第一篇：從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向

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從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向

從參與《華為基本法》的起草到《聯(lián)想文化研究》至今已有十個(gè)年頭了，其間我親自主持或參與的企業(yè)文化項(xiàng)目有數(shù)十項(xiàng)，不經(jīng)意中，企業(yè)文化咨詢(xún)已成為一個(gè)嶄新的、迅速增長(zhǎng)的咨詢(xún)領(lǐng)域，為什么中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)中會(huì)面臨這么多的文化問(wèn)題?為什么會(huì)有如此強(qiáng)烈的文化管理需求?

企業(yè)要跨過(guò)“文化”門(mén)檻

類(lèi)似的文化問(wèn)題大概與中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)背景與發(fā)展階段有關(guān)。歷經(jīng)二三十年的市場(chǎng)化過(guò)程，許多企業(yè)已從簡(jiǎn)單地求生存轉(zhuǎn)向?qū)で罂沙掷m(xù)性發(fā)展。一方面企業(yè)文化有了一定的歷史積淀，需要系統(tǒng)地總結(jié)、提煉、升華；另一方面企業(yè)的規(guī)模和量級(jí)達(dá)到了新的水平，原有的文化要素已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙，需要揚(yáng)棄，需要文化的變革與創(chuàng)新。

2006年聯(lián)想控股集團(tuán)委托我們進(jìn)行一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)文化研究項(xiàng)目，啟動(dòng)之初，柳傳志就提出了三個(gè)問(wèn)題：聯(lián)想文化是什么?聯(lián)想文化是如何起作用的，作用機(jī)理是什么?聯(lián)想文化能否復(fù)制，如何復(fù)制?這三個(gè)命題從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明，中國(guó) China stone

唯有文化生生不息。一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，當(dāng)他退出日常經(jīng)營(yíng)管理的時(shí)候，唯一能留下來(lái)的是他的精神財(cái)富和核心價(jià)值觀。最近看到張瑞敏的一個(gè)觀點(diǎn)，他認(rèn)為文化是海爾持續(xù)成長(zhǎng)的最大障礙，海爾最深層次的變革與創(chuàng)新也是在文化上。我認(rèn)為，張瑞敏能從這種角度重新認(rèn)識(shí)海爾的文化問(wèn)題，意味著海爾及張瑞敏本人正在經(jīng)歷一場(chǎng)自我變革與超越。華為的任正非對(duì)文化的思考與認(rèn)識(shí)總是領(lǐng)先一步，從十年前的《華為基本法》到2005年對(duì)《華為基本法》的重構(gòu)，從狼文化到千手觀音文化的嬗變，從以競(jìng)爭(zhēng)為基準(zhǔn)的戰(zhàn)略生存觀到以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略生存觀，體現(xiàn)了任正非的自我批判精神與華為文化的變革。TCL李東生在2006年發(fā)起了TCL“鷹之重生”的文化運(yùn)動(dòng)，雖然來(lái)得有點(diǎn)晚并顯得有些被動(dòng)和悲壯，但也不失為絕地求生的壯舉。凡此種種，將2006年、2007年定義為“中國(guó)企業(yè)文化的再造年”一點(diǎn)都不為過(guò)。

無(wú)論是主動(dòng)或被動(dòng)，文化的繼承與創(chuàng)新、重塑與再造都是中國(guó)企業(yè)家與企業(yè)必須跨越的門(mén)檻。企業(yè)的組織與流程變革從深層次來(lái)看是人與文化的變革，許多經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題本質(zhì)上都是文化問(wèn)題。那么中國(guó)企業(yè)究竟面臨何種文化問(wèn)題，如何來(lái)看待這些問(wèn)題呢?

問(wèn)題：機(jī)會(huì)主義條件下成長(zhǎng)起來(lái)的許多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有完成對(duì)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，許多企業(yè)陷于機(jī)會(huì)導(dǎo)向的成長(zhǎng)誤區(qū)，步入了單純依靠老板個(gè)人主觀意志決策的陷阱。而企業(yè)

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文化管理的首要使命就是推動(dòng)企業(yè)家對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的基本命題作出正確假設(shè)，完成系統(tǒng)思考，幫助企業(yè)從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向。

“原始精神”不能替代戰(zhàn)略

許多中國(guó)企業(yè)的成功不是戰(zhàn)略能成功，而是機(jī)會(huì)的成功。即憑借企業(yè)家的膽識(shí)與魄力，以及對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的高度敏銳性，運(yùn)用非常規(guī)的運(yùn)作手法，一夜之間將企業(yè)做大。

1996年我剛在華為做顧問(wèn)時(shí)，曾與吳春波教授一同詢(xún)問(wèn)華為創(chuàng)始人任正非，當(dāng)年任總為什么要選擇進(jìn)入通信行業(yè)，他是如何作出這項(xiàng)戰(zhàn)略決策的。這個(gè)問(wèn)題今天看來(lái)很幼稚，任總笑答，“因?yàn)槲覠o(wú)知。如果當(dāng)時(shí)我知道通信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么強(qiáng)大，技術(shù)與人才要求這樣高，打死我也不敢進(jìn)這個(gè)行業(yè)。但有一點(diǎn)我是清楚的，中國(guó)的通信需求潛力無(wú)限，具有巨大的市場(chǎng)發(fā)展空間，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)”。無(wú)知才無(wú)畏，在這一點(diǎn)上華為搶占了市場(chǎng)先機(jī)。

2005年，我?guī)迦A大學(xué)EMBA的學(xué)生到娃哈哈與宗慶后交流，有的企業(yè)家學(xué)生也問(wèn)到宗慶后同樣的問(wèn)題，宗慶后也是調(diào)侃式地回答，“我沒(méi)戰(zhàn)略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)太不確定，機(jī)會(huì)太多，沒(méi)法預(yù)先設(shè)計(jì)和選擇企業(yè)做什么及如何做”。

