他的終極目標(biāo)是通過提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新意識(shí)和技巧，在讓廣大員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的基礎(chǔ)上取得企業(yè)的成功。這一理念符合當(dāng)今世界人性化領(lǐng)導(dǎo)的潮流，也切合了海爾職工綜合素質(zhì)較高的實(shí)際要求，使海爾集團(tuán)充滿了溫馨而又具有創(chuàng)新意味的氣氛。

容許失敗錯(cuò)了再來

1．百度的“容許失敗錯(cuò)了再來”在人力資源使用性開發(fā)中，具有哪些現(xiàn)實(shí)意義？

答案要點(diǎn)：擁有創(chuàng)新的心態(tài),樂于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新是企業(yè)不敗的根本,對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤其如此.而創(chuàng)新中的失敗也是難免的,但百度能以包容的態(tài)度給予嘗試者改進(jìn)的機(jī)會(huì).為人們提供最便捷的信息獲取方式；永葆創(chuàng)業(yè)的激情；每一天都在進(jìn)步；容忍失敗，鼓勵(lì)創(chuàng)新；充分信任，平等交流。

能力可以通過合適的方法以時(shí)日培養(yǎng)起來，價(jià)值觀則是很難改變的。能力再強(qiáng)的人，如果價(jià)值觀和企業(yè)不吻合，你可能今天能做好，但明天就做不好了。百度容許失敗，鼓勵(lì)創(chuàng)新。失敗了沒有關(guān)系，不會(huì)受到懲罰，但要認(rèn)真總結(jié)，找出失敗的原因，避免他人再有同樣的失敗。

2．以此為例，談?wù)剟?chuàng)新在人力資源開發(fā)中的重要性。

創(chuàng)新是人力資源管理的靈魂，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特殊背景下,創(chuàng)新成為末來管理的主旋律,而企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新成為管理創(chuàng)新的主題。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理更需要人力資源管理者進(jìn)行創(chuàng)新。

擁有創(chuàng)新的心態(tài)，樂于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新是企業(yè)不敗的根本，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤其如此。而創(chuàng)新中的失敗也是難免的，但百度能以包容的態(tài)度給予嘗試者改進(jìn)的機(jī)會(huì)。失敗和創(chuàng)新是一對(duì)孿生姐妹，要?jiǎng)?chuàng)新就會(huì)有很多失敗，而寬松的氛圍也自然會(huì)使很多人犯一些錯(cuò)誤，但是沒關(guān)系，只要總結(jié)、反思，我們?nèi)萑踢@種失敗。百度的創(chuàng)新，是給每個(gè)人一個(gè)空間，你可以去想，也可以去犯錯(cuò)，最終我們會(huì)發(fā)現(xiàn)最好的建議。

因?yàn)槿魏问《际浅晒Φ幕A(chǔ)，技術(shù)上的失敗可以更接近成功，管理上的失敗在不斷的創(chuàng)新中會(huì)更加完善。

西門子的多級(jí)培訓(xùn)制度

答案；

1．西門子公司是如何劃分培訓(xùn)對(duì)象的？這種劃分方法有何優(yōu)點(diǎn)？

答案要點(diǎn)：西門子的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工在職培訓(xùn),涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培訓(xùn)。這樣劃分的優(yōu)點(diǎn)是通過一系列的培訓(xùn),幫助公司新員工具備較高的業(yè)務(wù)能力,提高員工知識(shí)、技能、管理能力,并儲(chǔ)備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才。因此,西門子長年保持著公司員工的高素質(zhì),這是西門子強(qiáng)大競爭力的來源之一。

2．西門子公司對(duì)員工培訓(xùn)的特色是什么？

西門子公司能發(fā)展成為世界電氣界的一顆璀璨明星,與西門子對(duì)人才的重視有很大的關(guān)系。一整套對(duì)人才的選拔、培養(yǎng)、造就辦法,成為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。西門子一貫奉行“人的能力可以通過教育和培訓(xùn)而提高”的理念,因而它始終堅(jiān)持由公司自己來培養(yǎng)和造就人才。

公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識(shí)交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培訓(xùn)公司管理人才的目的。在某種意義上說，正是這強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，造就了西門子公司輝煌的業(yè)績。

