第一篇：淺析財務管理在項目管理中的重要性

一、引言

目前，我國項目經理整體而言，結構不太不合理，并且有很多項目經理專業(yè)知識不夠，即使某些項目經理專業(yè)知識水平夠高，但崗位要求的業(yè)務知識和管理能力還有待提高。經濟全球化的不斷深入、科技進步日新月異，越發(fā)激烈的競爭不得不使企業(yè)管理層加強管理、提高效率以立于不敗之地，實施項目經理職業(yè)化便成為加強企業(yè)管理的重大舉措。

任何項目都是在一定的限制的資源條件下進行的，資源的稀缺性使得企業(yè)要優(yōu)化資源配置，提高資源使用效率。企業(yè)是以營利為目的的組織，因此需要以較低的成本籌集資金，把資金投入回報率高的項目，才能為股東賺取更多利潤，提高企業(yè)價值，增強投資者信心，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，由此可見財務管理的重要性是毋庸置疑的。

二、項目經理職業(yè)化

1、項目經理的重要性

項目經理是特定項目中的最高責任者、組織者和管理者，要對項目進行計劃、組織、領導、控制，在保證項目質量的前提下縮短項目建設期，做好成本管理工作，降低工程成本，使客戶滿意，取得良好的經濟效益和社會效益，完成預期設定目標。因此，項目管理水平的高低主要取決于項目經理的素質，素質不高的項目管理者不能有效地管理好一個項目。而項目經理職業(yè)化后，項目經理素質提高，管理水平提高，項目工程質量也就隨之提高。

2、項目經理職業(yè)化的迫切性

項目經理職業(yè)化是提高企業(yè)經濟效益的需要。在激烈的市場競爭中，企業(yè)拿到項目往往需要付出較高成本，而通過高素質的項目經理合理安排項目的時間、成本，提高項目質量，滿足客戶需求才能為企業(yè)帶來更高的利潤，創(chuàng)造更高的價值。

項目經理職業(yè)化是實施名牌產品經營戰(zhàn)略的需要。品牌效應是企業(yè)無形的潛在利益，做好每一個項目工作，提高企業(yè)的知名度與項目經理的工作是分不開的，項目經理職業(yè)化后項目經理素質提高有助于樹立良好的品牌形象。

項目經理職業(yè)化是規(guī)范管理的需要。管理制度化、規(guī)范化、標準化、程序化后，管理效率顯著提高，項目管理是管理的重中之重，沒有規(guī)范的項目管理，就難以使項目質量方針的貫徹得到合理保證，難以達到項目質量目標。

三、項目資金管理

公司的基本活動是從資本市場上籌集資本，投資于生產性經營資產，并用這些資產進行生產經營活動。因此，公司的基本活動可以分為投資、籌資和營業(yè)活動者三個方面?；I資和投資有關，投資決定需要籌集的規(guī)模和時間，公司已經籌集到的資本又制約公司投資規(guī)模；投資和經營有關系，生產經營活動的內容決定了需要投資的長期資產的類型，已經取得的長期資產也決定著公司日常經營活動的特點和方式。投資、籌資和營運資本管理的最終目的，都是為了增加企業(yè)價值。

1、項目資金籌集

（1）融資方式的分類

企業(yè)資金的籌集根據來源可以分為內部融資和外部融資。在市場經濟體制中，公司的內部資金由股東的初始投入（股本或實收資本）以及留存收益提供。外部融資是公司采用一定的方式向公司之外的經濟主體籌集資金，包括權益性融資和債務性融資。權益性融資主要是通過發(fā)行股票籌集資金，企業(yè)常用的債務性融資方式包括銀行借款、發(fā)行債券等。

（2）融資方式的特征

一是，內部融資。西方國家有很多公司正是看重內部融資的特點選擇采用該種方法融通資金。第一，內部融資是公司的自有資金，基本上不會有外加的約束性限制，且受到的外部環(huán)境影響??；第二，內部融資不用支付利息，公司不會面臨到期不能償還使公司破產的情形，大大降低了企業(yè)的財務風險；第三，內部融資不用通過中介機構獲得所需資金，節(jié)省了籌資費用。但是，只有當企業(yè)盈利能力較高時才會有較多的資金提供支持，融資規(guī)?？赡軙艿捷^大的限制。

二是，權益性融資。與其它籌資方式相比，普通股籌資具有以下優(yōu)點：第一，沒有固定利息負擔；第二，沒有固定到期日；第三，普通股沒有固定到期日，不用支付固定利息，所以籌資風險?。坏谒?，能夠增加公司信譽；第五，利用優(yōu)先股或債務籌資常常會有較多限制，而普通服籌資不存在這種情況。但是運用普通股籌資資本成本較高；控股股東的股權會被稀釋，分散公司控制權；公司股票上市會支付較高的信息披露成本。

三是，債務性融資。負債是企業(yè)一項重要的資金來源，幾乎沒有一家企業(yè)只用自有資本而不運用負債就可以滿足資金需求的。適度的負債經營能夠提高企業(yè)合理運用所籌集資金的使用效果，給企業(yè)帶來更多的經濟利益流入。首先，一般來說，債務性融資資本成本比權益性資本成本低；其次，債權融資不會分散企業(yè)的控制權；再次，債務性融資具有財務杠桿效應；最后，債務取得的資金在使用上具有時間性。但是不論企業(yè)經營好壞，都需要支付固定利息，從而形成固定負擔，當企業(yè)經營不善時，無法支付利息，企業(yè)就可能面臨破產風險。

（3）融資方式選擇

資本成本具有重要的特征，任何籌資渠道，在籌資數量增加時，成本都會上升，而籌資數量的增加，將導致企業(yè)總體資本的成本率上升，因此企業(yè)需要權衡收益和成本的關系。首先企業(yè)需要準確計算企業(yè)內全部資本的成本，這一點我們利用加權平均資本成本來計算，其次企業(yè)需要計算增加一單位的資本籌集，需要付出的額外代價，我們稱為邊際資本成本。企業(yè)的資本成本決策就是指，在企業(yè)增加一單位資本獲取的收益超過了邊際資本成本時，企業(yè)應該增加籌資，而相反，企業(yè)應該不籌集資金。

2、項目投資

作為企業(yè)經營管理的環(huán)節(jié)，企業(yè)的投資管理已經成為現代財務管理的重要內容，隨著市場的復雜程度和競爭程度不斷加深，企業(yè)投資不是只賺不賠的買賣，更多的需要企業(yè)先進的投資管理作為支撐，科學合理的布局企業(yè)投資活動，減少投資風險，獲得最大的經濟效益，這對于現代企業(yè)長遠健康發(fā)展至關重要，也是企業(yè)增強自身經營管理能力的必經之路。（1）項目投資的評價方法

投資項目評價使用的基本方法是現金流量折現法，包括凈現值法和內含報酬率法，此外還包括一些輔助方法，如回收期法、會計報酬率法。

凈現值是指在特定項目計算期內，按行業(yè)基準折現率或其他設定的折現率計算的各年凈現金流量現值的代數和。如果凈現值為正，則表明投資報酬率大于資本成本，該項目可以增加股東財富，應予以采納；若凈現值小于零，應予以放棄；若凈現值為零，表明企業(yè)的投資報酬率與資本成本相等，沒有必要采納。內含報酬率是指項目投資實際可望達到的收益率，或者說是使投資項目凈現值為零的折現率。內含報酬率是根據項目的現金流量計算的，是項目本身的投資報酬率?；厥掌谑侵竿顿Y引起的現金流入累積到與投資額相等時所需要的時間，回收期越短，項目就越有利。會計報酬率是年平均凈收益與原始投資額的比值，數值越大項目就越容易被接受。

（2）項目投資方法的選擇

對于獨立方案的項目投資，采用凈現值法、內部報酬率法所得出的結果是一致的，只要凈現值大于零或者內部報酬率大于行業(yè)折現率都可以采納。對于互斥項目，若投資額不同，項目期限也不同，則采用凈現值不再具有可比性。此時可以采用共同年限法比較，即假設項目終止時可以重置，通過重置使項目期限相同計算凈現值比較。也可以采用等額年金法即凈現值除以年金現值系數據以比較。

四、目標成本的制定實施

1、目標成本的制定 目標成本的制定一般分成三步，即第一步制定目標售價，第二步制定目標利潤，第三步制定目標成本。

企業(yè)可以根據市場與消費者需求研究、競爭者分析后設選擇方法定價：目前市場售價加上新增加產品功能或特性的市場價值、預測在公司預期市場占有率目標下的市場售價、目前市場售價加上產品本身體積或動力的加大價值。

