第一篇：案例：TPS在廣州豐田有限公司的運(yùn)用

案例：TPS在廣州豐田有限公司的運(yùn)用

一、TPS在廣州豐田有限公司的運(yùn)用

廣州豐田有限公司成立后，日本豐田公司將TPS的生產(chǎn)方式帶入廣州豐田。TPS生產(chǎn)方式引入后。生產(chǎn)過程的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在：

1.JIT部品采購

TPS引入廣州豐田后，由于豐田公司零庫存的理念，廣州豐田沒有安排專門的倉庫儲存零部件，所有的零部件貨架都是放置在生產(chǎn)線側(cè)。所以，廣州豐田需要嚴(yán)格控制工廠內(nèi)的在庫品。由此，豐田公司將很多先進(jìn)的系統(tǒng)引入到廣州豐田，在部品采購上，根據(jù)每天的生產(chǎn)計劃，以及每天車輛的實(shí)際生產(chǎn)狀況，根據(jù)各供應(yīng)商的采購周期，在必要時間采購必要數(shù)量的必要部品。進(jìn)行JIT的部品采購，可以避免工廠內(nèi)過多的在庫，并避免因?yàn)檐囆妥兏⒃O(shè)計上的變更，造成過多的部品浪費(fèi)。

2.平準(zhǔn)化生產(chǎn)

目前，很多車輛生產(chǎn)商的工廠采用大批量的生產(chǎn)方式，而多個車型與多種顏色的車輛，很難在同一條生產(chǎn)線同時生產(chǎn)。但是，廣州豐田投產(chǎn)初期生產(chǎn)的Camry，擁有六種顏色、四種發(fā)動機(jī)、16種型號的車型在同一條生產(chǎn)線上同時進(jìn)行生產(chǎn)。而且廣州豐田根據(jù)市場的銷售訂單，采用優(yōu)先順序，并根據(jù)每天的生產(chǎn)狀況，將16種車型的訂單平準(zhǔn)到每天的工作時間內(nèi)。根據(jù)平準(zhǔn)化的車型生產(chǎn)，依次安排生產(chǎn)流程，在準(zhǔn)確的時間將部品集合到生產(chǎn)線側(cè)。

3.看板管理

每一個部品從訂購之日起，廣州豐田就為其建立了“身份證”，即看板?？窗鍙倪M(jìn)入工廠即開始生效，表明了部品的基本信息如何時到達(dá)工廠、部品的數(shù)量、需要運(yùn)輸?shù)侥睦锏鹊?。廣州豐田的作業(yè)人員都通過看板來辨別部品，直到部品被使用到車上時，看板才同時消失。

看板管理另一方面表現(xiàn)為：在工廠各個部門設(shè)置可視化看板，將整個生產(chǎn)流程、生產(chǎn)狀況、工作進(jìn)度等做成紙版資料貼在看板上進(jìn)行可視化的管理。將目前的狀況、今后的計劃，以及在之前工作中出現(xiàn)的問題呈現(xiàn)在看板上，讓工廠的每個成員都了解目前工作的進(jìn)展情況。這也是一種將問題顯現(xiàn)出來的方法。

在廣州豐田的生產(chǎn)線上設(shè)置了安燈以及顯示屏對現(xiàn)場的狀況進(jìn)行控制。當(dāng)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，現(xiàn)場的成員就會通過拉繩把安燈點(diǎn)亮，顯示屏?xí)@示在什么位置出現(xiàn)了問題。同時，生產(chǎn)線也會立即停止，現(xiàn)場的班長、組長就會立即趕赴出現(xiàn)問題的地方，及時采取措施對應(yīng)，保證生產(chǎn)線順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.全面質(zhì)量管理

