第一篇：建立施行戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系

兵裝集團(tuán)廈門(mén)國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院出資人代表培訓(xùn)班學(xué)習(xí)心得二三八廠(chǎng)：朱經(jīng)平

建立施行戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系

------兵裝集團(tuán)廈門(mén)國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院出資人代表培訓(xùn)班學(xué)習(xí)心得

兵裝集團(tuán)從2004年度開(kāi)始施行“622”戰(zhàn)略后，作為兵裝集團(tuán)委托到企業(yè)的總會(huì)計(jì)師，一直以來(lái)都在實(shí)踐工作思索和探索這樣幾個(gè)問(wèn)題：總會(huì)計(jì)師在企業(yè)中應(yīng)該如何開(kāi)展工作？如何運(yùn)用相應(yīng)的有效的先進(jìn)的管理工具來(lái)開(kāi)展工作？財(cái)務(wù)管理如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的意圖？帶著這些正在實(shí)踐的問(wèn)題參加了兵裝集團(tuán)人力資源部和財(cái)務(wù)部組織的廈門(mén)國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院出資人代表培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)，通過(guò)嚴(yán)肅緊張的五天學(xué)習(xí)，收獲頗豐，上面幾個(gè)問(wèn)題都有了基本的答案，并且還學(xué)習(xí)到了其他很多新知識(shí)、新觀念、新方法。學(xué)習(xí)心得具體如下：

一、建立施行戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系

財(cái)務(wù)管理的根本目的是企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)價(jià)值等于未來(lái)收益的貼現(xiàn)值，具體表現(xiàn)為兩點(diǎn)，一是收益越高，企業(yè)價(jià)值越大；二是收益可持續(xù)性越好，企業(yè)價(jià)值越大。簡(jiǎn)單來(lái)講就是要求把企業(yè)做成“百年新店”，要不斷做強(qiáng)做大企業(yè)的盈利能力。

企業(yè)的存在是企業(yè)使命決定的，企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)必須在使命的促使下在戰(zhàn)略的具體執(zhí)行中實(shí)現(xiàn)，相應(yīng)地作為企業(yè)管理中重要組成部分的財(cái)務(wù)管理，總會(huì)計(jì)師必須在企業(yè)內(nèi)部建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系，在企業(yè)戰(zhàn)略指引下圍繞企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)、企業(yè)投資回報(bào)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制三個(gè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)，運(yùn)用全面預(yù)算管理、現(xiàn)金流量管理、戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略決策分析、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制、內(nèi)部控制制度等管理工具開(kāi)展具體工作，使財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的意圖。

1、運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，確定企業(yè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)，量化企業(yè)宏偉理想，配置企業(yè)資源，鎖定風(fēng)險(xiǎn)和成本、協(xié)調(diào)員工的思考和行動(dòng)，明確考核目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略具體執(zhí)行，保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。

2、運(yùn)用現(xiàn)金流量管理工具，建立現(xiàn)金為王的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理觀念，通過(guò)靜態(tài)分析(結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡、資本結(jié)構(gòu)性平衡)確定企業(yè)是否存在短貸長(zhǎng)投等結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，通過(guò)動(dòng)態(tài)分析(企業(yè)造血和輸血功能機(jī)制)確定企業(yè)是否存在失血(資金短缺)情況，從而防止和化解企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不斷提供資金保證，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不斷提升企業(yè)的資金實(shí)力。

3、運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理工具，通過(guò)價(jià)值鏈與成本分析、作業(yè)成本計(jì)算和管理、價(jià)值工程施行、目標(biāo)成本管理、產(chǎn)品生命周期成本管理等戰(zhàn)略成本管理手段，達(dá)到提高企業(yè)與戰(zhàn)略相配的成本競(jìng)爭(zhēng)能力，提升企業(yè)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目的。

4、運(yùn)用戰(zhàn)略決策分析工具，通過(guò)在對(duì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用一系列的管理會(huì)計(jì)方法，從盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、現(xiàn)金流量三大邏輯切入點(diǎn)全面分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，分析出企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，從而進(jìn)行有效地進(jìn)行決策，不斷提高企業(yè)價(jià)值。

5、運(yùn)用集團(tuán)財(cái)務(wù)控制工具，明確在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想下，通過(guò)建立適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)管理模式，明確集團(tuán)公司對(duì)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、投資決策、經(jīng)理人員、資金、資產(chǎn)處置等的集權(quán)，對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)適當(dāng)分權(quán)，從而確保集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

6、運(yùn)用內(nèi)部控制制度工具，通過(guò)運(yùn)用種種內(nèi)部控制要素，對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理設(shè)置，人員進(jìn)行合理配置，業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理規(guī)范，達(dá)到防止舞弊，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)(由其是法律風(fēng)險(xiǎn)和公司形象風(fēng)險(xiǎn))的目的，確保企業(yè)生存，并為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。

一個(gè)企業(yè)只要是圍繞以上三個(gè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)，在實(shí)際工作中采用以上六種管理工具開(kāi)展，并始終實(shí)踐下去，基本上可以說(shuō)一個(gè)企業(yè)建立施行了戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系。

二、建立施行戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系對(duì)總會(huì)計(jì)師工作的挑戰(zhàn)、要求和應(yīng)對(duì)策略

建立施行戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必然之路，是提升企業(yè)價(jià)值的有效管理方法之一，相對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理而言，對(duì)企業(yè)中總會(huì)計(jì)師的工作提出了新的挑戰(zhàn)和更高要求，總會(huì)計(jì)師們必須清醒認(rèn)識(shí)，應(yīng)對(duì)得當(dāng)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理才能為戰(zhàn)略服務(wù)，而不是成為企業(yè)戰(zhàn)略施行中的一塊短板。

1、財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)的領(lǐng)域向企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域沿伸。戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系使財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、產(chǎn)品研發(fā)等日益緊密相結(jié)合，必須站在戰(zhàn)略的高度，用財(cái)務(wù)的方法來(lái)分析經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題。

2、財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)向企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、向產(chǎn)品生命周期各階段沿伸。戰(zhàn)略導(dǎo)向型

兵裝集團(tuán)廈門(mén)國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院出資人代表培訓(xùn)班學(xué)習(xí)心得二三八廠(chǎng)：朱經(jīng)平

財(cái)務(wù)管理體系使財(cái)務(wù)管理在空間上從企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)外部沿伸，在時(shí)間上從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)去向企業(yè)經(jīng)營(yíng)的未來(lái)沿伸。