雖然兩位大腕的回答有點(diǎn)讓人感覺(jué)詫異，但也道出了中

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國(guó)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時(shí)期決策的實(shí)情。當(dāng)然，華為和娃哈哈能走到今天，能各自成為行業(yè)領(lǐng)先者，除了企業(yè)家抓機(jī)會(huì)的能力外，恰恰是他們能夠從創(chuàng)業(yè)初期的“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”?！度A為基本法》就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展完成系統(tǒng)思考的標(biāo)志。

中國(guó)企業(yè)許多活不長(zhǎng)，做不大，根源在于靠企業(yè)家“原始精神”抓住機(jī)遇取得一時(shí)成功，但不能完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思維力與執(zhí)行力。企業(yè)家的原始精神，依據(jù)熊彼特的觀點(diǎn)，—是創(chuàng)新，二是敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要持續(xù)成功，按德魯克的觀點(diǎn)，企業(yè)家還要有系統(tǒng)思考能力，要對(duì)未來(lái)的事業(yè)領(lǐng)域作出正確的假設(shè)。

2005年我應(yīng)邀到山西一家民營(yíng)企業(yè)考察，這家企業(yè)是做焦煤的，董事長(zhǎng)已年屆七十，見(jiàn)面后老板向我提出一個(gè)困惑，即產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。過(guò)去靠抓機(jī)會(huì)，占有了煤炭資源的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)獲得了超常發(fā)展，一下做到了幾十個(gè)億，成為焦煤領(lǐng)域的老大。但企業(yè)要進(jìn)一步做大，新的增長(zhǎng)點(diǎn)在什么地方?前幾年有人跟他說(shuō)鋼鐵行業(yè)掙錢(qián)，而焦煤與鋼鐵又有一定產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性，他覺(jué)得有道理，一拍腦袋投了14.6億建鋼廠，結(jié)果鋼廠還沒(méi)蓋好，就趕上鋼鐵行業(yè)的嚴(yán)冬來(lái)臨，加上資金沒(méi)預(yù)算好，難以投產(chǎn)，14個(gè)億扔在3000畝地里了。又有人跟他忽悠，說(shuō)搞工業(yè)陶瓷掙錢(qián)，而燒瓷用的煤氣正好也與煉焦過(guò)程中產(chǎn)生的煤氣相關(guān)，他也覺(jué)得不無(wú)道理，一跺腳又投

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了近4個(gè)億，結(jié)果是又趕上行業(yè)不景氣，蓋好的工廠又停擺在那兒。

沒(méi)戰(zhàn)略偶爾能成功，但難以持續(xù)成功，這就是中國(guó)許多企業(yè)家所面臨的戰(zhàn)略困惑。企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，尤其是想當(dāng)行業(yè)領(lǐng)袖時(shí)，就必須從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，從做買(mǎi)賣(mài)轉(zhuǎn)向做事業(yè)，否則就會(huì)進(jìn)入機(jī)會(huì)主義陷阱。

文化源自企業(yè)家追求

我是誰(shuí)?我們是誰(shuí)?我為誰(shuí)?文化是什么?我們必須重新思考企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的基本命題。山西企業(yè)家的案例，反映的是中國(guó)企業(yè)面臨的普遍問(wèn)題，即如何通過(guò)文化建設(shè)與管理實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)型。文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)，而企業(yè)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)則源于企業(yè)家及企業(yè)家群體深層的價(jià)值觀，源于企業(yè)家的境界。

企業(yè)家是企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的天花板，一個(gè)企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的抱負(fù)、追求與境界，這就是所謂企業(yè)家封頂理論。如果企業(yè)家都不想把企業(yè)做大做強(qiáng)，這個(gè)企業(yè)就一定做不大，除非真碰上了好運(yùn)氣，但是即使撞大運(yùn)也不可能持續(xù)下去。

最近我到溫州和晉江一帶去講學(xué)，許多中小民營(yíng)企業(yè)家對(duì)我說(shuō)，“彭教授，聽(tīng)完您的課當(dāng)時(shí)我非常振奮，但是回到家里細(xì)細(xì)一想，我為什么要把企業(yè)做大?我的身體越來(lái)越差，China stone

人越來(lái)越?jīng)]有安全感，企業(yè)越來(lái)越難管理，家庭生活越來(lái)越糟。其實(shí)以我目前企業(yè)的規(guī)模和盈利水平，我不用費(fèi)心去研究戰(zhàn)略問(wèn)題，只要傍住一個(gè)大企業(yè)，專(zhuān)門(mén)給他提供零部件，一年盈利幾百萬(wàn)就過(guò)得很舒服，我沒(méi)有必要把企業(yè)做大……”

第二篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略問(wèn)題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問(wèn)題。世界新經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái)，使現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略制勝的年代，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時(shí)候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿景目標(biāo)，提出企業(yè)未來(lái)所采取的行動(dòng)，并付諸和監(jiān)控實(shí)施、評(píng)估實(shí)施結(jié)果的過(guò)程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、關(guān)注企業(yè)未來(lái)的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理。

但是，用什么來(lái)引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？

先有戰(zhàn)略還是先有文化？

這個(gè)問(wèn)題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復(fù)雜，實(shí)踐中也給很多企業(yè)帶來(lái)了很多困惑。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻(xiàn)自然與健康”，而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念。現(xiàn)實(shí)的管理理論和領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)家學(xué)者盡量地回避了這一重大問(wèn)題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與觀念的關(guān)系，人先有了觀念，對(duì)事物有了或初步或成熟的看法與認(rèn)識(shí)，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認(rèn)為：

一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)使命和達(dá)成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。

另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)導(dǎo)航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹(shù)立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動(dòng)都必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進(jìn)行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。

