第一篇：企業(yè)如何設計出合理有效的薪酬體系

企業(yè)如何設計出合理有效的薪酬體系

從2008年9月至今，國際金融危機已經爆發(fā)整整五年了，目前世界經濟形勢仍然是錯綜復雜。我國企業(yè)同樣面臨巨大的生存壓力。

近幾年來，隨著我國勞動力供應的日漸趨緊和CPI的持續(xù)增長，企業(yè)員工薪酬總額增長的壓力也日益凸顯。我國總工會在2011年初制定了深入推進工資集體協(xié)商工作規(guī)劃，旨在三年內在我國全面建立工資集體協(xié)商制度。企業(yè)薪酬決策的勞資博弈中，會因工會力量的提升而增加勞方的議價能力。

在新形勢下，企業(yè)如何設計出合理有效的薪酬體系，成為企業(yè)當前實現(xiàn)經營目標和應對環(huán)境變化的重要工作內容之一。那么，薪酬體系設計都包含哪些內容和步驟呢？又有什么注意事項呢？筆者將結合案例，給出詳細解答。

一、薪酬體系設計的主要內容

企業(yè)薪酬體系設計的主要內容，包括薪酬策略的制定、薪酬水平的確定、薪酬結構的設計、薪酬增長機制和薪酬制度的制定五個部分。

1、薪酬策略的制定

企業(yè)薪酬策略的制定是對企業(yè)的薪酬定位、構成等總體的方向性問題的確定。企業(yè)的薪酬策略既要考慮企業(yè)的內部與外部、主觀與客觀環(huán)境因素，又要考慮能否實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展階段和經營戰(zhàn)略目標，要為企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢而服務。

一般來說，企業(yè)在初創(chuàng)期和成長期，核心任務是生存和發(fā)展，其薪酬策略宜以激勵業(yè)績增長為主；對于成長期中后期和成熟期的企業(yè)，核心任務是強化管理，其薪酬策略宜以適度平衡為主；對于衰退期的企業(yè)，核心任務是成本控制，其薪酬策略宜以降低成本為主。對于競爭策略是以廉價取勝的企業(yè)來說，薪酬宜采取低成本、交易型策略；對于競爭策略是以創(chuàng)新性產品為主的企業(yè)來說，薪酬宜采取高薪酬、投資型的策略；對于采取高品質產品競爭策略的企業(yè)來說，薪酬宜采取適度均衡、穩(wěn)定型的策略。

2、薪酬水平的確定

企業(yè)的整體薪酬水平，主要受企業(yè)的外部和內部兩方面的因素影響。

企業(yè)薪酬的內部影響因素，主要是企業(yè)的經營效益和企業(yè)發(fā)展策略。利潤額人工成本率作為企業(yè)經營效益重要指標，決定了企業(yè)在薪酬上的支付能力。企業(yè)的發(fā)展策略決定了企業(yè)的人力資源規(guī)劃和薪酬總體策略，決定了企業(yè)薪酬的支付意愿。

企業(yè)薪酬的外部影響因素，主要是產品市場的競爭情況和勞動力市場競爭情況。產品的市場競爭情況對薪酬的影響主要體現(xiàn)在產品的價格和銷售額人工成本率上，它決定了企業(yè)薪酬水平的最高上限。勞動力市場競爭情況對薪酬的影響主要體現(xiàn)在勞動力平均價格和

員工的保留工資上，它決定了企業(yè)薪酬水平的最低下限。企業(yè)應在綜合考慮內部外部因素前提下，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略確定企業(yè)的薪酬整體水平。

3、薪酬結構的設計

薪酬的每部分構成，承擔了各自不同的薪酬效用。一般來說，可觀的基本月薪可以起到吸引新員工加入組織的效果；較高的福利可以起到保留員工的效果；有效的績效工資可以起到很好激勵員工當期工作積極性的效果；年終（或項目）獎金一般作為高管的經營性收入和普通員工價值創(chuàng)造的關聯(lián)性收入，可以對員工起到很好的長期激勵作用。企業(yè)的薪酬結構一方面受勞動力市場上競爭對手薪酬結構的影響，另一方面主要是為了實現(xiàn)企業(yè)的薪酬策略目標而服務。

4、薪酬的增長機制

薪酬的增長機制分為普調增長與個調增長兩種。薪酬普調增長是指企業(yè)根據(jù)社會CPI增長數(shù)據(jù)和企業(yè)的經營發(fā)展成果，在控制薪酬總額的基礎上，確定全員薪酬增長幅度的薪酬調整機制。如果企業(yè)缺少薪酬普調機制，可能形成普遍的薪酬不滿感，影響員工的整體工作積極性。薪酬個調增長，是指企業(yè)按照統(tǒng)一規(guī)范的個人薪酬調整制度，對員工既往績效、能力素質和工作態(tài)度進行評估，確定個體員工薪酬增長的薪酬調整機制。如果企業(yè)缺少薪酬個調機制，可能形成個別優(yōu)秀員工的薪酬不滿感，影響優(yōu)秀員工的保留。