每個企業(yè)都有長期目標與利潤計劃，產品目標利潤的制定要與企業(yè)的長期目標和利潤計劃相配合，綜合考慮銷售、利潤、投資報酬、現金流量等因素。目標售價減去目標利潤就得到目標成本。目標成本的制定要有先進性，要使企業(yè)通過改善條件、增加員工有信心、加強管理能夠達到目標；對目標成本的測定也要采用科學適當的方法，與企業(yè)的實際情況相符；不僅要相對穩(wěn)定而且要具有一定的靈活性，根據變化及時調整滿足市場要求。

2、目標成本的實施

實施目標成本管理要做到“五定、兩完善、一提高”?！拔宥ā笔侵付~、定量、定點、定時、定員與定編；“兩完善”是指完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料、完善全面預算系統(tǒng)；“一提高”是指提高全體職工成本管理知識和參與管理的意識。

做好目標成本的實施，需要遵循一定的程序：目標成本的預測與制定，目標成本決策，目標成本分解與落實，目標成本報告、分析與修訂，目標成本考核。目標成本法可以解決傳統(tǒng)成本法中的一些問題。以市場為切入點制定產品價格，根據銷售的目標利潤確定目標成本，從而提高市場適應能力；目標成本是由基層職工與管理人員共同制定的，員工參與到成本管理有助于他們對成本的認知；以往的成本管理更注重生產制造階段，而目標成本法更加注重產品開發(fā)設計階段對成本的影響。目標成本法對于加強內部管理、增強國內外市場的競爭力、提高企業(yè)的經濟效益都將起到積極作用。

五、結語

項目經理職業(yè)化對提高項目管理工作質量發(fā)揮著重大作用。企業(yè)利用有限的資源運作，不僅需要做好項目資金管理，而且還需要做好成本管理工作，目標成本以市場為導向可以解決傳統(tǒng)成本中出現的諸多問題，為企業(yè)賺取利潤服務，為企業(yè)增加價值服務。

財務管理是企業(yè)管理中不可或缺的內容，必須要狠抓。財務管理的好壞不僅是衡量項目經理對項目的管理水平的標志，還是衡量企業(yè)管理水平的重要標志，對企業(yè)的經濟利益產生直接影響。

第二篇：財務管理在企業(yè)管理中的重要性

財務管理在企業(yè)管理中的重要性

摘要：通過對實習企業(yè)的財務管理的幾個問題的認識與思考，主要認識和思考的幾個問題是財務管理和會計管理的關系；財務管理的目標是企業(yè)價值最大化；財務管理不能簡單地強調降低成本、費用和支出；以財務管理為中心不能忽視和否定企業(yè)其他管理工作；財務管理不單是財務部門的事。進而闡述了企業(yè)管理以財務管理為中心應做好的幾個工作。

關鍵詞：財務管理 企業(yè)管理 會計管理重要性

經濟體制的轉換要求企業(yè)經營管理者的思想和觀念也隨之更新，尤其是在我國社會主義市場經濟發(fā)揮巨大作用后，企業(yè)界逐漸形成了這樣一個共識，那就是現代企業(yè)必須重視管理，企業(yè)管理應以財務管理為中心。

一、對財務管理幾個問題的思考

1.財務管理和會計管理

企業(yè)都設有財會部門，專司財務管理和會計管理之職。財務管理和會計管理既相互聯系又有各不同的職能。

2.財務管理追求的不是帳面利潤的最大化，而是企業(yè)價值的最大化

財務管理是從資金角度進行管理，它強調的是在資金良性循環(huán)的條件下資金的增值，從而使利益相關者財富最大化。企業(yè)財務管理的目標不是帳面利潤的最大化，而是企業(yè)價值最大化，是企業(yè)能夠實現長期穩(wěn)定的利潤，并且同時帶來現金凈流量。

3.財務管理不能簡單地強調降低成本、費用和支出

成本管理是財務管理的工作重點之一，傳統(tǒng)意義上的成本管理即為節(jié)約成本、減少支出。企業(yè)如果只簡單強調降低成本而使企業(yè)生產技術固步不前，產品質量得不到保障，因缺乏競爭力而與市場失之交臂，從戰(zhàn)略上動搖企業(yè)的生存基礎。

4.以財務管理為中心不是要忽視和否定企業(yè)其他管理工作

以財務管理為中心強調的是財務管理的中心地位，而決不是要忽視和否定其它的管理工作，只是由于社會給經濟發(fā)展的要求及財務管理本身的特點——它以價值管理的觀念指導各項管理工作深入開展，并且對各項管理工作的過程和最終結果進行全面綜合的反映，這才決定了它在各項管理工作中的中心地位，我實習的企業(yè)實行的“四統(tǒng)一分”財務管理政策把“企業(yè)管理以財務管理為中心”的真諦落到了實處，引向了深入，推上了頂峰。企業(yè)對財務管理提出要求是：不論是經理、廠長、還是管理者、技術人員，都應立足本職，著眼全局，堅持管理思想，樹立管理理念，以財務規(guī)范管理、嚴謹運作推動各項工作再上新臺階。搞企業(yè)，參與市場競爭；搞管理，遵循市場規(guī)律；搞營銷，貼身市場前沿，都需要具備一定的財務知識；用財務眼光洞察市場，把握時機，用財務預算指標衡量成敗，評價績效。企業(yè)專司銷售結算的銷售業(yè)務部門，應該對所銷產品作到心中有數，貨款回籠及時，一方面，不會有大量庫存積壓資金；另一方面，有了資金，可以擴大再生產，這又與財務收入預算緊緊相連，這也能夠體現上面所提到的財務管理使企業(yè)價值最大化。

5.財務管理不單是財務部門的事

有人片面的認為，以財務管理為中心就是以財務部門為中心，然而財務管理的重要性，復雜性及其涉及范圍的廣泛性決定了它遠不是僅靠一個部門的工作能夠解決的，財務管理是一項需要全盤考慮，統(tǒng)一目

標，協調一致的工作，計算機的使用和網絡的發(fā)展使得數據的取得更加全面快捷、計算更精確，從而利用信息化的手段提高企業(yè)的市場競爭力，實現管理創(chuàng)新，使企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都可以通過財務績效體現出來，這就需要具備三個條件：首先，企業(yè)運作的所有環(huán)節(jié)必須與財務是緊密聯系且配合的；其次，企業(yè)運作的所有過程必須實時反映到財務上；最后，財務結果必須盡快反饋給企業(yè)各級管理者，使其能夠迅速反應。這需要各方面集思廣益、群策群力，以實現企業(yè)價值的最大化，創(chuàng)造更大財富。

二、企業(yè)管理以財務管理為中心，應注意做好以下工作

1.建立健全以財務管理為核心的管理體系

企業(yè)的各項管理都要服務和服從于經營需要，有利于改善和提高工作效率及經濟效益，不能搞形式主義，更不能各自為政。

2.建立健全會計信息和統(tǒng)計信息相結合的電算化管理

通過迅速、高效的電算化管理，將企業(yè)生產情況與財務情況及時客觀的反映出來，并深入分析，尋找經營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。

3.加強成本管理

在保證正常生產經營需要和支持新產品開發(fā)的必要支出的前提下，制定合理的消耗定額，可以有效的節(jié)支，以更低的耗費獲取同樣或更高的效益。這就是財務管理工作的“兩個重點”之一：重點抓成本管理。

4.籌資決策、投資決策、經營決策等要在保證企業(yè)持續(xù)經營和發(fā)展的基礎上進行

企業(yè)對其發(fā)展目標，要量力而行，平衡好眼前利益與長遠利益的關系，運用科學方法進行可行性分析和成本效益測算。

5.資金管理

注重現金流量，協調好資金的流動性，安全性和效益之間的關系。

為此，企業(yè)應該在應收帳款的管理、原料物資的合理庫存、設備購置等方面做進一步深入細致的工作，使企業(yè)在完成既定目標的前提下過到資金投放少、回收快，保持良性循環(huán)。這就是財務管理工作的“兩個重點”之一：重點抓資金管理。