如果我們仔細(xì)研究一下麥肯錫提出的7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)有機(jī)體。這個(gè)模型甚至可以稱(chēng)為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心（企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價(jià)值觀），各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航

什么樣的企業(yè)文化能夠引領(lǐng)戰(zhàn)略？

要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”這個(gè)問(wèn)題。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問(wèn)題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考，是以企業(yè)家群體價(jià)值取向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)共同價(jià)值觀，這種價(jià)值觀決定了企業(yè)對(duì)于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個(gè)性化的根本原因所在。

并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財(cái)富。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，企業(yè)員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧，促進(jìn)企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化往往會(huì)成為新戰(zhàn)略實(shí)施的制約因素。從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應(yīng)的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關(guān)性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)明顯影響，究其原因：（1）企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍；（2）企業(yè)缺乏溝通交流平臺(tái)，進(jìn)而無(wú)法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展。

可見(jiàn)，在以核心價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動(dòng)力，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。

如何以企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略？

1． 構(gòu)筑共同愿景

戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說(shuō)服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開(kāi)始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問(wèn)題上達(dá)成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。

愿景告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)--明確告訴成員什么時(shí)間能達(dá)成什么具體目標(biāo)。一個(gè)明晰的愿景，應(yīng)該是對(duì)企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見(jiàn)達(dá)成愿景后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵(lì)成員，調(diào)動(dòng)他們的積極性，讓人們覺(jué)得有點(diǎn)高遠(yuǎn)但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱(chēng)的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。一個(gè)令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進(jìn)行溝通，達(dá)成共鳴。如果沒(méi)有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項(xiàng)目的混亂選擇中消失，各部門(mén)間的變革因?yàn)闆](méi)有人知道變革將會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無(wú)意義。同時(shí)在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個(gè)足以讓他們興奮不已的藍(lán)圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門(mén)學(xué)科—五項(xiàng)～和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的核心要素之一。

2． 塑造核心價(jià)值觀

價(jià)值觀是指導(dǎo)人的行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條。他們回答以下問(wèn)題：“什么事至關(guān)重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們?cè)撛鯓有袆?dòng)？”一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是該企業(yè)對(duì)于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是企業(yè)在長(zhǎng)期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的共同價(jià)值觀，價(jià)值觀是我們進(jìn)行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇

行為方式的指導(dǎo)方針。也就是說(shuō)價(jià)值觀制定著游戲規(guī)則。企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂（企業(yè)價(jià)值觀有四個(gè)層次：核心價(jià)值觀--長(zhǎng)遠(yuǎn)的、有差異的；目標(biāo)價(jià)值觀--要有但目前沒(méi)有的；基本價(jià)值觀--最低標(biāo)準(zhǔn)，公司間無(wú)差異；附屬價(jià)值觀--自然形成的），也是與其他企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。因此，建設(shè)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點(diǎn)放在塑造企業(yè)核心價(jià)值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價(jià)值高于資產(chǎn)的價(jià)值、共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值、團(tuán)隊(duì)價(jià)值高于單體價(jià)值、社會(huì)價(jià)值高于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的價(jià)值觀。

戰(zhàn)略管理往往會(huì)涉及到幾個(gè)方面的因素，環(huán)境評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無(wú)一不是跟企業(yè)的價(jià)值理念有關(guān)，因?yàn)閼?zhàn)略管理最終會(huì)落實(shí)到每一個(gè)人的行動(dòng)中。文化本身具備的相對(duì)穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進(jìn)企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對(duì)既有的價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實(shí)施框架，是戰(zhàn)略管理能否實(shí)施的價(jià)值基礎(chǔ)。

塑造核心價(jià)值觀不可能在短期內(nèi)奏效，需要一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

一個(gè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)提供著生生不息的價(jià)值導(dǎo)向、智力支持、精神動(dòng)力、～引導(dǎo)和文化支撐，對(duì)公司的未來(lái)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

3、踐行企業(yè)文化

經(jīng)過(guò)共同愿景的規(guī)劃以及核心價(jià)值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來(lái)了，而這僅僅是開(kāi)始，企業(yè)成員對(duì)于新的價(jià)值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺(jué)行為才意味著長(zhǎng)期的勝利。有幾個(gè)要素要關(guān)注。

①領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)身體力行

價(jià)值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見(jiàn)，也無(wú)法在短期內(nèi)見(jiàn)效，要使組織中的每一個(gè)人相信愿景并愿意去實(shí)踐共同的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的身體力行最為重要。如果共同的價(jià)值觀只是停留在口頭、文字、會(huì)議等形式上，這樣的價(jià)值觀是不可能被員工所接受的。價(jià)值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說(shuō)教，而應(yīng)該每時(shí)每刻體現(xiàn)在每個(gè)行動(dòng)上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)更為重要。企業(yè)文化說(shuō)起來(lái)是一些理念和口號(hào)，但實(shí)質(zhì)是“行為”，從根本上說(shuō),企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來(lái)形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過(guò)口號(hào)和行為引導(dǎo)，形成共識(shí)，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢(shì)文化，形成強(qiáng)勢(shì)力量。

②讓價(jià)值觀體現(xiàn)在工作績(jī)效上

任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價(jià)值觀，必然就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀是能夠給他們帶來(lái)績(jī)效的，無(wú)論是在薪酬上或者是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體。所以要有意識(shí)地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績(jī)效，從而使他們對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生與價(jià)值觀的聯(lián)系從而愿意去堅(jiān)持這種價(jià)值觀。