5、薪酬制度

企業(yè)的薪酬制度就是對企業(yè)的薪酬策略、水平、結構、發(fā)放形式和如何實現(xiàn)內部外部公平、如何實現(xiàn)薪酬增長等內容的規(guī)范性約定。薪酬制度確定了企業(yè)的薪酬方向和目標，是薪酬策略實現(xiàn)其管理目標的保障，是員工感受到薪酬的公平性與合理合法性的基礎。如果企業(yè)缺少薪酬管理制度，可能造成薪酬管理的失秩，影響企業(yè)經營管理目標的實現(xiàn)。

二、企業(yè)薪酬體系設計實施的流程

企業(yè)薪酬體系的設計實施，一般流程如下：

1、調查研究

要通過詳實的調查研究，發(fā)現(xiàn)薪酬管理存在的核心問題。企業(yè)薪酬管理存在的問題表象上看起來千差萬別，如果我們能透過現(xiàn)象看本質，基本上就是其公平合性的問題和能否實現(xiàn)人員吸引、保留和激勵的效用問題。我們做薪酬體系設計，應該著重抓住企業(yè)原有薪酬體系存在問題，從而有效的去解決這些問題。

2、職位梳理、評估

通過對企業(yè)所有職位進行梳理評估，和根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)對比，確定內部的公平秩序和薪酬整體策略。職位的梳理與職位價值評估，是企業(yè)實現(xiàn)價值分配內部公平的基礎。特別是當企業(yè)內部公平性存在問題或企業(yè)經歷組織結構變化的時候，職位價值評估是企業(yè)實現(xiàn)內部公平秩序的重要手段。通過企業(yè)現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)與外部薪酬數(shù)據(jù)對比，發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬

水平在勞動力市場上的定位和存在的問題，從而可以在綜合考慮薪酬影響因素的基礎上，確定企業(yè)整體的薪酬策略。

3、確定薪酬水平、結構

通對該企業(yè)的所有職位進行職系劃分，對不同職系確定不同的水平定位及固浮比，確定薪酬套檔模型，形成企業(yè)的薪酬設計方案。根據(jù)已確定的企業(yè)薪酬策略，在與外部薪酬數(shù)據(jù)對比的基礎上，可以對不同職位的薪酬水平和結構進行確定。為了體現(xiàn)同一職位上不同任職者的能力素質差異和價值創(chuàng)造能力差異，可以通過薪酬套檔來體現(xiàn)員工之間的薪酬差別。

4、調整

對所有人員進行套檔測算，根據(jù)套算結果對薪酬水平或職級做適當調整，以確保薪酬方案的合適程度和可執(zhí)行性。薪酬方案設計完后，要對個體和整體的薪酬額度進行詳細測算，在與原有薪酬對比的基礎上，確定新的薪酬體系調整的范圍與幅度，以符合企業(yè)薪酬策略的整體目標。

對企業(yè)的薪酬策略、水平、結構、發(fā)放形式和如何實現(xiàn)內部外部公平、如何實現(xiàn)薪酬增長等內容形成規(guī)范化的制度設計，編制薪酬管理制度，從而對新設計的薪酬體系的實施提供制度性的保障。

通過薪酬體系的設計實施，可幫助企業(yè)建立規(guī)范的薪酬管理體系，提升了員工的公平感與薪酬滿意度，同時有利于企業(yè)有效的實施薪酬總額控制和優(yōu)化薪酬分配，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理吸引、保留和激勵人才的核心目標。

三、薪酬體系一般存在的問題

但是，隨著企業(yè)外部經營環(huán)境和勞動力市場的變化，以及企業(yè)內部的變化，企業(yè)的薪酬體系一般易存在以下幾個方面的問題：

1、采取議價薪酬，缺少完整的薪酬體系

很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，采取了因人定薪，企業(yè)與員工個體薪酬談判形成的議價薪酬。采取議價薪酬的主要原因，是此階段企業(yè)內員工的能力素質和職業(yè)化水平差異較大，企業(yè)人員不多，議價薪酬制度有靈活高效的優(yōu)點。而隨著企業(yè)的成長和發(fā)展，企業(yè)經營日趨穩(wěn)定，員工數(shù)量大量增加，議價薪酬無法適應企業(yè)大規(guī)模地吸引、保留和激勵員工，難以實現(xiàn)企業(yè)內部薪酬平衡。因為企業(yè)沒有統(tǒng)一的薪酬體系，員工缺少合理的薪酬體系參照依據(jù)，易形成不公平感，導致工作積極性下降，甚至優(yōu)秀人員的流失。

案例：

某民營企業(yè)，在企業(yè)創(chuàng)立之初，員工的薪酬都是通過薪酬談判形成的議價薪酬。員工的薪酬體系只有大體框架，沒有細化的管理規(guī)定和制度，員工薪酬水平確定的隨意性較大，員工薪酬水平差別比較大。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，異地項目的大量開發(fā)，企業(yè)的薪酬管理日益捉襟見