6.資產管理

要優(yōu)化資產結構，使流動資產與固定資產的比例趨于合理化。

資產管理應以資產增值為目的，要剔除或壓縮那些虧損性和非生產性資產，強化管理和改造低盈利資產、擴張低成本高盈利資產。

7.加強利潤管理

利潤是企業(yè)生產生存和發(fā)展的基礎，企業(yè)一方面要不斷拓展新的利潤增長點，開辟新的利潤來源；另一方面，要不斷對現時的利潤結構進行分析和調整，尤其要加強和擴大實實在在的主營業(yè)務利潤，避免短期行為，保證和提高利潤的質量。

8.加強風險管理

市場歷來是機遇和風險并存的，低風險低收益的謹慎和高風險高收益的誘惑，往往使企業(yè)進退兩難。風險管理就顯得尤其為重要。

當然，要想將財務管理放在企業(yè)管理的中心地位來抓，企業(yè)經營管理者還需要在思想上和觀念上有個轉變的過程。從上到下、思想一致，才能將企業(yè)管理以財務管理為中心的管理理念真正落到實處，使企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益，實現更大的價值。

第三篇：淺談財務管理在企業(yè)管理中的重要性

淺談財務管理在企業(yè)管理中的重要性

摘要：財務管理是企業(yè)管理的一部分,是有關資金的獲得和有效使用的管理

工作隨著經濟的發(fā)展和改革開放的深入,企業(yè)管理逐步走向由重視生產經濟管理轉變?yōu)橹匾曍攧展芾?從一定意義上講,企業(yè)管理以財務管理為中心,是社會主義市場經濟的客觀需要,是企業(yè)轉機建制在激烈的市場競爭中立于不敗之地的需要,企業(yè)必須加強財務管理,財務管理在企業(yè)管理中的地位和作用越來越重要。

關鍵詞：財務管理 企業(yè) 目標

一、財務管理與會計管理的主要區(qū)別

在分析財務管理在企業(yè)管理中的重要性之前，先對財務管理與會計管理的主要區(qū)別進行了解。

企業(yè)會計的對象是資金運動，企業(yè)財務管理的對象也是資金運動。但兩者本質上還是有區(qū)別的。曾經有一種學術觀點，認為財務管理是對資金運動質的管理，而會計則是對資金運動量的確認、記錄、計量和報告，我認為是有深刻道理的。財務管理側重于資金運動的過去經驗教訓的總結，對資金運動未來的預測、計劃、預算以及現在按照什么要求、規(guī)則去運動。會計則側重于資金運動的軌跡的描述、運動結果量的記錄與報告，為財務管理提供重要的過去已完成的資金運動的信息。財務管理對資金運動的管理采取定性與定量相結合，而定性的多于定量的；而會計對資金運動的管理側重于定量方面。企業(yè)會計在論及資金運動的表現形式的時候，分為七個方面，即款項和有價證券的收付；財產物資的增減變動與使用順權債務的發(fā)生與結算；收入成本費用支出的計算；財務成果的計算與分配；資本基金的增減變動及其它活動；而財務管理在論及資金運動的表現形式的時候，則分為五個方面，即籌資活動、營運活動、投資活動、分配活動和其它活動。

二、財務管理在企業(yè)管理中的重要性

企業(yè)從成立到發(fā)展，離不開生產經營活動，也就離不開企業(yè)管理。一個企業(yè)的生產經營活動無外乎供、產、銷三個環(huán)節(jié)，這個過程始終貫穿著資金運動，只是在各個環(huán)節(jié)上資金的表現形式不同罷了。在供應階段資金由貨幣形態(tài)轉變?yōu)椴牧闲螒B(tài)，生產階段由材料形態(tài)轉變?yōu)楫a品形態(tài)，在銷售階段由產品形態(tài)又回到貨幣形態(tài)。由此可以看出，財務管理貫穿于企業(yè)的各項工作之中，與其他管理工作相比是一種價值形式的綜合性管理?，F代企業(yè)的管理理念是企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心。

1．財務管理的本質決定了它是企業(yè)一切管理活動的基礎，是企業(yè)管理

活動的中心環(huán)節(jié)。在市場經濟體制下企業(yè)生產經營過程一方面表現為物資的不斷購進和售出：另一方面又表現為資金支出和收回，企業(yè)的經營活動，不斷的進行也就不斷產生資金的收支。企業(yè)資金的收支，構成了企業(yè)經濟活動的一個獨立方面，資金對于企業(yè)之重要就如人體中的血液。現代市場經濟中商品生產和交換形成的錯綜復雜的經濟關系，都是通過資金表現出來的。因而資金運動就成為各種經濟關系的體現。企業(yè)內部財務管理就是對企業(yè)資金運動和價值形態(tài)的管理，即以成本管理和資金管理為中心，透過價值形態(tài)管理達到對實物形態(tài)管理，因此財務管理是企業(yè)一切管理活動的基礎。

2．財務管理的特點決定了它貫穿于企業(yè)生產經營的各個方面和全過程。首先，現代企業(yè)財務管理是一項綜合性的管理工作。企業(yè)管理在實行分工分權的過程中形成了一系列專業(yè)管理，這些管理有的側重于使用價值的管理，有的側重于價值的管理。社會經濟的發(fā)展要求財務管理主要運用價值形式對經營活動進行管理。通過價值形式把企業(yè)的一切物質條件和經營活動過程以及經營結果都合理地規(guī)劃和控制，達到企業(yè)效益的不斷提高，財富不斷增加的目的。其次，財務管理與企業(yè)各個方面具有廣泛的聯系，在企業(yè)經營活動中財務管理的觸角常常伸向企業(yè)經營的各個角落。每一個部門都會通過資金的使用與財務部門發(fā)生聯系，每一個部門也都要在合理使用資金，節(jié)約資金支出方面受財務管理控制約束，以確保企業(yè)經濟效益的提高。最后，財務管理能迅速反映企業(yè)生產經營狀況。企業(yè)的一切生產經營活動，最終都要反映到財務成果上來，通過核算、分析、對比可以檢查企業(yè)生產經營活動執(zhí)行情況，發(fā)現存在問題，找出解決問題的辦法。

3.以財務管理為中心是現代企業(yè)管理中資本經營的要求。眾所周知，財務管理具有價值管理和綜合管理的特征。財務管理是以資金運動為特定對象的一種管理活動，而資金運動是生產經營活動的價值形態(tài)。因此，財務管理實際上是以資金管理為中心，抓住企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件，利用價值形式，采用統(tǒng)一尺度，對企業(yè)生產經營各個方面和整個過程實施管理。它涉及到企業(yè)生產經營過程中使用價值體現的方方面面具有綜合管理的特征。而其他管理都是以某一方面，大部分采用實物計量的方法，對企業(yè)生產經營活動的另一方面組織實施協調和控制工作，所產生的管理效果只能對企業(yè)生產經營活動起局部作用，不可能對整個企業(yè)營運實施管理。因此，財務管理的價值管理和綜合管理是其他任何管理都無法比擬的。

以財務管理為中心強調的是財務管理的中心地位，而決不是要忽視和否定其它的管理工作，只是由于社會給經濟發(fā)展的要求及財務管理本身的特點——它以價值管理的觀念指導各項管理工作深入開展，并且對各項管

理工作的過程和最終結果進行全面綜合的反映，這才決定了它在各項管理工作中的中心地位。

三、企業(yè)財務管理的目標

企業(yè)財務管理的目標是企業(yè)整個財務管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。因此，制定一個適合企業(yè)實際情況的財務管理目標是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。根據現代企業(yè)財務管理理論和實踐，最具有代表性的財務管理目標主要有：利潤最大化、股東財富最大化、利益相關者價值最大化和企業(yè)價值最大化等。在有關企業(yè)財務管理目標的種種界定中．企業(yè)值最大化應該是目前最受推崇的一種說法。下面就利潤最大化的缺點與企業(yè)價值最大化的優(yōu)點展開分析。

1.利潤最大化的不足

傳統(tǒng)理論認為，利潤最大化目標的不足主要表現在以下幾個方面：第一，利潤最大化是一個絕對指標，沒有考慮企業(yè)的投入和產出之間的關系。例如，同樣獲得1萬元的利潤，一個企業(yè)投入資本10萬元，另一個企業(yè)投入20萬元，若不考慮投入的資本額，單從利潤的絕對數額來看，很難作出正確的判斷與比較。

第二，利潤最大化沒有考慮利潤發(fā)生的時間，沒有考慮資金的時間價值。例如，今年獲利1萬元和明年獲利1萬元，若不考慮貨幣的時間價值，也很難準確地判斷哪一個更符合企業(yè)的目標。

