第一篇：薪酬福利體系創(chuàng)新設計的要點

創(chuàng)新型薪酬福利體系設計的要點

薪酬福利是企業(yè)每一位員工都關注的問題，因為它關系到企業(yè)每一位員工的切身利益，不僅如此，完備的薪酬福利體系也是對企業(yè)的發(fā)展起到舉足輕重的作用。近年來，企業(yè)為了不斷提高自身的競爭能力，提升員工的工作滿意度，而不斷進行薪酬福利體系的改革，此時創(chuàng)新型的薪酬福利體系設計也被越來越多的提及，以期使得企業(yè)的薪酬方案更具內(nèi)部公平性和外部競爭性。

那么何謂創(chuàng)新型薪酬福利體系？經(jīng)過多年的企業(yè)咨詢實踐與研究，華恒智信人力資源高級顧問趙磊老師認為，企業(yè)的創(chuàng)新型薪酬福利體系的本質并非是企業(yè)的薪酬該如何創(chuàng)新，其核心本質應該體現(xiàn)在薪酬福利的發(fā)放方式、發(fā)放手段及發(fā)放程序等方面的靈活性。其中薪酬福利發(fā)放方式的靈活性是創(chuàng)新型薪酬福利體系設計的核心解決問題。對于創(chuàng)新型薪酬福利體系來說，其發(fā)放方式可以是現(xiàn)金、代金券、打卡等形式，也可以是公開、私下等其他方式，最重要的是能夠考慮到因地制宜的進行設計，滿足不同員工的多樣化需求。

企業(yè)進行創(chuàng)新型薪酬福利體系的目的主要有以下三個方面：（1）吸引和留住人才

創(chuàng)新型薪酬福利體系的建立，在期望建立企業(yè)穩(wěn)定的員工隊伍時，更加注重其靈活性的薪酬設計能夠吸引廣大的高素質人才，來為企業(yè)創(chuàng)造未來的高績效

（2）提高員工的工作滿意度

創(chuàng)新而靈活的薪酬設計，能夠滿足員工福利需求的多樣化，打破單板、機械、單一的薪酬模式，更進一步的激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效。

（3）實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的統(tǒng)一

比起傳統(tǒng)的薪酬模式，創(chuàng)新型的薪酬模式將更有利于協(xié)調(diào)組織的目標和員工個人發(fā)展目標，實現(xiàn)互利共贏的局面。

通常來說企業(yè)的薪酬福利體系的建立無外乎三大步驟，首先要明白企業(yè)實施的薪酬福利概念是全面概念還是小范圍的薪酬福利概念，其次要了解市場情況，最后要做好四個方面的平衡工作，即要做好長期激勵和短期激勵的平衡、固定因素和非固定因素的平衡、處理好共同需要與特別需要的關系以及內(nèi)部和外部的平衡。在此基礎上，對于創(chuàng)新型薪酬福利體系的建設，結合多年的企業(yè)咨詢實踐與研究，華恒智信人力資源高級顧問趙磊老師給出了自己的建議。

要重點結合不同的崗位特征進行企業(yè)在創(chuàng)新性薪酬體系的建設。對于創(chuàng)新型薪酬福利體系來說，企業(yè)不同的崗位應該有自身相對固化的薪酬福利發(fā)放方式。下面將以三類不同職能的崗位進行說明。

（1）技術類崗位的創(chuàng)新型薪酬福利體系

對于技術類的崗位來說，企業(yè)創(chuàng)新型薪酬福利體系設計可以突出對其自由時間、空間的獎勵，因為技術類崗位的人員是以腦力性工作為主，對其激勵重點應該是激發(fā)員工創(chuàng)造性。例如思科公司的創(chuàng)新薪酬在這方面的設計就值得借鑒，思科的員工在滿足滿足工作年限后，就可以獲得每周工作4天的機會，對于剩余的時間可以由員工自由支配進行創(chuàng)新。