豐田工廠強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的。質(zhì)量必須融入到生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，對質(zhì)量進(jìn)行相對獨(dú)立的管理。在廣州豐田，也設(shè)有品管部，但豐田公司認(rèn)為，質(zhì)量是與部品的包裝形式、運(yùn)輸過程、加工過程結(jié)合在一起的。所以，在包裝形態(tài)、運(yùn)輸過程，都會考察是否會影響最終車輛的質(zhì)量。在廣州豐田工廠內(nèi)，設(shè)置許多品質(zhì)關(guān)卡，在這里，生產(chǎn)人員對部品的品質(zhì)進(jìn)行全面檢查，保證部品安裝前的品質(zhì)；部品送到生產(chǎn)線后，在生產(chǎn)線上也有許多品質(zhì)關(guān)卡，在品質(zhì)關(guān)卡區(qū)作業(yè)人員對安裝部品的車輛進(jìn)行質(zhì)量檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)不合格產(chǎn)品的安裝。而品管部負(fù)責(zé)車輛的最終質(zhì)量。

二、應(yīng)用推廣TPs的方法措施

豐田生產(chǎn)方式是經(jīng)過50多年的發(fā)展。經(jīng)過幾代人的累積形成的先進(jìn)的管理方式，是經(jīng)過實(shí)際驗(yàn)證而形成的一整套生產(chǎn)、管理理論。企業(yè)如果需要應(yīng)用推廣TPS，應(yīng)當(dāng)從以下幾點(diǎn)入手：

1.開展TPS深入培訓(xùn)

對于任何一個企業(yè)，都有自己的企業(yè)理念、企業(yè)文化。運(yùn)用TPS最主要的問題就是TPS的思想與企業(yè)的文化傳統(tǒng)、理念以及企業(yè)員工多年的工作經(jīng)驗(yàn)相沖突。比如，傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，零部件的在庫越多，生產(chǎn)越安全。但是TPS告訴我們，在庫只會掩蓋生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，增加企業(yè)的固定成本。此時，TPS推翻了我們固有的在庫安全的理念，這可能讓員工很難理解。所以，只有徹底地改變員工的理念，TPS才能在企業(yè)進(jìn)行推廣。豐田強(qiáng)調(diào)：造汽車前先造人。在推行TPS之前，應(yīng)對企業(yè)所有員工進(jìn)行TPS的理論培訓(xùn)。同時針對不同的崗位。以不同的方式進(jìn)行現(xiàn)地現(xiàn)物的導(dǎo)向培訓(xùn)，并針對實(shí)際發(fā)生的問題進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。

2.試驗(yàn)后推廣

每個企業(yè)都有自己的工作方式，不可能在全公司一次性地進(jìn)行TPS的完全應(yīng)用。這也是不現(xiàn)實(shí)的。豐田強(qiáng)調(diào)：試驗(yàn)(也稱試運(yùn)行)，即在推廣任何流程、任何方案時。先進(jìn)行局部試運(yùn)行。

效果很明顯而且不會影響生產(chǎn)時。才向整體進(jìn)行推廣。對于TPS的應(yīng)用也適合這一點(diǎn)。首先，公司可以在部分崗位、部分區(qū)域進(jìn)行嘗試運(yùn)用，找到適合本公司的管理方式。然后進(jìn)行全企業(yè)的推廣。

3.持續(xù)改善是硬道理

改善是TPS理論的基礎(chǔ)與條件，推行TPS首先應(yīng)從持續(xù)改善入手。天津豐田技術(shù)中心與天津汽車公司在天津一汽推行TPS時，就是先從改善入手。將生產(chǎn)、管理中的問題暴露在表面，然后對存在的問題進(jìn)行改善。通過不斷的改善、暴露問題、再改善，TPS的理念與管理方式就會慢慢地滲透到企業(yè)的每一個角落。

TPS生產(chǎn)方式的成功經(jīng)驗(yàn)是值得許多企業(yè)學(xué)習(xí)的。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)深入學(xué)習(xí)TPS的精髓，結(jié)合自身的特點(diǎn)以及存在的問題，以理論結(jié)合實(shí)際的思想考慮問題，從企業(yè)自身的角度來分析企業(yè)存在的問題，走一條適合自身企業(yè)發(fā)展的TPS道路。