第四篇：人力資源培訓(xùn)與開發(fā)主觀題整理

人力資源培訓(xùn)與開發(fā)主觀題整理：

一、名詞解釋（8選4）

1、個(gè)性化教學(xué)：就是真正地因人施教，根據(jù)受訓(xùn)者不同的背景與不同的崗位需要，給每一個(gè)學(xué)員單獨(dú)設(shè)計(jì)課程計(jì)劃。

2、角色扮演法：指在一個(gè)模擬的工作環(huán)境中，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內(nèi)容，模擬性地處理工作事務(wù)，從而提高處理各種問題的能力。這種方法比較適用于訓(xùn)練態(tài)度儀容和言談舉止等人際關(guān)系技能。

3、學(xué)習(xí)型組織：是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維而建立起來的一種有機(jī)的、柔性的、扁平化得，符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。

4、職業(yè)管理：是指企業(yè)和員工個(gè)人對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估和反饋的一個(gè)綜合性的過程。

5、人力資源教育性開發(fā)：指的是通過傳授知識(shí)、訓(xùn)練技能、培養(yǎng)理想、鍛煉意志等活動(dòng)來提高人的才能和激發(fā)其活力的一項(xiàng)活動(dòng)。

6、交換培訓(xùn)：指在企業(yè)內(nèi)部，或在相關(guān)企業(yè)之間進(jìn)行員工崗位的互換，并進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。

7、績效分析法：是考察員工目前的績效與組織目標(biāo)的理想績效之間存在的差異，以及通過培訓(xùn)縮小這些差距的方法。

8、培訓(xùn)需求分析：是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門采取各種辦法和技術(shù)，對(duì)組織及成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，從而確定培訓(xùn)必要性及培訓(xùn)內(nèi)容的過程。

二、簡答題（6選3）

1、什么是人力資源實(shí)用性開發(fā)？使用性開發(fā)的主要內(nèi)容有哪些？

（1）人力資源實(shí)用性開發(fā)指的是，人力資源的使用過程又是開發(fā)過程，人力資源的使用過程也就是勞動(dòng)，人在勞動(dòng)過程中不僅改變了自然，實(shí)現(xiàn)了物質(zhì)交換，同時(shí)也改變了自身的能力，使自身的潛力發(fā)揮出來，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的開發(fā)。

（2）人力資源實(shí)用性開發(fā)的主要內(nèi)容：

A、用人所長，避其所短

B、設(shè)計(jì)合理的崗位，使崗位對(duì)人具有挑戰(zhàn)性

C、監(jiān)督檢查，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣

D、發(fā)揚(yáng)民主作風(fēng)，員工參與管理

E、認(rèn)同企業(yè)價(jià)值，建立企業(yè)文化

2、企業(yè)在確定培訓(xùn)對(duì)象時(shí)，要考慮的原則包括哪些？（119頁）

（1）急需原則（2）關(guān)鍵性原則（3）長遠(yuǎn)原則

3、簡述頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)缺點(diǎn)（168頁）

（1）優(yōu)點(diǎn)

A、適合任何人的參與

B、可以對(duì)舊的問題產(chǎn)生新的解決方法

C、能最大限度地鼓勵(lì)受訓(xùn)者發(fā)表其意見

（2）缺點(diǎn)：

A、所得的部分意見可能沒有任何價(jià)值

B、多數(shù)受訓(xùn)者可能拘泥于舊有的觀念，不愿踴躍發(fā)言。

4、職業(yè)管理的作用是什么？231頁

（1）是也管理對(duì)員工個(gè)人的作用

A、能使員工鑒定職業(yè)信念

B、能協(xié)調(diào)員工職業(yè)與家庭的關(guān)系

C、能使員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的提升和超越

（2）職業(yè)管理對(duì)企業(yè)的作用：

A、促使員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致

B、能合理有效地利用人力資源

C、能為員工提供公平的就業(yè)和發(fā)展機(jī)會(huì)

5、管理人員培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)容有哪些？130頁

（1）管理方面：要清楚地了解組織的目標(biāo)、政策和管理原則。

（2）實(shí)務(wù)操作方面：要明白工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作細(xì)節(jié)。

