第一篇：探索企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢：知識理論視角探析

以下論文，出自《中國管理科學(xué)》雙月刊

探索企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢：知識理論視角探析

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內(nèi)容摘要：

在企業(yè)知識理論的基礎(chǔ)上，利用復(fù)雜性系統(tǒng)理論分析了基于知識的企業(yè)自知識能力的復(fù)雜性和運行機制，探求隱性扼殺企業(yè)自知識能力的有關(guān)因素，提出了培育企業(yè)自知識能力的系統(tǒng)方法。

關(guān)鍵詞：知識；復(fù)雜性；自知識能力；持續(xù)競爭優(yōu)勢

正文：

競爭優(yōu)勢從何而來？一直是學(xué)者們關(guān)注的管理問題；一些學(xué)者認為企業(yè)是一個知識系統(tǒng)(Nelson & Winter 1982；Sprender 1996;Demsets 1988,1998),并指出蘊藏在組織層次的群體知識構(gòu)成了企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉，但是企業(yè)知識理論過分強調(diào)知識功能卻忽視了知識的主體——人的依附作用。為此，近些年來，技術(shù)能力(Meyer &Utterback 1994)、核心競爭力(core competence)（Prahalad &Hamel 1990）以及核心能力(core capability)(Leonard-Barton 1992)頻頻出現(xiàn)于管理文獻之中，這些圍繞著“生產(chǎn)什么”和“怎樣生產(chǎn)”的決策和活動形成了企業(yè)的能力體系(Eliasson 1990)；由于將能力過于具體化，企業(yè)能力理論在不斷得到豐富的同時反而削弱了核心能力的“核心”概念，特別是一些能力只能在企業(yè)的某個具體時期內(nèi)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，隨時間的推移反而有可能成為企業(yè)智障，如IBM在上世紀70年代把操作系統(tǒng)外包給微軟公司，把CPU外包給INTEL公司，現(xiàn)在看來其決策有值得商榷之處。企業(yè)能力是以知識為基礎(chǔ)的一系列經(jīng)營的訣竅(Spender 1989)，所以，其本質(zhì)上是知識與技能。雖然不存在外延上統(tǒng)一的“企業(yè)核心能力”，但存在內(nèi)涵上統(tǒng)一的核心能力，由于企業(yè)知識具有自組織性質(zhì)(Allee 1997； Nonaka &Konno 1998)以及受Teece(1998)的獨特能力(distinctive competence)的啟示，筆者認為企業(yè)本質(zhì)上是一個知識系統(tǒng)(Collis 1994)，企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)自知識能力①，當自知識能力在某一載體上超過知識自組織臨界態(tài)(criticality)時即表現(xiàn)為具體的核心能力，其表現(xiàn)形式如：技術(shù)、組織平臺、資源和競爭力等等。本文試圖在復(fù)雜性科學(xué)理論的基礎(chǔ)上分析基于知識的核心能力，即自知識能力的復(fù)雜性和運行機制，進一步探求當前企業(yè)存在隱性扼殺企業(yè)自知識能力的因素，搭建企業(yè)自知識能力系統(tǒng)。

1．自知識能力的復(fù)雜性機制

成思危指出，復(fù)雜性系統(tǒng)本質(zhì)上是指系統(tǒng)組分具有某種職能。無論是個體知識還是組織知識，都存在著流量知識與存量知識，知識流動的大小、速度和質(zhì)量反映出自知識能力中的控制水平和適應(yīng)力，存量知識的多少反映自組織能力中的穩(wěn)定性強弱。自知識能力包括：知識吸收能力(absorptive capacity)，即強調(diào)運用已有的差異知識背景將外部知識最大限度地與組織知識存量聯(lián)系起來，從而創(chuàng)造和豐富內(nèi)外部知識的聯(lián)結(jié)模式[4]；內(nèi)部學(xué)習(xí)能力，又稱為知識轉(zhuǎn)換能力(transformative capacity)，是指一種基于企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造的知識機會而持續(xù)地重新界定產(chǎn)品組合的能力，它強調(diào)知識的存儲、激活和合成[5]；協(xié)調(diào)能力，即對新舊知識存量進行控制、反饋、分類以及運用能力，是對知識涌現(xiàn)的把握。

1.1個體層面的分析

自組織理論是上世紀60年代末期發(fā)展起來的一種系統(tǒng)理論，它主要由耗散結(jié)構(gòu)理論(dissipative structure)、協(xié)同學(xué)(synergertior)和突變論(calastrophe theory)組成。人才是企業(yè)最寶貴的資源，個體知識是組織知識的基礎(chǔ)，個體的知識的產(chǎn)生，積累和運用是企業(yè)能力提升的前提條件。由于個體知識來源于學(xué)習(xí)、整合和創(chuàng)造，因此個體能力對知識存量具有重要依存作用，知識的流量是知識增長的源泉。個體的非邏輯思維決定著知識流量的大小、速度與質(zhì)量，心理學(xué)家研究認為非邏輯思維在創(chuàng)造的關(guān)鍵階段起著決定性作用。直覺的內(nèi)涵是指對問題的在內(nèi)在規(guī)律的深刻理解，這種理解來自于經(jīng)驗的積累，它是經(jīng)驗積累到一定程度突然達到理解與感情產(chǎn)生共鳴時而表現(xiàn)為豁然貫通的一種頓悟式的理解，是經(jīng)驗知識、稟賦能力與情感的非線性交融，于漲落過程中的涌現(xiàn)；靈感是在創(chuàng)造過程中當思維活動從高度緊張狀態(tài)下跌時，借助隨機誘因所閃現(xiàn)出來的一種“峰值”跳躍，是新知識產(chǎn)生過程中的一種非線性思維活動。靈感引發(fā)是隨機性的漲落所造成的，并伴有強烈的情感思維作用，是各種因素協(xié)同思考的線索凝聚于一點時知識的集中爆發(fā)；想象是思維在“邊際搜索”把各種處于非平衡態(tài)的成分經(jīng)過非平衡相變改造納入新的聯(lián)系而建立起來的完整形象。由于環(huán)境不斷變化，知識的掌握是遠離平衡態(tài)，因此個體在吸收、轉(zhuǎn)換和綜合知識的過程中顯現(xiàn)出自組織性。

1.2組織層面的分析

企業(yè)本質(zhì)上是一個知識體系，企業(yè)能力是企業(yè)知識在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的展現(xiàn)，實質(zhì)上是企業(yè)知識流量產(chǎn)生，知識自我進化的過程。因此在企業(yè)能力的建立過程中，企業(yè)首先是通過外界通道提供的吸收能力而組建起來，并通過企業(yè)內(nèi)部通道將從市場上吸納負熵形成組織知識，使系統(tǒng)組分的功能及其相互作用的創(chuàng)造活動與外界環(huán)境之間相互溢出，在知識和能力層面上企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)。核心知識和能力是企業(yè)內(nèi)部組織成員共同作用和相互滲透的結(jié)果，具有明顯的社會復(fù)雜性，它在整體上難以簡單量化到個人或者還原為各部分之和，以及具有因果關(guān)系的模糊性(Keed & Defillcppi 1990;Lippman &Rumelt 1992)。在否定知識產(chǎn)生與能力增強過程間的線性關(guān)系后，Kline 等提出了創(chuàng)新的“鏈環(huán)一回路”模型[7]，指出它們在不同階段或環(huán)節(jié)之間存在著多樣性的反饋性聯(lián)系。企業(yè)知識系統(tǒng)中存在著知識不對稱分布(Saviotti & Mani 1998)，由于個體以及團隊的異質(zhì)性，因而在知識存量的大小、吸收知識和創(chuàng)造知識的企業(yè)知識網(wǎng)絡(luò)處于遠離平衡態(tài)，知識的主體通過維持潛在的變化而抗拒平衡態(tài)(Metcalfe 2002)，并且Metcalfe 進一步提出被主體的創(chuàng)造力驅(qū)使組織知識決不可能處于平衡態(tài)(2002)；同時企業(yè)在認知上存在“觀察滲透”、“邊際搜索”以及“路徑依賴”都決定企業(yè)知識與能力的分布不均衡性。在知識與能力演進、慣例的適應(yīng)性調(diào)整或創(chuàng)新性變化中(Winter 1995)也伴隨著漲落，從而導(dǎo)致核心能力演變。例如：知識管理的重要任務(wù)之一是創(chuàng)造共同的語境(context)，但共同的語境又會產(chǎn)生鎖定(lock-in)效應(yīng)，使組織知識主體激情與創(chuàng)新精神慢慢淡化，這就是典型的自知識能力系統(tǒng)中的“熵增”現(xiàn)象，但沒有共同的語境，企業(yè)知識的自組織能力難以加強，同時內(nèi)外的隨機因素使會漲落放大，進而使整個組織崩潰。協(xié)同學(xué)認為系統(tǒng)各要素之間的協(xié)同作用是自組織過程的基礎(chǔ)，任何新知識的涌現(xiàn)和涌現(xiàn)的過程（即能力）都是相互聯(lián)系的各種要素的共同作用和相干效應(yīng)，戰(zhàn)略在本質(zhì)上是涌現(xiàn)（emerge）出來的，而非設(shè)計出來的（Hamel 1998），新知識得以涌現(xiàn)來自于至少五個條件的系統(tǒng)：意圖、自主權(quán)、創(chuàng)造性混亂、冗余和必要的多樣性（野中郁次郎，竹內(nèi)廣隆 1999），這些條件很顯然是由許多相互支持和補充的子系統(tǒng)支撐，并且決定系統(tǒng)演化進程是慢序參量。