3、財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)人員的工作向全員的財(cái)務(wù)管理沿伸。戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系使財(cái)務(wù)管理從記賬型業(yè)務(wù)向分析型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，使財(cái)務(wù)管理從專(zhuān)業(yè)人員的工作向全體員工參加的工作轉(zhuǎn)化，財(cái)會(huì)人員主要在其中起指導(dǎo)和指揮作用。

4、財(cái)務(wù)管理從使用傳統(tǒng)的工具向使戰(zhàn)略分析工具等其他綜合型管理工具。

四大方面的變化要求總會(huì)計(jì)師必須做到以下幾點(diǎn)：

1、擴(kuò)大、更新、提高財(cái)會(huì)隊(duì)伍(包括總會(huì)計(jì)師自身)的知識(shí)和素質(zhì)，由其是財(cái)務(wù)以外的戰(zhàn)略、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的知識(shí)。

2、熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下有針對(duì)性的分析企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，找出有價(jià)值的業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

3、財(cái)務(wù)工作必須從辦公室走到企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的組織模式。

4、企業(yè)內(nèi)部的信息自動(dòng)化是戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系建立和施行的關(guān)鍵。

5、對(duì)企業(yè)總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)調(diào)能力的要求大大提高，相應(yīng)地要求總會(huì)計(jì)師的這兩項(xiàng)能力必須有相當(dāng)水平。

三、學(xué)習(xí)中認(rèn)為實(shí)用而又新穎的觀點(diǎn)：

1、企業(yè)中最重要的是信息的保管。

2、預(yù)算過(guò)程是執(zhí)行的過(guò)程，不存在討價(jià)還價(jià)。

3、分析報(bào)表的一個(gè)主要目的是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

4、你考核什么你就會(huì)得到什么。

5、決策的依據(jù)不是看項(xiàng)目賺多少錢(qián)，而是取決于項(xiàng)目失敗了你是否能承受得起損失。

6、做企業(yè)就是做選擇。

7、利潤(rùn)是企業(yè)的衣服，現(xiàn)金(由其是自由現(xiàn)金)才是企業(yè)的血液。企業(yè)沒(méi)有衣服可以生存，沒(méi)有血液肯定死亡。

8、內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)告不應(yīng)是財(cái)務(wù)報(bào)告，而應(yīng)是管理會(huì)計(jì)報(bào)告，應(yīng)根據(jù)不同角色需求提供不同需要的信息。

9、團(tuán)隊(duì)做大，而不是某一部門(mén)做大，業(yè)績(jī)考核團(tuán)隊(duì)，而不是只考核一把手。

10、會(huì)計(jì)利潤(rùn)不能證明公司賺了多少錢(qián)。

11、對(duì)子公司的考核盡是不用財(cái)務(wù)指標(biāo)，而要用管理會(huì)計(jì)指標(biāo)。

12、財(cái)務(wù)報(bào)告是給外部人看的，不是給內(nèi)部人看的。

13、存貨是萬(wàn)惡之源。

14、狗熊不是笨死的，而是撐死的。

15、戰(zhàn)略不是少數(shù)人做秀，而是實(shí)實(shí)在在執(zhí)行。

16、預(yù)算是在稀缺淘汰淘汰資源下為效率高的給錢(qián)。

等等

湖北華中光電科技有限公司總會(huì)計(jì)師：朱經(jīng)平

二〇〇五年十二月二十六日

第二篇：電力企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系研究

電力企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系研究

摘要：由于經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，在我國(guó)電力企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)一大主體也受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)力沖擊。為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的需要，我國(guó)力圖構(gòu)建一個(gè)在政府管控下的開(kāi)放有序、公平競(jìng)爭(zhēng)、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的健康可持續(xù)發(fā)展的電力市場(chǎng)體系。由此電力企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不能夠完全適應(yīng)信息化環(huán)境下的新要求，面對(duì)電力企業(yè)體制的改革，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系勢(shì)在必行。本文就電力公司如何構(gòu)建一套戰(zhàn)略導(dǎo)向型的財(cái)務(wù)管理體系，以便贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)，從優(yōu)化創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體系成本鏈管理、系統(tǒng)信息化、財(cái)務(wù)資源整合，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體系幾方面來(lái)探討構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理的思路。

關(guān)鍵詞： 財(cái)務(wù)管理體系；電力企業(yè)；戰(zhàn)略導(dǎo)向

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久立于不敗之地，它必須相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)具有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，電力作為一種能源產(chǎn)品，要降低成本，必須有效的規(guī)范發(fā)電企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)行為，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)的節(jié)約來(lái)獲得電力產(chǎn)品最終的成本優(yōu)勢(shì)。從戰(zhàn)略上考慮，公司應(yīng)把精力主要集中在如何獲得整體的成本優(yōu)勢(shì)上，不可否認(rèn)，財(cái)務(wù)管理對(duì)于降低成本來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一項(xiàng)最重要的活動(dòng)，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的中心環(huán)節(jié)。在新的電力體制下，電力企業(yè)是否或在多大程度上構(gòu)建一整套高效、合理的以低成本戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理體系，對(duì)于提高電力企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理水平，全面降低產(chǎn)品成本，贏得整體成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯得至關(guān)重要。

一、優(yōu)化創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體系成本鏈管理

廣義的成本概念，包括產(chǎn)品的制造成本，還包括上游的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)成本和下游的使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本。要節(jié)約成本，就不應(yīng)該只節(jié)約制造成本，甚至不要在制造成本上集中太多的精力，發(fā)電企業(yè)的非制造部門(mén)的費(fèi)用也相當(dāng)可觀，所以要在整條“成本鏈”上做文章。建立的財(cái)務(wù)管理體系也就要保證在這“成本鏈”的各個(gè)環(huán)節(jié)上偉大的節(jié)約，所謂偉大的節(jié)約，指站在戰(zhàn)略的高度，大力創(chuàng)新，把眼光放在利用新知識(shí)，新技術(shù)、新視野去節(jié)約15%-30%的事前戰(zhàn)略成本上，而不只是簡(jiǎn)單的把使用過(guò)的信封翻過(guò)來(lái)再用上。

通常，成本降低是通過(guò)成本的節(jié)省來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約將發(fā)生的成本支出。

第一，節(jié)約能耗，節(jié)省成本的最為直觀的方法就是在節(jié)流上，通過(guò)節(jié)約能耗控制成本。

第二，控制事故風(fēng)險(xiǎn)。事故往往是成本的一種隱藏的表現(xiàn)，降低成本，需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

第三，通過(guò)招標(biāo)的方式，即“開(kāi)源”采購(gòu)原材料和設(shè)備等，這是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)。

第四，提高成本利用效率，精簡(jiǎn)成本流程。成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，設(shè)計(jì)階段，通過(guò)重組業(yè)務(wù)流程，來(lái)避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不必要的活動(dòng)，達(dá)到成本控制的目的。