（3）人際關(guān)系方面：要了解員工并能夠影響他們的工作態(tài)度和行為。

（4）思想意識(shí)方面：能設(shè)想采用不同的工作方法，并預(yù)見其所帶來的結(jié)果。

6、制定員工開發(fā)方案應(yīng)注意什么問題？100頁

（1）強(qiáng)調(diào)員工自主發(fā)展

（2）開展多視角、新穎的自我評(píng)價(jià)

（3）謀求個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與公司未來的需求緊密結(jié)合（4）將培養(yǎng)下屬作為部門經(jīng)理職責(zé)的一部分。

單、多、判

1、（）是調(diào)動(dòng)員工工作積極性，實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段。

A、考評(píng)B、管理C、開發(fā)D、培訓(xùn)

2、培訓(xùn)應(yīng)根據(jù)員工的生理、心理以及一定工作經(jīng)驗(yàn)等特點(diǎn)，在教學(xué)方法上應(yīng)注重（）

A.、速度教學(xué)B、層次教學(xué)C、實(shí)踐教學(xué)D、實(shí)用教學(xué)

3、（）是企業(yè)共同的價(jià)值觀體系及其表現(xiàn)形式的總和。

A、企業(yè)戰(zhàn)略B、企業(yè)價(jià)值C、企業(yè)文化D、企業(yè)策略

4、（）指的是通過傳授知識(shí)、訓(xùn)練技能、培訓(xùn)理想、鍛煉意志等活動(dòng)來提高人的才能和激發(fā)其活力的一項(xiàng)活動(dòng)。

A.、人力資源教育性開發(fā)B、人力資源素質(zhì)開發(fā)C、人力資源培訓(xùn)D、人力資源技能訓(xùn)練

5、培訓(xùn)需求分析具有很強(qiáng)的（），它既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)。

A、導(dǎo)向性B、指揮性C、規(guī)范性D、指導(dǎo)性

6、（）是衡量員工知識(shí)掌握程度的有效方法。

A.、收益評(píng)價(jià)法B、測試比較法C、績效評(píng)價(jià)法D、關(guān)鍵人物評(píng)價(jià)法

7、（）就是真正地因材施教，根據(jù)受訓(xùn)者不同的背景與不同的崗位需要，給每一個(gè)學(xué)院單獨(dú)設(shè)計(jì)課程計(jì)劃。

A、課外教學(xué)B、單獨(dú)教學(xué)C、以人為本D、個(gè)性化教學(xué)

8、職業(yè)指導(dǎo)的發(fā)展性原則在于培養(yǎng)個(gè)體的（）

A.、創(chuàng)造力B、發(fā)展能力C、工作能力D、都包括

9、（）既是企業(yè)整體利益的代表，又是其下屬員工利益的代表，起著承上啟下、溝通上下級(jí)關(guān)系的橋梁和紐帶的作用。

A、企業(yè)決策層B、專業(yè)人員C、基層管理人員D、一般員工

10、（）是將管理人員由一個(gè)崗位調(diào)到另一個(gè)崗位以擴(kuò)展其經(jīng)驗(yàn)的一種開發(fā)方法。

A.、角色扮演B、工作輪換C、課堂教學(xué)D、行為模仿

11、（）適用于工作任務(wù)較為復(fù)雜或需要廣泛運(yùn)用視覺提示的員工培訓(xùn)。

A、模擬器B、情景模擬訓(xùn)練C、虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)D、行為塑造

12、（）指在企業(yè)內(nèi)部，或在相關(guān)企業(yè)之間進(jìn)行員工崗位的互換，并進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。

A.、在職培訓(xùn)B、脫產(chǎn)培訓(xùn)C、交換培訓(xùn)D、出國培訓(xùn)

13、（）具有促進(jìn)企業(yè)全體員工不斷學(xué)習(xí)的作用，是一種適應(yīng)能力和變革能力很強(qiáng)的組織。

A、學(xué)習(xí)型組織B、智能型組織C、知識(shí)性組織D、紀(jì)律性組織

14、（）是根據(jù)員工對(duì)培訓(xùn)的不同需求，對(duì)其進(jìn)行推理的過程。

A.、工作分析模式B、動(dòng)機(jī)分析模式C、問題分析模式D、邏輯推理模式

15、()主要是指人所受的教育及社會(huì)實(shí)踐而使自身達(dá)到的境界。

A、社會(huì)素質(zhì)B、自然素質(zhì)C、道德素質(zhì)D、文化知識(shí)