（2）質量類崗位的創(chuàng)新型薪酬福利體系

對于質量類的崗位來說，企業(yè)創(chuàng)新型薪酬福利體系設計應該突出其生產(chǎn)的表揚、更多的培訓機會、更好的職業(yè)空間或者更多機會的出游計劃。對于質量類崗位的職員來說，對于職業(yè)生涯的規(guī)劃可能更加注重，長時間基礎崗位的工作也讓此類職員期望享受更多的出游類似的放松計劃，以實現(xiàn)短時間的能量恢復，促進績效的改進。

（3）職能、管理類崗位的創(chuàng)新型薪酬福利體系

對于從事職能、管理類崗位的人員來說，自身擁有一定的管理能力，因此對于此類職位的薪酬福利體系設計則可以突出更多的授權空間、更多的上級參與、工作的多樣性、下放決策權等方面。由此可以鼓勵職能、管理類崗位的職員更加積極地參與企業(yè)建設，滿足其激勵需求，更好地實現(xiàn)此類員工的發(fā)展，實現(xiàn)職能、管理類崗位的職員的有效激勵。

由此可以看出，創(chuàng)新型薪酬福利體系設計的核心是通過企業(yè)不同崗位的差異性來找到共同的需求點，并靈活配置在企業(yè)的組織中，最后通過以制作成菜單的方式呈現(xiàn)在企業(yè)員工的面前，來提供給員工進行選擇?？傊?，對企業(yè)管理者來說，企業(yè)建立創(chuàng)新型薪酬體系的設計，在堅持對外具有競爭力、對內(nèi)具備公平性以及個體具備激勵性原則的基礎上，要注重因地制宜、因人而異的與全面薪酬體系進行有機結合，建立有效的內(nèi)在評價標準，如此才能實現(xiàn)企業(yè)吸引和留住員工、提高員工工作滿意度的目的，并最終實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的統(tǒng)一，促進企業(yè)更好的發(fā)展。

第二篇：福利薪酬體系

4.12薪酬和福利體系

賣方建立完善的薪酬體系，保證員工獲得合理的工作報酬；對為甲方提供代維服務的人員繳納和購買養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)和生育保險。應答：滿足

對該部分內(nèi)容的相關承諾：

我方承諾按照本次招標要求建立完善的薪酬體系，保證員工獲得合理的工作報酬；對為甲方提供代維服務的人員繳納和購買養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)和生育保險。

繳納和購買養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)和生育保險的相關證明材料：

第三篇：薪酬福利體系

一般而言：員工的薪酬包括以下幾大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險，我們將從以上幾個方面為大家介紹愛購的薪酬管理。

下面我們?yōu)榇蠹医榻B一下薪酬和薪酬體系的基本概念

一、薪酬

薪酬是是單位支付給員工的勞動報酬，包擴直接薪酬和間接薪酬。

1、直接薪酬包括工資獎金及年薪。

（1）工資。工資由基本工資、崗位技能工資、工齡工資及若干種國家政策津貼構成。

（2）獎金。是企業(yè)對員工超額勞動的報酬，他們又與員工個人績效掛鉤，也可與群體以及整個企業(yè)效益結合。獎金包括全勤獎、年終獎、效益獎等。

（3）年薪。這是根據(jù)高層管理人員的職責和績效而給予的報酬。

2、間接薪酬包括福利紅利及股權

（1）福利。是對工資或獎金等難以包含、準確反映情況的一種補充性報酬，可以不以貨幣形式直接支付。如帶薪節(jié)假日、醫(yī)療、安全保護、保險等。

（2）紅利。

（3）股權。大家應該很熟悉就不介紹了

對于薪酬有了初步的了解下面介紹一下薪酬體系：

二、薪酬體系

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。

1、本薪。在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強的剛性。企業(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。

2、獎金。薪酬反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經(jīng)濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟效益脫節(jié)。

3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。

4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調(diào)其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費了資金卻沒有效果。