現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。比如現(xiàn)代的just in time，以零庫(kù)存的形式避免了幾乎所有的存貨成本；而TQC則以零缺陷的形式避免了幾乎所有的最為直觀的方式就還是維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來(lái)的其他成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力。不管是 “成本鏈”上的節(jié)約還是從根本上避免成本行為的發(fā)生，都要求企業(yè)對(duì)自己價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析，清晰到描述自己的價(jià)值鏈，確定價(jià)值鏈由具體的價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成。然后找出各價(jià)值活動(dòng)所占總成本的比例與增長(zhǎng)趨勢(shì)，最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價(jià)值活動(dòng)，列出各價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素及相互關(guān)系。同時(shí)，通過(guò)價(jià)值鏈的分析，確定各價(jià)值活動(dòng)間的相互關(guān)系，在價(jià)值鏈系統(tǒng)中尋找降低價(jià)值活動(dòng)成本的信息、機(jī)會(huì)和方法。作為一個(gè)電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，其價(jià)值鏈活動(dòng)中是成本費(fèi)用的重點(diǎn)，根本不帶來(lái)價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該來(lái)一個(gè)仔細(xì)分析和研究，采用適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)降低或消成本。

二、推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)、財(cái)務(wù)資源整合。

21世紀(jì)企業(yè)最重要的資源是信息，信息化是企業(yè)迎接的新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，也是大幅提高運(yùn)作效率、降低運(yùn)營(yíng)成本的必由之路。此外，通過(guò)運(yùn)用信息技術(shù)還有降低企業(yè)生產(chǎn)、管理成本，為用戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)等諸多好處。

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)軟件的建設(shè)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)信息化管理平臺(tái)。標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)化和信息化的首要目標(biāo)和前提。包括了統(tǒng)一軟件和數(shù)據(jù)接口、規(guī)范化的會(huì)計(jì)核算方式和統(tǒng)一的報(bào)表格式，并在滿(mǎn)足不同會(huì)計(jì)核算制度需求的前提下，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、代碼和會(huì)計(jì)政策等。

2.培養(yǎng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的高端人才。擁有創(chuàng)新能力的復(fù)合型人才是保證一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)國(guó)家在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制勝的關(guān)鍵所在。通過(guò)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)及流程改進(jìn)，財(cái)會(huì)人員從會(huì)計(jì)信息日常繁雜處理流程中擺脫出來(lái)，起到一個(gè)管理員、分析員、控制員而非記錄員的作用。企業(yè)在加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有財(cái)會(huì)人員的計(jì)算機(jī)和商務(wù)知識(shí)培訓(xùn)的同時(shí)，可培養(yǎng)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代需要的財(cái)務(wù)信息化管理的高端人才。

三、推進(jìn)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的原則，構(gòu)建新型財(cái)務(wù)管理體系

創(chuàng)新型電力財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)思想是堅(jiān)持鄧小平建設(shè)由中國(guó)特色社會(huì)主義理論為指導(dǎo)，全面推進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式兩個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變。以改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況為目標(biāo)，改革電力企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體制以及管理方式，從國(guó)家電力公司到子公司形成清晰、規(guī)范、高效、有序的新型財(cái)務(wù)管理體制。

（1）統(tǒng)一內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，通過(guò)制定統(tǒng)一的出納、會(huì)計(jì)，會(huì)汁主管崗位責(zé)任制度?？梢愿玫貙?duì)財(cái)會(huì)人員和財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中控制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理和增強(qiáng)監(jiān)督力度.。

（2）完善財(cái)務(wù)部門(mén)職能，增強(qiáng)電力企業(yè)的調(diào)控能力。通過(guò)明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置模式以及人員配置，不斷促進(jìn)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的均衡發(fā)展。

（3）建立健全統(tǒng)一的制度規(guī)范體系。

依據(jù)電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的基本定位和“四化管理”理念，要?jiǎng)?chuàng)新財(cái)務(wù)管理體系，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的、完整的制度規(guī)范體系，不斷提高執(zhí)行制度的可操作性。

（4）堅(jiān)持“四化”管理。集約化發(fā)展、集團(tuán)化運(yùn)作以及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；同時(shí)，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理體系創(chuàng)新的基本方法與途徑。

結(jié)語(yǔ)

總之，從戰(zhàn)略角度上考慮，電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及不斷深化“四化”管理的必然性要求。因此，提高電力企業(yè)內(nèi)部控制水平，無(wú)疑是電力企業(yè)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力、邁向成功的一塊重要基石。

參考資料：

[1]王嘉麗.項(xiàng)目導(dǎo)向型新能源電力企業(yè)組合管理體系研究[D].華北電力大學(xué)，2012.[2]楊秀梅.海外電力投資開(kāi)發(fā)體系研究[D].中國(guó)礦業(yè)大學(xué)，2012.[3]巴希.能源電力建設(shè)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)組合管理體系構(gòu)建及實(shí)證研究[D].華北電力大學(xué)，2013.

第三篇：張飚：打造卓越的戰(zhàn)略導(dǎo)向型房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系

打造卓越的戰(zhàn)略導(dǎo)向型房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系

（張飚 計(jì)劃兩天）

一、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略選擇和行動(dòng)評(píng)估系統(tǒng)

關(guān)鍵意義：選擇因子，并量化，通過(guò)各因子量化數(shù)據(jù)定位進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

（一）房地產(chǎn)企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)分析

1、宏觀政策及產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向

2、區(qū)域經(jīng)濟(jì)和城市發(fā)展

3、房地產(chǎn)行業(yè)周期

4、房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系

5、客戶(hù)需求特性

6、所在區(qū)域土地財(cái)政依賴(lài)度

（二）房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)與產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析

1、房地產(chǎn)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)資源

2、房地產(chǎn)企業(yè)和關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)融資能力

3、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率

4、房企營(yíng)收能力

5、人力資源與組織管控

（三）房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇

1、戰(zhàn)略選擇工具的應(yīng)用

2、可選擇的戰(zhàn)略模式

（四）戰(zhàn)略資源管理

1、土地資源

2、關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)資源

3、政府及公共部門(mén)資源

4、渠道資源

二、企業(yè)戰(zhàn)略制定方法

（一）房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

（二）房地產(chǎn)戰(zhàn)略制定步驟及方法

1、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群確定

2、集團(tuán)或總部對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式確定

3、業(yè)務(wù)群過(guò)渡方案確定

4、戰(zhàn)略規(guī)劃流程設(shè)計(jì)

5、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核流程設(shè)計(jì)