16、（）的核心是激發(fā)、鼓勵(lì)在崗人員，主動(dòng)自覺地學(xué)習(xí)、磚研技術(shù)、苦練并提高技能，向更高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)攀登。

A.、多媒體教學(xué)法B、崗位練兵法C、情景模擬訓(xùn)練法D、行為矯正法

17、（）是使個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)、興趣愛好與企業(yè)的需求、戰(zhàn)略發(fā)展方向相融合的系統(tǒng)化過程。

A、職業(yè)文化B、職業(yè)培訓(xùn)C、職業(yè)規(guī)劃D、職業(yè)發(fā)展

18、（）是組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。

A.、職業(yè)策劃B、職業(yè)路徑C、職業(yè)錨D、職業(yè)梯

19、職業(yè)指導(dǎo)的（），是由職業(yè)指導(dǎo)的自身規(guī)律和特性所決定的，也是由受教育者自身的特點(diǎn)所決定的。

A、教育性原則B、整體性原則C、發(fā)展性原則D、自主性原則

20、（）培訓(xùn)師極富有個(gè)人魅力，又有相當(dāng)豐富的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，但是缺乏培訓(xùn)技能。

A.、卓越型培訓(xùn)師B、演講型培訓(xùn)師C、技巧型培訓(xùn)師D、講師型培訓(xùn)師

1、制定培訓(xùn)需求分析計(jì)劃包括（）

A、.行動(dòng)計(jì)劃B、工作目標(biāo)C、分析方法D、分析內(nèi)容E、分析對(duì)象

2、從微觀上來說，企業(yè)員工培訓(xùn)的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在（）

A、長期性B、協(xié)調(diào)性C、層次性D、廣泛性E、速成性

3、管理人員培訓(xùn)與開發(fā)一般包括（）

A.、管理方面B、實(shí)物操作方面C、人際關(guān)系方面D、思想意識(shí)方面E、國家政策方面

4、人力資源教育性開發(fā)的類型包括（）

A、基礎(chǔ)教育開發(fā)B、職業(yè)技術(shù)教育開發(fā)C、幼兒教育開發(fā)D、高等教育開發(fā)E、中老年再教育開發(fā)

5、效果評(píng)價(jià)的工作流程有（）

A.、評(píng)價(jià)的準(zhǔn)備階段B、評(píng)價(jià)的實(shí)施階段C、評(píng)價(jià)的總結(jié)階段D、評(píng)價(jià)的反饋階段E、再評(píng)價(jià)階段

6、一個(gè)完整的培訓(xùn)方案必須包括（）

A、培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)對(duì)象B、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式C、培訓(xùn)師和培訓(xùn)時(shí)間D、培訓(xùn)地點(diǎn)和培訓(xùn)組織E、培訓(xùn)方法和培訓(xùn)技巧

7、職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)管理的共同特點(diǎn)有（）

A.、能動(dòng)性B、優(yōu)化性C、和諧性D、預(yù)見性E、發(fā)展性

8、多媒體教學(xué)的優(yōu)勢有()

A、適合重復(fù)和大量使用B、具有互動(dòng)性C、電腦可儲(chǔ)存所有學(xué)員的學(xué)習(xí)記錄，易于分析比較D、可以促進(jìn)員工自覺的學(xué)習(xí)E、投入費(fèi)用較低

9、職業(yè)轉(zhuǎn)換的社會(huì)原因有（）

A.、職業(yè)結(jié)構(gòu)的變化B、企業(yè)用人機(jī)制的改革C、就業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變D、擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的多元化 E、個(gè)人意愿的變化

10、選擇培訓(xùn)師的原則有（）

A、擇優(yōu)聘用原則B、能力取勝原則C、突出重點(diǎn)原則D、學(xué)歷優(yōu)先原則E、語言幽默原則

1.人力資源培訓(xùn)是進(jìn)行人力資源開發(fā)的重要手段，人力資源開發(fā)是不斷提高人員素質(zhì)、改進(jìn)工作質(zhì)量和效率的主要方式。（）