5、保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發(fā)的事故也沒有預防。

可見，有效的整體薪酬回報可使員工擁有更高的滿意度、更好的敬業(yè)精神，更高的工作效率，以及創(chuàng)造出理想的經(jīng)營業(yè)績和成果。我們以沃爾瑪和家樂福為例，將對這兩家國際大型超市從薪酬體系上進行深入的分析和研究，找出二者在薪酬體系管理中的異同點以及各自的優(yōu)劣勢所在。從而，便于大家更好地認識薪酬體系管理的重要性和技巧所在。

接下來我們將對沃爾瑪與家樂福的薪酬管理現(xiàn)狀進行比較：

第一條 工資構成員工的工資總額由基本工資、獎金（其中出勤、表現(xiàn)、效益獎各占1/3）、津貼構成。公司根據(jù)員工的職位性質、職責范圍和個人表現(xiàn)確定員工的工資，員工的平均小時工資為其月基本工資除以167.4（員工平均每月工時）。如果員工按時出勤，并能履行其工作職責，完成工作任務，遵守主管人員或其他上級的指示，則公司每年將根據(jù)公司當年效益情況，給予員工一定數(shù)額的獎金，是否給予獎金及獎金的具體數(shù)額將由部門主管決定。

第二條 工資支付公司以貨幣形式按月支付員工的勞動報酬。

2.工資發(fā)放實行先做后付制度，即當月工資次月發(fā)放。公司發(fā)薪日為每月5－7日，如遇公眾假期，發(fā)薪日可提前或推后。

4公司按規(guī)定從員工當月工資收入中扣除個人所得稅，并代員工向政府稅務部門繳納。本公司員工不得向他人泄漏自己月薪所得，亦不得詢問本公司其他員工的月薪所得，違反此規(guī)定的員工應受到相應的警告，處分，情節(jié)嚴重者將導致解聘。社會保險公司依照國家和地方有關社會保險的規(guī)定為員工辦理各項社會保險。

第二條 醫(yī)療福利

2員工因工負傷或患職業(yè)病，患病或非因工負傷和在職期間因工、非因工死亡的待遇按國家和地方的有關規(guī)定執(zhí)行。員工患病或非因工負傷，公司可視具體情況，按當?shù)赜嘘P政策執(zhí)行。4員工享受國家規(guī)定的醫(yī)療期待遇。

5女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的待遇，按國家和地方有關規(guī)定執(zhí)行。6員工應享受的其他保險福利待遇按國家和地方有關規(guī)定執(zhí)行。

勤工獎的設置：沃爾瑪公司規(guī)定，每一位同事都應在指定的工作時間內(nèi)準時打卡上班。對準時上班或工作積極的同事（副總經(jīng)理或副總經(jīng)理以上人員除外）每月發(fā)給勤工獎。對于無薪假、長病假或其它無效假期，勤工獎會相應扣除。出現(xiàn)礦工的同事將被取消當月全額勤工獎。家樂福公司規(guī)定，如果員工按時出勤，并能履行其工作職責，完成工作任務，遵守主管人員或其他上級的指示，則公司每年將根據(jù)公司當年效益情況，給予員工一定數(shù)額的獎金，是否給予獎金及獎金的具體數(shù)額將由部門主管決定。

第四篇：薪酬福利設計

薪酬/福利管理體系設計

· 薪酬體系能支持公司戰(zhàn)略的實施。在薪酬設計中，著重解決四個方面的問題：誰創(chuàng)造了價值？創(chuàng)造了多少價值？價值分配量值？價值分配的形式？而其中誰創(chuàng)造了價值與創(chuàng)造了多少價值都是相對于對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻程度，目的是通過薪酬來牽引公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

· 薪酬體系能強化公司核心價值觀。在薪酬設計中通過薪酬與績效聯(lián)聯(lián)動，強化公司以績效為導向的文化。牽引員工關注績效，使績效為導向的文化植入員工的工作行為中。