第三，利潤最大化沒能有效考慮風險問題，這可能使財務人員不顧風險的大小去追求最大利潤。例如，同樣投入10萬元，本年獲利都是1萬元，但其中一個企業(yè)獲利已全部轉化為現金，另一個企業(yè)則全部表現為應收賬款，若不考慮風險大小，同樣不能準確地判斷哪一個更符合企業(yè)目標。

第四，利潤最大化往往會使企業(yè)財務決策行為具有短期行為的傾向，只顧片面追求利潤的增加，而不考慮企業(yè)長遠的發(fā)展。

2.企業(yè)價值最大化的優(yōu)點

企業(yè)價值最大化是一個抽象的目標，在資本市場有效性的假定下，它可以表達為股票價格最大化或企業(yè)市場價值最大化。一般認為，以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)財務管理目標有如下優(yōu)點：

首先，價值最大化目標考慮了取得現金性收益的時間因素，并用貨幣時間價值的原理進行科學的計量，反映了企業(yè)潛在或預期的獲利能力，從而考慮了資金的時間價值和風險問題，有利于統(tǒng)籌安排長短規(guī)劃、合理選擇投資方案、有效籌措資金、合理制訂股利政策等等。

其次，價值最大化目標能克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為。因為不僅過去和目前的利潤會影響企業(yè)的價值，而且預期未來現金性利潤的多少

對企業(yè)價值的影響更大。

再次，價值最大化目標科學地考慮了風險與報酬之間的聯系，能有效地克服企業(yè)財務管理人員不顧風險的大小，只片面追求利潤的錯誤傾向。

綜上所述，財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領域、環(huán)節(jié)之中。財務管理直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵。財務管理是以資本收益最大為目標，對企業(yè)資本進行優(yōu)化配置和有效利用的一種動作活動。

主要參考資料：

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6.劉曉利，試論企業(yè)財務管理的目標，價值工程，2011年第9期

7.王丹，淺談企業(yè)會計管理與財務管理的區(qū)別與聯系，China's Foreign Trade，2011年第18期

8.周寶源，中小企業(yè)理財策略，天津人民出版社，2003年

9.張維迎，企業(yè)理論與中國企業(yè)改革，北京大學出版社，1999年

1.侯萬軍，淺談財務管理在企業(yè)管理中的重要性，內蒙古科技與經濟，2010

第四篇：材料管理在項目施工中的重要性

第一章 材料管理在項目施工中的重要性

1.1 施工項目材料供應管理

1.1.1 材料供應權應主要集中在法人層次上

材料供應是材料管理的首要環(huán)節(jié),與供應市場關系極大,必須建立合理的材料供應體制。施工項目材料的采購、供應權,應主要集中在總隊。現在,總隊的材料供應權基本上下放至各個施工項目部,總隊這一層面的材料供應基本上是空白。近幾年,總隊承攬的任務點多、面廣,各項目施工點高度分散,客觀上造成總隊材料供應權下放至各項目部;針對這種狀況,總隊可以考慮在項目較集中的地區(qū)或距各項目部相對較近的物資集散地設立專門的物資供應站,來負責各項目的主要物資供應。物資供應站作為總隊內部的材料市場,在內部材料市場中,總隊材料部門是賣方,項目管理層是買方。各自的權限和利益由雙方簽訂買賣合同加以明確。除了主要材料由內部材料市場供應外,周轉材料、大型工具還可采用租賃方式;小型及隨手工具采用支付費用方式由班組在內部市場自行采購。材料內部市場建立后,作為賣方的總隊材料部 門,同時負有總隊材料管理責任,這些責任包括:制定總隊材料管理規(guī)章制度,發(fā)布市場信息,指導編制項目材料需用計劃和降低成本計劃,檢查計劃實施情況,總結材料管理經驗并提出改進措施。建立物資供應站的好處如下:(1)方便總隊集中掌控流動資金。(2)相對于各個項目部自行采購,物資供應站的集中采購更能降低物資采購成本。(3)物資供應站具有水池 功能,方便各個項目部現場物資管理達到庫存 的目標,使得項目部能高效率、低成本地完成施工生產任務。(4)物資供應站制定內部的物資價格信息,為總隊更加方便對各個項目進行評估。與此同時,各個項目經理部應有部分的材料采購供應權。為滿足施工項目材料特殊需要,方便工程施工,調動項目管理層的積極性,總隊應給項目經理部一定的材料采購權,負責采購供應計劃外材料、特殊材料和零星材料,做到兩層互補,不留缺口。對總隊材料部門的采購,項目管理層也應有建議權。這樣,施工項目材料管理的主要任務便集中于提出需用量計劃,與總隊材料部門簽訂供料合同,控制材料使用,加強現場管理,制定材料節(jié)約措施,完工后組織材料結算與回收等。

1.2施工現場的材料管理 現場材料管理是在現場施工的過程中,根據工程、場地環(huán) 境、材料保管、運輸、安全、費用支出等需要,采用科學的管理辦法,從材料進場到成品產出的全過程中所進行的材料管理。

1.2.1施工現場的材料管理原則

1.按時、按質、按量地組織各種材料進場,保證施工進度的需要。2.嚴格保證進場材料的質量完好、數量準確、保管妥善,不降低材料使用價值。

3.控制使用,確保節(jié)約、降耗,實現降低成本的目標。

1.2.2施工現場材料管理的任務如下

1.做好施工現場材料管理規(guī)劃,設計好總平面圖,做好預算,提出現場材料管理目標。

2.按施工進度計劃組織材料分批進場,既保證需要,又防止過多占有儲存場地(倉庫),更不能形成大批工程剩余材料。

3.按照各種材料的品種、規(guī)格、質量、數量要求,對進場材料進行嚴格檢查、驗收,并按規(guī)定辦理驗收手續(xù)。

4.按施工總平面圖要求存放材料,即方便施工,又保證道路暢通,在安全可靠的前提下,盡量減少二次搬運。

5.按照各種材料的自然屬性進行合理堆放和儲存,采取有效的措施進行保護,數量上不減少,質量上不降低使用價值。因此要明確保管責任。

6.按操作者所承擔的任務對領料數量進行嚴格控制。

7.按規(guī)范要求和施工使用要求,對操作者手中的材料進行檢查,監(jiān)督班組合理使用,厲行節(jié)約。

8.用實物量指標對消耗材料進行記錄、計算、分析和考核,以反映實際消耗水平,改進材料管理。

以上可以總結為:全面規(guī)劃,計劃進場,嚴格驗收,合理存放,妥善保管,控制領發(fā),監(jiān)督使用,準確核算。

1.2.3現場材料管理的內容

1.調查現場環(huán)境。包括工程合同的相關規(guī)定,工程慨況,工程地點及周圍已有建筑、交通道路、運輸條件,主要材料、機 具、構件需用量、施工方案、施工進度計劃、需用人數、臨時建筑及其他用料情況等。

2.參與進行施工平面使用規(guī)劃。盡量使材料堆放場地接近使用地點,以減少二次搬運和提高勞動效率;存料場地及道路的選擇不能影響施工用地,避免倒運;存料場地應能滿足最大存放量;露天場地要平整、夯實、有排水設施;現場臨時倉庫要符合防水、防雨、防潮、防盜的要求;現場運輸道路要符合道路修筑要求,循環(huán)暢通,有周轉余地,有排水設施。

3.建立健全現場材料管理責任制。項目經理全面負責,劃區(qū)劃片,包干到人,定期組織檢查和考核。

4.加強現場平面管理。要根據不同施工階段材料供應品種和數量的變化,調整存料場地,減少搬運,方便施工。

5.有計劃地組織材料進場。要掌握施工進度,搞好平衡,及時提供用料信息,按計劃組織材料進場,保證施工需要。

6.保持存料場地整齊清潔。各種進場材料,構件要按照施工總平面圖堆放整齊,做到成行、成線、成垛、成堆、經常清理、檢查。

7.認真執(zhí)行現場材料收、發(fā)、領、退、回收管理標準,建立健全原始記錄及臺帳,定期組織盤點,抓好業(yè)務核算。

8.嚴格進行使用中的材料管理。采用承包和限額領料等形式,監(jiān)督和控制班組合理用料,加強檢查,定期考核,努力降低材料消耗量。

1.2.4竣工收尾后的現場材料管理

1.估計未完工程用料,在平衡的基礎上,調整原用料計劃,控制進場,防止剩余積壓,為完工清場創(chuàng)造條件。

2.提前拆除不再使用的臨時設施,充分利用可以利用的舊料,節(jié)約費用,降低成本。

3.及時清理、利用和處理各種破、碎、舊、殘料、料底和建筑垃圾等。4.及時組織回收退庫。對設計變更造成的多余材料,以及不再使用的周轉材料,抓緊作價回收,以利于竣工后迅速轉移。