6、董事會(huì)決策流程設(shè)計(jì)

7、戰(zhàn)略變革實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑界定

8、房地產(chǎn)組織體系的授權(quán)與職責(zé)界定

9、完成戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃所需資源界定

（三）戰(zhàn)略管理工具在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)管理中的運(yùn)用：

1、SPACE矩陣決策方法

2、六分法定位決策

3、波士頓法

案例：某房地產(chǎn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案

三、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃的關(guān)系

（二）戰(zhàn)略執(zhí)行工具－－房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與執(zhí)行 案例：某公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制的程序

四、戰(zhàn)略資源規(guī)劃

（一）布局及資源儲(chǔ)備階段

（二）產(chǎn)業(yè)能力形成階段

（三）產(chǎn)業(yè)能力釋放階段

五、房地產(chǎn)集團(tuán)跨區(qū)域管控要點(diǎn)及難點(diǎn)

（一）管控要點(diǎn)

1、企業(yè)戰(zhàn)略制定

2、組織架構(gòu)與職能設(shè)置

3、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系構(gòu)建

4、全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

5、企業(yè)制度體系構(gòu)建

6、企業(yè)考核體系構(gòu)建

（二）管控難點(diǎn)

1、項(xiàng)目公司對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略認(rèn)知不一致

2、橫縱向溝通不暢導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率低下

3、集團(tuán)化管理導(dǎo)致的官僚現(xiàn)象

4、運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理失控

六、房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略制定要點(diǎn)

（一）影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素

（二）企業(yè)分析與目標(biāo)制定

（三）企業(yè)目標(biāo)分解

（四）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

（五）集團(tuán)與區(qū)域公司管控方式與責(zé)權(quán)關(guān)系確定

（六）企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)管理的關(guān)系

七、組織體系建立

（一）基于企業(yè)戰(zhàn)略的職能劃分

（二）部門(mén)設(shè)置及職能定位

（三）管理流程梳理與優(yōu)化

（四）企業(yè)管控與流程及績(jī)效之間的關(guān)系

八、實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)管理工具：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理(一)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃概念

（二）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)的邏輯關(guān)系

（三）經(jīng)營(yíng)內(nèi)外部環(huán)境分析

（四）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系構(gòu)建

1、整體運(yùn)營(yíng)指標(biāo)

2、設(shè)計(jì)管理指標(biāo)

3、采購(gòu)與合同管理指標(biāo) 4．動(dòng)態(tài)成本指標(biāo) 5．策劃營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo) 6．各項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)指標(biāo)

（三）多城市多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制與實(shí)施

（四）通過(guò)現(xiàn)金流量表讀懂企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況

（五）提高項(xiàng)目資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方式

（六）計(jì)劃管理后評(píng)估 案例解析：

A、講師實(shí)際操盤(pán)集團(tuán)化管控體系建立案例分享 B、產(chǎn)品型標(biāo)桿企業(yè)：龍湖 C、量產(chǎn)型標(biāo)桿企業(yè)：萬(wàn)科 D、資源型標(biāo)桿企業(yè)：萬(wàn)達(dá) E、制造型標(biāo)桿企業(yè)：中海 F、土地型標(biāo)桿企業(yè)：恒大

張飚老師

房地產(chǎn)戰(zhàn)略定位專(zhuān)家

國(guó)家環(huán)境產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目組組長(zhǎng)

易信城市產(chǎn)業(yè)研究院董事長(zhǎng) 房企總裁戰(zhàn)略顧問(wèn)，實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師 清華大學(xué)、北京大學(xué)房地產(chǎn)總裁特聘教授

畢業(yè)于華中科技大學(xué)，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)地理專(zhuān)業(yè)研修。

曾任春光集團(tuán)、新華集團(tuán)、澳美基業(yè)、中盈集團(tuán)等大型房地產(chǎn)集團(tuán)總裁；搜房網(wǎng)、新浪房地產(chǎn)網(wǎng)等知名網(wǎng)站房地產(chǎn)板塊顧問(wèn)。

實(shí)操多個(gè)區(qū)域性開(kāi)發(fā)和新市鎮(zhèn)開(kāi)發(fā)。在土地獲取、區(qū)域發(fā)展、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、新型城鎮(zhèn)化方面均有深刻理論和實(shí)踐功底。十八年的項(xiàng)目操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)，主持一級(jí)土地整理項(xiàng)目總面積達(dá)100余平方公里，主持開(kāi)發(fā)項(xiàng)目總建筑面積達(dá)500余萬(wàn)平方，以實(shí)踐項(xiàng)目為載體，統(tǒng)籌研發(fā)、實(shí)踐和運(yùn)營(yíng)管控，涵蓋商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等領(lǐng)域。

講授過(guò)數(shù)十場(chǎng)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)內(nèi)訓(xùn)及公開(kāi)課，包括：中新生態(tài)城、松江集團(tuán)、招商地產(chǎn)集團(tuán)、萬(wàn)路集團(tuán)、冠魯集團(tuán)、丁字灣南海新城城投公司、中建院、易筑設(shè)計(jì)、清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班、武漢大學(xué)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與金融領(lǐng)袖班等知名企業(yè)、教育機(jī)構(gòu)顧問(wèn)及特聘講師。課題研究及精品課程：

近年致力于區(qū)域發(fā)展、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、新城鎮(zhèn)化、生態(tài)地產(chǎn)、土地運(yùn)營(yíng)、開(kāi)發(fā)管理等課題研究，包括： 新城鎮(zhèn)化方向：

《新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃方式---精明增長(zhǎng)專(zhuān)題》《新型城鎮(zhèn)化與鎮(zhèn)域開(kāi)發(fā)》 土地整理方向：

《如何獲取更廉價(jià)的土地》《一級(jí)土地開(kāi)發(fā)與土地控制》《房地產(chǎn)土地獲取》《超大規(guī)模土地項(xiàng)目策劃與開(kāi)發(fā)》《房地產(chǎn)土地運(yùn)營(yíng)、估價(jià)和拿地》 產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)方向：

《文化旅游地產(chǎn)開(kāi)發(fā)》《衛(wèi)星城開(kāi)發(fā)的規(guī)劃與策劃》《養(yǎng)老養(yǎng)生地產(chǎn)模式》《產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)策略》《科技園區(qū)的開(kāi)發(fā)與拿地策略》《農(nóng)業(yè)用地的開(kāi)發(fā)方式》《村莊改造與休閑農(nóng)業(yè)》《大健康產(chǎn)業(yè)---全新土地運(yùn)營(yíng)方式》 商業(yè)地產(chǎn)方向：