③清除變革途中的障礙

無(wú)論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會(huì)帶來(lái)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評(píng)估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個(gè)體對(duì)戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不同，對(duì)戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會(huì)激起反抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來(lái)源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開(kāi)始往往讓企業(yè)成員在觀念上無(wú)所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實(shí)性，既得利益者更加會(huì)在非正式場(chǎng)合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價(jià)值觀成為堅(jiān)定不移的價(jià)值取向，是這場(chǎng)變革的關(guān)鍵。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對(duì)和不支持戰(zhàn)略變革的人離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚對(duì)與錯(cuò)的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價(jià)值觀取向的標(biāo)桿，形成主流文化，堅(jiān)決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場(chǎng)變革的決心的最好途徑。

可以說(shuō)，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問(wèn)題。在戰(zhàn)略變革不可避免時(shí)，及時(shí)創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會(huì)成為問(wèn)題之源。

總之，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰(zhàn)略）也好，成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。

第三篇：工程導(dǎo)向

二、發(fā)展前景

? 現(xiàn)國(guó)家政策是要城市建設(shè)，推行連城方案，廣、佛、肇同城，無(wú)疑要把城市經(jīng)濟(jì)分

到位。要把三城經(jīng)濟(jì)連體化。廣佛肇城際輕軌已于2009年9月29日啟動(dòng)，全線將于今年底全面開(kāi)工，總工期為4年。廣肇城際軌道交通線路全長(zhǎng)83.367km，起始于佛山西站，終止于肇慶站。

?，廣州城建集團(tuán)緊緊抓住發(fā)展的主題，秉承“誠(chéng)信關(guān)愛(ài)，締造百年企業(yè)”的經(jīng)營(yíng)理念，本著“以人為本、顧客至上、開(kāi)拓創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神，樹(shù)立“速度就是一切，效益就是一切”的觀念，積極提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，企業(yè)不斷發(fā)展壯大?，F(xiàn)有16家行業(yè)配套完善并居于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)先地位的全資、控股公司、18家中外合資合作企業(yè)、6家聯(lián)營(yíng)和參股企業(yè)。集團(tuán)堅(jiān)持服務(wù)社會(huì)、回報(bào)社會(huì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益的統(tǒng)一，努力向社會(huì)提供高素質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)良的服務(wù)。特別是2000年以來(lái)，集團(tuán)實(shí)施“天長(zhǎng)地久”優(yōu)質(zhì)服務(wù)工程，先后推出“三項(xiàng)承諾、四項(xiàng)服務(wù)”、“幸福家園”、購(gòu)房“放心十免”等活動(dòng)，深化和完善營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系。有效地提升了廣州市房地產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，受到了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注和好評(píng)。集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和建設(shè)事業(yè)得到了迅速的發(fā)展，先后在天河、海珠、白云、二沙、從化、南沙等地區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)了二十多個(gè)住宅小區(qū)和商廈項(xiàng)目，累計(jì)開(kāi)發(fā)土地面積500多萬(wàn)平方米，投入資金80多億元，為社會(huì)提供了400多萬(wàn)平方米環(huán)境、質(zhì)量、服務(wù)優(yōu)良的住宅及公共配套設(shè)施。?今天，廣州城建集團(tuán)已發(fā)展成為廣州地區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)的名牌企業(yè)，綜合能力、整體實(shí)力和社會(huì)聲譽(yù)在同行業(yè)中處于前列，先后獲得了國(guó)家、省、市有關(guān)部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì)以及社會(huì)各界授予的各種榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)。包括：連續(xù)多次榮獲“全國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)先進(jìn)企業(yè)”、“省級(jí)先進(jìn)企業(yè)”、“廣州市先進(jìn)企業(yè)”等多項(xiàng)榮譽(yù)

? ★我希望能改進(jìn)入廣建集團(tuán)工作。我會(huì)以百倍的努力去學(xué)習(xí)，三年后一定要爭(zhēng)取機(jī)

會(huì)進(jìn)入這公司，我會(huì)提出打進(jìn)城鎮(zhèn)頭熗，堅(jiān)持以文化鎮(zhèn)包圍城市這一理念。重點(diǎn)推向肇慶市，以廣佛為輔，肇為主的方針，在肇慶市圍鎮(zhèn)建房，以吸引農(nóng)民和中下收入家庭，以遍蓋全，全面發(fā)展地產(chǎn)業(yè)，使收入有新的來(lái)源。

第四篇：基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的中小企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)研究

會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)原創(chuàng)畢業(yè)論文，公布的題目可以用于直接使用和參考（貢獻(xiàn)者ID 有提示）

最新會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)原創(chuàng)畢業(yè)論文，都是近期寫(xiě)作

我國(guó)上市公司社會(huì)責(zé)任報(bào)告鑒證的研究

論現(xiàn)金預(yù)算在現(xiàn)代企業(yè)中的作用-以某電氣公司為例 企業(yè)成本控制模式研究 淺議內(nèi)外資企業(yè)所得稅合并 論公司治理環(huán)境下的內(nèi)部審計(jì) 某公司在供應(yīng)鏈下的采購(gòu)成本管理 我國(guó)救災(zāi)資金管理機(jī)制研究 論增值稅轉(zhuǎn)型的企業(yè)財(cái)務(wù)效應(yīng) 某證券公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理研究 企業(yè)內(nèi)部審計(jì)理論與實(shí)踐問(wèn)題探討 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈物流管理研究 某家具公司物流成本控制研究 論中小企業(yè)品牌塑造及誤區(qū) 某酒店存貨管理問(wèn)題研究 民營(yíng)企業(yè)融資困境與對(duì)策分析

價(jià)值基礎(chǔ)會(huì)計(jì)與成本基礎(chǔ)會(huì)計(jì)比較研究 研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)處理存在的問(wèn)題與改進(jìn)研究 xx公司存貨管理存在的問(wèn)題及解決方法研究

企業(yè)外部環(huán)境變化對(duì)成本管理的影響——戰(zhàn)略成本管理的簡(jiǎn)單運(yùn)用 論企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其防范 企業(yè)年金會(huì)計(jì)核算問(wèn)題研究 個(gè)人理財(cái)誤區(qū)及解決途徑研究 信息技術(shù)對(duì)會(huì)計(jì)發(fā)展的影響