5.做好施工現場材料的收、發(fā)、存和定額消耗的業(yè)務核算,辦理各種材料核銷手續(xù),正確核算實際耗料狀況,在認真分析的基礎上總結經驗和教訓,在新工程上加以改進。1.2.5現場材料管理實務

1.現場材料驗收程序。做好場地、設施、計量器具、有關資料等驗收準備;核對憑證;質量驗收;數量驗收;辦理驗收手續(xù);如發(fā)生問題及時通知經辦人,能退貨的應及時退貨,一定不能退貨的,在協商期限內妥善保管,不丟失,不損壞。

2.現場材料的消耗管理。現場材料消耗管理普遍采用限額領料辦法,是通過限額領料單的簽發(fā)與下達、領料與發(fā)料、檢查、驗收與結算、考核與獎罰等環(huán)節(jié),把班組施工用料控制在與其任務相符的品種和數量內。限額領料可促使班組合理地、有效地使用材料;促進總隊加強經營管理,節(jié)約材料,降低成本;可動員職工參加項目管理,把用料結果與職工物質利益結合起來,正確實行按勞分配,調動職工的節(jié)約積極性。限額領料單的管理程序是:簽發(fā)!下達!應用!執(zhí)行情況檢查!驗收!結算!根據限額領料單執(zhí)行結果進行獎罰。限額領料單可根據承包要求按分項工程簽發(fā)、按工程部位簽發(fā)或按單位工程簽發(fā)。其內容包括:工程項目、工程量、定額用料量、退料數量、節(jié)約量等。

3.進行材料的使用監(jiān)督、回收和統(tǒng)計。班組領料后,便對材料管理負全責,應做到使用合理,無拋撒、無浪費、無垃圾,工完場清。材料人員應督促、檢查班組按操作規(guī)程及規(guī)范化做法使用材料,了解材料使用不當超耗浪費的原因,糾正不當做法,故要建立和執(zhí)行材料監(jiān)督員制度。余料必須回收,回收時應根據材料質量和用途采取有償回收的辦法,并使回收手續(xù)齊全,建立完備的回收臺帳?，F場材料統(tǒng)計的內容包括:進料計劃執(zhí)行情況的統(tǒng)計,現場材料收、發(fā)、存統(tǒng)計;限額領料執(zhí)行情況的統(tǒng)計;項目實際耗料統(tǒng)計;工程項目實際耗料與施工預算對比節(jié)超統(tǒng)計;臨時設施用料與原定額用料計劃節(jié)超對比統(tǒng)計,超耗數量統(tǒng)計及超耗原因分析。綜上所述,材料管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,參與管理的人員層次多,除專門的材料管理人員外,還需要施工管理人員參與其中,各部門、各環(huán)節(jié)須加強合作,密切配合。從業(yè)人員要以主人翁的姿態(tài)、科學的方法和團結實干的精神抓好該系統(tǒng)工程,使部隊向集團化、集約化方向邁進一大步做出各自貢獻。

施工項目是施工企業(yè)的成本中心，是企業(yè)產生利潤的中心，是企業(yè)利潤的源泉。材料管理是施工企業(yè)項目管理中重要的一部分，根據施工企業(yè)經驗數據顯示，材料成本（包括施工過程中消耗的構成工程實體的原材料、輔助材料、周轉材料攤銷等費用）約占整個項目成本的70℅。因此，項目的材料管理就成為施工企業(yè)最為關心的問題之一。把材料管理好已經成為施工企業(yè)必須面對的話題。要把施工企業(yè)項目的材料管理好，應從以下四個方面加強管理。

1.3 施工前的準備工作

這是現場材料管理的開始，為材料管理創(chuàng)造良好的環(huán)境和提供必要的條件。其主要內容如下。(1)了解工程進度要求，掌握各類材料的需用量和質量要求。編制采購計劃，要考慮一定期間合理的經濟訂購批量，并結合項目生產的需要，對材料的品種規(guī)格、質量、數量、進場時間，進行明確的規(guī)定。(2）了解材料的供應方式。加強與公司主管部門的溝通聯系，從公司《合格材料供應商名冊》中合理選擇供應商。如甲方指定材料供應商則由項目將所選材料供應商及時報公司主管部門備案，同時公司主管部門組織對采購報價進行有關技術和商務的綜合評審。(3)確定材料管理目標，與供應部門簽訂供應合同。(4)作好現場材料平面布置規(guī)劃。(5)作好場地、倉庫、道路等設施及有關任務的準備。

1.4 施工中的材料組織管理工作 這是現場材料管理和管理目標的實施階段，是現場材料管理好的核心內容。其主要內容如下：

1.材料的采購環(huán)節(jié)。對鋼材、水泥、木材、砂、石、瀝青等主要材料和其他一些批量大、價值高的物資采購實行招投標采購，全部實現陽光操作。通過供應商的競爭，從而大大降低材料成本，并使材料的質量和供貨的及時性得到一定的保障。對授權項目采購的材料，項目應通過市場調研、公司主管部門或者通過咨詢機構，了解材料的市場價格，在保證質量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格。材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內。要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經濟批量。

2.合理安排材料進場，作好現場材料驗收及入庫環(huán)節(jié)。要建立材料驗收及入庫控制的嚴格程序和手續(xù)。每次驗收都應由兩人以上共同進行。項目的所有材料必須經過核對發(fā)票、品種、規(guī)格、數量、合格證，才能夠辦理驗收入庫手續(xù)。嚴格按計劃驗收，無計劃不驗收；大宗材料、成批量材料按合同驗收，無合同不驗收。嚴格通過過磅、檢斤、檢尺等方式對材料進行數量檢驗；通過目測、委托試驗等方式對材料進行質量檢驗，大宗材料、成批量材料應按樣品驗收。嚴格材料入庫手續(xù)，實行崗位分離，互相牽制。材料在點收入庫時，保管員應清點數量是否與發(fā)貨單相符，檢驗質量是否符合合同規(guī)定的標準，核對規(guī)格型號及計量單位是否符合規(guī)定的要求，并向供貨商索取有關材質證、合格證。對數量、質量不合格材料應及時匯報，并按規(guī)定辦理補貨及退貨手續(xù)。其中，特別要控制的環(huán)節(jié)是進場材料的數量和時間。如果材料進場數量多了、進場太早，不僅造成浪費，而且占用大量資金，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料還可能因為堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加工程成本；提供數量不足、進場太晚，不但影響施工進度，還可能造成延期罰款或增加趕工費，不僅影響生產，也增加了不必要的成本費用。

3.加強現場物資保管，減少損失和浪費，防止丟失。材料存放管理，首先要滿足工程建設的需要，在滿足現場施工的同時，在不影響正常施工進度的前提下，盡量減少材料儲存量，實行“零”庫存管理；縮短儲存時間，合理堆放材料，杜絕材料二次搬運的現象，防止不必要的資金占用和增加資金成本，以加速資金周轉。

其次，要加強現場管理，進場的所有原材料必須按品種、規(guī)格分別存放、嚴禁混放混用；儲存材料的場地要符合要求，排水、防水設施應該齊備，保證儲存材料的場所對材料本身不會造成浪費、損壞、丟失；對于不同的材料要有不同的保管場所，合理堆放，避免材料腐蝕，失效等。根據施工項目的具體情況，現場上存放的待加工鋼筋很多，鋼筋必須按照不同的鋼號、牌號、等級、規(guī)格、廠家分別堆放，并立牌予以識別；鋼筋的儲存應有防潮措施,不能露天堆放,以避免銹蝕、污染和變形；水泥應先到先用，按品種、強度等級、生產廠和生產日期分別儲存于室內，地面應有防潮濕措施，堆放層數不應超過12層?？傊瑧摳鶕鞣N原材料的不同性能，按要求做好現場材料儲存防護工作，消除因儲存不當造成材料的損失浪費。保管員應做到帳、卡、物相符，材料帳要日清月結。從而做到材料的有效利用，降低工程材料成本。