企業(yè)知識產(chǎn)生的根源和企業(yè)核心能力的增強是在遠離平衡態(tài)的開放系統(tǒng)，組分相互之間和內(nèi)部各要素之間的非線形關(guān)系以及共同作用通過漲落與漲落過程中的涌現(xiàn)。從不穩(wěn)定態(tài)向穩(wěn)定態(tài)、從無序到有序的演化過程，產(chǎn)生新知識和增強核心能力，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢根源于內(nèi)部長期成長過程中所積累的核心知識及自知識能力的差異。因此，企業(yè)的自知識能力是企業(yè)的核心的核心競爭力，并根據(jù)其表現(xiàn)強弱可以劃分漸進型、根本型、變革系統(tǒng)型和變更經(jīng)濟范式型。在市場競爭中，當自知識能力表現(xiàn)在企業(yè)具體競爭方面的載體上，并產(chǎn)生比較優(yōu)勢時就會產(chǎn)生通常意義所說的核心能力，即載體的核心競爭力。2．自知識能力的隱性扼殺因素

從企業(yè)核心能力的角度分析，當今企業(yè)的競爭已超越了具體產(chǎn)品或者服務(wù)的競爭，直接升華為企業(yè)間創(chuàng)新能力即企業(yè)存續(xù)創(chuàng)造力的競爭。它不僅決定企業(yè)的經(jīng)營范圍，采取多元化經(jīng)營的深度和廣度，而且是獲得范圍經(jīng)濟的前提條件。由于管理上采取促使組織趨于穩(wěn)定的措施的長期存在，會阻礙自知識能力的成長與增強，企業(yè)中普遍存在扼殺自知識能力的隱性因素。

2．1企業(yè)文化因素

Bohm認為，若不是文化支持的“各種障礙，每個人的潛在創(chuàng)造力本可表現(xiàn)至遠遠超過一般認為可能的程度，企業(yè)自知識能力會異乎尋常的強大。在現(xiàn)有企業(yè)文化的無形約束下，管理者往往沉湎于已有的成績或他們成功的技術(shù)和知識，當顧客需求發(fā)生變化時，即使存在另一種更符合顧客需要的創(chuàng)新技術(shù)和知識，他們也只是通過現(xiàn)有技術(shù)和知識，或者是通過改進來滿足市場需求。另一方面，當企業(yè)中產(chǎn)生新思想、新觀念和新技術(shù)，他們害怕犯錯誤和創(chuàng)造性破壞，回避創(chuàng)造性摩擦，而棄之等。

2．2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素

合理的組織結(jié)構(gòu)有利于知識流，價值流的暢通和涌現(xiàn)，這里的組織結(jié)構(gòu)主要指邏輯結(jié)構(gòu)而非物理結(jié)構(gòu)，我國的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上存在著人浮于事，獎懲不明，不合理工作安排和崗位設(shè)置，甚至是為了解決人員工作而設(shè)崗位，根據(jù)Gresham的劣幣驅(qū)逐良幣法則，沒有創(chuàng)造力的人將驅(qū)逐有創(chuàng)造性的人，這樣會造成人力資源的點浪費和群污染；現(xiàn)行的“組織再造”既是對過去策略的否定，又在一定程度上反映了該結(jié)構(gòu)在過去很大程度上扼殺了企業(yè)自知識能力，組織結(jié)構(gòu)的邏輯結(jié)構(gòu)越不合理，組織創(chuàng)新的阻力越大，制度化、程序化程度越多，組織的反應(yīng)力越弱，對自知識能力的抑制力越強。

2．3分析性思維因素

今天的環(huán)境等越來越不穩(wěn)定和難以預(yù)測，以不可預(yù)測的方式演變，得出不可預(yù)測的結(jié)果，哈耶克認為線性的思維方式在非線性空間顯得毫無辦法。在我國企業(yè)管理十分普遍存在以單向、終結(jié)性的思維去考慮雙向、動態(tài)的問題，管理者往往是出于對結(jié)果的需要，結(jié)束了解釋性思維對知識的探索，這樣足以毀滅組織自知識能力產(chǎn)生。在總結(jié)自己過去所犯錯誤的原因時，SUN公司總裁麥克尼利認為主要是處理問題過早地下結(jié)論以及其導(dǎo)致的短期支出。任何的決策都是基于一定的假設(shè)前提下,尤其是決策者的心理和經(jīng)驗假設(shè)，這種假設(shè)往往使管理者局限于某種環(huán)境下犧牲全局利益，只考慮一定時期的收益最大化，這樣不僅帶來遠期經(jīng)濟損失，更重要的是扼殺企業(yè)自知識能力，如河南許繼公司實施ERP的教訓(xùn)說明：決策中往往存在著戰(zhàn)略性假設(shè)與策略性假設(shè)以及顯性的假設(shè)與隱性的假設(shè)相矛盾不利于提升企業(yè)自知識能力。

2．4激勵性體系因素

完善有效的激勵體系有利于企業(yè)自知識能力增強，并提供有力的保障。違反戰(zhàn)略性的規(guī)則進行激勵，在表面上短期內(nèi)取得良好的社會和經(jīng)濟效益，從本質(zhì)上卻抑制企業(yè)創(chuàng)新能力。例如，在我國企業(yè)中創(chuàng)造者得到的獎勵是鼓勵創(chuàng)新和激發(fā)其創(chuàng)造力，但企業(yè)又普遍給予他們對所獲獎勵的捐贈進行大張旗鼓的宣傳，并且常常把這種行為與創(chuàng)新者的成果聯(lián)系在一起，從而造成基于這種獎勵方式來激發(fā)員工創(chuàng)造力的動機漸漸地消失（厲以寧 2002）。同時，企業(yè)普遍認為創(chuàng)新是某個部門和某些人的特權(quán)，忽視了大多數(shù)具有潛在創(chuàng)造力的員工，造成激勵體系的不平等。研究表明，企業(yè)中75％已經(jīng)實現(xiàn)的創(chuàng)造性工作都是由普通人完成，顯然企業(yè)自知識能力浪費是巨大的。3．構(gòu)建自知識能力系統(tǒng)

“企業(yè)核心能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢之源”的觀點現(xiàn)在已被企業(yè)廣泛接受與傳播，雖然不存在外延上統(tǒng)一的“企業(yè)核心能力”，但存在內(nèi)涵上統(tǒng)一的核心能力，所以企業(yè)自知識能力是企業(yè)根本的核心能力。建立自知識能力系統(tǒng)會產(chǎn)生“無為而治”的管理至高境界，并且對突發(fā)的一般事件進行“冷處理”，由知識與能力的自組織系統(tǒng)內(nèi)部進行吸納。硅谷企業(yè)群發(fā)展的核心能力也是企業(yè)自知識能力，Choong-Moon Lee等人把硅谷的成功歸結(jié)為它形成了特殊的優(yōu)勢要素，首先開放性因素：開放的經(jīng)營環(huán)境和與工業(yè)密切相結(jié)合的研究型大學(xué)；其次非線性因素：很多的知識密集度和員工的高素質(zhì)和高流動性都是產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的非線性來源；第三漲落因素：鼓勵冒險和寬容失敗的環(huán)境；第四協(xié)同因素：有利的游戲規(guī)則，員工的高質(zhì)量的生活、高素質(zhì)以及專業(yè)化的基礎(chǔ)設(shè)施；第五遠離平衡態(tài)因素：不斷進行適應(yīng)環(huán)境變化和內(nèi)部人員的高流動性。從硅谷成功案例中可知，尤其在知識型企業(yè)中，企業(yè)的自知識能力產(chǎn)生于知識與能力的自組織系統(tǒng)，并在企業(yè)中發(fā)揮尤為重要的作用是顯而易見的。

3．1形成企業(yè)自知識能力系統(tǒng)的耗散結(jié)構(gòu)