肘，無法應對企業(yè)的快速發(fā)展。

分析：

首先是該行業(yè)企業(yè)投資活躍，人力資本增長快，勞動力市場總體薪酬水平上漲較快，企業(yè)在招聘新員工時，薪酬談判隨意性大，薪酬總額無法合理控制。其次是因為老員工薪酬水平沒有合理增長制度，導致了部分優(yōu)秀老員工流失。雖然后來企業(yè)采取措施，為一部分老員工增加了薪酬，但因為沒有統(tǒng)一的、規(guī)范的薪酬體系制度做指導，導致員工的內部公平感降低，員工積極性受挫。

正如企業(yè)的一名員工所說，“為什么給別人漲了幾萬元，只給我漲了幾千元，公平合理的依據(jù)在哪里？即使給我漲了薪酬，我也覺得非常不公平”。所以，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，公平、公正、公開的系統(tǒng)化、規(guī)范化的薪酬體系管理，成為企業(yè)人力資源管理的重要內容。

2、薪酬體系固化，缺少合理的市場薪酬調研對比

勞動力市場是社會人力資源的市場配置機制，勞動力市場的薪酬水平是人力資源價值的合理體現(xiàn)。同行業(yè)的勞動力市場薪酬水平，特別是競爭對手的薪酬水平，是企業(yè)的薪酬水平決策的重要影響因素。如果企業(yè)不關注勞動力市場的薪酬水平，就會造成核心人才的流失，企業(yè)核心競爭力的降低。

案例：

某企業(yè)是行業(yè)的龍頭老大，憑借多年的技術和人才積累，企業(yè)經營業(yè)績在近幾年快速增長。公司長期奉行低工資高福利的薪酬策略，自2006年以來，除了福利和獎金有所增加和調整外，一直沒有調整固定工資水平。隨著社會經濟的發(fā)展，企業(yè)的薪酬水平與市場脫節(jié)越來越嚴重，最近接連出現(xiàn)了數(shù)起核心員工和高級管理人員離職現(xiàn)象。企業(yè)緊急啟動了委托外部薪酬調查公司的行業(yè)薪酬調研項目。

分析：

調研結果發(fā)現(xiàn)，隨著行業(yè)的快速發(fā)展，部分核心人才在人才市場上極為緊缺，主要競爭對手在相關職位上的薪酬水平是自己的兩倍以上。雖然企業(yè)及時采取了薪酬調整措施，扼制了核心人才流失，但已流失的核心人才已經難以挽回。所以，及時了解市場薪酬水平變化，做好外部市場薪酬調研，是確定企業(yè)薪酬水平的重要依據(jù)，也是企業(yè)實現(xiàn)合理吸引、保留、激勵員工的保障。

3、職位管理不規(guī)范，難以建立內部公平體系

職位是員工在企業(yè)里開展工作，創(chuàng)造價值的基礎，所以國內企業(yè)的薪酬體系大多是基于職位進行設計的。如果企業(yè)的職位管理不規(guī)范，則薪酬體系設計的依據(jù)就會存在問題，難以建立起企業(yè)內部的公平體系。

案例：

某國有企業(yè)集團在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，逐步實施了多元化經營戰(zhàn)略，先后成立了物流公司、物業(yè)公司、教育培訓機構等下屬子公司。在多元化經營之初，企業(yè)是根據(jù)企業(yè)原有的職務體系來確定職位等級和薪酬水平。隨著多元化經營的推進，相同職務級別的管理者或員工，工作的范圍和業(yè)績的差距越來越大。

分析：

在外部勞動力市場上，不同行業(yè)、不同子公司之間的薪酬水平差距很大。原有的職務等級完全不能夠體現(xiàn)多元化經營后新職位在企業(yè)里的價值。由于企業(yè)對內部組織變化反應遲鈍，職位管理不規(guī)范，導致了企業(yè)職位薪酬水平與市場的脫節(jié)，甚至出現(xiàn)了個別職位近半年招不到人的尷尬局面。職位管理不規(guī)范，造成了員工不公平感的日益累積，后來出現(xiàn)了某業(yè)務板塊一個副總經理帶領十幾人集體跳槽的惡性事件。隨著企業(yè)的發(fā)展和內部的組織變化，及時梳理和規(guī)范公司的職位體系，及時調整職位薪酬水平，是企業(yè)建立內部公平體系和薪酬體系的基礎。

4、沒有薪酬調整機制，員工缺少薪酬合理增長預期

員工薪酬水平的合理增長，是社會經濟水平發(fā)展的要求，也是員工分享企業(yè)發(fā)展成果的要求。它不僅會提升員工的滿意度和敬業(yè)度，更重要的是體現(xiàn)了企業(yè)對員工價值貢獻和個人成長的認可，使員工看到自我發(fā)展與成長的希望。