《郊區(qū)商業(yè)開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)模式》《商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式》《CBD模式與開(kāi)發(fā)要素》《商業(yè)地產(chǎn)特征與招商運(yùn)營(yíng)》《商業(yè)地產(chǎn)前置招商》 戰(zhàn)略管理方向：

《房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理》《集團(tuán)管控模式選擇與制定》 張飚老師：*** QQ：1538447043

房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理方向：

《房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃》《房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理流程設(shè)計(jì)與管控》《房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理》《房地產(chǎn)項(xiàng)目論證和土地研判》 授課特點(diǎn)：

典型實(shí)戰(zhàn)派講師，擁有近二十年房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及管理經(jīng)驗(yàn)，授課方式“重實(shí)用輕理論”，深入淺出，案例授課，互動(dòng)性強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)均為訂制式課程，受到學(xué)員的高度好評(píng)。近年主持操作的項(xiàng)目涉獵范圍包括：

? 國(guó)家級(jí)生態(tài)地產(chǎn)示范項(xiàng)目，環(huán)境科技CBD－－北京東四環(huán)環(huán)保部國(guó)家生態(tài)科技服務(wù)園；

? 文化旅游地產(chǎn)項(xiàng)目：呀喏達(dá)酒店群、北京南六環(huán)國(guó)家環(huán)境文化主題公司、三亞檳榔河國(guó)際鄉(xiāng)村文化旅游區(qū)、三道灣大區(qū)小鎮(zhèn)－－國(guó)土資源部首批流轉(zhuǎn)示范項(xiàng)目、海南重點(diǎn)文化發(fā)展項(xiàng)目、華藏世界文化區(qū)－－天津市十大服務(wù)業(yè)重點(diǎn)項(xiàng)目、中國(guó)佛教協(xié)會(huì)和古建協(xié)會(huì)協(xié)作項(xiàng)目、廣西天養(yǎng)山高爾夫別墅（桂林最大的高爾夫別墅項(xiàng)目）；

? 土地一級(jí)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目：天津華明鎮(zhèn)－－上海市世博會(huì)最佳城市示范區(qū)（國(guó)家發(fā)改委、國(guó)土資源部推廣項(xiàng)目）、100平方公里的丁字灣南海新城（國(guó)家藍(lán)色經(jīng)濟(jì)區(qū)海上新城建設(shè)項(xiàng)目）、15平方公里京東愛(ài)家物流項(xiàng)目（京郊新型城鎮(zhèn)化建設(shè)項(xiàng)目）

? 張老師專(zhuān)欄視頻：

? http://v.youku.com/v_show/id_XNzM1NzQ2NDg0.html ? 新浪房產(chǎn)專(zhuān)訪(fǎng)：http://tj.house.sina.com.cn/news/2009-03-13/192792497.html

第四篇：建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化.

企業(yè)文化是戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的微觀環(huán)境。優(yōu)秀的企業(yè)文化既有助于戰(zhàn)略制訂，還可以推動(dòng)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。為了戰(zhàn)略的成功實(shí)施，企業(yè)需要建立與之相適應(yīng)的文化，更何況建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，本身也是戰(zhàn)略的重要組成部分。

一、戰(zhàn)略與文化的關(guān)系

80年代初，美國(guó)哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯。迪爾和麥肯錫咨詢(xún)公司顧問(wèn)艾倫?？夏岬?，在《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書(shū)中提出，企業(yè)文化是全體員工共同遵守的行為規(guī)范，這種規(guī)范往往是自然約定俗成的，并有各種各樣用來(lái)宣傳、強(qiáng)化這些規(guī)范、價(jià)值觀念的儀式和習(xí)俗。現(xiàn)在，企業(yè)文化一般定義為：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的且為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。簡(jiǎn)言之，企業(yè)文化就是企業(yè)的共有價(jià)值觀。

戰(zhàn)略和文化互有重疊，相互影響。一方面，文化決定戰(zhàn)略。如上所述，文化是企業(yè)的共有價(jià)值觀和與之相連的各種制度和行為方式，由此可知：文化決定了戰(zhàn)略愿景可能選擇的范圍，戰(zhàn)略只能在共有價(jià)值觀內(nèi)選擇，超出這一范圍就難以被企業(yè)認(rèn)可；其次，文化還決定了戰(zhàn)略執(zhí)行可能采取措施的范圍，也就是在行為規(guī)范之內(nèi)選擇措施；最后，文化所包涵的管理制度、組織體系等，還會(huì)影響戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。另一方面，戰(zhàn)略改變文化。實(shí)際上，戰(zhàn)略在制訂和執(zhí)行中，必然涉及新的領(lǐng)域或新的執(zhí)行方式，所有這些都可能逐漸改變企業(yè)文化。

一般來(lái)說(shuō)，與戰(zhàn)略相比較，企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，有在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐漸強(qiáng)化的趨勢(shì)。當(dāng)企業(yè)制定的新戰(zhàn)略要求企業(yè)文化隨之變化時(shí)，企業(yè)原有文化的變革往往非常緩慢，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，原有文化很可能成為實(shí)施新戰(zhàn)略的阻力。因此，在戰(zhàn)略管理的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)，是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的重要保證。

企業(yè)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行者還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，企業(yè)文化的改變非常困難，而且耗時(shí)耗力。原有企業(yè)文化持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)越成功，則越是難以改變；企業(yè)規(guī)模越大，內(nèi)部組織越復(fù)雜，則文化的變革也就越困難。如制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變時(shí)，首先要解決的問(wèn)題，就是如何改變眾多管理人員的思維方式和行為方式，然后才是組織結(jié)構(gòu)和制度體系等問(wèn)題的相應(yīng)調(diào)整。有人認(rèn)為，既然文化具有延續(xù)性，是否可以通過(guò)引入大量新人來(lái)快速改變企業(yè)文化呢？事實(shí)上，這在操作上很難。一是

大量新人的引入會(huì)產(chǎn)生與舊人的融合問(wèn)題；二是新人常需要老人引導(dǎo)，最終能否帶入新文化還難以估計(jì)；三是大量領(lǐng)導(dǎo)和員工的更換會(huì)導(dǎo)致企業(yè)混亂。因此，只有當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心非常團(tuán)結(jié)有力，且大量新人進(jìn)入的是新設(shè)業(yè)務(wù)部門(mén)，新老矛盾不是很激烈，才有可能通過(guò)大量引入新人實(shí)現(xiàn)文化變革。

對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行者來(lái)說(shuō)，文化的改變不是朝夕之間的事情，必須有計(jì)劃有步驟地實(shí)施。首先要使管理人員理解實(shí)施新戰(zhàn)略的必要性及重大意義，并逐步向全員溝通宣講，最終使新戰(zhàn)略與職工的價(jià)值觀念達(dá)成一致，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革。