耗散結(jié)構(gòu)是遠離平衡態(tài)的非線形系統(tǒng)中所產(chǎn)生的一種穩(wěn)定化的自組織結(jié)構(gòu)，其內(nèi)部存在知識流和自知識能力，知識依賴于自知識能力，它們相互聯(lián)系并決定著企業(yè)的可能狀態(tài)和可能的演化方向。而耗散結(jié)構(gòu)的三個基本條件的企業(yè)系統(tǒng)的開放性、遠離平衡態(tài)和非線形，因此組織設(shè)計應(yīng)遵循開放性原則，即不僅僅由組織邊界來衡量，允許物質(zhì)和能量的進出，而且要求利用人員流動可以解決組織內(nèi)部開放性。同時組織結(jié)構(gòu)是使等級制度的事物組織和網(wǎng)絡(luò)中的團隊進行競爭，因為前者對自組織能力的積累應(yīng)用有效，而后者可以增強自知識能力，適應(yīng)于創(chuàng)造。不斷調(diào)整崗位和目標以及戰(zhàn)略，運用解釋性思維和反饋機制。

3．2組建自組織團隊

高層管理者為團隊提供不確定的挑戰(zhàn)，允許團隊成員在給定的工作范圍內(nèi)自由地組合工作，成員在這樣的組織能作出貢獻并影響他人。

3．3鼓勵多元文化的產(chǎn)生 不僅允許正式文化的存在，而且鼓勵非正式文化的傳播，同時不斷引進先進文化與企業(yè)處于強文化的差異之中，從而傾聽不同的聲音。

3．4發(fā)展新的控制觀 面對不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，存在各種沖突組織加以控制的一種形式—學(xué)習(xí)型組織，明確關(guān)注他們的學(xué)習(xí)能力，進行深度會談和自我反省，并且視環(huán)境動蕩為組織發(fā)展的機會和動力源泉。鼓勵公開質(zhì)疑，使用領(lǐng)導(dǎo)魅力導(dǎo)向，防止破壞自知識能力系統(tǒng)。否則，管理者越忙，其效益不見好轉(zhuǎn)，反而下降，這就說明不少企業(yè)家整天忙而效益節(jié)節(jié)下滑。4．結(jié)束語

企業(yè)的核心競爭力并不能自動生成(Dodgson & Bessant 1996)，而是圍繞著戰(zhàn)略目標不斷有意識地學(xué)習(xí)、超越、積累，在自組織系統(tǒng)中涌現(xiàn)出創(chuàng)新的結(jié)果，自知識能力系統(tǒng)的序參量—— 核心競爭力形成之后，必須不斷提升(Miyazaki 1999)，特別注重自知識能力的不斷培育和壯大，否則會舍本逐末，就會可能轉(zhuǎn)移而消失(Hamel & Prahalad 1994)某些企業(yè)的核心競爭力甚至可能轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵恼系K(core rigidities)(Prahalad 1998)。

復(fù)雜性理論與知識管理結(jié)合起來的研究才剛剛開始，至于企業(yè)自知識能力的審計測度、識別以及實證分析等還需要進一步研究。

作者簡介：

李 軍（1970-），男，安徽省舒城縣人，現(xiàn)為中國科技大學(xué)公共管理碩士。潘安成（1970-），男，安徽省舒城縣人，現(xiàn)為東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院博士。

主要參考文獻：

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Abstract: Knowledge-based core capability is analysized with complexity theory on the basic of enterprise’s knowledge and capability theories, that is, self-knowledge capability’s complexity operative mechanism.The tacit factors of self-knowledge capability are exploited, and the way of constructing enterprise’s self-knowledge capability is pointed out.Key words: Knowledge;Complexity;Sustainable competitive advantage.

第二篇：競爭優(yōu)勢理論的特點

競爭優(yōu)勢理論的特點

傳統(tǒng)的以H-O理論基本上是一個靜態(tài)的理論體系，缺乏動態(tài)的眼光分析各國資源稟賦和比較優(yōu)勢。為了克服傳統(tǒng)國際貿(mào)易理論的缺陷，一些經(jīng)濟學(xué)家開始在H-O理論的框架之外尋求新的貿(mào)易理論和貿(mào)易政策選擇，目前在這方面最有影響的理論是國家競爭優(yōu)勢理論。

波特認為，一國的貿(mào)易優(yōu)勢并不象傳統(tǒng)的國際貿(mào)易理論宣稱的那樣簡單地決定于一國的自然資源、勞動力、利率、匯率，而是在很大程度上決定于一國的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和升級的能力。由于當代的國際競爭更多地依賴于知識的創(chuàng)造和吸收，競爭優(yōu)勢的形成和發(fā)展已經(jīng)日益超出單個企業(yè)或行業(yè)的范圍，成為一個經(jīng)濟體內(nèi)部各種因素綜合作用的結(jié)果，一國的價值觀、文化、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和歷史都成為競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的來源。

波特的國際競爭優(yōu)勢模型（又稱鉆石模型）包括四種本國的決定因素（country specific determinants）和兩種外部力量。四種本國的決定因素包括要素條件，需求條件，相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)，公司的戰(zhàn)略、組織以及競爭。兩種外部力量是隨機事件和政府。

競爭優(yōu)勢理論的文獻綜述

企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源一直以來都是經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家們關(guān)注的問題。對于競爭優(yōu)勢的研究經(jīng)濟管理學(xué)家們主要形成了外生論和內(nèi)生論兩條大途徑,目前主流的理論學(xué)派有以下四種。

一、競爭優(yōu)勢內(nèi)生論

1.基于資源的企業(yè)內(nèi)部可持續(xù)成長理論

蓬茹斯(Penrose，1959)以單個企業(yè)為研究對象，研究了企業(yè)可持續(xù)成長的影響因素和成長機制，建立起企業(yè)資源——企業(yè)能力——企業(yè)成長的分析框架，認為企業(yè)擁有的資源狀況是決定企業(yè)成長的基礎(chǔ)，企業(yè)能力決定了企業(yè)成長的速度、方式和界限。概括起來，潘羅斯理論的核心觀點主要有以下幾個方面。

(1)企業(yè)的可持續(xù)成長實質(zhì)上是企業(yè)管理能力與資源交互作用的動態(tài)過程。潘羅斯指出，企業(yè)是建立在一個管理框架內(nèi)的各類資源的集合體，企業(yè)的成長則主要取決于能否更為有效地利用現(xiàn)有資源，而這又決定于企業(yè)的管理能力和經(jīng)驗。企業(yè)通過更完全、更充分地利用現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)成長，同時企業(yè)的成長使得更多的管理能力得以釋放，并面對新的未被利用的資源，從而推動企業(yè)新的成長。企業(yè)的可持續(xù)成長便是通過管理能力的積累不斷地挖掘未利用資源的無限過程，管理能力是企業(yè)成長速度的重要制約因素。如果企業(yè)成長過快，超過了管理能力積累和企業(yè)特定知識獲取的速度，那么企業(yè)運作的效率就會受到影響，企業(yè)成長也將陷入停滯。

(2)企業(yè)所擁有的特定資源所產(chǎn)生的超額能力(excesscapability)~企業(yè)可持續(xù)成長的動力。企業(yè)所擁有的資源除包括有形資產(chǎn)外，更重要的是還包括無形資源。資源(尤其是無形資源)的不可分割性導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生超額能力。

(3)企業(yè)的多元化成長常常基于能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的特定專長。蓬茹斯指出，許多大企業(yè)多元化成長和擴張的一個基本特征在于，它們高度依賴于專業(yè)化制造領(lǐng)域積累起來的能力和技術(shù)知識。這些能力和知識是企業(yè)在一個長期的過程中以各種隱含方式積累而成的，它們一方面在企業(yè)成長擴張的進程中不斷演進，同時也決定了企業(yè)成長的方向和路徑。蓬茹斯同時強調(diào)了創(chuàng)新能力對企業(yè)可持續(xù)成長的重要性，認為產(chǎn)品和組織創(chuàng)新均是企業(yè)成長的推動因素，企業(yè)成長的重要一環(huán)是發(fā)現(xiàn)潛在的成長機會，二者均取決于創(chuàng)新能力。后來的一些學(xué)者(如Wemefet，1984；Teeee；Pisano and Shuen，1990；Peteraf，1993)對蓬茹斯的理論進行了豐富和完善，形成了企業(yè)可持續(xù)成長的資源基礎(chǔ)論學(xué)派。伯格?沃納菲爾特(Wemefet)認為，企業(yè)是由一系列資源束組成的集合，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自于企業(yè)所擁有的資源，尤其是一些異質(zhì)性資源。企業(yè)成長是一個動態(tài)過程，是通過創(chuàng)新、變革和強化管理等手段積蓄、整合并促進資源增值進而追求企業(yè)持續(xù)成長的過程。以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)成長理論存在這樣一個隱含的假設(shè)，即資源的效用是可以脫離人的活動而客觀存在，該理論把競爭優(yōu)勢的源泉定義在具體的作為物的資源上，完全脫離了企業(yè)中人的因素，造成了資源與其配置者之間的分離。實際上，客觀存在的物質(zhì)資源能夠發(fā)揮多大的效用完全取決于使用它的人，資源異質(zhì)性的背后是人的異質(zhì)性。