4.材料發(fā)放管理（加強材料精細化管理，控制材料支出）。西方發(fā)達國家的企業(yè)對精細化管理有這樣一個生動而形象的比喻：一項工程竣工后，一個螺栓也不能剩下。這個比喻就是把有限的資源得到最恰當的利用，不能浪費一絲一毫。工程施工中，材料支出歷來是項目較難控制的環(huán)節(jié)，現場人員隨意領取材料、浪費材料的現象常常被大家習以為常，對于這樣的情況，必須嚴格控制材料使用量。由項目部工程技術部門按施工圖，施工進度計算出每月各種材料消耗定額，施工班組根據施工需要領用，按照理論用量加合理損耗的辦法，對施工材料實行限額領料。材料節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工班組自行承擔，從施工班組結算金額中扣除，這樣施工班組會更合理的使用材料，減少了浪費損失。實際耗用材料的數量，必須以計算期內實際用量為準，不得以領代用，對超額領料應由相關負責人審核簽認并注明超用原因，已領未用的材料，應及時辦理退庫手續(xù)。

5.組織料具的合理使用。項目經理部必須準確地把握工程進展的情況，不斷提高協調能力和預測能力，及時發(fā)現和處理現場施工的進度問題。同時，要嚴格執(zhí)行限額領料，在下達施工任務書中，附上完成該項施工任務的限額領料單，作為發(fā)料部門的控制依據，防止錯發(fā)、濫發(fā)等無計劃用料，從源頭上做到材料的“有的放矢”。同時，在做好技術質量交底的同時做好用料交底。由于工程建設的性質、用途不同，對于施工項目的技術質量要求、材料的使用也有所區(qū)別。因此，施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設計思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。所有管理人員特別是材料員應該隨時檢查工地的材料使用情況，發(fā)現不合理使用材料的情況及時制止，并予以處罰。對于施工完成后留下的邊、角、余料應及時收回和有效利用，這樣既杜絕了浪費，又節(jié)約了資金，降低了成本。周轉材料、低值易耗品是建筑施工企業(yè)在生產過程中需使用的、獨具特色的材料品種，可以多次參與施工生產而不改變實物形態(tài)，用量較大、使用期短、收發(fā)頻繁、易于損耗，應加大對周轉材料、低值易耗品的管理力度，對使用后的周轉材料、低值易耗品進行修理維護，減少損耗，延長其使用壽命，有丟失或損壞的應由使用者賠償。要徹底改變對周轉材料、低值易耗品一次性出帳，之后便不管不問的情況，對周轉材料、低值易耗品設立明細分類臺帳，真正納入規(guī)范管理的軌道。1.5 施工全過程中對材料管理的控制

1.制度控制。樹立“先算后用，節(jié)約有獎，浪費扣罰”的風尚，建立限額領料制度、余料回收獎勵制度，包括“金點子”和合理化建設節(jié)約提成的激勵制度；強化現場工程材料預算、計劃和進場驗收制度，對商品砼、鋼材、水泥、砂石料、干粉砂漿和砼砌塊等大宗材料應有專門采購收料制度，確保質量合格和數量準確；建立常用小器具和廢舊料管理制度，扶梯、欄桿、燈架、配電箱等各種常用材料應設專人保管，廢鋼材、廢電線等可回收材料應建立收集和處理制度。

2.材料限量控制。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；采用精益的管理原則，合理堆放現場材料，減少二次搬運；對材料的領取做好管理工作，杜絕材料的浪費。堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，施工人員只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術，推廣使用降低材料用量的各種新技術、新工藝、新材料；加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。這里舉例主材使用量的控制：(1)加強商品砼的數量控制。目前商品砼的數量不足有兩種情況：一是商品砼廠家提供數量不足；二是由于施工班組混凝土厚度控制不好造成浪費。針對第一種情況，建議商品砼合同簽訂時結算數量按圖紙結算，避免數量失控；針對第二種情況，建議加強對作業(yè)班組的技術指導和監(jiān)督檢查。(2)加強鋼材用量的控制。目前鋼筋存在超量問題，為了應付驗收鋼筋，鋼筋工不懂規(guī)范只知道多放鋼筋，造成超規(guī)范放置，這是因為班組結算時按噸位結算，多放鋼筋對班組有利。針對鋼筋用量嚴重超標現象，項目部應加強管理，要求鋼筋工嚴格按照規(guī)范施工，按規(guī)范及圖紙進行檢查，多放要罰，同時合理利用鋼筋的各類技術性能。加強加工管理，合理配料。進料的長度，可根據配料單確定，減少鋼筋損耗。施工員審核翻樣單或施工員翻樣，嚴格按翻樣單制作鋼筋。(3)模板的控制。現場要加強模板的進貨數量、規(guī)格尺寸控制，不能依靠班組，班組要多少就進多少。應根據進度安排、房屋類型來配置模板，模板規(guī)格根據結構模數定，要進行模板翻樣的審核工作?？紤]周轉利用，舊模板可以制作成定型模板，進行重復利用。拆模后的模板及時清理并深脫模油，處理好模板安裝與拆模的技巧，控制模板拆模的損耗。小而結構復雜的模板難拆處，盡可能用舊模板替代。

1.6 施工企業(yè)項目材料管理中索賠問題

關于材料常見的索賠內容有： 1.由于業(yè)主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導致人工費、材料費、設備費增加而提出的索賠；業(yè)主和工程師發(fā)布加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導致工程成本的增加；業(yè)主材料質量問題或材料供應不及時引起的索賠。

2.供應商方面的原因，供貨不及時、產品不合格、數量不夠等影響施工進度的索賠。施工企業(yè)一定要增強索賠意識，加強索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。

1.7 材料管理對建筑施工意義

1.材料管理對技術管理的意義

材料管理自然是為施工生產服務的。關于材料的各種管理活動，都是做好施工技術管理的基礎。施工組織設計是企業(yè)指導施工活動的綱領性文件，各專業(yè)管理部門都必須按照它的要求，貫徹執(zhí)行。工程所需的各種材料和工具，都要根據它的安排，組織供應。

2.材料管理對工程進度的意義

其實建筑工程施工管理本身就離不開材料管理，若材料供應或管理失當，必然會直接影響到工程施工的進度。因材料管理不善而導致惡性循環(huán)，從而造成工程項目管理失敗。離開科學合理的材料管理，工程施工進度的保障就成了紙上談兵、無水之源。

第二章 材料管理的改進

2.1目前部分施工單位材料管理存在的問題

2.1.1 管理水平能力不強

人才是管理的靈魂。從事材料管理的專項人才如果水平有限，自然影響管理效果和效率，一少部分材料管理人員管理能力不足，專業(yè)理論水平及文化水平不高，在加上較為頻繁的的現場人員流動，工作連續(xù)度不夠，必然造成材料管理人員責任心不強。

2.1.2 材料信息缺失

材料管理部門提供的信息不能滿足新市場環(huán)境下管理對信息的需求，難以適應市場外部環(huán)境變化。一是由于管理體制等方面的原因，目前材料管理部門在工程投標活動中沒能為工程單價分析提供有效信息，導致在中標后工程施工過 程中材料價格與投標時調查的材料價格相差較大，給工程項目經營帶來不利影響；二是在工程項目中標后、施工前沒做好工程項目的材料成本預測，沒有制定應對建筑材料價格上漲風險的措施；三是材料成本核算、分析工作薄弱，使材料管理工作過程中產生的信息滯后，造成 流動資產流失，不利于經營決策、資 金安排。

2.1.3 材料預算不準

材料采購中未作材料預算或雖有預算但過于草率。未簽訂購貨合同或者簽訂的合同過于隨意，甚至暗箱操作。材料驗收把關不嚴。對周轉材料及低值易耗品（至部分主要材料）等一次性出賬之 后便不聞不問。領料人員領取材料后嚴重浪費甚至私下變賣。相關領導與材料人員串通一氣虛開發(fā)票將一些財經制度不準報銷的費用通過 材料出賬，甚至開具沒有任何實物內容的發(fā)票從材料中出賬，虛增材料成本，損公肥私。

2.1.4 材料保管不嚴

材料儲存保管中不注意防火、防盜、防潮等安全防范。材料堆放零亂，無明顯標識卡片、標記等。沒有登記材料收、發(fā)、領、退、存臺賬，沒有對材料進行盤點，無月、季度材料收支動態(tài)報表。倉管人員會通采購人員、領料人員虛列單據，中飽私囊。倉管人員故意刁難供貨方，以索取好處費。