第二篇：TPS豐田生產(chǎn)體系

TPS豐田生產(chǎn)體系

TPS豐田生產(chǎn)體系編輯

豐田式生產(chǎn)管理(Toyota Management)，或稱豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

目錄 1簡介 2由來 3理論框架 4關(guān)鍵原則 5實(shí)施條件

6T存在問題7管理特征1簡介編輯豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)———豐田，其社長張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典范的意義與價值。

張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，無論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式生產(chǎn)管理”。

通過塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá)46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實(shí)現(xiàn)全球年銷售量600萬輛的目標(biāo)”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。

2由來編輯20世紀(jì)后半期，世界汽車工業(yè)進(jìn)一個市場需求多樣化的新階段，而對質(zhì)量的要求也越來越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過剩所引起的設(shè)備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費(fèi)，以保持企業(yè)競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。

追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業(yè)管理理論與日本本土企業(yè)實(shí)踐”嫁接”的產(chǎn)物。2O世紀(jì)50年代初，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍為了解決后勤軍需問題，就近在日本下訂單，采購軍需品。但從朝鮮前線反饋回來的信息表明，從日本采購的電話機(jī)質(zhì)量不穩(wěn)定，問題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)完全是手工作坊式的裝配，沒有明確的分工和作業(yè)流程，更別提流水作業(yè)了。于是，麥克阿瑟將軍請美國國防部的軍需官，為日本企業(yè)起草了MTP(中級管理技術(shù))和JIS(基層督導(dǎo)員相當(dāng)于主任或班組長)兩套培訓(xùn)教材，借助這兩套教材，日本企業(yè)開始了從模仿外國產(chǎn)品到學(xué)習(xí)外國管理的轉(zhuǎn)型過程，把美式管理中的技術(shù)層面同日本文化結(jié)合起來，從而誕生了TPS。

3理論框架編輯豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時化與人員自覺化。準(zhǔn)時化(JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?/p>

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：

①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。

③連續(xù)改善(Continuous Improvement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。4關(guān)鍵原則編輯豐田式生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則歸納如下：

一、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是將流程效率化。

二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時存貨(Just In Time)。

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。

三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。

他們對生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。

排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

五、重復(fù)問五次為什么。

要求每個員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

六、生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個生產(chǎn)線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

八、養(yǎng)成自動化習(xí)慣。

這里的自動化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。

九、彈性改變生產(chǎn)方式。

以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在會視情況調(diào)整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。

5實(shí)施條件編輯精益生產(chǎn)是TPS的精髓。早在1996年，美國學(xué)者James P．Womack和英國學(xué)者Daniel T.Jones就在《精益思想：消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造財富》一書中詮釋了 TPS就是”精益制造”的先進(jìn)理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者”。精益生產(chǎn)也是美國麻省理工學(xué)院多位國際汽車計劃組織的專家對TPS的贊譽(yù)之稱。精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實(shí)施到位。持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)?？梢哉f，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪費(fèi)。不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，復(fù)雜的動作，不良的返工等)都是浪費(fèi)，都應(yīng)通過全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。

全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸福》雜志在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”，很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費(fèi)為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地完成工作的更好方法。

IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀(jì)60年代從美國引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為TPS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅實(shí)的基礎(chǔ)。IE解決的主要問題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程及服務(wù)過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識來解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，值得導(dǎo)入TPS的國內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。6T存在問題編輯概括地說，在國內(nèi)對TPS理解不完善的地方大致在如下幾個方面：(1)關(guān)于JIT的問題。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準(zhǔn)時生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之一，拉動生產(chǎn)是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨(dú)立存在的。因而TPS的開發(fā)必然是一個企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。TPS的開發(fā)從局部試點(diǎn)開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。?(2)關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件。改善是TPS哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行TPS首先從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因?yàn)楦纳剖秦灤㏕PS的產(chǎn)生、成長、成熟的發(fā)展的整個過程。其次JIT的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。如，快速換模，先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實(shí)行JIT生產(chǎn)。?(3)關(guān)于質(zhì)量管理。質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨(dú)立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、運(yùn)輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨(dú)做表面文章。(4)關(guān)于工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)。日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”?？梢哉f工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。