· 薪酬體系能培育和增強企業(yè)的核心競爭力。通過建立技能薪酬、崗位薪酬與員工職位生涯發(fā)展相結合，促進員工技能不斷的提升，從而提升公司的核心競爭力。

· 世捷結合多年的咨詢實踐，深入研究國際薪酬管理發(fā)展的趨勢，在中國企業(yè)創(chuàng)造性地提出了“基于戰(zhàn)略、文化、核心競爭力”的薪酬體系的設計，并針對企業(yè)不同的發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位、組織與人員特征等，系統(tǒng)構建企業(yè)的薪酬管理體系。

普遍存在的問題

薪酬戰(zhàn)略：薪酬支持戰(zhàn)略導向不明顯，尤其是在留住、挖掘對公司長期發(fā)展重要的核心員工的潛能上有提升空間。主要表現(xiàn)在：

· 缺乏明確的薪酬理念，比如薪酬應該體現(xiàn)出公司鼓勵什么樣的能力、行為和態(tài)度。

· 對核心員工（對公司戰(zhàn)略有貢獻的）的長期激勵沒有明確的制度,無法強化公司的核心競爭力。

· 對公司長期有貢獻的戰(zhàn)略性項目（如：文化生根、員工能力提升）無法得到激勵制度的牽引。

薪酬與績效：薪酬與績效的關聯(lián)性不足，薪酬沒有及時傳遞公司壓力,無法激發(fā)員工工作激情。主要表現(xiàn)在： · 由于考核缺乏量化，考核結果的無法運用到薪酬分配中。

· 薪酬的調(diào)整大部分基于職位變動，績效好的員工在工資調(diào)整上基本上沒有通道，一些老員工多年薪酬沒有調(diào)整。

薪酬體系：沒有相對完整的、系統(tǒng)的薪酬體系。主要表現(xiàn)在：

· 整個公司的薪酬策略、制度零散，不統(tǒng)一，所內(nèi)涵的管理理念沒有向基層進行有效傳遞。

· 沒有明確的調(diào)薪政策。

· 酬管理一般放在財務部，無法與績效管理、招聘管理、晉升管理、培訓管理引結合。

· 激勵措施有限單一，在非物質激勵嚴重不足。

薪酬的競爭性不足

· 關鍵職位的薪酬缺乏競爭力，導致人才流失嚴重。

薪酬的公平性不足，主要表現(xiàn)在：

· 職位設有進行價值評估，無法建立公平分配的基礎。

· 薪酬確定沒有基于績效與能力。

· 很多新招的管理人員實行的是談判工資，并且往往比老員工的工資更高，這對老員工的沖擊很大，降低了薪酬的公平性。

第五篇：制造業(yè)薪酬體系要點

制造行業(yè)薪酬管理制度示例 XX 有限公司薪酬體系示例 第一部分 薪酬管理策略 一．薪酬支付理念

1、外部均衡：設計薪酬結構時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有竟爭力。

2、內(nèi)部均衡：根據(jù)每個崗位的職責來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平。

3、個人均衡：有效地吸引、留住、激勵企業(yè)發(fā)展所需要的員工，緊密的將員工個人業(yè)績、部門、團隊、公司業(yè)績與其薪酬聯(lián)系在一起，強化激勵效果，從而提升公司整體業(yè)績水平。

二．市場水平定位

1、根據(jù)市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前公司薪資水平較市場平均水平存在較大差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既滿足進一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達到合理的水平。顧問公司建議XX 公司將薪酬水平定在市場的50%分位。

2、公司根據(jù)實際情況通過微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平衡。目前公司處于較為成熟運營的公司，在實際操作中更應考慮內(nèi)部公平性。

三．薪酬結構

1、基本薪酬：正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償（一般分13個月發(fā)放）。

2、績效獎金：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金獎勵。

3、現(xiàn)金補貼：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補貼（如線長）。

4、全部薪資收人：月薪＋績效獎金十現(xiàn)金補貼。為員工在一個考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收人。