2.2 針對存在問題的解決辦法

2.2.1加強材料的采購管理

1.認真調查材料市場認準合格材料

建設工程中所需的材料規(guī)格多樣，品種繁多。

雖然目前中國建筑材料市場十分繁榮，但缺不是十分規(guī)范。作為建筑工程的施工主體，施工單位應盡可能掌握相關的建筑材料知識，獲取、積累相關的經驗，多渠道、多方式走訪市場、了解市場，特別要對工程建設中必須使用的主要建筑材料進行詳細的多方位的調研。

2.材料價格需嚴格進行控制

為了降低施工成本，對材料的采購價格必須嚴格控制。通過市場調研或者通過咨詢機構，了解材料的市場價格，在保證質量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格。對材料采購時的運費進行控制。要合理地組織運輸，材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內。在材料價格相同時，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本。要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經濟批量。

2.2.2加強材料存放、發(fā)放管理

材料購回至使用是有一定時間差的。在這段時間內，應加強材料存放管理，不能應因保管不善而降低使用壽命。主要應注意以下幾點：

1.把好材料進場檢驗關

建筑材料驗收入庫時必須向供應商索要其“防偽備案證明”。材料檢驗單位必須具備相應的檢測條件和能力，經省級以上質量技術監(jiān)督部門或者其授權的部門考核合格后，方可承擔檢驗工作。重點工程、重要工程的主要建材應委托各級質量技術監(jiān)督部門認可或授權的檢測單位進行材質檢驗。

2.加強現場材料保管

現場材料大多是露天存放，與倉管保管方法不盡相同，但都應做到安全、完整、整齊，加強賬、卡、物管理，按照材料性能的不同，采取不同的保管措施，減少損耗，防止浪費，方便收、發(fā)，有利施工。如鋼材、水泥等材料，應避免潮濕、雨淋。

3.材料必須標識清楚，分類存放

一個建筑工地所用材料較多，同一種材料有諸多規(guī)格，因此，設計標號應是有差別的，以防止錯用、混用。

（1）對不同的材料要分門別類堆放，并標示明顯品名、廠家、生產日期、型號、規(guī)格等。

（2）認真登記材料的收、發(fā)、領、退、存的臺賬，及時報送各種材料報表，掌握、匯報材料動態(tài)，以便加強材料宏觀監(jiān)控和有效利用。

2.2.3 做好主材控制工作

1.加強商品砼的數量控制

目前商品砼的數量不足有兩種情況：一是商品砼廠家提供數量不足；二是由于施工班組厚度控制不好造成浪費。針對第一種情況，在商品砼合同簽訂時結算數量按圖紙結算，避免數量失控；針對第二種情況，混凝土厚度控制標高在施工前降低5～10毫米，因為混凝土的正常沉降在5～10毫米左右。

2.加強鋼材用量的控制

目前鋼筋存在超量問題，為了應付驗收鋼筋，鋼筋工不懂規(guī)范只知道多放鋼筋，造成超規(guī)范放置，這是因為班組結算時按噸位結算，多放鋼筋對班組有利。針對鋼筋用量嚴重超標現象，項目部應加強管理，要求鋼筋工嚴格按照規(guī)范施工，按規(guī)范及圖紙進行檢查，多放要罰，同時合理利用鋼筋的各類技術性能。如線材可進行工廠冷拔加工，增加長度、強度，現澆板采用冷軋扭鋼筋，加強加工管理，合理配料。進料的長度，可根據配料單確定，減少鋼筋損耗。

3.模板的控制

現場要加強模板的進貨數量、規(guī)格尺寸控制，不能依靠班組，班組要多少就進多少。應根據進度安排、房屋類型來配置模板，模板規(guī)格根據結構模數定，要進行模板翻樣的審核工作。考慮周轉利用，舊模板可以制作成定型模板，進行重復利用。拆模后的模板及時清理并深脫模油，處理好模板安裝與拆模的技巧，控制模板拆模的損耗。小而結構復雜的模板難拆處，盡可能用舊模板替代。

2.2.4提高工作人員的業(yè)務素質

要做好工程項目材料管理的各項工作，必須培養(yǎng)和監(jiān)理一支思想覺悟高、工作作風正和業(yè)務精準的高素質的材料管理人員隊伍，這就需要全面提高材料人員的技術業(yè)務素質。尤其對于那些業(yè)務不熟練、無法保證材料成本核算質量的材料核算人員，必須要迅速組織培訓學習。二對于那些業(yè)務上馬馬虎虎、得過且過的人員，要有針對性的提高他們的責任感和職業(yè)道德。

第三章 結 論

施工企業(yè)項目中的材料管理是項目管理中的重要一部分，只有通過材料的精心化管理，加強內部控制，降低工程成本，才能爭取較好的經濟效益。材料是工程施工的物質條件，材料的質量是工程質量的基礎，加強材料質量的控制和管理是提高工程質量的重要保證。同時還要保證各種材料管理制度健全，從而起到保證工程質量、提高經濟效益、降低工程成本的作用。

第五篇：論溝通管理在項目管理中的重要性

論溝通管理在項目管理中的重要性

作者：XXX

[摘要]

本文主要從溝通關系、方式及容易出現的問題中闡述了如何進行項目溝通管理，并通過實際案例展現一個普通的信息系統(tǒng)集成項目中的溝通方法。

[關鍵詞]

溝通管理 系統(tǒng)集成1.序言

幾年前曾有這樣一個統(tǒng)計結論，對于以往的信息系統(tǒng)集成，業(yè)界有兩個80/20估計：一是80%的項目都失敗，只有20%是成功的；二是在失敗的項目中，80%的原因是非技術因素導致的。而非技術因素包括企業(yè)領導觀念問題、員工素質問題、項目管理問題等。目前業(yè)界人士對信息系統(tǒng)集成項目管理都非常重視，由于系統(tǒng)集成項目所涉及的技術、人員、環(huán)境都具備很大的不確定性，因此項目管理所起到的良性作用就顯得尤為突出。而在項目實施過程中，保持良好溝通、建立良好溝通方式是團隊建設的一個重點，同時也被網絡工程項目管理人員廣泛認同。

我曾經在項目管理工作中經常會遇到這樣的用戶，他們的工程項目涉及不同地域的多個子單位，部門繁多，組織結構相對分散。因此在信息化項目推動過程中，就需要去了解各個部門的關注點，建立相應的信息化管理機構，探索信息化項目是否符合該單位的信息化規(guī)劃，項目應如何推動等一系列問題。而這些都需要有一個良好的溝通機制。

IT項目尤其是軟件、系統(tǒng)開發(fā)管理項目，根據多年來項目實施管理的經驗和教訓，不光是企業(yè)（如集成商與業(yè)主、集成商與廠商等）之間要進行溝通，還應當與業(yè)內專家、頂級管理專家、系統(tǒng)最終使用者、團隊中的每一個成員不斷地溝通。一個項目成功的秘訣就是溝通、溝通、再溝通。

2.溝通管理過程

總的說來，溝通管理是一個收集與反饋，存儲與加工，解決與發(fā)布在項目執(zhí)行過程中所匯集的各種信息的處理過程。簡單的說就是信息的傳遞和理解。溝通管理的主要過程包括：

第一，溝通計劃編制，包括確定項目干系人的信息和溝通需要，誰需要什么信息，什么時候需要，如何把信息發(fā)送給他們。

第二，信息發(fā)送，及時向各項目干系人提供所需信息。

第三，績效報告，收集并發(fā)布有關項目績效的信息，包括狀態(tài)報告，進展報告和預測。

第四，管理收尾，生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項目的完成正規(guī)化。

3.幾種主要的溝通關系

項目經理的主要任務就是人與人之間的協調與管理，應當成為主管領導、團隊成員、用戶和其他干系人之間溝通的紐帶，最終的目標是讓用戶能滿意，讓公司有利潤，讓組員有進步。

信息系統(tǒng)項目實施過程中，一般有以下幾種關系需要大量溝通，以使項目更加順暢進行。但無論溝通雙方是什么樣的合作關系，溝通的原則卻都是一樣的，即目的明確、思路清晰、注意表達方式、以誠相待；要選擇有利的時機，采取適宜的方式。

1.與用戶的溝通

用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統(tǒng)一體，雙方共同的目標都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術、工程規(guī)范的了解不夠深入，集成商則可能對甲方需求和業(yè)務了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。

我們在工程實踐中經常這樣處理這種溝通關系：首先是在需要做出實施中的一些關鍵決策時，做到主動征求用戶的意見，并接受用戶的指導、協調管理；建立工作聯系制度，按時參加項目聯絡會議，對項目進展和問題進行溝通；堅持給用戶提交工作周報，使他們隨時掌握項目動態(tài)；認真落實用戶提出的建議，將用戶的想法