我國(guó)資產(chǎn)減值會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)上市公司盈余管理的影響 中小企業(yè)稅收籌劃的風(fēng)險(xiǎn)及防范 某公司企業(yè)文化建設(shè)成本研究

現(xiàn)行財(cái)務(wù)報(bào)告體系的局限性及其改進(jìn) 基于EVA的電力企業(yè)業(yè)績(jī)考核研究 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因與風(fēng)險(xiǎn)防范 會(huì)計(jì)職業(yè)道德實(shí)施難點(diǎn)及對(duì)策探討 物流企業(yè)應(yīng)收賬款管理研究

淺談我國(guó)上市公司社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)信息的披露 金融行業(yè)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)及其防范

淺談市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下會(huì)計(jì)監(jiān)督的強(qiáng)化——再看會(huì)計(jì)委派制 基于價(jià)值鏈的物流企業(yè)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)分析－－以某公司為例 某公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施研究 某光伏電子公司內(nèi)部成本控制研究 某生物工程公司營(yíng)運(yùn)資金管理研究

融資租賃與經(jīng)營(yíng)租賃模式對(duì)比分析——以某項(xiàng)目為例 醫(yī)院內(nèi)部控制存在的問(wèn)題與對(duì)策 我國(guó)資本市場(chǎng)審計(jì)失敗問(wèn)題研究 某公司財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)研究 會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)原創(chuàng)畢業(yè)論文，公布的題目可以用于直接使用和參考（貢獻(xiàn)者ID 有提示）

基于共生理論的某集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題的研究 中小企業(yè)應(yīng)收賬款管理的探討 淺論資產(chǎn)重組風(fēng)險(xiǎn)的防范 略論企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)制度建設(shè)

作業(yè)成本法在物流企業(yè)成本管理中的應(yīng)用 企業(yè)融資中的稅收策劃

Excel在酒店服務(wù)業(yè)會(huì)計(jì)中的應(yīng)用研究

房地產(chǎn)企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略研究—以某地產(chǎn)為例 民營(yíng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與管理研究 xx物流公司內(nèi)部控制研究

基于生命周期角度的企業(yè)融資策略的研究 公允價(jià)值計(jì)量中相關(guān)性與謹(jǐn)慎性關(guān)系研究 經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下汽車(chē)行業(yè)盈利能力評(píng)析 淺析國(guó)有企業(yè)收入分配制度改革及深化

基于小企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的制造業(yè)小企業(yè)會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì)問(wèn)題研究—以某公司為例 創(chuàng)業(yè)板上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題研究 上市公司會(huì)計(jì)信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題的研究 商業(yè)銀行個(gè)人住房抵押貸款風(fēng)險(xiǎn)防范研究 論對(duì)會(huì)計(jì)誠(chéng)信的研究

某集團(tuán)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制研究

制造企業(yè)存貨內(nèi)部控制問(wèn)題的研究——以某機(jī)械公司為例 中小會(huì)計(jì)師事務(wù)所質(zhì)量控制體系研究 構(gòu)建我國(guó)可持續(xù)發(fā)展下的環(huán)境會(huì)計(jì)

上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析——以廣東美的電器股份有限公司為例 公司治理結(jié)構(gòu)與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量研究

企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析——基于海爾集團(tuán)的并購(gòu)案例研究 資產(chǎn)重組對(duì)上市公司績(jī)效影響的分析——以中化國(guó)際為例 關(guān)于應(yīng)收帳款內(nèi)部控制的實(shí)踐報(bào)告 商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)分析 企業(yè)環(huán)境會(huì)計(jì)信息披露問(wèn)題探析

從海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)看家電行業(yè)的海外擴(kuò)張 電子商務(wù)的稅收征管探討

某公司應(yīng)收賬款存在的問(wèn)題及對(duì)策 中小企業(yè)信用擔(dān)保業(yè)務(wù)定價(jià)研究 通貨膨脹條件下企業(yè)的對(duì)策研究 電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的影響 中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范 關(guān)于合并商譽(yù)的思考

工商銀行房貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 某公司質(zhì)量成本管理研究

某建設(shè)公司營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題及對(duì)策 公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的影響 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本控制研究 會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)探析 會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)原創(chuàng)畢業(yè)論文，公布的題目可以用于直接使用和參考（貢獻(xiàn)者ID 有提示）

世紀(jì)聯(lián)華連鎖超市存貨管理問(wèn)題研究 88 公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制研究 89 電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的影響和創(chuàng)新 90 某機(jī)械制造公司應(yīng)收賬款管理研究 91 社會(huì)責(zé)任視角下企業(yè)目標(biāo)的變遷研究 92 如何防范審計(jì)過(guò)程中的舞弊行為

上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析－－以xx公司為例 94 企業(yè)會(huì)計(jì)電算化的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)分析 95 如何避免審計(jì)過(guò)程中的舞弊行為

我國(guó)證券公司內(nèi)部控制問(wèn)題研究——基于中美兩國(guó)的比較 97 我國(guó)商業(yè)銀行混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的探討 98 電子商務(wù)下的創(chuàng)新

企業(yè)應(yīng)收帳款的全程管理研究

外貿(mào)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理研究——以xx公司為例 101 試論網(wǎng)絡(luò)交易的稅收

我國(guó)上市公司并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與控制措施

論酒店內(nèi)部成本控制及其策略—基于蘇州三德大酒店的案例 104 海外并購(gòu)及融資方式的研究

金融危機(jī)視角下中興環(huán)保企業(yè)融資方案研究 106 企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究