2.職業(yè)信息是職業(yè)指導(dǎo)的基礎(chǔ)，職業(yè)指導(dǎo)者獲得的信息越廣泛，信息的質(zhì)量越低。（）

3.職業(yè)技術(shù)教育開發(fā)是人力資源教育性開發(fā)的主要形式，是現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的重要支柱。（）

4.培訓(xùn)師的自然素質(zhì)具體是指身體健康狀況、思維敏捷程度、精力狀況等，也就是神經(jīng)系統(tǒng)、感覺器官和運(yùn)動(dòng)器官的機(jī)能狀況。（）

5.對(duì)工作任務(wù)安排非常緊湊的企業(yè)員工不宜采用觀察法，對(duì)專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的員工一般不采用面談法。（）

6.反饋是控制中的關(guān)鍵，沒有反饋就不會(huì)有控制。（）

7.組織分析指的是確定各個(gè)工作崗位的職工圓滿完成任務(wù)所必須掌握的技能和能力。（）

8.職業(yè)規(guī)劃是指對(duì)人們職業(yè)生涯的規(guī)劃和安排，包括個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)的職業(yè)規(guī)劃。（）

9.管理者訓(xùn)練法適用于培訓(xùn)中高層管理人員掌握管理的基本原理、相關(guān)知識(shí)，提高管理的能力。（）

10.脫產(chǎn)培訓(xùn)師指不離開自己的工作崗位進(jìn)行的各種培訓(xùn)。（）

11.職業(yè)規(guī)劃是組織開發(fā)人才的有效手段。（）

12.人力資源開發(fā)的過程就是人力資源培訓(xùn)的過程，沒有培訓(xùn)就無從談起人力資源的開發(fā)（）

13.講師型培訓(xùn)師富有個(gè)人魅力，但是既缺乏培訓(xùn)技能，又缺乏相關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。（）

14.人力資源開發(fā)側(cè)重于近期目標(biāo)，重心是提高員工當(dāng)前工作的績效。（）

15.正確評(píng)價(jià)培訓(xùn)與開發(fā)的效果是公司培訓(xùn)與開發(fā)工作的一個(gè)必要環(huán)節(jié)。（）

16.職業(yè)管理是從企業(yè)角度，對(duì)員工所從事的職業(yè)進(jìn)行的一系列計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。（）

17.情景模擬訓(xùn)練法是一種代表現(xiàn)實(shí)中真實(shí)生活情況的培訓(xùn)方法，它側(cè)重于對(duì)操作技能和反應(yīng)敏捷的培訓(xùn)。()

18.培訓(xùn)具有周期短、見效快、成本低等特點(diǎn)，是回報(bào)率極高的投資，是最有效的生產(chǎn)性投入。（）

19.頭腦風(fēng)暴法的關(guān)鍵是要排除思維障礙，消除心理壓力，讓參加者輕松自由、各抒己見。（）

20.績效考核一般包括目標(biāo)考核和過程考核，過程考核是績效考核的核心。（）

第五篇：論培訓(xùn)與人力資源開發(fā)

論培訓(xùn)與人力資源開發(fā)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，對(duì)于傳統(tǒng)酒店行業(yè)來說既是沖擊也是機(jī)遇，企業(yè)要想在二十一世紀(jì)的競爭中立于不敗之地，就必須重視員工的培訓(xùn)。我們只有不斷的學(xué)習(xí)、不斷的為企業(yè)注入新鮮的血液，企業(yè)才能永葆青春。所以人力資源開發(fā)與培訓(xùn)將在以后的企業(yè)發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，也必然會(huì)成為時(shí)代發(fā)展的趨勢。

啟騰公司自成立之初，就意識(shí)到人才的重要性。啟騰一直在探求怎么才能擁有合格的需求人才，公司通過建立相應(yīng)的人才儲(chǔ)備體系，從基層重點(diǎn)選拔一批有潛力、有能力的人才加以重點(diǎn)培養(yǎng)，為企業(yè)將來做大做強(qiáng)打好人才儲(chǔ)備基礎(chǔ)?！笆陿淠?、百年樹人”，啟騰公司為了培養(yǎng)所需的人才，也建立了相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制為人才的發(fā)展提供助力。

公司在發(fā)展的大勢面前既要認(rèn)清自己的優(yōu)勢、保持自己的優(yōu)勢，也要認(rèn)清在發(fā)展的面前容易進(jìn)入的一些誤區(qū)，避免少走一些彎路。