完整地轉達給每個相應的干系人，并協同處理。在秉承互尊互利的原則上，基本上都能與用戶形成良性的溝通關系，從而也使得項目中的任何問題都不成為了問題。

事實上，要想真正深入了解用戶的想法最簡單而有效的方式就是成為用戶本身，在某些時候，集成商將自己扮成用戶角色，跟隨用戶共同工作熟悉他們的業(yè)務和習慣，像用戶一樣思考和處理問題，也就是同用戶建立和諧關系的最佳途徑。

2.項目經理與公司主管領導

公司領導對于項目執(zhí)行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周提交一次進度報告，列舉項目進展、與計劃是否有偏差、出現及解決了哪些問題等內容。不定期溝通則主要體現在項目遇到需要主管領導決策或處理的狀況時。與主管領導經常進行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領導的支持中獲取信心。

3.項目經理與項目組成員

在項目執(zhí)行過程中，項目經理經常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內成員。當甲方對系統(tǒng)或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經理，應從理性的角度出發(fā)，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調動組內成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現個人魅力的作用。

其他主要溝通管理中包含的關系還有，集成商/項目經理與設備提供商，與設計單位，與工程分包商等等。項目經理與各方進行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期。

4.溝通方式

“和諧”現在成為一個越來越時髦的詞匯，雖然一個項目團隊大都成員不多，但麻雀雖小，五臟俱全，和諧與否在很大程度上也影響著團隊的工作效率。如何應用適當的技巧去管理團隊，是每個管理人員必須要面對的問題。

溝通有很多種方式，包括一對一的溝通、一對多的溝通、多人之間的溝通、多人之間的相互討論；從溝通的載體而言，有口頭、書面、肢體語言；從途徑而言，有面對面的、通過電話、網絡、視頻、廣播等。

1.口頭溝通

口頭溝通是一種便捷并且信息表達準確的溝通方式。在項目早期應多使用面對面溝通，這對促進團隊建設，建立良好的工作關系特別重要。在進行面對面口頭溝通時，可以通過恰當的身體語言傳達內心思想，但不能使用帶有偏見或者攻擊性的言辭與評述。

2.書面溝通

書面溝通主要用于通知或確認一些比較重要的項目活動內容，可作為依據便于日后查閱。對于項目組及企業(yè)內部，書面溝通的內容主要是項目進展及其他方面的報告、各種通知、內部備忘錄等。書面報告注重使用清楚簡潔的語言。

3.會議

會議是解決項目執(zhí)行過程中出現的問題的最佳途徑，它是對項目目標投入的工具。會議通常的內容是通知項目情況、制定行動計劃、發(fā)現已有或潛在問題時召集討論等。會議時間不能太長，一般不要超過40分鐘，也不能把會議帶入無休止的爭論，畢竟爭論不會給工作帶來實質性有價值的東西。

4.網絡溝通

信息時代使團隊的活動不再局限于面對面的活動，一種新的組織形式開始顯現——虛擬團隊，實際上就是利用網絡平臺把實際上分散的成員聯系起來，在“線上”進行合作，例如，即時對話工具、可視電話會議系統(tǒng)、電子郵件、內部工作組等。在這種溝通方式中，信息的傳遞一般不存在問題，但在信息的理解上，則更容易產生歧義。一旦信息被惡意散發(fā)或錯誤理解，則造成的危害更大。

溝通方式的選擇十分重要。如電子郵件盡管方便快捷，但它也有缺點，首先是信息超載，我們難以把重要的信息同垃圾信息區(qū)分出來。另外，它也缺乏情緒的內容，使人感覺是冷冰冰的和非個性化的。因而當需要傳遞豐富的信息時（如手勢、表情、體態(tài)），應該選用面對面的溝通，或者通過視頻會議方式。

5.溝通管理中容易出現的問題

在項目計劃執(zhí)行過程中，各部門及人員間的信息交流是否順暢、糾偏工作是否及時有效，直接關系到項目質量的好壞及項目進度與計劃的一致性。在對一些項目溝通過程進行分析后發(fā)現以下幾個問題經常存在:

1.非正式溝通引起溝通信息失真

非正式溝通是指除項目組規(guī)定的回報、例會等制度以外的溝通方式，如項目組成員私下交談，傳遞小道消息等。這樣的信息容易失真，有可能會導致項目中的信息錯誤引起風險。對于此應當將非正式溝通來源的信息不作為項目可采用的有效信息。

2.口頭溝通引起信息無法存儲

口頭溝通的信息不能保存，而且在溝通完畢后容易被遺忘，在特定的場合也不具備法律效力。而在實際項目執(zhí)行過程中，口頭溝通又十分常見，并且還常常能夠取得一定效果。因此，口頭溝通盡量以書面的形式保存下來，可以采用電子書寫的方式易保存易查閱。

3.電子郵件濫用

電子郵件由于它的便捷性不僅在項目組內部使用，也是與外界聯系的重要手段，而這樣就有可能給用戶或集成商帶來不必要的麻煩。內部通過電子郵件交流，最好以規(guī)定的格式，即便于提取統(tǒng)一管理，也方便避免誤發(fā)導致的問題。

6.項目溝通管理案例

這是2009年成功實施的一個項目，該項目之所以成功實施，主要得益于項目管理過程中完善的溝通管理模式。該項目是一個綜合安防系統(tǒng)集成項目，項目為政府公開招投標，項目參與單位有用戶方、監(jiān)理方、實施方及設備廠家。

在項目實施管理過程中，我們采取了以下溝通管理模式，這個模式是在項目經理認真了解項目的各種背景與涉及人員，并會同相關人員交流了他們對這個項目的看法和期望后做出的設計。

1.項目啟動后，用戶與監(jiān)理、乙方項目組主要成員一起召開項目啟動溝通會，明確項目目標、設計方案、進度安排、質量目標等。會議完畢后，項目組印發(fā)會議紀要，并向用戶單位相關職能部門領導作匯報，同時抄送紀要給各相關單位。

2.建立例會制度，每周項目組成員開會相互溝通工作進展、出現的問題、個人建議與要求等，詳細記錄會議紀要。

3.項目經理在每周結束時，編制一份項目進展報告，以電子郵件的方式發(fā)送給項目組每位成員及用戶相關人員，同時抄送監(jiān)理、用戶相關職能部門領導。報告中

主要有項目目前的進度、本周是否出現問題、什么問題及解決辦法、下周工作計劃等。

4.與用戶項目負責人保持聯絡，確保用戶隨時掌握項目動態(tài)，提出意見。技術負責人堅持每周與甲方相關技術人員溝通，了解需求滿足情況。

5.建立內部網上交流平臺，通過電子郵件和即時對話的方式，對于一些小問題的交流減少了協調見面的時間，并且使組成員知道主動溝通的重要性。

6.通過以老帶新的方式，給予公司新員工大量學習與實踐機會，技術骨干毫無保留的傳授，使得新員工的專業(yè)知識和工程經驗迅速提高，迅速成長為獨當一面的技術人員。技術骨干也學習與積累了項目管理知識。

7.合理利用非正式溝通。項目經理或各組負責人，不定期地與甲方工作人員、項目組成員進行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式溝通。同時加強項目組成員自身素質的提高，使得他們能夠很好地識別信息的真?zhèn)危岣咦袷亟M織紀律的自覺性，防止謠言的傳播。

在該項目中從始至終都遵循了以上溝通方式，因而基本上沒有產生甲方與乙方之間的誤會，對于一切變更和不確定因素基本都能掌控。合作雙方關系維持良好，在一些小的問題上能夠相互讓步，也使得項目進展中無需考慮過多人為因素。良好的溝通在甲方與項目經理之間、項目組成員之間持續(xù)進行，真正實現了溝通的初衷——使項目中的每個人都相互成為朋友。

7.總結

溝通是意義的傳遞與理解，項目經理的主要工作不是技術指導而是溝通的橋梁，項目經理有90%的工作時間都應當用于溝通?？鬃印墩撜Z·雍也》中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。非人人共立、共達此地位，則我決無從獨立、獨達。” 儒家非常講究信息溝通及其方式，其思想把人放在社群中去辯證地認識自己的身份，再通過“近取譬”、“恕”等方式認識到別人也有與自己同樣的要求和愿望。因而我們說，溝通保持了暢通整個項目也就成功了一半。