案例：

某企業(yè)作為行業(yè)內的領先者，在經營的專業(yè)領域內具有領先的核心技術能力。近幾年來企業(yè)保持了較高的增長率，企業(yè)的經營效益非常不錯?？墒鞘袌錾系母偁帉κ忠舶l(fā)展迅猛，如雨后春筍一般成長起來一批后起之秀。企業(yè)調研發(fā)現(xiàn)，競爭對手的中堅技術力量大都是由本公司的老員工中跳槽過去組成的。新入職的大學畢業(yè)生到本公司工作二三年后，優(yōu)秀者會被提升為技術主管，其他普通員工近三分之一會在一年內離職去了競爭對手企業(yè)。技術主管工作二三年后，優(yōu)秀者會被提升為技術經理或項目經理，其他普通技術主管也有很大一部分離職去了競爭對手企業(yè)。自己企業(yè)成了業(yè)內名符其實的“黃埔軍?！?。

分析：

該企業(yè)經過調研發(fā)現(xiàn)，在勞動力市場上，工作二三年后成熟員工的薪酬是新入職員工的1.5倍，而企業(yè)技術人員薪酬增長機制的不健全導致了員工的主動離職。員工的工作技能和熟練程度會隨著工作時間的累積而增長，三到五年是員工技能成熟的黃金時期。薪酬水平只有能夠體現(xiàn)員工的技能和經驗成長，才能夠體現(xiàn)員工的真實價值。該企業(yè)在充分外部和內部調研的基礎上，確定了明確的員工薪酬水平年度增長機制和根據(jù)項目經驗增加而增長的薪酬增長機制，從而從根本上解決了企業(yè)優(yōu)秀技術員工的長期穩(wěn)定和激勵問題，同時也徹底切斷了對競爭對手長期以來的“技術力量援助”。

5、薪酬結構不合理，薪酬效用性差

薪酬的結構設計對于員工的吸引、保留和激勵有著重要的影響，每一部分薪酬結構都應該

具有明確的針對性設計目標。

案例：

某公司是大型國有集團公司的一個下屬子公司，是以集團的信息化建設為主營業(yè)務的IT企業(yè)。公司成立三年以來，員工人數(shù)從成立時的二十幾人擴展到四百多人。企業(yè)在成立之初，找專業(yè)的人力資源管理咨詢公司設計了企業(yè)的薪酬體系。薪酬結構分為基本工資、績效工資、獎金和福利津貼四個部分。

分析：

在企業(yè)運營中，由于沒有有效的績效管理，績效工資只能全部按全額每月固定發(fā)放，事實上演變成了固定工資。集團公司對子公司的獎金發(fā)放一向嚴格控制，同時該子公司又沒有制定完整的獎金制度，除了就個別部門因特殊原因向集團申請過獎金之外，該子公司基本沒有發(fā)放過獎金，獎金一項薪酬結構形同虛設。子公司的薪酬結構實際上變成了固定工資和福利津貼兩部分。對于少數(shù)得到過獎金的員工，也因為獎金針對性差和缺少穩(wěn)定的預期，使其失去了激勵效果。

在企業(yè)的經營發(fā)展過程中，公司憑借其雄厚的技術力量，本可以抓住很多集團之外的商務機會。因為企業(yè)薪酬結構不合理，沒有相應的激勵措施，嚴重挫傷了員工的工作積極性。員工工作中，不求有功，但求無過，企業(yè)喪失了很多發(fā)展機會。企業(yè)高管針對企業(yè)存在的薪酬結構問題，憑薪酬普調的時機，對薪酬結構進行了全面調整，同時建全了企業(yè)的績效管理和獎金分配制度，從而使企業(yè)煥發(fā)了新的活力。

案例：

某企業(yè)采取低底薪高激勵的做法，在年底發(fā)放大額的獎金以激勵員工。因為月工資太低，獎金不確定性很大，人力資源部在招聘時無法向新員工具體承諾獎金額度。這種工資結構造成了企業(yè)的招聘困難，無法吸引優(yōu)秀新員工加盟該公司。年底的巨額獎金吸引了員工高度的關注，同時又缺乏公平合理的分配依據(jù)，往往造成員工嚴重的思想波動和強烈的不公平感。該企業(yè)形成了年底發(fā)完獎金，總會有幾個核心員工離職的局面。

分析：

企業(yè)合理的薪酬結構，是薪酬實現(xiàn)效用最大化，實現(xiàn)其吸引、保留和激勵員工功能的重要基礎。

一般來說，企業(yè)的薪酬結構可能沒有該企業(yè)這樣極端，但薪酬結構的不合理，確實會影響企業(yè)薪酬發(fā)放的效果。經常聽到企業(yè)的高管報怨，給員工發(fā)的薪酬并不少，可是員工不領情，沒有起到應有的效果。

第二篇：如何構建合理有效的薪酬體系

如何構建合理有效的薪酬體系

隨著公司人力資源項目的逐步推進，在公司確定完組織結構和各崗位工作職責后，公司于4月份開始了公司各崗位的崗位測評工作，公司成立了崗位測評小組對公司所有的147個標桿崗位進行了崗位測評，并順利地完成了。崗位測評提供了相關的崗位評價依據(jù)，保證了公平性，為公司下一步的薪酬設計奠定了一個良好的基礎。當然，對于崗位測評與建立薪酬制度的關系可能公司有些員工還不是很清楚，因此，人力資源部將就公司如何通過崗位評價建立公平的薪酬制度進行詳細介紹。