同時(shí)，戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的方面。當(dāng)然，企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的地方，也應(yīng)當(dāng)?shù)玫酱_認(rèn)和改變。當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，現(xiàn)行的企業(yè)文化可能不再適應(yīng)新形勢(shì)和推行新戰(zhàn)略的需要。在這種情況下，有必要在組織內(nèi)部進(jìn)行文化變革，以保證企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互適應(yīng)和彼此協(xié)調(diào)。

二、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化

企業(yè)新戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行有兩方面的動(dòng)因：一方面來(lái)自外部，如市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)或快速萎縮，或競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)面臨極大威脅等；另一方面來(lái)自?xún)?nèi)部，如企業(yè)陷入危機(jī)，必須變革求生。為了發(fā)展或是應(yīng)對(duì)危機(jī)，企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略，并建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。為了使企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行，企業(yè)必須建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該從四方面入手。一是領(lǐng)導(dǎo)要高瞻遠(yuǎn)矚。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的文化強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)性、方向性、全局性、長(zhǎng)期性和基礎(chǔ)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深諳“定位決定地位，布局決定結(jié)局”，在企業(yè)文化建設(shè)中高度重視戰(zhàn)略的作用，切忌將文化和戰(zhàn)略相割裂。二是讓?xiě)?zhàn)略體現(xiàn)出價(jià)值。戰(zhàn)略如果不能產(chǎn)生切實(shí)的價(jià)值，就難以產(chǎn)生持續(xù)的變革激勵(lì)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)文化也難以形成。這就要求在推行新戰(zhàn)略的過(guò)程中，能讓員工真切地感受到實(shí)實(shí)在在的績(jī)效和階段性的成果。三是注重引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)既是戰(zhàn)略的制訂和主要推動(dòng)者，也是企業(yè)文化塑造的導(dǎo)向者。企業(yè)文化看似很虛，實(shí)則無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不有，而且看不見(jiàn)的價(jià)值觀、理念、行為方式等，也是在每天的決策、做事、待人過(guò)程中逐漸形成的。因此，高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的要求，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)成員的引導(dǎo)，以增強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略舉措的理解。四是注意清除戰(zhàn)略推行過(guò)程中的障礙。必須在內(nèi)部高舉堅(jiān)定變革的旗幟，通過(guò)對(duì)推動(dòng)變革者的獎(jiǎng)勵(lì)和對(duì)抵制變革者的懲處，向全員傳遞改革勢(shì)在必行的信息。同時(shí)，還應(yīng)

注意溝通，在推動(dòng)變革中逐步消除阻力。

三、管理多元文化

常言道，一方水土養(yǎng)一方人。不同國(guó)家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一國(guó)家，不同地方也有各自特色鮮明的文化。如在中國(guó)，就有齊魯文化、燕趙文化、中原文化、荊楚文化、嶺南文化、巴蜀文化、吳越文化、關(guān)中文化和三晉文化等諸多文化。對(duì)企業(yè)而言，由于員工來(lái)源的多元化，價(jià)值取向的自主化，戰(zhàn)略風(fēng)格的多樣化和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的多變化，企業(yè)將不同程度地遭遇跨文化管理的問(wèn)題，特別是當(dāng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略或并購(gòu)戰(zhàn)略等擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潛在沖突，是高層管理者必須面對(duì)的問(wèn)題。文化沖突可能表現(xiàn)為業(yè)績(jī)下降、人才流失、士氣低落等，企業(yè)文化背景差異越大，在內(nèi)部所引起混亂和文化沖突的可能性也就越大。

以并購(gòu)戰(zhàn)略為例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多種。具體選擇哪種方法，不能一概而論，需要處理好諸多關(guān)系和問(wèn)題。其中，被并購(gòu)企業(yè)成員在自身文化和并購(gòu)企業(yè)文化之間，更傾向于選擇何種文化這一問(wèn)題，尤其值得重視。整合是在合并雙方的文化與管理方法之間，尋求彼此妥協(xié)和相對(duì)平衡，它不對(duì)任何一方實(shí)施文化變革，在合并后的文化中仍保留雙方相互獨(dú)立的文化；吸收是一個(gè)企業(yè)的文化被另一企業(yè)的文化所主導(dǎo)。這種吸收并不是強(qiáng)迫性的，而是受被并購(gòu)企業(yè)成員的歡迎。由于各種原因，被兼并企業(yè)認(rèn)為自身文化與管理方法不再具有比較優(yōu)勢(shì)，而愿意自覺(jué)采用并購(gòu)企業(yè)的文化；分隔是把兩家公司的文化分離開(kāi)，使并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)在文化上保持獨(dú)立性；瓦解則是在一方不情愿的情況下，另一方通過(guò)施加強(qiáng)大壓力使其文化瓦解，并把自己的文化與管理方法強(qiáng)加于對(duì)方。這種方法往往會(huì)產(chǎn)生大量的混亂、沖突、怨恨和緊張，導(dǎo)致被兼并企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的下降，甚至最終分崩離析。因此，一般情況下不宜采用這種方法。

四、企業(yè)文化作為一種戰(zhàn)略

優(yōu)秀企業(yè)都有自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。它們洞察顧客需求，關(guān)切顧客價(jià)值；它們尊重個(gè)性，鼓勵(lì)創(chuàng)新，寬容失敗；它們敢為人先，與日俱進(jìn)；它們把員工看成關(guān)鍵資源，員工之間關(guān)系融洽，氛圍溫馨；它們追求卓越，講究細(xì)節(jié)，總是設(shè)法將事情做到最好。

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)文化至關(guān)重要，以至于成為企業(yè)成功的關(guān)鍵要素和核心競(jìng)爭(zhēng)力。在如下的幾種情形中，企業(yè)尤其需要從戰(zhàn)略的高度看待文化建設(shè)。

1、在技術(shù)含量低商業(yè)模式易于被觀察和模仿的行業(yè)中，如餐飲、賓館服

務(wù)等，企業(yè)難以產(chǎn)生顯著的技術(shù)創(chuàng)新差異或低成本優(yōu)勢(shì)，新的產(chǎn)品或服務(wù)模式又很容易被觀察和模仿，這種情況下，文化就成為形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。只有優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能支持企業(yè)長(zhǎng)期提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2、大量同質(zhì)中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，能脫穎而出的多是因形成了優(yōu)勢(shì)的企業(yè)文化。企業(yè)在發(fā)展初期，資源條件和市場(chǎng)范圍有限，很多企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，也就難以持續(xù)改進(jìn)技術(shù)，提供差異化產(chǎn)品，而且因產(chǎn)品批量小，成本也很難控制在較低水平。但企業(yè)可以通過(guò)良好的整體服務(wù)占領(lǐng)地區(qū)市場(chǎng)，那些能逐步積累資源、由小壯大實(shí)現(xiàn)超常規(guī)跨越式發(fā)展的企業(yè)，通常是創(chuàng)建者為企業(yè)植入了獨(dú)特鮮活且有強(qiáng)烈使命感的企業(yè)文化。