2.基于核心能力的企業(yè)可持續(xù)成長理論

以普拉哈拉德和哈默爾(Prahalad and Hamel，2001)為代表的企業(yè)可持續(xù)成長的核心能力(core competence)理論對企業(yè)資源論做了進一步引申，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)配置、開發(fā)與保護資源的能力；企業(yè)從本質(zhì)上講是一個能力體系，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力是企業(yè)多方面資源、技術(shù)和不同技能的有機組合；積累、保持和運用能力來開拓產(chǎn)品市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定因素，企業(yè)能力作為企業(yè)擁有的主要資源，能夠給企業(yè)帶來收益，是企業(yè)可持續(xù)成長的一種動力機制。他們認為，核心能力是組織中的積累性集體學(xué)識，尤其是如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能，以及整合眾多技術(shù)流的能力；核心能力是分布于組織內(nèi)部，以及跨越組織邊界的特殊物質(zhì)，在核心能力統(tǒng)領(lǐng)之下，許多根本不同的業(yè)務(wù)變成了可以協(xié)調(diào)一致的業(yè)務(wù)。一套強有力的核心能力的存在決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域，能產(chǎn)生出企業(yè)特有的生命線。企業(yè)核心能力理論在探尋企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的過程中，認識又向前推進了一步，強調(diào)了企業(yè)內(nèi)部的資源、核心技術(shù)、技能等核心能力對企業(yè)可持續(xù)成長的重要性，企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源由具體的、客觀存在的資源變成了資源配置、開發(fā)與保護資源的能力，但顯然它又忽視了不斷變化的企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)成長的影響，同時，并未清晰地對除核心技術(shù)外

企業(yè)由哪些核心能力組成，每一核心能力又由什么構(gòu)成作明確鑒定。

二、競爭優(yōu)勢外生論

在企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論中，曾經(jīng)一度處于主流地位的邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢外生理論認為，競爭是企業(yè)成敗的核心所在，競爭優(yōu)勢是推動企業(yè)成長的主導(dǎo)力量。波特（Poter,1985）沿用產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)“結(jié)構(gòu)——行為——績效”的分析范式，通過產(chǎn)業(yè)吸引力和產(chǎn)業(yè)定位的分析，提出產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景和產(chǎn)業(yè)內(nèi)五種競爭力決定產(chǎn)業(yè)吸引力。他認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于在位競爭者、潛在競爭者、替代品、供應(yīng)商和購買者等五種競爭力量的整合。競爭優(yōu)勢的確立取決于競爭戰(zhàn)略的選擇，競爭戰(zhàn)略就是在某一產(chǎn)業(yè)里尋求一個有利的競爭地位，即針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各種影響力而建立一個有利可圖和持之以恒的地位。競爭戰(zhàn)略的選擇則包括兩個中心問題：一是進入有吸引力的產(chǎn)業(yè)；二是在選定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成相對位勢。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)律的確立及與之相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略的形成，競爭戰(zhàn)略必須從對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解中產(chǎn)生，競爭戰(zhàn)略的最終目的是運用這些規(guī)律，最理想的是將這些規(guī)律轉(zhuǎn)換使其對企業(yè)有利。

三、知識基礎(chǔ)理論

德姆塞茨(Demsetz，1988)的企業(yè)知識論是對企業(yè)能力理論的進一步引申。他認為，企業(yè)是一個知識的集合體，企業(yè)的知識存量決定了配置資源等創(chuàng)新活動的能力，從而最終在產(chǎn)出及市場中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢；同時，知識具有難以模仿性，它通過具有路徑依賴性的積累過程才能獲得并發(fā)揮作用，使得企業(yè)的競爭優(yōu)勢得以持續(xù)下去；而由知識決定的認知學(xué)習(xí)能力是企業(yè)開發(fā)新的競爭優(yōu)勢的不竭源泉。野中郁次郎(1991)認為知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源，尤其是一些默會知識(tacit knowledge)難以被競爭對手所模仿，當前的知識存在所形成的知識結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)未來機會、配置資源的方法，企業(yè)內(nèi)各種資源效能發(fā)揮的差別都是由現(xiàn)有的知識所決定的；與知識密切相關(guān)的認知能力決定了企業(yè)的知識積累，從而決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。各企業(yè)所面對的外部環(huán)境從客觀上說都完全是相同的，但由于企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)和認知能力不盡一致，所以它們所能發(fā)現(xiàn)的市場機會也不相同。企業(yè)知識論強調(diào)了知識對企業(yè)成長的作用，但尚未明晰知識與核心能力之間的關(guān)系，特別是尚未就知識對企業(yè)成長的經(jīng)濟學(xué)邏輯做出令人信服的解釋，該理論尚在發(fā)展之中。

四、小結(jié)

關(guān)于競爭優(yōu)勢的這幾個流派的觀點筆者認為，他們本質(zhì)上是不矛盾的，它們從三個不同的角度揭示了競爭優(yōu)勢的來源及其持久性的問題。

企業(yè)競爭優(yōu)勢分析理論

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢，中外理論界的學(xué)者們分別從經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的角度對其進行了充分的闡述。1971年安德魯斯構(gòu)造的SWOT矩陣，可以看成是較早的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論分析框架，著重分析企業(yè)“能夠做的(can do)”(企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢)和“可能做的(might do)”(環(huán)境的機會和威脅)之間的匹配。雖然這個模型有許多缺陷，但該模型事實上確立了內(nèi)部因素和外部環(huán)境作為競爭優(yōu)勢研究的兩個基本維度。此后經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)在解釋企業(yè)競爭優(yōu)勢的成因方面，形成了比較關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的外生論和比較關(guān)注內(nèi)部條件的內(nèi)生論兩大流派。

一、競爭優(yōu)勢的外生論

外生論認為，企業(yè)是同質(zhì)的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由外部環(huán)境和市場結(jié)構(gòu)決定的。以邁克爾·波特為代表的產(chǎn)業(yè)分析理論是競爭優(yōu)勢外生論的典型代表。邁克爾·波特以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織理論的SCP范式為基礎(chǔ)，把目光對準競爭對手，構(gòu)建了包括(1)新進入者威脅；(2)顧客討價還價能力；(3)供應(yīng)者討價還價能力；(4)替代產(chǎn)品或者替代服務(wù)的威脅；(5)本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭等5種力量在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型。他認為產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)是同質(zhì)的，5種競爭力量的綜合作用隨著產(chǎn)業(yè)不同而各異。波特認為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征或產(chǎn)業(yè)吸引力是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的惟一來源。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。因此，企業(yè)競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，把企業(yè)競爭力歸結(jié)為企業(yè)對所在產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)和競爭對手的策略反應(yīng)能力，強調(diào)企業(yè)的價格、成本、規(guī)?；a(chǎn)效率的競爭，其核心是效率的競爭。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，他認為合理的產(chǎn)業(yè)政策應(yīng)致力于形成有利于競爭的市場結(jié)構(gòu)環(huán)境。其勾勒的5種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導(dǎo)。但波特的理論也存在著一些明顯的不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，波特的產(chǎn)業(yè)分析模式仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。認為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)是同質(zhì)的，過分強調(diào)外部環(huán)境對競爭優(yōu)勢的影響，這常常誘使企業(yè)進入一些利潤較高但缺乏運作經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。其次，波特將產(chǎn)業(yè)定位作為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，可是這與實際情況并不符合，因為實證分析表明：產(chǎn)業(yè)中長期利潤率的分散程度，比產(chǎn)業(yè)間的分散程度要大得多，企業(yè)超額利潤的來源主要不是外在的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征，而是企業(yè)內(nèi)部資源稟斌差異(Rumelt，1984)。再者，波特的價值鏈分析涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，主次難分，忽視了核心能力問題。

二、競爭優(yōu)勢的內(nèi)生論

內(nèi)生論則認為企業(yè)是異質(zhì)的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢決定于企業(yè)內(nèi)部的資源與能力的差異，內(nèi)生論認為行業(yè)對競爭力的影響不是決定性的，只是全部影響的一部分。即使在缺乏吸引力的行業(yè)中，只要企業(yè)在長期積累中形成了獨特的、不可模仿和替代的資源或能力，同樣可以取得競爭優(yōu)勢。