一、崗位評價與薪酬公平性認知

如何讓員工認同薪酬的公平性，從而產生對組織的滿意感和信任度，是人力資源管理面對的挑戰(zhàn)。崗位評價是建立薪酬公平的重要手段。加強對崗位評價的過程控制，可以充分發(fā)揮崗位評價的作用，引導員工建立薪酬的公平性認知。

崗位評價(Job Evaluation)是企業(yè)內部建立薪酬公平機制的重要手段。它是以崗位為中心，依據(jù)一定的標準和程序來判斷不同崗位對組織的價值大小并據(jù)此建立崗位價值序列的一項專門的人力資源管理技術。它的理論假設是:對于不同性質的工作崗位，不論崗位的工作內容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定崗位薪酬。例如，盡管一個車間班組長和一個辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責任、教育訓練水平、對組織的貢獻和工作環(huán)境等是可以比較的，如果根據(jù)一定的標準和程序判斷線它們的付酬要素比較結果相同，這兩個崗位就應當獲得同樣的崗位薪酬。崗位評價對于薪酬設計的意義是雙重的: 第一，崗位評價在薪酬設計中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由于工作性質、工作內容不同造成的價值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標準之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎。

第二，崗位評價的程序性特征為薪酬設計引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結果的公平性認知。研究發(fā)現(xiàn)，員工能否建立薪酬公平性認知，并不僅僅取決于分配結果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認同。這就要求崗位評價不能僅僅停留在建立統(tǒng)一的薪酬衡量標準這個純技術層面上，更為重要的是通過過程控制實現(xiàn)程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。

二、通過對崗位評價的方法控制實現(xiàn)薪酬的公平性

選擇適當?shù)姆椒◢徫辉u估技術自產生以來，已發(fā)展出多種方法，但歸納起來主要可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比較法。不同的方法可應用于不同類型和規(guī)模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小企業(yè)由于規(guī)模小，崗位數(shù)量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質較為了解，不同崗位之間的價值對比問題容易解決，采用簡單的排序法，根據(jù)管理者的經驗判斷往往就能夠滿足建立公平性認知的需要，所需的成本較小。大中型企業(yè)內一般存在著幾十個甚至上百個工作性質不同、工作要求不同、工作責任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較復雜，企業(yè)一般需要借助外部專家才能完成。

根據(jù)我們公司的規(guī)模和崗位人員情況，在顧問公司的指導下，我們公司采用的為綜合各種方法的各種優(yōu)點的“點因法”，針對公司目前的實際情況，由于工作性質工作環(huán)境的不同，公司將崗位測評分為兩個部分，分別是管理（技術）崗位測評和操作崗位的測評，而管理（技術）崗位的測評引入了22個崗位因素進行評定，如風險控制因素、知識技能因素等；而操作崗位測評時則引入了14個崗位因素的評定，如勞動強度、技術技能等相關的因素，由此使得公司的各個崗位處于同一標準進行測評和打分，保證了未來薪酬設定的合理性和科學性。此方法根據(jù)決定各個崗位的各種因素以及各個因素所占的權重大小來評估崗位，此種方法具有精確、靈活、公平的特點，從而有效地保證了崗位測評及下一步薪酬設計的公平性。

另外，我們成立了統(tǒng)計小組，對所測出來的各種數(shù)據(jù)進行及時錄入，并設定公式，采用去掉3個最高分和3個最低分的方式，這樣不僅可以確保數(shù)據(jù)準確，信息充分，有助于實現(xiàn)崗位評價指標的科學性、合理性，避免各部門打分人員的偏見影響。這樣的程序規(guī)范有助于各部門參與薪酬決策，表達意見，避免偏見，體現(xiàn)程序性公平。不僅關注了崗位評價的技術性要求，提高了崗位評價的有效性，并引導公司員工建立公平性認知。從而得到員工的普遍認同，真正起到薪酬激勵的效果。

三、實現(xiàn)崗位評價的程序規(guī)范性要求，必須對崗位評估的流程進行控制。

崗位評估的過程控制需要在流程的每一個階段確立控制點，根據(jù)不同需要綜合應用現(xiàn)代管理手段對崗位評估進行分析、診斷和糾偏。崗位評估的整個流程歸納起來包括以下四個主要階段：

第一階段：確定評估計劃“預則立，不預則廢”，如同所有的管理活動一樣，制定評估計劃是保證崗位評估活動有效進行的先決條件，是預先控制的主要方法。在此階段的控制重點是明確建立公平性認知的目標和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進行。在制定計劃階段控制的關鍵點一般包括:：選擇評估會議主持者和測評崗位對象的選擇正確選擇評估會議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序性規(guī)范十分重要。主持者承擔著控制評估會議、處理評估數(shù)據(jù)、撰寫評估報告的責任，因此企業(yè)在選擇評估主持者時必須要求具有足夠的經驗。評估會議主持者的作用是保證會議按既定程序順利進行，確保每一個崗位均能得到公正的評估，但不應影響委員會成員對崗位評估所作的決定。我們公司的評估會議的主持人由顧問公司的嚴老師主持進行，他具有多年的輔導經驗對崗位測評的各個要點都相當熟悉，而作為沒有和具體崗位發(fā)生利益關系的第三方更能保證崗位測評的公平性。