某公司財(cái)務(wù)危機(jī)成因及治理對(duì)策研究

公司存貨的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與防范——以某公司為例 109 公允價(jià)值及其應(yīng)用研究 110 企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其防范 111 企業(yè)存貨風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的研究 112 格力電器財(cái)務(wù)報(bào)表分析研究 113 某公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力研究 114 對(duì)于審計(jì)獨(dú)立性的判斷方法的研究 115 基于ABC的成本管理模式研究 116 某電子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題研究

對(duì)上市公司盈利預(yù)測(cè)及盈余管理行為的研究 118 企業(yè)廣告費(fèi)的會(huì)計(jì)處理方法研究 119 審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型研究

淺析ERP在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用研究

作業(yè)成本法在某物流公司成本核算中的應(yīng)用研究 122 對(duì)吉利跨國(guó)并購(gòu)沃爾沃過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析

企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)績(jī)效的影響分析——以某公司為例 124 我國(guó)銀行業(yè)上市公司績(jī)效管理實(shí)證研究 125 作業(yè)成本法在物流成本管理中的應(yīng)用研究 126 汽車(chē)銷(xiāo)售業(yè)(S店)成本控制研究 127 某科技公司績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀及對(duì)策

會(huì)計(jì)信息失真的制度性成因與治理對(duì)策 129 注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)失敗探索

家電零售業(yè)營(yíng)運(yùn)資本管理研究—以國(guó)美為例

會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)原創(chuàng)畢業(yè)論文，公布的題目可以用于直接使用和參考（貢獻(xiàn)者ID 有提示）

萬(wàn)科股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃研究

企業(yè)債務(wù)重組問(wèn)題研究——以某公司為例

論商業(yè)信用籌資在企業(yè)融資管理中的應(yīng)用研究——以某公司為例 134 某玻璃公司采購(gòu)成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本的分析與控制 135 淺析國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題與對(duì)策 136 某房地產(chǎn)公司籌資管理策略研究 137 我國(guó)國(guó)庫(kù)集中收付制度初探

家電行業(yè)社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)信息披露問(wèn)題探討 139 基于價(jià)值鏈分析的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究 140 某公司應(yīng)收賬款管理 141 上市公司盈余管理研究

擔(dān)保企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制與經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新探析 143 上市公司盈余管理探析

股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制及其在我國(guó)上市公司的應(yīng)用

上市公司股利政策影響因素研究—基于房地產(chǎn)上市公司的實(shí)例研究 146 某公司公司成本降低途徑研究 147 某公司模式研究

淺談海一角裝潢公司固定資產(chǎn)管理存在的問(wèn)題 149 關(guān)于銀行存款保險(xiǎn)制度的探索 150 外貿(mào)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其防范

151 我國(guó)上市公司內(nèi)部控制信息披露質(zhì)量的影響因素研究

152 我國(guó)酒業(yè)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀及管理研究——以典型白酒企業(yè)為例 153 中小企業(yè)融資方式的選擇存在的問(wèn)題與選擇途徑 154 我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部控制的問(wèn)題與對(duì)策研究 155 中小企業(yè)互助融資機(jī)制研究

156 企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及其防范

157 負(fù)債經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)控制策略探析——以某鋼鐵公司為例 158 探討在中小型企業(yè)的運(yùn)用與完善 159 某公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理研究

160 某堿業(yè)公司應(yīng)收賬款管理問(wèn)題及其對(duì)策研究 161 關(guān)于xx公司應(yīng)收賬款管理的研究 162 關(guān)于公允價(jià)值會(huì)計(jì)計(jì)量的探討

163 天津萬(wàn)華公司會(huì)計(jì)信息化實(shí)施案例分析 164 某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本控制研究

165 作業(yè)成本法應(yīng)用研究——以xx電器有限公司為例 166 關(guān)于環(huán)境管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的探討 167 企業(yè)成本控制模式研究 168 某投資公司會(huì)計(jì)誠(chéng)信研究

169 我國(guó)造紙企業(yè)環(huán)境成本核算問(wèn)題研究——基于IFAC指南 170 基于平衡計(jì)分卡的G銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究 171 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究

172 供應(yīng)鏈成本管理的成本控制研究——以某公司為例 173 新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的實(shí)施對(duì)商業(yè)銀行影響的研究 174 公允價(jià)值在我國(guó)的應(yīng)用研究

會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)原創(chuàng)畢業(yè)論文，公布的題目可以用于直接使用和參考（貢獻(xiàn)者ID 有提示）

175 會(huì)計(jì)舞弊防范的思考—以xx生物制藥公司為例 176 某公司應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì) 177 中小民營(yíng)企業(yè)適度負(fù)債經(jīng)營(yíng)研究

178 論作業(yè)成本法在制造行業(yè)的應(yīng)用——以xx企業(yè)為例 179 淺析康師傅集團(tuán)的成本管理系統(tǒng) 180 國(guó)際貨運(yùn)代理企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

181 服裝生產(chǎn)企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)與存貨內(nèi)部控制設(shè)計(jì)——以某服裝加工廠為例 182 某公司存貨成本控制研究

183 基于企業(yè)生命周期的某公司資本結(jié)構(gòu)研究 184 對(duì)我國(guó)職工薪酬準(zhǔn)則的認(rèn)識(shí)與思考

185 對(duì)國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)督弱化問(wèn)題的分析探討

186 新經(jīng)濟(jì)條件下變動(dòng)成本法研究——以某公司為例 187 我國(guó)上市公司換股合并的理論探討與實(shí)踐探索 188 企業(yè)內(nèi)部審計(jì)發(fā)展中存在的問(wèn)題與對(duì)策研究 189 淺析如何加強(qiáng)企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制 190 某變壓器公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究 191 會(huì)計(jì)信息披露失真及監(jiān)管機(jī)制完善