內(nèi)生論的主要理論是資源基礎(chǔ)理論。Wernerfelt(1984)首先提出了“資源基礎(chǔ)觀點”一詞。他認為“企業(yè)是資源的集合體”。企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。它以兩個假設(shè)作為分析前提：(1)企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略資源是異質(zhì)的(所以某些企業(yè)因為擁有其他企業(yè)所缺乏的資源而獲得競爭優(yōu)勢)；(2)這些資源在企業(yè)之間不能完全流動，所以，異質(zhì)性得以持續(xù)(也就是競爭優(yōu)勢得以持續(xù))。Wernerfelt把資源定義為企業(yè)所半永久性擁有的(有形和無形)的資產(chǎn)。如品牌、內(nèi)部的技術(shù)知識、高技能的雇員、貿(mào)易聯(lián)系、機器、高效的程序、資本等。而巴尼(Barney)則把資源定義為：“一個企業(yè)所控制的并使其能夠制定和執(zhí)行改進效率和效能之戰(zhàn)略的所有資產(chǎn)、能力、組織過程、企業(yè)特性、信息、知識等等”。在這些資源中，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢，進而對競爭力起到促進作用的部分被定義為戰(zhàn)略性資源。

內(nèi)生論的另一重要理論是企業(yè)能力理論。具有相似資源的企業(yè)通常在使用資源的效率方面有差異，這種差異就是企業(yè)的能力差異。而企業(yè)能力上的差異則是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的根源。在企業(yè)能力理論中，第一個提出“企業(yè)能力”概念的經(jīng)濟學(xué)家是理查德森(Richardson，1972)。他在《工業(yè)組織》一文中，使用“能力”(capabilities)概念來指企業(yè)的知識、經(jīng)驗和技能。他認為工業(yè)開展著無限多的活動，而這些活動需要由具備能力的組織來開展。其實能力理論與資源理論一樣都是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的問題，并且都是以企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢為研究主題。也正是這一原因，有的學(xué)者不區(qū)分企業(yè)資源與企業(yè)能力，將兩個理論通稱為資源(能力)理論。但由于普拉哈拉德(C.K.Pahalad)與哈默(G.Hamel)的開拓性貢獻，能力理論逐漸獨立于資源理論，并且得到日益廣泛的應(yīng)用。企業(yè)核心能力的內(nèi)涵在本質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)所特有的知識(學(xué)識)，這些知識(學(xué)識)是以企業(yè)內(nèi)部個體和組織為載體的。正因為企業(yè)擁有獨特的知識(學(xué)識)，才使得企業(yè)具有了實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的異質(zhì)性資源。從戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的目標就在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。只有具備了這種核心能力，企業(yè)才能很快適應(yīng)迅速變化的市場環(huán)境，不斷地滿足顧客的需要，才能在顧客心目中將企業(yè)與競爭對手區(qū)別開來。只有核心能力達到一定水平后，企業(yè)才能通過一系列組合和整合形成自己不易被人模仿、替代和占有的獨特戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持持久競爭優(yōu)勢。

資源能力理論的意義在于它打破了傳統(tǒng)的“企業(yè)黑箱”理論，它告訴我們應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部資源能力，而不是從企業(yè)外部條件來尋找企業(yè)在產(chǎn)品市場上獲得競爭優(yōu)勢的根源，它的應(yīng)用價值在于使管理者把目光集中于企業(yè)自身的力量上，幫助管理者識別那些能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源與能力，并建議他們從資源與能力的角度制定企業(yè)戰(zhàn)略和進行決策。但企業(yè)資源能力理論也存在一定的局限性，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)以產(chǎn)品市場的同質(zhì)性和穩(wěn)定性為前提，沒有考慮資源的價值取決于需求的變化；(2)基于“歷史有效性”的假設(shè)，認為因果關(guān)系會自動達到穩(wěn)定均衡，沒有考慮演化的歷史過程；(3)機械的企業(yè)觀，缺乏內(nèi)在的有機聯(lián)系；(4)對企業(yè)的資源能力在競爭過程中是如何變化的所知甚少，等等。

三、競爭優(yōu)勢分析的理論新框架

企業(yè)的外部環(huán)境，特別是產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的社會基礎(chǔ)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不是孤立地進行的，而是與外部環(huán)境發(fā)生各種各樣的錯綜復(fù)雜的聯(lián)系。外部環(huán)境對企業(yè)管理的目標和內(nèi)容，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成與發(fā)展會產(chǎn)生直接的影響。與此同時，企業(yè)內(nèi)部的資源與能力則是企業(yè)參與競爭的基礎(chǔ)，是形成企業(yè)競爭力的基石。上述企業(yè)競爭優(yōu)勢的外生論和內(nèi)生論對此分別進行了闡述。但任何一種理論都無法成功地單獨給出企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的全部解釋：沒有戰(zhàn)略資源、核心能力構(gòu)筑的核心競爭力作為支撐，企業(yè)的定位和環(huán)境分析只能是空中樓閣，無本之木；同樣，沒有對市場環(huán)境和競爭格局清晰的洞察，從面形成明確的企業(yè)發(fā)展主題，戰(zhàn)略資源和核心能力就會無所適從，核心競爭力戰(zhàn)略的實施也會偏離方向。為此有必要運用系統(tǒng)的、互動的思想將環(huán)境與定位、資源以及能力等要素整合在一起，形成一個多角度的企業(yè)競爭優(yōu)勢分析框架。

整合分析框架的簡要說明：

企業(yè)競爭優(yōu)勢形成整合分析框架由四個模塊組成，分別是I外部環(huán)境模塊；II資源模塊；III能力模塊；IV戰(zhàn)略資產(chǎn)與競爭優(yōu)勢模塊。

1.外部環(huán)境模塊

由于企業(yè)特有的資源，特別是戰(zhàn)略資源、核心能力的培養(yǎng)需要較長的時間，而其一經(jīng)形成，就具有一定的剛性或者說“路徑依賴”，因此需要外部環(huán)境的相對穩(wěn)定。但今天環(huán)境問題的動態(tài)性、全球性、不確定性等給企業(yè)帶來更多機會與威脅，企業(yè)競爭優(yōu)勢研究顯然不能僅僅關(guān)注內(nèi)部因素。尤其對于缺乏人力資源、缺乏企業(yè)家精神、缺乏核心能力，在競爭中處于劣勢地位的企業(yè)而言，就不能僅僅限于企業(yè)內(nèi)部資源、能力的建設(shè)問題，還要特別關(guān)注外部市場環(huán)境結(jié)構(gòu)缺陷對提升競爭力帶來的不利影響。

外部環(huán)境不僅對企業(yè)戰(zhàn)略的制定與成功實施有著重大影響。同時，也對企業(yè)資源與能力的形成和作用的發(fā)揮起著極其重要的作用。因此，在進行企業(yè)競爭優(yōu)勢問題分析時，外部環(huán)境分析與戰(zhàn)略資源、核心能力的協(xié)同互動是最基本的思想。

2.資源模塊

企業(yè)資源包括兩類，一是可以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源；二是從事經(jīng)營的一般資源。所謂戰(zhàn)略資源是那些符合價值性、稀缺性、不可替代和不可模仿的，為企業(yè)所擁有和控制的，能給企業(yè)帶來潛在經(jīng)濟租并能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢提供基礎(chǔ)的資源。該模塊的功能是企業(yè)資源集中識別和戰(zhàn)略資源的培育。

應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略主題，對比企業(yè)的資源存量，判斷是否存在資源缺口。如果資源存量滿足不了戰(zhàn)略主題的要求，就應(yīng)以兼并或戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式從外部獲取資源；如果能滿足要求，則轉(zhuǎn)下一環(huán)節(jié)，進行戰(zhàn)略資源識別。如果企業(yè)資源能夠產(chǎn)生經(jīng)濟租，則說明戰(zhàn)略資源存在，自然轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略資產(chǎn)與競爭優(yōu)勢模塊；如果企業(yè)資源不能夠產(chǎn)生經(jīng)濟租，則說明戰(zhàn)略資源不存在，則要結(jié)合環(huán)境與戰(zhàn)略的要求，培育企業(yè)的戰(zhàn)略資源，再返回到存量資源與戰(zhàn)略主題對比環(huán)節(jié)開始再循環(huán)。

3.能力模塊

企業(yè)的能力包括能夠建立競爭優(yōu)勢所需要的核心能力和企業(yè)從事正常生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的一般性能力。企業(yè)核心能力是那些具有價值性、稀缺性、不可交易和不可模仿性的，為企業(yè)所擁有和控制的，能給企業(yè)帶來潛在經(jīng)濟租并能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢提供基礎(chǔ)的能力。該模塊的功能在于企業(yè)能力的集中識別和培育核心能力，判斷是否存在能力缺口。如果能力存量滿足不了戰(zhàn)略主題的要求，則通過兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式向外部獲取能力；如果能力存量滿足了戰(zhàn)略主題的要求，就轉(zhuǎn)到下一流程，進行核心能力的識別。如果企業(yè)能力能夠產(chǎn)生經(jīng)濟租，表明核心能力存在，自然轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略資產(chǎn)與競爭優(yōu)勢模塊；如果企業(yè)能力不能夠產(chǎn)生經(jīng)濟租，表明核心能力不存在，要結(jié)合環(huán)境與戰(zhàn)略的要求，培育企業(yè)的核心能力，再返回到存量能力與戰(zhàn)略主題的對比環(huán)節(jié)開始再循環(huán)。