崗位測評的對象可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。根據(jù)我們公司的實際情況，我們總共有200多個崗位，以及一些崗位的職責工作條件等都相對類似，因此我們進行了選擇了一些具有代表性典型崗位進行崗位測評作為標桿崗位，但所合并的崗位還是相對較少，合并后的數(shù)量約占三分之一到一半之間，共對公司的147個標桿進行了測評。

第二階段：成立崗位評估委員會，即崗位測評小組成員的選擇成立評估委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設計的公正原則。評估委員的構成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動中涵蓋所有領域不可能也不現(xiàn)實，但應盡可能包括多數(shù)典型崗位的相關領域人員。其次，評估委員應當在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關部門成員對其的認可程度，具有一定群眾基礎、具有責任心、能夠保持公正客觀的判斷，以及高中以上的教育程度對于評估委員來說也是較為重要的條件。依靠評估委員會進行崗位評估，可以大大提高員工以及管理層對方案的接受程度，因為委員們是各領域雇員的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助于減少崗位評估的信息不對稱，增強來自于集體判斷和“自己人操作”的心理優(yōu)勢，這對于崗位評估方案的解釋有很大影響。

綜合以上的各個要素，并考慮到公司的實際情況，此次公司管理（技術）測評小組的組成為每個部門派2人，為經理和一位車間主任（主管），公司總共14個部門，另加2名副總經理，總共組成了30人的管理（技術）崗位的測評小組進行測評。而在做操作崗位測評時，由于考慮到車間現(xiàn)場生產實際情況的了解程度，成立的操作崗位測評小組的成員則主要是生產系統(tǒng)的人員，由7個相關部門（假捻、紡絲、聚合、短纖、電儀、動力、資材）每個部門派3人，另加生產部派1人，共組成了22人的操作崗位測評小組，而且在測評打分之前還組織了小組成員對公司的各個崗位進行了現(xiàn)場的觀測，加強對公司各個崗位工作情況的認知，也保證了崗位測評的公正性。評估前進行相關培訓：有效的評估必須確保每個成員熟悉和理解崗位評估的目的，現(xiàn)行體系和崗位評估的過程，以及他們的責任。為了此次評估的有效進行，顧問公司的嚴老師，結合他多年的咨詢經驗，為我們公司的相關評估人員進行了多次的培訓，包括試打分的時間總共培訓了兩天的時間，并進行了手把手指導，從而使評估順利有效地進行。第三階段：崗位測評會議的召開，即評估的進行

①評估會議的準備工作。有效的評估對于評估會議前的準備要求十分嚴格。首先，我們借用投影儀和筆記本電腦，將各崗位在組織結構圖中的位置以及職務說明書投影出來，并由會議主持人讀一遍，其次，我們召開的會議必須準備不受打擾的、測評時在公司二樓培訓室并讓測評人員將手機關機或是調到震動狀態(tài)盡量保證會議不受打擾。②評估會議遵循的原則。評估會議必須嚴格遵循以下原則：

A.客觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎上，本著客觀公正的原則進行評估。B.記錄性原則。所有評估必須采用書面形式進行，原始資料由人力資源部進行妥善保存。C.數(shù)字化原則。在評估會議中評估結果必須一律轉化為數(shù)字，以便信息處理和對比。

D.統(tǒng)計原則。會議主持人在評估結果的數(shù)字化基礎上，運用統(tǒng)計方法進行歸納整理，得出最終結果。E.可靠性原則。評估會議必須保證評估數(shù)據(jù)的真實、準確、可靠性)。

第四階段：方案報告的出臺在兩批次52位測評人員和測評主持人的辛勤工作下，經過了對147個標桿崗位，22（14）個測評因素的打分，共得到69212個數(shù)據(jù)，通過統(tǒng)計小組6名成員對69212個數(shù)據(jù)進行輸入、匯總等一系列的工作，最終得出了147個標桿崗位的有效分值。由此得出個公司各個崗位的的排序及檔次級別分布情況。這些，都由顧問公司出臺了崗位測評分析報告，作為下一步設計薪酬制度和崗位定等定級的重要依據(jù)。

總之，崗位測評是公司薪酬體系設計的重要依據(jù)，崗位測評的成功與否直接關系到我們公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到我們是否能夠最大限度地提高員工的勞動積極性，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。

第三篇：如何設計合理的薪酬體系

如何設計合理的薪酬體系？

深圳茂業(yè)趙林燕：如何設計合理的薪酬體系？http://shop.soufun.com 房地產門戶-搜房網 2007-07-17 10:52:00 聯(lián)商網 我從97年到現(xiàn)在，有10年人力資源工作的經驗，讓我自己對人力資源的理論和實踐有了一些自己的想法，有過個人的反思和回顧、總結。我想把我自己在人力資源的個人想法分享給大家，希望以后在工作當中各位在做薪酬的時候，能夠想到我今天講的某一句話或者一個啟發(fā)，這就是我的目的。