192 《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》實(shí)施中存在的問(wèn)題及對(duì)策 193 企業(yè)應(yīng)收賬款信用成本分析

194 EVA理論在某公司績(jī)效管理中應(yīng)用的研究 195 某民營(yíng)公司成本管理研究

196 企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警分析與應(yīng)用的研究 197 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的中小企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)研究 198 家庭理財(cái)規(guī)劃問(wèn)題的研究

199 基于環(huán)境會(huì)計(jì)的企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建研究——以海爾為例 200 淺析激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的運(yùn)用—以跨國(guó)公司松下集團(tuán)為例

第五篇：從文革悲劇論企業(yè)文化導(dǎo)向

從文革悲劇論企業(yè)文化導(dǎo)向

1966年開(kāi)始到1976年十年間，中國(guó)爆發(fā)了一場(chǎng)史無(wú)前例的文化大革命。這場(chǎng)文革運(yùn)動(dòng)，給后來(lái)的中國(guó)人以無(wú)窮的啟示。雖然中央早已對(duì)文革予以定論，但還是有很多人持有不同看法，有些人甚至非常懷念和向往那段日子。對(duì)這些人來(lái)說(shuō)，文革是一段激情燃燒的歲月，是一個(gè)充滿理想、火熱、奔放、激揚(yáng)的日子。人們不記得那時(shí)的物質(zhì)貧乏，生產(chǎn)停頓，國(guó)民經(jīng)濟(jì)瀕臨崩潰。在無(wú)產(chǎn)階級(jí)專(zhuān)政下繼續(xù)革命的理念指導(dǎo)下，斗私批修，狠批私字一閃念，寧要社會(huì)主義的草，不要資本主義的苗。打倒走資派，清除封資修。大搞個(gè)人崇拜，破除四舊，打砸搶燒，消滅一切不符合紅色文化的糟粕。先是批海瑞罷官，再就是批林批孔批水滸，興法批儒。打擊知識(shí)分子，民主人士，斗倒老干部，組織紅衛(wèi)兵。踢開(kāi)黨委，造反奪權(quán)，文攻武衛(wèi)，大鳴大放大辯論大字報(bào)。在文革期間，劉少奇鄧小平等一批務(wù)實(shí)派遭到打擊，林彪江青等一伙政治投機(jī)分子猖狂得勢(shì)。在群眾當(dāng)中，人人攀比誰(shuí)更左，誰(shuí)更革命，誰(shuí)更忠于毛主席，誰(shuí)的口號(hào)喊得更響亮。真正忙于生產(chǎn)事業(yè)的人，反而顯得落后反動(dòng)。古話說(shuō)：“秀才遇到兵，有理說(shuō)不清”。文革時(shí)期則是：“工農(nóng)兵遇到秀才，有理也說(shuō)不出來(lái)”。那時(shí)社會(huì)輿論被一小撮極左的筆桿子把握，工農(nóng)兵基本沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。群眾之中也有一些投機(jī)鉆營(yíng)分子，極力投靠造反派，拼命表現(xiàn)自己很革命，借此打擊異己謀取私利。

這場(chǎng)文革運(yùn)動(dòng)，用流行的企業(yè)文化理論看，其理念，使命，愿景，核心價(jià)值觀，制度，形象，宣貫，落地等各方面都完整齊備，效果顯著，按照現(xiàn)行的企業(yè)文化理論，完全可以稱(chēng)得上是一次成功的企業(yè)文化建設(shè)。但是，這場(chǎng)理念導(dǎo)引下的文革，完全背離了中國(guó)實(shí)際，給中國(guó)帶來(lái)非常嚴(yán)重的災(zāi)難。這種以理念為導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)，之所以產(chǎn)生如此嚴(yán)重的后果，無(wú)關(guān)乎理念是正確還是錯(cuò)誤，而在于其脫離實(shí)際之本質(zhì)。所以，企業(yè)文化建設(shè)方向的正確與錯(cuò)誤，不在于企業(yè)文化本身，不在于理念，使命，愿景，價(jià)值觀等等概念是否正確合適，而是取決于其導(dǎo)向。凡是以理念為導(dǎo)向的，就是錯(cuò)誤的荒謬的。凡是以實(shí)踐為導(dǎo)向的，就是正確的合理的。

今天的企業(yè)文化建設(shè)各種怪象，正是這種理念導(dǎo)向的結(jié)果。一批所謂的專(zhuān)家大師，從企業(yè)本來(lái)活生生的實(shí)踐中，“提煉”出所謂的理念?；蛘吒纱鄰耐饷嬉浦布藿樱蛘咦宰髀斆鳘?dú)發(fā)奇想，自創(chuàng)一套先進(jìn)的理念給企業(yè)。然后依據(jù)這個(gè)理念，編制出一套企業(yè)文化體系，編寫(xiě)《企業(yè)文化手冊(cè)》，然后就是宣貫、執(zhí)行、落地、深植。這種做法，與文革運(yùn)動(dòng)如出一轍。今天這種“洋文革”，則是以企業(yè)文化建設(shè)的名義進(jìn)行的。一些企業(yè)老板自己主觀臆想出企業(yè)理念，然后要求用這個(gè)理念來(lái)統(tǒng)一員工思想，按自己的意愿“設(shè)計(jì)”文化、“灌輸”文化。這種脫離實(shí)際的企業(yè)文化，自然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不利后果，導(dǎo)致企業(yè)員工普遍抵制和反對(duì)。然而今天很多企業(yè)還在樂(lè)此不疲，繼續(xù)演繹著這種錯(cuò)誤導(dǎo)向的企業(yè)文化。一些大型企業(yè)里，養(yǎng)著一批舞文弄墨的秀才，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)“提煉”企業(yè)文化，然后照本宣科要求員工執(zhí)行。因此，所謂“提煉”的說(shuō)法可以休矣。這是搞學(xué)問(wèn)的學(xué)究專(zhuān)家做的事，不是企業(yè)應(yīng)該奉行的行事原則。