3、在企業(yè)成長(zhǎng)的發(fā)展中，最容易出現(xiàn)問(wèn)題的不是穩(wěn)定增長(zhǎng)期，而是高速擴(kuò)張期，企業(yè)“突然死亡”也多是在高速擴(kuò)張期。因?yàn)楦咚贁U(kuò)張中，企業(yè)資源迅速擴(kuò)張，但控制資源的能力往往跟不上，從而造成投資失控，資源使用低效率甚至流失等情況，最終使企業(yè)“失血過(guò)多而死”。一般地，企業(yè)的發(fā)展理念、管理模式、制度流程、行為方式等，如果跟不上資源擴(kuò)張的步伐，則很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，最終陷入困境。而發(fā)展理念、管理模式、制度流程、行為方式等背后的深層問(wèn)題是文化，因此，越是高速發(fā)展的企業(yè)，越要重視企業(yè)文化建設(shè)，越應(yīng)使文化成為企業(yè)戰(zhàn)略的應(yīng)有之義。

第五篇：華潤(rùn)5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系

華潤(rùn)5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系

5C體系是以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線(xiàn)，以資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。5C體系內(nèi)在的邏輯循環(huán)：公司在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，首先考慮資本來(lái)源、資本成本和結(jié)構(gòu)比例，設(shè)定公司資本結(jié)構(gòu)；通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將資本轉(zhuǎn)化為有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金創(chuàng)造，獲得持續(xù)增長(zhǎng)所需的內(nèi)部資金來(lái)源；通過(guò)付息、派息、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)與資金集中等進(jìn)行現(xiàn)金管理；通過(guò)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相適配的資金籌集安排，獲得持續(xù)增長(zhǎng)所需外部資金來(lái)源；并通過(guò)資產(chǎn)配置活動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整資產(chǎn)組合以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)，從而形成價(jià)值創(chuàng)造的完整循環(huán)。

一、資本結(jié)構(gòu)

資本結(jié)構(gòu)（Capital Structure)指公司股權(quán)資本和債務(wù)資本之間的比例，以靜態(tài)資本結(jié)構(gòu)（總有息負(fù)債率=總有息負(fù)債1占用資本和動(dòng)態(tài)資本結(jié)構(gòu)（現(xiàn)金盈利覆蓋倍數(shù)=總有息負(fù)債EBITDA）來(lái)衡量。資本結(jié)構(gòu)是5C體系的邏輯起點(diǎn)。資本結(jié)構(gòu)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，目的是使資本結(jié)構(gòu)指標(biāo)趨向并保持在長(zhǎng)期目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)指標(biāo)區(qū)間內(nèi)，通過(guò)降低加權(quán)平均資本成本來(lái)增加公司價(jià)值。對(duì)資本結(jié)構(gòu)的管理是一種主動(dòng)管理行為，管理的1 指公司需要支付利息的長(zhǎng)短期債務(wù)之和，包括銀行貸款、債券等，但不包括應(yīng)付賬款等非付息債務(wù)。

基本方法是區(qū)分資本結(jié)構(gòu)獨(dú)立公司和資本結(jié)構(gòu)非獨(dú)立公司，并根據(jù)公司自身的實(shí)際情況和外部宏觀環(huán)境等，設(shè)置最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)區(qū)間。

最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)可選取一段時(shí)間內(nèi)同一行業(yè)中公司價(jià)值最大的行業(yè)標(biāo)桿所對(duì)應(yīng)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行測(cè)算。當(dāng)公司的資本結(jié)構(gòu)偏離最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)區(qū)間時(shí)，可對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行存量調(diào)整或變量調(diào)整。存量調(diào)整是在不改變占用資本總量的情況下調(diào)整資本總額中債務(wù)與股權(quán)的比例。變量調(diào)整是通過(guò)改變占用資本總量對(duì)公司資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

財(cái)務(wù)杠桿是資本結(jié)構(gòu)管理的核心。在資本回報(bào)率高于稅后債務(wù)成本的前提下，較高的財(cái)務(wù)杠桿可以通過(guò)稅盾效應(yīng)減少公司稅負(fù)，提升股東權(quán)益回報(bào)率。但是財(cái)務(wù)杠桿的過(guò)高會(huì)導(dǎo)致公司陷入財(cái)務(wù)困境，增加財(cái)務(wù)成本。因此資本結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)在稅盾效應(yīng)和財(cái)務(wù)危機(jī)成本間取得平衡。

二、現(xiàn)金創(chuàng)造

現(xiàn)金創(chuàng)造(Cash Generation)指公司通過(guò)可持續(xù)性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生自由現(xiàn)金流的過(guò)程?，F(xiàn)金創(chuàng)造能力決定公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和自由現(xiàn)金流水平，是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和維持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)等所需資金的根本來(lái)源?，F(xiàn)金創(chuàng)造之于企業(yè)好比造血功能之于人體。

經(jīng)營(yíng)獲利能力和營(yíng)運(yùn)資本管理能力是影響自由現(xiàn)金流2 資本結(jié)構(gòu)獨(dú)立公司指具有相對(duì)獨(dú)立財(cái)務(wù)決策權(quán)的公司，包括集團(tuán)附屬各級(jí)非全資業(yè)務(wù)單元。3 資本結(jié)構(gòu)非獨(dú)立公司指不具有獨(dú)立財(cái)務(wù)決策權(quán)的公司，包括集團(tuán)附屬各級(jí)全資業(yè)務(wù)單元。

3的主要因素。經(jīng)營(yíng)獲利能力通常以投入資本回報(bào)率指標(biāo)（ROIC）來(lái)衡量，業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)獲利能力既可在一定投入資本下提高盈利能力來(lái)也可在一定盈利水平下降低投入資本；營(yíng)運(yùn)資本管理能力通常以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來(lái)衡量，業(yè)務(wù)單元提高營(yíng)運(yùn)資本獲利能力可通過(guò)優(yōu)化采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)流程，縮短現(xiàn)金周期，減少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)現(xiàn)金的占用，將盈利能力快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金。