4.戰(zhàn)略資產(chǎn)與競爭優(yōu)勢模塊

所謂戰(zhàn)略資產(chǎn)是一個企業(yè)特有的資源和能力的結(jié)合，是一個企業(yè)取得未來競爭優(yōu)勢的前提條件。沃頓商學(xué)院的保羅·J.H.舒梅克在《動態(tài)競爭戰(zhàn)略》一書中采用由內(nèi)而外和由外而內(nèi)分析法綜合確定戰(zhàn)略資產(chǎn)，包括戰(zhàn)略性行業(yè)要素。本文定義的戰(zhàn)略資產(chǎn)只是指企業(yè)內(nèi)部的能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源與能力，即戰(zhàn)略性資源與核心能力。企業(yè)根據(jù)整合后的戰(zhàn)略資源與核心能力，即戰(zhàn)略性資產(chǎn)，結(jié)合外部環(huán)境分析的結(jié)果制定并實施戰(zhàn)略，從而獲得自己的競爭優(yōu)勢。

值得注意的是，企業(yè)一旦形成競爭優(yōu)勢，由于環(huán)境與資源、能力的動態(tài)性，這種競爭優(yōu)勢也只能是動態(tài)的競爭優(yōu)勢。為了實現(xiàn)真正的可持續(xù)競爭優(yōu)勢目標，企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的經(jīng)營過程中，需要不斷對環(huán)境與內(nèi)部資源能力進行評估，分析企業(yè)持續(xù)成長的資源能力缺口，然后在經(jīng)營過程中不斷地補充資源與能力，從而為下一個資源、能力、戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢的循環(huán)打下堅實的基礎(chǔ)。參考文獻：

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第三篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展

摘要：企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？我認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個市場環(huán)境中，當一個企業(yè)能夠適時地實施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場價值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）無法同時成功地實施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進行描述。

中心詞：競爭優(yōu)勢

企業(yè)

資源

企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？筆者認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個市場環(huán)境中，當一個企業(yè)能夠適時地實施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場價值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進行描述。

一、企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境

企業(yè)總是身處于某種特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)所處環(huán)境對于競爭優(yōu)勢的獲得及發(fā)展具有比較明顯的影響。第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經(jīng)濟、技術(shù)變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點的認識產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結(jié)合。產(chǎn)業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境狀態(tài)對競爭優(yōu)勢的影響及其作用方式也不相同。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境能夠明顯地影響企業(yè)市場行為的效率，由此影響企業(yè)的盈利水平和競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維持。一般來說，每一個企業(yè)都身處某種外在環(huán)境之中，宏觀環(huán)境主要通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生影響力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境相對于宏觀環(huán)境而言，對個體企業(yè)具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環(huán)境一般不直接影響個體企業(yè)的決策與經(jīng)營績效，而是通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)生間接影響或發(fā)展作用。由此，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的外在條件。

二、企業(yè)戰(zhàn)略資源

盡管企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業(yè)自身所具有的素質(zhì)更為重要。企業(yè)素質(zhì)實際上就是企業(yè)所擁有或控制的資源的外在表現(xiàn)。因為，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對市場優(yōu)勢的根本基礎(chǔ)或源頭在于其素質(zhì)，或者說企業(yè)的市場優(yōu)勢實際上是其相對資源優(yōu)勢的市場反映或表現(xiàn)。盡管每個企業(yè)都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠為競爭優(yōu)勢可持續(xù)性創(chuàng)造做出顯著貢獻。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，戰(zhàn)略資源在競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的過程中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。

從理論上講，某種既定環(huán)境對身處其中的所有企業(yè)應(yīng)該具有相同或類似的影響。導(dǎo)致企業(yè)之間經(jīng)營績效差異或競爭優(yōu)勢的有無與強調(diào)的原因不僅在于其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，更在于其自身的素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)表現(xiàn)為企業(yè)所擁有或控制的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其運作效率。產(chǎn)業(yè)環(huán)境只是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的條件，企業(yè)資源才是關(guān)鍵。當然，并不是所有的企業(yè)資源都能夠?qū)Τ掷m(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生作用，而只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠勝任這種角色。所以企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的內(nèi)在基礎(chǔ)之一。

三、企業(yè)核心能力

在市場經(jīng)濟條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。企業(yè)面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心，是企業(yè)相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經(jīng)營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值”。

是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。這種能力不局限于個別產(chǎn)品，而是對一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長。由于核心能力可以促進一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領(lǐng)先的核心能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續(xù)。因為核心能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優(yōu)勢更重要；競爭優(yōu)勢重要，企業(yè)核心能力更重要。有了企業(yè)核心能力才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展，有了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展才能擴大市場份額，才能使企業(yè)基業(yè)常情。因此，企業(yè)核心能力是競爭優(yōu)勢、市場份額和企業(yè)利潤的真正來源。

四、企業(yè)戰(zhàn)略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)經(jīng)營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，可以有兩中基本的戰(zhàn)略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)擁有的資源和能力為依據(jù)，而且要把戰(zhàn)略和能力有效地結(jié)合，即從企業(yè)戰(zhàn)略能力的角度思考問題。那么什么是企業(yè)戰(zhàn)略能力呢？筆者認為，企業(yè)戰(zhàn)略能力是企業(yè)能夠持續(xù)地增加消費者剩余和生產(chǎn)者剩余的關(guān)鍵因素。它是企業(yè)的積累性學(xué)識（包括技術(shù)、設(shè)備、管理、營銷等方面知識），是企業(yè)生存的基礎(chǔ)并能指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內(nèi)不可模仿的，它有助于實現(xiàn)客戶的根本價值并引導(dǎo)客戶價值的提升。

企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。必須在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機融合構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力主要從企業(yè)成長的過程中積累而產(chǎn)生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉(zhuǎn)換交易成本）；戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵在于“選擇”、“協(xié)調(diào)”和“整合”，它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的充分條件，即企業(yè)有了戰(zhàn)略能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，獲得競爭優(yōu)勢，從而競爭優(yōu)勢才有可能持續(xù)性的發(fā)展。

五、企業(yè)家能力

一個企業(yè)的發(fā)展總超不過企業(yè)家的視野，因為企業(yè)競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略能力與企業(yè)家（企業(yè)經(jīng)營者）能力息息相關(guān)，尤其是企業(yè)家對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的直覺與感知能力和對企業(yè)內(nèi)外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業(yè)家能力呢？熊彼特對企業(yè)家的定義：“企業(yè)家的職能就是識別企業(yè)的生產(chǎn)性因素，并整合它們?！惫P者認為，企業(yè)家能力是一種識別、發(fā)展、完善企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)或者新的資產(chǎn)（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）構(gòu)成的整合能力。第一，企業(yè)家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業(yè)的決策層，還是戰(zhàn)略管理者，當他們在識別和完成新的資產(chǎn)整合時，其行為就反映了一種企業(yè)家能力。第二，企業(yè)家能力強調(diào)了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現(xiàn)有的經(jīng)濟或者技術(shù)領(lǐng)域中的資產(chǎn)和能力的整合。企業(yè)家能力所表現(xiàn)出來的直接結(jié)果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現(xiàn)有資產(chǎn)、技能和能力的整合。企業(yè)家能力本身并不產(chǎn)生資源，但它卻傳遞了新的資產(chǎn)整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業(yè)擁有特定的技能、資產(chǎn)和能力，但這些因素本身并不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟利潤，企業(yè)家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術(shù)、研發(fā)水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業(yè)獨有的能力或降低成本，以及有利于企業(yè)的其他一些資源、戰(zhàn)略獲得增值，關(guān)鍵是企業(yè)價值和附加利潤。

綜上所述，企業(yè)家能力來整合企業(yè)現(xiàn)有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業(yè)獨特能力就給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的形成過程又有助于企業(yè)家能力的提高，這樣就形成了一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢的良性循環(huán)。企業(yè)也就獲得了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性，所以說企業(yè)家能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的根本與源泉之一。

六、企業(yè)文化

企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或企業(yè)家能力發(fā)展過程中的一種力量或動力，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。一個企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量達到一定程度時，對產(chǎn)品的市場地位和由地位決定的價位，以及產(chǎn)品的市場銷售量，發(fā)揮重要或決定作用的仍然是產(chǎn)品自身的文化內(nèi)涵。經(jīng)濟活動往往是經(jīng)濟、文化一體化的運作，經(jīng)濟的發(fā)展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產(chǎn)力，從而提高競爭力。