5、薪酬結構：基本薪酬、綜合補貼、績效獎金、法定福利項目。具體如下：

第二部分 職位評估與薪酬水平一．職位評估

崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應付職責、所需條件等內(nèi)容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部生彭織結構中的相對位置。

二．評估因素

1、職業(yè)技能、溝通技能、解決問題能力、創(chuàng)新能力、計劃組織能力、對企業(yè)的影響。

三．職級調(diào)整

崗位職責發(fā)生重大變化時應對崗位職級進行重新評定。職責發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需有“職位說明書”，并經(jīng)確認后方能調(diào)整。

四．職位評估程序

1、職務等級體系的確定：XX 與XX 人力資源項目小組共同對基準崗位進行了評估。崗位評估的結果由公司總經(jīng)理進行確認。

2、職務等級的調(diào)整：

i.在根據(jù)實際情況對崗位的職務等級進行調(diào)整時，建議公司成立專門機構對職務等級調(diào)整進行管理。

ii.對于部門經(jīng)理（含）以上崗位，其職務等級由公司管理委員會進行評估后決定；部門經(jīng)理以下崗位的職務等級調(diào)整可由專門機構負責處理。

iii.職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，并事先征求部門主管同意。

3、進行職務等級調(diào)整的條件：

i.所有新崗位都需要進行評估。

ii.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進行評估。

五．薪酬水平的建議

1、建議公司在現(xiàn)階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致；在公司 內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評估后的崗位職級圖保持對應。

第三部分 薪資結構設計 一．設計薪酬結構的前期準備

(1 公司薪資理念(2）內(nèi)部等級或寬帶結構(3 每個崗位和等級的員工數(shù)(4）實際的薪資數(shù)據(jù)(5）預計薪資增長率(6）相應的市場薪資數(shù)據(jù)

二．薪資調(diào)整因素

在對薪資水平進行調(diào)整時，應考慮以下因素對薪資水平的影響。(1市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標市場薪資水平之間的差異。(2薪資預計調(diào)幅：比較目標市場上預計調(diào)幅。(3）公司負擔能力。

三．薪資等級級差和帶寬

1、各級別中位值設計：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取XX 公司現(xiàn)崗位最低等級薪資中值，最高值取市場同級別薪資50分位線中值；計算出各級別中位值，并將各級別中位值做均勻化處理，然后確定各級別中點值；

2、設計薪資等級級差：根據(jù)市場情況與目前薪資結構的薪資等級數(shù)確定相鄰兩薪資等級之間適當?shù)拈g距。由于目前公司所處行業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級別間薪資差距教大，所以級差在設計上采取等比增長的辦法，加大各級別間薪資中位值級差；

3、薪資等級帶寬：反映處于同一薪資等級的在職員工因工作經(jīng)驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對員工技能的要求（級別越高對能力的要求越高），設計薪資幅度時綜合考

慮帶寬序列的增長情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢，采用非同比設計，即采用薪資幅度隨級別的提高逐漸加寬。

四．薪酬體系設計

1、建立以崗位職級為基礎的薪酬體系，對內(nèi)部崗位進行了職位評估和職級劃分，在職級體系中，公司的崗位職級范圍從1級到10級；

2、建立以個人業(yè)績考核結果為基礎的業(yè)績獎金分配體系，以便為公司今后的業(yè)績管理提供思路；

3、在不同的崗位等級的薪資支付等級中，設置最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平；

4、每年主管經(jīng)理根據(jù)年初所定立的績效考核指標對下屬進行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實際發(fā)放水平。

五．制作等級矩陣

在薪資體系設計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。

六．薪資體系圖說明

下圖為經(jīng)過設計作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中：

Salary Structure 薪資結構圖 薪資等級

1、橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額。

2、每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限。

七．設計方案的調(diào)節(jié)

1、為什么要進行方案調(diào)節(jié)

我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性。

2、調(diào)節(jié)時應當考慮的因素

* 公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略 * 公司整體薪資的承受能力 * 公司對外競爭能力／內(nèi)部平衡能力（視公司情況而定）