人力資源開發(fā)與培訓(xùn)過程中容易進(jìn)入的誤區(qū)。

1.培訓(xùn)過程中的任務(wù)觀念過重。公司組織各種各樣的培訓(xùn)，被培訓(xùn)者會(huì)有各種理由推脫不能參加了，有時(shí)間也是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)制要求必須參加，去應(yīng)付參加一下，培訓(xùn)的過程都是昏昏欲睡，培訓(xùn)效果可想而知。培訓(xùn)師也是把它當(dāng)作一個(gè)任務(wù)來完成，上課缺乏激情。這樣的培訓(xùn)，效果非常差，基本上達(dá)不到培訓(xùn)目的，有時(shí)候反而會(huì)成為一種負(fù)擔(dān)和壓力。

2.培訓(xùn)對(duì)象比較單一。很多企業(yè)參與培訓(xùn)的都是基層員工，很少看到高層人員去參加培訓(xùn)。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)高層管理人員的素質(zhì)往往決定著企業(yè)的未來和方向。隨著時(shí)代的日新月異，每一個(gè)人都要不斷的學(xué)習(xí)不斷的進(jìn)步，才能不被這個(gè)時(shí)代所淘汰。決策管理層更應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)，只有決策層跟上了這個(gè)時(shí)代的發(fā)展，才能在歷史的浪濤中不被淘汰。

3.培訓(xùn)的方式過于單一。在培訓(xùn)方式上面，很多企業(yè)運(yùn)用的培訓(xùn)模式都是傳統(tǒng)的講師講授模式，這種模式很容易讓員工覺得培訓(xùn)疲勞。培訓(xùn)師在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式上大都千篇一律，很容易讓員工失去參與培訓(xùn)的興趣。

4.培訓(xùn)缺乏相應(yīng)的評(píng)估和監(jiān)督。一場培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)的效果怎么樣，員工的收獲是什么，很多企業(yè)都不清楚。很容易忽視后期的培訓(xùn)評(píng)估和監(jiān)督，讓員工覺得參加培訓(xùn)沒有什么作用，參不參加都一樣。所以要建立一套完整的培訓(xùn)評(píng)估和監(jiān)督體系。

5.培訓(xùn)計(jì)劃不健全、不夠科學(xué)。企業(yè)培訓(xùn)都是普遍撒網(wǎng)，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制訂出公道的培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，應(yīng)該有一個(gè)完善的計(jì)劃，包括前期預(yù)備、中間執(zhí)行和后期考核。前期如課程的鋪排、培訓(xùn)人員、時(shí)間、場所的確定等，這些工作假如準(zhǔn)備不充分，就會(huì)影響培訓(xùn)的質(zhì)量和進(jìn)程。很多企業(yè)雖然也有自己的培訓(xùn)，但是不清楚自己的培訓(xùn)長遠(yuǎn)計(jì)劃是什么，人云亦云，看到其它公司做培訓(xùn)，自己的公司不能落后也要做培訓(xùn)，至于培訓(xùn)者學(xué)到什么，最后得到什么，都得不到重視。這是沒有充分認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)在人力資源開發(fā)中的重要性。培訓(xùn)與人力資源開發(fā)有下列重要作用。

1.人力資源培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義。企業(yè)發(fā)展人人有責(zé)，首先，人力資源開發(fā)與培訓(xùn)是企業(yè)的重要財(cái)富，它能為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，如果不對(duì)人力資源的培訓(xùn)進(jìn)行投資，人力資源隊(duì)伍的素質(zhì)就會(huì)下降，企業(yè)就會(huì)蒙受損失，財(cái)富會(huì)越來越少。簡單地說，人力資源才是真正的財(cái)富，也是一種真正保存財(cái)富的方式，對(duì)人力資源進(jìn)行培訓(xùn)方面的投資是“可持續(xù)發(fā)展”的投資。

2.提高員工的職業(yè)能力。企業(yè)通過各個(gè)途徑招聘員工，人員素質(zhì)、技能良莠不齊。通過相應(yīng)的崗位培訓(xùn)，技能培訓(xùn)等，培訓(xùn)人員上崗后能夠很快的適應(yīng)自己的工作崗位。對(duì)員工培訓(xùn)得越充分，員工的職業(yè)能力提高的也越高，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