首先我們來了解一下我們當前的行業(yè)環(huán)境

（一）政府行為與行業(yè)環(huán)境

行業(yè)連鎖規(guī)?；l(fā)展態(tài)勢正進一步加強，行業(yè)競爭成為行業(yè)規(guī)模化的競爭，整合資源成為大勢所趨

外來競爭加劇

法律空隙越來越小，規(guī)范經營越來越強勁

社會保障系統(tǒng)運作對企業(yè)的要求正逐步法制化

薪酬競爭態(tài)勢

薪酬的國際化發(fā)展將迅速取代現(xiàn)有薪酬模式（圖表解析）

行業(yè)薪酬競爭態(tài)勢

人才市場的無序競爭已經結束，零售企業(yè)進入對人才競爭的理性思考。

各企業(yè)的用人哲學各有千秋。

各企業(yè)的發(fā)展階段不同，其發(fā)展戰(zhàn)略不同，導致薪酬策略各不相同。

行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)模糊，薪酬競爭的針對性不強。

案例分析：茂業(yè)百貨人才招聘兩個階段觀念轉變

（二）薪酬的設計實踐

1、薪酬策略：如何支付？

薪酬體系的組成（圖表解析）

常見工資制度對比：工資類型分配原則特點適用對象優(yōu)點缺點（表格略）

企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略（圖表解析）

不同薪酬策略的效果（圖表解析）

2、薪酬戰(zhàn)略的核心要素

企業(yè)的薪酬動因哲學

公司的發(fā)展戰(zhàn)略：薪酬是激勵員工創(chuàng)造更大價值的原動力

管理者關注要素：薪酬的內部公平性；員工的薪酬滿意度；薪酬結構的合理性；薪酬方案的激勵力度；

績效獎勵的有效程度

企業(yè)的薪酬成本哲學

超市業(yè)百貨業(yè)勞動密集型工資成本高

3、制定薪酬的原則與戰(zhàn)略

案例分析：某企業(yè)薪酬策略

本地競爭能力：提供比本地區(qū)相同或類似職位，平均薪酬稍高的水平

不是領先的薪酬水平

適用于絕大多數(shù)職位

能夠吸引競爭對手甚至不同行業(yè)的各級人才

4、制定薪酬原則與戰(zhàn)略

以特定的績效目標為標準

對特定的個人和團隊

有計劃有選擇的給付薪酬

企業(yè)的支付承受能力-吸引或留住員工所要支付的成本的-平衡5、3P付薪原則

薪酬管理的3P模型（圖表解析）

公司：薪酬總額控制

職位：職位管理系統(tǒng)

員工：能力管理系統(tǒng)

人才市場價值團隊與個人績效表現(xiàn)

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6、崗位評估

評估職位而非員工個人

評估的是當前的狀況而非過去和未來

職位對企業(yè)的相對價值

崗位評估的技術流程（略）

7、薪酬等級和職級的關系

職位等級不等于薪酬等級

職位評估結果所對應的薪酬需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、HR戰(zhàn)略、外部薪酬水平等因素評估。

8、市場薪酬的調查

信息來源：專業(yè)調查機構，政府相關單位、行業(yè)協(xié)會內部調查、應聘人員提供、離職人員提供意見、在職人員提供意見。

9、薪酬等級與職級匹配

以職位對企業(yè)的貢獻價值分析作為重點（職位等級）

考察該職位在人才市場的供求情況（市場調查）

結合“職位價值”和“人才供求”曲線確定職位的參照薪酬

10、常見薪資結構比較（圖表略）

傳統(tǒng)結構

寬幅結構：零售企業(yè)最集中

寬帶結構：不適合零售企業(yè)

事例：薪酬等級-劃分級差步驟（圖表分析）

“為崗位付薪-為能力付薪-為績效付薪”

薪酬等級五年調整一次，與市場情況保持一致

（三）工資體系

1、國際工資體系的發(fā)展

（職位標準化矩陣圖）

個人為基礎隨意定薪-職位為基礎定性-職位為基礎總控

2、全面薪酬體系

“沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度?！?/p>

基礎工資（固定薪酬）：

根據(jù)崗位的價值付薪，關注的重點是個人現(xiàn)金流

增長由員工的績效水平和當前的工資水平決定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關，激勵的強度也不大