3、調(diào)節(jié)對象

* 每等級中位數(shù)值：確保可被實際操作；確?？杀还境惺?* 帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求

八 分析及具體調(diào)整

1、調(diào)整中位值 i.調(diào)整步驟

* 適當調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應實際日常發(fā)放的需要； * 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求（建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平）；

* 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位。

ii．調(diào)整原則 * 不能過低

* 許多崗位在一條近似值的線上 * 有必要重新評估 * 不能過高

2、調(diào)整帶寬 i．調(diào)整步驟

* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略； * 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢；

* 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要； * 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平。

ii．調(diào)整原則

* 根據(jù)公司組織結構的變化而變化

* 在薪資增長與績效關聯(lián)的情況下薪資范圍較寬

* 根據(jù)崗位的性質變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求）九．方案確認的原則

1、以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎，整個等級序列應符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性；

2、應與公司實際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當拉開薪資比重以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn)；

3、應估算公司的實際承受能力，基本能夠達到公司正常人力資本預計開支程度。

第四部分 薪資體系調(diào)整 一．薪資確定

考慮到本次咨詢項目是XX 第一次實行根據(jù)科學的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對崗位進行合理的薪酬定價工作，項目小組希望能就新、舊體系轉變的問題提出一點建議，僅供XX 人力資源部同事參考使用

1、確定的原則：

i.建議按照“同職務等級員工的薪資等級排序與其在該職務等級的排序保持一致，但員工在該職務等級內(nèi)所處的百分位置并不直接對應薪資等級內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉換后各員工薪酬的大致水平

ii.根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪資等級位置水平，再考慮部門內(nèi)設每一員工在該部門中的崗位設置情況確定該員工在符合部門薪資等級水平情況下的個人薪資等級位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進行適當調(diào)整。

2、實際操作：

i.建議部門經(jīng)理一級的薪資等級位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行。

ii.建議部門下設員工的薪資等級位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門經(jīng)理協(xié)商后最終確認。

3、對現(xiàn)有薪資的調(diào)整：由于首次對薪資進行調(diào)整，必然會出現(xiàn)不符合設計薪資等級的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點進行調(diào)整：

i.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣下方，則調(diào)整至該薪資等級最低點。ii.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣內(nèi)，建議不降薪。

iii.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣上方，則建議暫時凍結現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進行緩慢增長，以期通過幾年的調(diào)整，使其能夠達到正常的水平及增長。

二．調(diào)整的目的

薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，因此隨著公司情況的不斷變化也應作相應的調(diào)整以適應公司的進一步發(fā)展需要。我們建議XX 可以每年或每半年復審現(xiàn)行的薪資體系，并可結合市場的情況予以適當周整。

三．調(diào)整的流程

1、收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)

2、根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)整市場薪資曲線

3、根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資

4、績效導致的薪資增長

5、決定個人薪資增長 四．具體調(diào)整方法

1、計算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線

* 薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率；

* 市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略（在市場上的明確定位）前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平；

* 公司根據(jù)薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度； * 在公司整體調(diào)整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則：

現(xiàn)有基本薪酬低于其新薪資等級下限的，可以考慮調(diào)整到該下限；

現(xiàn)有基本薪酬高于其新薪資等級上限的，可以保留現(xiàn)有基本薪酬，原則上近期不再調(diào)薪； 現(xiàn)有基本薪酬位于其新薪資等級下限和上限之間的，基本薪酬可以保持不變。

2、根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整

* 如果出現(xiàn)崗位變動，則該員工的固定薪酬水平至少應調(diào)整至相應薪資等級的最小值；

* 由于晉升而產(chǎn)生的增長： 增長至新等級的最小值

按兩牽涉級別的中位值差異率增長 按兩牽涉級別的最小值差異額增長

* 公司因業(yè)務需要，必要時將人員調(diào)整至薪資等級較低的崗位，該員工將保持原薪資等級，視其為個人薪資等級，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數(shù)值。