哈佛商學(xué)院通過對世界各國企業(yè)的長期限分析研究得出結(jié)論：“一個企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因?！泵绹鴼v史學(xué)家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少?！蓖瑯樱髽I(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。今后的500強企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過去或現(xiàn)有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務(wù)。因此21世紀企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為；文化的協(xié)調(diào)功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期或短期利益的，而且必然是相互協(xié)調(diào)的；文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準則的要求調(diào)整自己的行為。

企業(yè)文化的上述功能影響著企業(yè)員工、特別是影響著企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的選擇、企業(yè)能力的培養(yǎng)與各種資產(chǎn)、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業(yè)戰(zhàn)略制定或資源的整合、能力的培養(yǎng)過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長的。從這個意義上說，文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的最為經(jīng)濟的有效手段。

七、持續(xù)性創(chuàng)新

如果企業(yè)所處的環(huán)境基本保持不變或相對穩(wěn)定，那么企業(yè)只要選擇和進入富有市場吸引力的產(chǎn)業(yè)，并且具備戰(zhàn)略資源、核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化以及相對于競爭者來說更富效率的內(nèi)在要素以占據(jù)有利的市場地位，就可以創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。它們只有在相對穩(wěn)定的環(huán)境當中，才能夠發(fā)揮其主導(dǎo)作用。然而，我們現(xiàn)在所處的環(huán)境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經(jīng)達到動態(tài)或劇變的程度。環(huán)境的動態(tài)化嚴重削弱了企業(yè)經(jīng)營決策與行為可能性預(yù)見的基礎(chǔ)。由此就使得企業(yè)的每一種既定形式的競爭優(yōu)勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優(yōu)勢必須能夠經(jīng)受住長期和動態(tài)環(huán)境的考驗或檢驗。這是因為，企業(yè)的成功或競爭優(yōu)勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應(yīng)該從長期來看企業(yè)的總體經(jīng)營績效或表現(xiàn)。就像打仗一樣，占領(lǐng)一城一地或打贏一次戰(zhàn)役并不能夠說明什么，戰(zhàn)爭的最終勝利取決于長期和全局的結(jié)果。

在動態(tài)的環(huán)境中，如果企業(yè)只有一種競爭優(yōu)勢且無力新創(chuàng)競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)在動蕩環(huán)境中將很難生存。在動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其戰(zhàn)略資源、核心能力等被動地適應(yīng)環(huán)境，而是要求企業(yè)能夠深刻預(yù)見或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出相應(yīng)反應(yīng)。并應(yīng)該立足于其所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、原有的核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化利用各種市場機會進行持續(xù)性的創(chuàng)新，超越其所處環(huán)境和市場競爭。通過持續(xù)性創(chuàng)新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優(yōu)勢迅速地轉(zhuǎn)換到新的競爭優(yōu)勢，超過競爭對手的企業(yè)，從而獲得基于其整體發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢。真正的競爭優(yōu)勢在于沒有競爭的優(yōu)勢，避開競爭的最好辦法就是新創(chuàng)并獨占一個領(lǐng)域。也就是說，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢源自于持續(xù)性創(chuàng)新。所以說持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)造和維持其競爭優(yōu)勢的惟一出路。

參考文獻

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第四篇：淺談企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些

淺談企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些？

一些被稱為生氣勃勃、競爭攻勢凌厲、無往不勝的企業(yè)在擴展到海外時，結(jié)果常常并不圓滿，原因何在？為什么在海外最成功的企業(yè)常常并非在國內(nèi)最強的企業(yè)？舉例來說，本田在日本國內(nèi)的市場份額不及日產(chǎn)的一半、只有豐田的三分之一，但在美國的市場份額卻連年超過豐田和日產(chǎn)。

新興工業(yè)化經(jīng)濟國家的企業(yè)為什么在有些國家營作得很成功，而在一些國家則不然？一家實力強勁的企業(yè)在多大程度上能利用自己的國內(nèi)優(yōu)勢，在海外構(gòu)筑堅固的競爭地位？

這些問題讓我們看到了一個企業(yè)的國內(nèi)競爭優(yōu)勢與海外優(yōu)勢之間的聯(lián)系。企業(yè)優(yōu)勢可否轉(zhuǎn)向國外，這一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是“優(yōu)勢”？

企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢就是企業(yè) 相對于競爭對手在某一領(lǐng)域的強項和弱項，或 相對于企業(yè)同行的強項和弱項。構(gòu)成優(yōu)勢的不是資產(chǎn)和能力，不管它們多么獨特、多么難于模仿。優(yōu)勢來自優(yōu)于相關(guān)競爭對手的資產(chǎn)和能力。

優(yōu)勢還與所在地區(qū)有關(guān)。在一個地方的優(yōu)勢，換個地方未必還是優(yōu)勢，因為競爭對手不同，人們做生意的方式迥異，顧客的需求也有分別。優(yōu)勢的層次

優(yōu)勢可分成三個層次。在第一層次是企業(yè)與顧客之間的介面。這里的優(yōu)勢包括低廉的價格、上乘的質(zhì)量、卓越的產(chǎn)品系列、響當當?shù)穆曌u、迅捷及時的交貨、供應(yīng)商優(yōu)良的服務(wù)、優(yōu)惠的融資條件和融洽的采購／供應(yīng)商關(guān)系等。

在第二層次，優(yōu)勢涉及企業(yè)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)和資源，包括 超人一等的特性、業(yè)務(wù)活動、資產(chǎn)、技能及內(nèi)外關(guān)系等。

最高一層的優(yōu)勢是動態(tài)的，包括企業(yè)有持續(xù)學(xué)習(xí)的卓越能力和強烈意愿；更新產(chǎn)品和流程；進行技術(shù)和企業(yè)組織革新；盡管發(fā)展有周期性的變化，仍采取長遠觀點。

在技術(shù)發(fā)展快捷的行業(yè)中，動態(tài)的上層優(yōu)勢最管用。而在技術(shù)進步慢、發(fā)展平穩(wěn)的行業(yè)中，靜態(tài)的下層優(yōu)勢更重要。不考慮優(yōu)勢的這種層次就無法分析怎么轉(zhuǎn)移企業(yè)的優(yōu)勢。

企業(yè)在本國相對于其它公司的優(yōu)勢并不等同于（有時甚至截然不同于）它設(shè)有分公司國家的企業(yè)的優(yōu)勢。原因有三：

第一、起作用的優(yōu)勢因國家而異，因為面臨的對手和伙伴、顧客以及環(huán)境都不同了。第二、相對國內(nèi)競爭對手的優(yōu)勢相對于國外的企業(yè)不一定是優(yōu)勢。這完全取決于所處的行業(yè)和所在國家的技術(shù)是否更先進。

第三、一個國家的一些普通特性使本國企業(yè)在國際競爭中會有更強大的優(yōu)勢。例如，“德國制造”這一標牌在德國國內(nèi)廠家之間的競爭中沒什么意義，但在滲入外國市場時卻意義非凡。另一些這種普通特性有：卓越的基礎(chǔ)設(shè)施、不凡的創(chuàng)業(yè)精神以及對外國領(lǐng)導(dǎo)人的高超影響力。優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移

優(yōu)勢在國際上的轉(zhuǎn)移是這樣一種過程：企業(yè)從本國總部選取獨特優(yōu)勢，運用到自己在國外的企業(yè)中，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

在企業(yè)的國外分支中成為優(yōu)勢的通常是在本國環(huán)境中所展現(xiàn)的三種情形之一：

·獨特的或“為本企業(yè)專有的”優(yōu)勢，如卓越的產(chǎn)品或能力。

·國內(nèi)“資產(chǎn)”，如資源、能力、關(guān)系和企業(yè)特征，雖然在國內(nèi)競爭中不占優(yōu)勢，但在不太發(fā)達的國家卻能變成制勝當?shù)馗偁帉κ值膬?yōu)勢。

·一個行業(yè)或一個國家的普通特性和共有事實。如果該行業(yè)或該國家在全球處于領(lǐng)先地位，尤其明顯，如德國的化學(xué)工業(yè)和日本的消費電子業(yè)。

國與國之間特性的不同可能比同一個國家企業(yè)之間的差別更重要。在國際競爭中，“國家”優(yōu)勢往往壓倒單個企業(yè)的優(yōu)勢。不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢 優(yōu)勢轉(zhuǎn)移的概念可以通過闡明不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢得到反襯。如果不能把一種優(yōu)勢從本國搬到目標國，它就是不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢。

出色的勞動力是不可轉(zhuǎn)移的。如今，各國政府普遍控制勞工的跨國流動。

本國市場內(nèi)的卓越分銷網(wǎng)絡(luò)也是無法搬到海外的，無助于在國外銷售。譽滿國內(nèi)的名聲可能也無法移到國外。不過，如果本國顧客到國外旅游，就有助于把企業(yè)在本國的名聲傳到國外去（飯店、租車、信用卡等服務(wù)行業(yè)是一種“體驗性”商品，它們的名聲比那些所謂的“檢驗性”商品更重要）。