結論：每年做一次薪酬調查，更新薪酬數(shù)據(jù)庫

對嚴重偏離市場的崗位薪級予以調整

短期激勵（業(yè)績獎金）：

根據(jù)事先確定的目標進行衡量

根據(jù)業(yè)績支付。支付的水平依據(jù)各級業(yè)績的高低和員工的能力和努力程度相關，因而具有較強的激勵作用

基于一段特定時期內（通常為12個月）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬

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需要重新賺取

將員工個人的薪酬收入與個人、部門與公司業(yè)績緊密關聯(lián)起來

短期激勵常見方式：銷售提成利潤提成案例分析：茂業(yè)百貨主管級人員銷售提成新制度

長期激勵

包括利潤分享、收益分享、及時激勵等多種手段

長期激勵是高層薪酬中最重要的一個組成部分

長期激勵常見方式：股票期權基金池

福利菜單

員工有選擇的權力和范圍，企業(yè)提供一份福利項目菜單

企業(yè)根據(jù)員工的工資標準、服務年限、職務級別等向員工分配不等的福利限額

在限定的福利價值額度內，由員工自主選擇福利項目

總結：激勵項目的管理

建議：體系化管理

全面性：不同的激勵項目覆蓋不同的員工群體

數(shù)字化：所有的激勵項目轉化成數(shù)字

發(fā)展性：不同策劃適合不同員工類別的激勵項目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

總論步驟：薪酬策略-崗位分析-崗位評估-工資體系-薪酬支付政策---形成薪酬體系

第四篇：有效降低離職率 企業(yè)如何合理設計薪酬體制

問對網用戶王婉提出其公司老員工埋怨新員工的起薪比已經為公司奉獻了兩年的他們還要高，于是老員工覺得不公平。這樣的案例相信不是個別，而產生這種問題的基本原因是薪酬體制的設置。問對網顧問施先生就其擔任人力資源總監(jiān)多年的經驗，跟我們分享公司薪酬體制該怎么設計。從理論上說，薪酬體制的設計要科學的考慮幾方面：

1、薪酬結構要合理 薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據(jù)績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業(yè)內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%。

2、薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。

3、同工同酬保持公正 如果一個企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。就是你案例里說的那種情況。

4、薪資水平差異不能太大 中高層管理或技術人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

5、績效考評公平公正

企業(yè)內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵。

6、薪資計算準確并發(fā)放及時 企業(yè)不能夠做到準時發(fā)放薪資，薪資計算經常出現(xiàn)錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

第五篇：如何制定合理的薪酬體系[范文]

如何制定科學的薪酬體系

制定科學的薪酬體系，依據(jù)的因素很多。最基本的，“崗位”影響薪酬。

就是說，不同崗位的薪酬一定不同，例如，公司總經理的薪酬和生產線上工人的薪酬一定不同；技術總監(jiān)的薪酬與行政文員的薪酬也不同。

同一個崗位，例如，營銷總監(jiān)，由不同的人員擔任，薪酬往往也是不一樣的。這是因他們的能力差別所至。例如，張三是一位行業(yè)公認的營銷領袖，擔任營銷總監(jiān)得心應手、綽綽有余；李四是一個優(yōu)秀的營銷經理，但如果讓她擔任營銷總監(jiān)可能就比較勉強。顯然，對于營銷總監(jiān)這一崗位來說，如果由他們中不同的人來擔任，由于他們倆的“人員-崗位”匹配度不同，故而其薪酬水平也是不一樣的?？冃П憩F(xiàn)會影響薪酬。任何一個崗位上的人員，不同時期，在工作中的表現(xiàn)是有差異的，在有的階段表現(xiàn)出色一些（比較其他人來說，排名也會更靠前），而有時則會表現(xiàn)得不盡人意（當然在評比中的排名也會落后一些）。對于員工表現(xiàn)好、貢獻大的階段，給他的薪酬應該要更高一些；在表現(xiàn)不好的時候，給他的收入也會少一些。對此，我們稱之為“薪酬的激勵性”。

不同的企業(yè)可能希望不同的薪酬水平。有些企業(yè)希望提供一流的薪酬，他們認為，這樣才能吸引一流的人才；有些企業(yè)希望提供低于行業(yè)水平的薪酬，以期保持成本優(yōu)勢；這就是所謂的“薪酬戰(zhàn)略”。當然，大部分企業(yè)會選擇“結構性傾斜”的薪酬戰(zhàn)略。

不同地區(qū)企業(yè)的薪酬水平也是不同的，甚至同一家企業(yè)在不同地區(qū)的員工薪酬水平也不盡相同。例如，某家企業(yè)在上海、深圳、西安、成都這些地區(qū)都有機構，顯然，同樣的崗位，不同地區(qū)員工的薪酬水平是不同的。也就是說，薪酬水平要受到外部環(huán)境因素的影響。

企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，薪酬方案不一樣；例如，對于一些小企業(yè)來說，發(fā)展初期可能采用高提成、低底薪，以吸引人才，同時控制成本。而對于一些較大規(guī)模的投資的企業(yè)來說，薪酬方案可能會參照母公司，同時，對于那些人才希缺的崗位實行重點傾斜。

企業(yè)所在的行業(yè)不同以及業(yè)務的不同（如證券公司，旅行社，酒店，電子廠），薪酬方案也會不同。

不同崗位的薪酬方案也會有很大差別，例如，決策層領導可能會采用年薪制或者再加上一定股份，生產工人有可能采用計件工資、銷售代表則以提成為主要的發(fā)薪方式等等。

可見，薪酬方案是很復雜的，影響薪酬的因素也非常多。我們把影響薪酬的眾多因素，歸納起來，可分為三大方面，1、崗位及個人因素；

2、組織（企業(yè)）因素；

3、外部環(huán)境因素，這就是我們常說的“影響薪酬的三因素模型”。