3、根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導致的薪資增長 * 同時基于績效與個點在所處等級中的位置

薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大。

* 績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。

達到薪資所屬等級最大值后不再加薪。五．決定個人薪資增長的因素

1、通貨膨脹，總體增資

2、目前的薪資水平

3、薪資增長的歷史及趨勢

4、市場上緊缺的技能

5、因績效導致薪資增長的方針

6、其他個人原因 第五部分 月薪的基本說明 一．月薪設計的原則

1、考慮公司整體月薪水平的對外竟爭性

2、考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性

3、考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作性。二．月薪基本體系說明

根據(jù)XX 目前的月薪實際水平及結構，結合市場調(diào)查數(shù)據(jù)，確定一套在全公司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于公司各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。

三．薪酬等級劃分

1、考慮公司的長遠發(fā)展，公司的薪酬體系劃分為10級。薪酬結構

第六部分 績效獎金 一．總體思路

1、績效獎金體系設計原則

績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效考核得分情況作為發(fā)放獎金力度的標準，以員工本期個人固定薪酬作為發(fā)放獎金水平的依據(jù)。

二．員工績效獎金標準額的確定 三．績效獎金的設計

項目小組在進行績效獎金體系設計時，考慮公司是生產(chǎn)性企業(yè)，員工主觀能動性對公司生產(chǎn)影響較小，因此浮動比例設計較小，同時為了激勵員工進取并整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引人績效獎金系數(shù)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況，項目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數(shù)范圍，以供人力

資源部設計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用。

1、“得分評等”欄反映員工在當期考核的最終確定等級。

2、“獎金系數(shù)”欄反映項目小組建議的該等當期績效獎金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當期公司整體績效水平對績效系數(shù)進行適當調(diào)節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數(shù)進行微調(diào)，從而確?？冃Оl(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。

3、對于公司每名員工來說在一個考核期內(nèi)只能有一個績效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范圍。

四．績效獎金的最終確定

在確定了每名員工的績效獎金額度及對應的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標準公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數(shù)，并報送各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放。

員工個人績效獎金＝員工績效獎金標準額x 當期績效得分獎金系數(shù) 五．特點分析

項目小組設計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全公司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度，達到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性。

1、部門發(fā)放力度的整合

直接的作用就是可以將部門績效發(fā)放整合成一套比較完整的體系。在相對統(tǒng)一的標準下進行分配，可以保證績效方法不會因為部門的各種差異而導致不公正的現(xiàn)象發(fā)生。公司每個部門的利益都得到了明 確而公平的保護。

2、部門內(nèi)部的層次性 在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍。我們努力做到這樣的水平可以保證各部門內(nèi)部的相對公平：一方面各層級員工都可以

獲得與其崗位相符合的績效獎金水平；另一 方面劃分一線生產(chǎn)與二線管理人員，以體現(xiàn)崗位差異性。第七部分 維護及溝通 一．薪資體系設計各部門職責分配

1、人力資源部 負責了解行業(yè)薪資水平并在此基礎上設計薪資體系、調(diào)整薪資戰(zhàn)略及制定具體實施細則。每年根據(jù) 市場變化及公司發(fā)展對薪資體系進行一次調(diào)整并同時擬訂公司薪資調(diào)整預算。

2、部門總經(jīng)理 對崗位進行分析，提供有關崗位的任職要求，在崗位評估時和確定崗位薪酬時提供重要依據(jù)。

3、公司高管 審核及批準公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實施細則。每年審核及批準公司當?shù)男劫Y調(diào)整方案及 調(diào)整預算。二．薪資信息的溝通 薪資信息對員工而言，是機密性及私人性的資料。人力資源部應告訴員工其本人薪資水平及相應理 由。在溝通此信息時，必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績效表相應調(diào)整其薪資水平。第八部分 附則 解釋權 本說明為 XX 人力資源部與 XX 顧問公司聯(lián)合編制完成，如對本說明內(nèi)容有疑問或意見，請與人力資 源部聯(lián)系。62