作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該把企業(yè)經(jīng)營(yíng)放在第一位。圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)。這就是堅(jiān)持以實(shí)踐為導(dǎo)向，一切以企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際為根本。要把企業(yè)文化，當(dāng)成一種活的機(jī)制來(lái)建設(shè)。將企業(yè)當(dāng)前面臨的最緊迫，最現(xiàn)實(shí)，最具體，最細(xì)微的問(wèn)題，轉(zhuǎn)化成本階段企業(yè)文化的主題。只要抓住這個(gè)主題，運(yùn)用企業(yè)文化機(jī)制，自然就會(huì)形成自己的企業(yè)文化體系。這個(gè)體系，也包含理念，使命，愿景，價(jià)值觀等概念，但與前面那種理念導(dǎo)向的企業(yè)文化是不同的。因?yàn)檫@些概念，完全產(chǎn)生于自己的實(shí)踐，產(chǎn)生于企業(yè)活生生的實(shí)際，因此完全符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，能夠?yàn)閱T工了一接受和執(zhí)行，只會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生有益作用。以自己自然形成的體系為根本，同時(shí)善于學(xué)習(xí)和吸收外來(lái)的先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)，絕對(duì)要比生硬的照搬移

植要好得多。

始終堅(jiān)持以實(shí)踐為導(dǎo)向，把企業(yè)文化當(dāng)成活的機(jī)制來(lái)建設(shè)，就可以永葆企業(yè)生機(jī)活力，能夠隨時(shí)隨地應(yīng)對(duì)變化。那種以理念為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從一開(kāi)始就脫離了實(shí)際，以后更是越走越遠(yuǎn)，而且不能面對(duì)現(xiàn)實(shí)靈活應(yīng)變，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)成為僵化的教條。這就是兩種導(dǎo)向所導(dǎo)致完全不同的結(jié)果。前者是固本培元，根深葉茂，后者是本末倒置，舍本逐末。把企業(yè)文化的形式，當(dāng)成企業(yè)文化本身，這就是當(dāng)前企業(yè)文化一切謬誤的根源。

為什么有很多人熱衷于這種“洋文革”式的企業(yè)文化？其中原因是很多的，有內(nèi)外兩方面的因素。如同文革期間那些投機(jī)鉆營(yíng)分子一樣，企業(yè)也有很多投機(jī)鉆營(yíng)分子。這種人不善于企業(yè)正常業(yè)務(wù)，也沒(méi)有什么專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)特長(zhǎng)。在企業(yè)務(wù)實(shí)的環(huán)境下，這些人很難受到重視，得到提拔，獲得勢(shì)利，謀求高官厚祿。只有這種洋文革運(yùn)動(dòng)，可以讓這些人乘機(jī)作亂，渾水摸魚(yú)。他們也和文革中那些極左派一樣，熱衷運(yùn)動(dòng)，呼喊口號(hào)，標(biāo)榜自己，表示忠心，拉幫結(jié)派，排斥異己。只有在這種畸形的環(huán)境下，他們的個(gè)人野心才能得到滿足。他們把企業(yè)文化，當(dāng)成自己謀求私利的工具。在這種企業(yè)文化氛圍下，必然是君子受難，小人得勢(shì)。這是推動(dòng)企業(yè)文化走向形式主義的內(nèi)部動(dòng)力。另一方面，形形色色的專(zhuān)家大師，咨詢(xún)公司，他們之所以熱衷于這種形式主義的企業(yè)文化，是因?yàn)檫@種企業(yè)文化操作簡(jiǎn)便，輕車(chē)熟路，事半功倍，立竿見(jiàn)影。加上很多國(guó)企自身動(dòng)機(jī)就不純，要的就是這種門(mén)面裝修效果。因此正是周瑜打黃蓋，一個(gè)愿打一個(gè)愿挨。于是這些人就投企業(yè)所好，樂(lè)得個(gè)大家滿意，皆大歡喜。這是推動(dòng)企業(yè)文化走向形式主義的外部動(dòng)力。在這兩種動(dòng)力推動(dòng)下，企業(yè)文化幾十年來(lái)的荒謬也就再所難免了。形式主義不僅成為主流，也成為當(dāng)今中國(guó)人的基本生活方式。出于心照不宣的原因，誰(shuí)也不愿意捅破這層窗戶(hù)紙。就像皇帝的新衣故事里一樣，沒(méi)有人愿意犯傻說(shuō)出真相。

這種錯(cuò)誤導(dǎo)向指引下的企業(yè)文化，只能給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難，給國(guó)家?guī)?lái)災(zāi)難，給社會(huì)帶來(lái)災(zāi)難。遲早有一天，人們會(huì)認(rèn)識(shí)到其中的謬誤，認(rèn)識(shí)到當(dāng)今企業(yè)文化理論的荒謬，認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)企業(yè)文化實(shí)踐的荒唐。企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能，而企業(yè)文化建設(shè)本身，也需要正確的導(dǎo)向。以企業(yè)經(jīng)營(yíng)為出發(fā)點(diǎn)和歸結(jié)點(diǎn)，努力實(shí)現(xiàn)三個(gè)有利于：即1 有利于優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)。2 有利于贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。3 有利于保持生機(jī)活力。這就是以實(shí)踐為導(dǎo)向的企業(yè)文化。不知道當(dāng)今中國(guó)，還有幾位頭腦清醒，求真務(wù)實(shí)的企業(yè)家，企業(yè)文化理論家，實(shí)踐家，能夠看清這一點(diǎn)。希望這一天不要太久，不要像文革那樣持續(xù)十幾年，幾十年，甚至上百年，那樣中國(guó)企業(yè)界就真的太悲哀了。

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