3.改善企業(yè)的工作質(zhì)量和競爭優(yōu)勢。通過相應(yīng)的培訓(xùn)措施能使員工基本素質(zhì)、職業(yè)能力提高，進(jìn)而改進(jìn)工作態(tài)度和提高勞動(dòng)技能水平；從而增強(qiáng)崗位意識(shí)和責(zé)任感。這些都將間接提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和改善企業(yè)工作質(zhì)量。

4.滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。一位員工在企業(yè)能否長久發(fā)展，能否全心全意的為公司服務(wù)，很重要的方面就是人生價(jià)值能否得到體現(xiàn)，誰不想成名、成功。企

業(yè)給員工提供各種各樣的培訓(xùn)，能更好的幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，讓員工感受到企業(yè)對(duì)員工的重視。

培訓(xùn)效果的好壞直接影響到人力資源的有效開發(fā)與合理流動(dòng)。如果企業(yè)培訓(xùn)效果非常好或較好，一方面可以提高員工素質(zhì)，最大發(fā)揮其潛能，做到人盡其才，人事相宜；另一方面可以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和提高經(jīng)營效益。相反，如果企業(yè)培訓(xùn)效果不好或很差，不但難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，而且形成“為她人做嫁衣”、“跳槽”等不良現(xiàn)象，既浪費(fèi)財(cái)力又損失人才，豈不是“賠了夫人又折兵”。那么，如何提高企業(yè)的培訓(xùn)效果呢？

1.更新觀念，認(rèn)識(shí)培訓(xùn)的真正價(jià)值。企業(yè)不要盲目認(rèn)為培訓(xùn)不重要，培訓(xùn)有沒有都無所謂，企業(yè)要清晰的認(rèn)識(shí)到，未來世界的競爭就是人才的競爭。企業(yè)要想擁有合格的人才就必須清晰的認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的價(jià)值。要把人力資源培訓(xùn)與開發(fā)放到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。

2.進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。企業(yè)首先要了解自己的中長期發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)，清楚自己的企業(yè)需求什么人才，什么樣的人才是需要招聘，什么樣的人才需要自己培養(yǎng)。要明確各個(gè)部門、各個(gè)崗位的培訓(xùn)需求。建立員工的信息系統(tǒng)，了解員工的具體信息，從而做好培訓(xùn)需求分析。也要建立自己相應(yīng)的培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3.培訓(xùn)過程科學(xué)化。首先要明確培訓(xùn)內(nèi)容和目標(biāo)，在培訓(xùn)中也要改革培訓(xùn)的技術(shù)和方法，讓培訓(xùn)者真正喜歡上培訓(xùn)，熱愛培訓(xùn)。培訓(xùn)前，應(yīng)該找員工溝通，讓員工從心里認(rèn)可培訓(xùn)；在培訓(xùn)中，應(yīng)鼓勵(lì)員工多與培訓(xùn)老師和其他學(xué)員進(jìn)行討論研究；培訓(xùn)后，應(yīng)該舉辦交流會(huì)，由參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行匯報(bào)或交流心得，并做好總結(jié)。

4.培訓(xùn)與其它激勵(lì)措施相結(jié)合.一些企業(yè)存在“培訓(xùn)是一種福利，不需要再有任何的獎(jiǎng)勵(lì)”、“培訓(xùn)不能占有工作時(shí)間”等想法，這對(duì)培訓(xùn)效果的實(shí)現(xiàn)很不利。培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)來說，投資是為了效益回報(bào)，而對(duì)受訓(xùn)者來說，雖得到自身素質(zhì)的提高，但未必在其它方面獲得滿意的回報(bào)，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好一系列激勵(lì)工作，可以從培訓(xùn)前，培訓(xùn)中、培訓(xùn)后這三方面的激勵(lì)入手。

百年大計(jì)、以人為本，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，第一要素必須重視人才培養(yǎng)，“治

國安家、得人也”。人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)是一項(xiàng)長期發(fā)展、投資大的工程。企業(yè)一定要堅(jiān)持不懈的努力發(fā)展人力資源管理與培訓(xùn)，相信企業(yè)的未來一定會(huì)擁有企業(yè)與員工雙贏的局面。