公司的現(xiàn)金創(chuàng)造能力是實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力，在不增加外部融資條件下，公司收入增長(zhǎng)所需的資金主要來(lái)源于現(xiàn)金創(chuàng)造，此時(shí)的增長(zhǎng)率是內(nèi)在增長(zhǎng)率。收入增長(zhǎng)率要結(jié)合回報(bào)差量（資本回報(bào)率-WACC）考慮：當(dāng)匯報(bào)差量為正，收入增長(zhǎng)會(huì)增加公司價(jià)值；當(dāng)匯報(bào)差量為負(fù)，收入增長(zhǎng)會(huì)毀損公司價(jià)值。

三、現(xiàn)金管理

現(xiàn)金管理(Cash Management)指對(duì)現(xiàn)金創(chuàng)造過(guò)程中的現(xiàn)金進(jìn)行合理分配和有效安排，在滿(mǎn)足債權(quán)人和股東對(duì)現(xiàn)金回報(bào)要求的基礎(chǔ)上，通過(guò)現(xiàn)金周期、資金集中和現(xiàn)金持有量的管理提高資金的周轉(zhuǎn)效率和使用效率，以降低資本占用，提升公司價(jià)值。

現(xiàn)金付息的稅盾效應(yīng)和派發(fā)股息的積極信號(hào)效應(yīng)影響公司價(jià)值。華潤(rùn)集團(tuán)2011年支付利息103億港元，節(jié)稅114 ROIC=EBIT（1-t）/占用資本。

億港元。資本結(jié)構(gòu)非獨(dú)立公司派發(fā)股息可以債務(wù)融資籌集派息現(xiàn)金從而發(fā)揮稅盾效應(yīng)，提高集團(tuán)整體收益水平?，F(xiàn)金周期管理主要通過(guò)管理現(xiàn)金流入、流出和留存管理提升現(xiàn)金周期效率，減少公司資金占用，降低資本投入?？偛繉?shí)行資金集中管理實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)配和運(yùn)用，提高資金使用效率。作為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落實(shí)工具現(xiàn)金預(yù)算是公司的日常現(xiàn)金管理工具，集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元在經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本支出預(yù)算的基礎(chǔ)上編制現(xiàn)金預(yù)算并進(jìn)行現(xiàn)金滾動(dòng)預(yù)測(cè)，充分發(fā)揮現(xiàn)金預(yù)算的財(cái)務(wù)資源配置作用。

四、資金籌集

資金籌集（Capital Raising）指公司的自由支配資金無(wú)法滿(mǎn)足償還到期債務(wù)和戰(zhàn)略性資本支出等需時(shí)，綜合考慮融資環(huán)境和可融資空間的約束，制定和實(shí)施合理的整體融資方案籌措外部資金的過(guò)程。資金籌集對(duì)公司價(jià)值的影響體現(xiàn)在：影響公司可用于增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)資源從而影響未來(lái)的自由現(xiàn)金流；改變資本結(jié)構(gòu)從而影響加權(quán)平均資本成本。

資金籌集分為債務(wù)融資和股權(quán)融資。債務(wù)融資考慮的核心要素包括期限、利率、幣種和信用情況，其融資工具有內(nèi)部貸款、銀行貸款、債券發(fā)行、擔(dān)保和承諾。股權(quán)融資需考慮融資成本、市場(chǎng)環(huán)境、公司估值、投資者要求等合理安排融資方案。債券融資和股權(quán)融資均需達(dá)到加權(quán)資本成本最低的要求。

資產(chǎn)配置決定戰(zhàn)略性資本支出，在公司可自由支配資金無(wú)法滿(mǎn)足的情況下產(chǎn)生融資需求。公司靜態(tài)的資本結(jié)構(gòu)限制其可融資空間（財(cái)務(wù)資源），當(dāng)融資需求超過(guò)可融資空間時(shí)需要調(diào)整戰(zhàn)略性資本支出計(jì)劃或引入股權(quán)資本擴(kuò)大融資空間。

五、資產(chǎn)配置

資產(chǎn)配置（Capital Allocation）指在財(cái)務(wù)資源有限的約束下，資本在不同資產(chǎn)形式間的分配，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)資產(chǎn)或會(huì)計(jì)資產(chǎn)的組合。資產(chǎn)配置連接財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，資產(chǎn)配置是在既定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下，依托組織能力，通過(guò)資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理與資金籌集等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，對(duì)公司投入資本進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配、檢討與優(yōu)化的過(guò)程，以持續(xù)創(chuàng)造公司價(jià)值。資產(chǎn)配置的主要決策依據(jù)是資產(chǎn)的回報(bào)、增長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)的。

業(yè)務(wù)資產(chǎn)分為存量業(yè)務(wù)和增量業(yè)務(wù)資產(chǎn)。存量業(yè)務(wù)資產(chǎn)配置通過(guò)對(duì)回報(bào)、增長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)檢討來(lái)實(shí)現(xiàn)。

六、5C稅務(wù)籌劃安排

公司創(chuàng)造的價(jià)值最終在債權(quán)人、股東和政府之間分配，政府通過(guò)稅收分享公司價(jià)值，如何減少政府對(duì)公司價(jià)值的分享是價(jià)值管理的需要。華潤(rùn)集團(tuán)系統(tǒng)、全面梳理了企業(yè)的投融資活動(dòng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的涉稅活動(dòng)總結(jié)歸納出各稅收籌劃點(diǎn)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，形成了具有華潤(rùn)特色的全價(jià)值鏈稅

務(wù)管理框架。稅務(wù)籌劃的價(jià)值管理作用體現(xiàn)在5C體系各環(huán)節(jié)中：資本結(jié)構(gòu)安排中債務(wù)資本的稅盾效應(yīng)、現(xiàn)金創(chuàng)造過(guò)程中對(duì)流轉(zhuǎn)稅和所得稅的合理規(guī)避、現(xiàn)金管理過(guò)程中付息的稅盾效應(yīng)和派息的所得稅效應(yīng)、資金籌集過(guò)程中債務(wù)資本的稅盾效應(yīng)、資產(chǎn)配置過(guò)程中交易結(jié)構(gòu)安排的避稅效應(yīng)。稅收籌劃在5C體系中的價(jià)值管理作用功不可沒(méi)。

5C體系以務(wù)實(shí)的會(huì)計(jì)和稅務(wù)為管理基礎(chǔ)，合理安排資本結(jié)構(gòu)，推動(dòng)專(zhuān)業(yè)的現(xiàn)金創(chuàng)造和現(xiàn)金管理，進(jìn)行低成本及創(chuàng)新性的資金籌集，提出建設(shè)性的資產(chǎn)配置建議。5C體系是完整的閉合體系，5C中的每個(gè)C貫穿公司價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。