被描述為技能、才能、能力、秘訣、技術(shù)和專長等優(yōu)勢無法完全轉(zhuǎn)化為編碼信息（如操作指令、標準程序、計算機運算規(guī)則、公式和藍圖等）。這類知識很難轉(zhuǎn)移，因為它涉及人們應(yīng)付復(fù)雜性的能力，而且主要是通過反復(fù)嘗試才能掌握。更為甚者，教授和學(xué)習(xí)難以言傳的知識要求個人之間長時間的密切接觸。

企業(yè)如何才能促進自身優(yōu)勢向國外的轉(zhuǎn)移呢？首先，企業(yè)應(yīng)當大大拓寬視野，不能只盯著自己特有的優(yōu)勢。也許，應(yīng)該參照同類企業(yè)、而不是競爭對手來定義自己的優(yōu)勢。

第二，如果發(fā)現(xiàn)某種優(yōu)勢不可轉(zhuǎn)移，考慮換個層次來定義。比如，與其僅僅是擁有一個現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，還不如了解如何建立和管理一個分銷網(wǎng)絡(luò)。

第三，如果某種優(yōu)勢不可轉(zhuǎn)移，企業(yè)就該考慮是否換種不同的經(jīng)營方式就可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。第四，能否轉(zhuǎn)移也許還取決于對目標國的選擇。在一個國家或地區(qū)有價值的蔞西換個地方可能就毫無價值。它還可能需要通過培訓(xùn)、聘用當?shù)厝藛T和使用當?shù)卦O(shè)備對輔助性資產(chǎn)進行長期投資。

企業(yè)優(yōu)勢在國際上的轉(zhuǎn)移是個既微妙又難以捉摸的概念，帶來的問題多而答案少。但是，這一概念承諾在國際商業(yè)、戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新這三個領(lǐng)域使人們加強理解并架起聯(lián)系的橋梁。

第五篇：企業(yè)如何爭取競爭優(yōu)勢

企業(yè)如何爭取競爭優(yōu)勢

在市場經(jīng)濟條件下，競爭是企業(yè)之間對生存權(quán)利和發(fā)展優(yōu)勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業(yè)造成生存的危機，又會給企業(yè)產(chǎn)生發(fā)展的動力。任何行業(yè)都無法回避競爭。

陶瓷經(jīng)營企業(yè)和從事者都必須認真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業(yè)遲早都將倒閉，只有那些計劃成功的企業(yè)才會生存下來。因此，企業(yè)不能被動地應(yīng)付競爭，而要千方百計贏得競爭，在市場當中形成明顯超過競爭對手的優(yōu)勢。一個企業(yè)如何才能創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢是一個至關(guān)重要的大問題。我從三個方面來簡述陶瓷企業(yè)競爭困境。

（一）行業(yè)的競爭優(yōu)勢１．陶瓷經(jīng)營者要高瞻遠矚，要具有戰(zhàn)略眼光，處理好當前和長遠工作關(guān)系，同時，不能忽視為了企業(yè)未來所需要做的工作，切不可以當前壓倒未來；因為，爭取競爭優(yōu)勢是企業(yè)經(jīng)營基本戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰(zhàn)略，最終都要將其轉(zhuǎn)化成為獲取競爭優(yōu)勢的具體實施步驟。２．企業(yè)的盈利能力要想長時間高于行業(yè)的平均水平，其基礎(chǔ)是建立持久性競爭優(yōu)勢，盡管企業(yè)相對其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略的三種競爭戰(zhàn)略，維持其在行業(yè)中的相對優(yōu)勢地位。這三種戰(zhàn)略中每一種戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途經(jīng)，以及建立競爭優(yōu)勢所采用競爭類型的選擇，要根據(jù)企業(yè)的具體情況確定何種戰(zhàn)略為其基本目標。

（二）影響競爭優(yōu)勢的因素很多，我認為可分成為戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略風(fēng)險三類，使企業(yè)滯留在某一個臺階。１．戰(zhàn)略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、品牌形象等等。因為資源是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎(chǔ)的最佳競爭優(yōu)勢首先應(yīng)產(chǎn)生于對企業(yè)現(xiàn)有資源和核心能力的分析；然后評價由于市場機會可能產(chǎn)生的潛在利潤。并且根據(jù)對機會和利潤的評價結(jié)果選擇相對應(yīng)的戰(zhàn)略，接下來的任務(wù)，是去縮小現(xiàn)有的資源和能力與由于市場機會產(chǎn)生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發(fā)戰(zhàn)略，以增強企業(yè)的競爭能力，贏得競爭優(yōu)勢。２．戰(zhàn)略選擇源于競爭戰(zhàn)略在運用中的有限條件，并不是任何一種戰(zhàn)略在企業(yè)都能隨便運用。通常一個企業(yè)必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業(yè)致力于某一種競爭戰(zhàn)略但卻一無所獲，不具任何競爭優(yōu)勢。我認為矛盾組成世界，而矛盾的本質(zhì)就是對立統(tǒng)一。任何戰(zhàn)略之間都存在著對立統(tǒng)一的關(guān)系。陶瓷企業(yè)經(jīng)營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰(zhàn)略時，要從實際出發(fā)，分析外部環(huán)境、內(nèi)部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業(yè)的戰(zhàn)略。還有一些企業(yè)是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業(yè)在目標市場上取得優(yōu)勢地位，但他們往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業(yè)形象，其結(jié)果往往是災(zāi)難性的，不少企業(yè)因此一蹶不振。所以，企業(yè)應(yīng)該準備對其最終的競爭優(yōu)勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰(zhàn)略能使優(yōu)勢得以持久保持。３．戰(zhàn)略風(fēng)險是因為任何一種競爭戰(zhàn)略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業(yè)帶來優(yōu)于行業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績。然而，企業(yè)要保持競爭戰(zhàn)略的持久性并不容易，企業(yè)的競爭優(yōu)勢會受到競爭對手的挑戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響，在激烈多變的競爭環(huán)境中，特別是在全球經(jīng)濟戰(zhàn)略大競爭的環(huán)境中，各種競爭戰(zhàn)略都包含著不同的風(fēng)險，問題是企業(yè)如何遵循競爭戰(zhàn)略的原則，根據(jù)實際情況，來爭取競爭優(yōu)勢。

（三）爭取競爭優(yōu)勢的方式，陶瓷企業(yè)在如何爭取競爭優(yōu)勢的做法上存在著一些誤區(qū)，例如，不少人以市場份額來證明一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，一些企業(yè)以追求在行業(yè)中銷售量第一、第二的位置為戰(zhàn)略目標，盲目投資、盲目擴張。其實，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優(yōu)勢。目前，市場份額領(lǐng)先的陶瓷企業(yè)并沒有獲得最佳的經(jīng)營業(yè)績；因為，他們?yōu)榍蟮娩N售的增加，采用降價求售的方式，使企業(yè)只能獲得微利，我認為缺乏競爭優(yōu)勢的市場領(lǐng)先者其地位是不穩(wěn)固的，為追求數(shù)量領(lǐng)先而奮斗的領(lǐng)先者沒有抓準戰(zhàn)略的核心，不會形成真正的競爭優(yōu)勢。爭取競爭優(yōu)勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施做參考：１．企業(yè)可以重新調(diào)整資源的分配，將有限的資源運用到關(guān)系競爭成敗的關(guān)鍵領(lǐng)域中，以便加強陶瓷企業(yè)在某些方面的實力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優(yōu)勢地位。如果企業(yè)調(diào)配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優(yōu)勢。陶瓷經(jīng)營企業(yè)可以從分析市場特征和行業(yè)特征方面入手來確認行業(yè)的“成功性關(guān)鍵因素”。２．企業(yè)在同行業(yè)的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優(yōu)勢。企業(yè)之間的差異很多，有產(chǎn)品品種上的差異、技術(shù)上的差異、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的差異、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上的差異、品牌形象的差異、經(jīng)營戰(zhàn)略的差異、品牌服務(wù)的差異等等。這種利用差異獲得競爭優(yōu)勢的策略可稱為相對優(yōu)勢經(jīng)營策略。３．削弱競爭對手的優(yōu)勢，實際上是采用進攻型戰(zhàn)略，目的是確定自己的優(yōu)勢地位。無論多么強大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內(nèi)建立自己的優(yōu)勢。同時，企業(yè)要使自己的優(yōu)勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰(zhàn)略，有不同的預(yù)防措施。

在這里告誡陶瓷經(jīng)營企業(yè)在持久競爭優(yōu)勢中，必須明白一個道理：一個企業(yè)要在行業(yè)中領(lǐng)先群雄并不需要在每一項職能上都明顯地占優(yōu)勢，只要在某個關(guān)鍵性職能上占絕對優(yōu)勢。這里的關(guān)鍵是企業(yè)必須將擁有的優(yōu)勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優(yōu)勢地位。