(5)關(guān)于整體化問題。我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上[1]述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術(shù)，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。

7管理特征編輯—采取準(zhǔn)時制的管理，以保證戴明質(zhì)量控制原理的落實(shí)和消除一切過程浪費(fèi)（損耗）。

—進(jìn)行多品種混流生產(chǎn)。—把工人培養(yǎng)成多面手。

—采取小組工作組織與并行工程方式。

—要求供應(yīng)商實(shí)施準(zhǔn)時供應(yīng)，極大地壓縮庫存。

利用kanban指令系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“信息流相對于物料流逆向運(yùn)動”的拉式生產(chǎn)管理方式。這種準(zhǔn)時/JIT管理的基本特征是：

—實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)。執(zhí)行在必要的時間（不遲也不早）、生產(chǎn)必要的品種與數(shù)量（不多也不少）之生產(chǎn)計劃管理產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)管理的指令系統(tǒng)就是Kanban系統(tǒng)。

—實(shí)施拉式生產(chǎn)方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統(tǒng)使生產(chǎn)指令信息從生產(chǎn)線的最終工序（或作業(yè)）逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。

—連續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)流程，通過培養(yǎng)多面手員工由生產(chǎn)作業(yè)者完成質(zhì)量檢測，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，不斷改進(jìn)流程與作業(yè)，消除生產(chǎn)過程中一切不能附加價值的活動。—實(shí)現(xiàn)公示管理。

—按照顧客價值對供應(yīng)商進(jìn)行管理，以“零庫存”為奮斗目標(biāo)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時供貨，努力降低公司的庫存。

—實(shí)施人與技術(shù)結(jié)合的自治管理，發(fā)揮小組的集體作用。

第三篇：豐田式生產(chǎn)管理(TPS)

豐田式生產(chǎn)管理（TPS）

豐田式生產(chǎn)管理又稱豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProduction System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式或精益生產(chǎn)方式。

一、豐田生產(chǎn)方式的起源和理念

TPS的靈感來自美國，而不是來自豐田自己的汽車生產(chǎn)過程。豐田的代表團(tuán)到美國訪問，研究美國的企業(yè)。他們首先參觀了福特汽車公司位于美國密歇根州的汽車廠。盡管當(dāng)時福特汽車是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，豐田代表團(tuán)發(fā)現(xiàn)福特使用的很多生產(chǎn)方法，并不是很有效率。令代表團(tuán)最為震驚的是大量的庫存，和在大部日子，工廠各部門的工作量并不平均。不過，他們在訪問Piggly Wiggly超級市場時，看到Piggly Wiggly只會在顧客購買貨品之后，才重新進(jìn)貨，代表團(tuán)從而得到啟示。

1.1 正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果 ? 建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn) ? 使用「后拉式制度」以避免過度生產(chǎn)

?平準(zhǔn)化：工作負(fù)荷平均（工作要像龜兔賽跑中的烏龜，而不是兔子那樣）? 建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 ? 職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ) ? 使用視覺控管，使問題無從隱藏

? 使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程 1.2發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價值

? 栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其他人 ? 栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)

? 重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善 1.3 持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 ? 決策不急躁，要通過協(xié)商以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策

? 透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織

二、豐田式生產(chǎn)管理：不降低成本就無法提高利潤

成本中心型

以計算或?qū)嶋H的成本為中心，加上預(yù)先設(shè)定好的利潤而得出售價，其公式為：

售價 = 成本+利潤

在供應(yīng)< 銷量時，在壟斷產(chǎn)品時可以如此定價 售價中心型

在供應(yīng)>銷量時，以售價為中心，當(dāng)市場售價降低時利潤隨之減少，其公式為：

利潤 = 售價－ 成本

缺乏改善意識的企業(yè)屬于此類型，市場好時有較高的利潤，市場差時大幅度下降 利潤中心型

在供應(yīng)>銷量時，以利潤為中心，當(dāng)市場售價降低時，成本也必須下降以獲得的利潤(目標(biāo)利潤)不會減少,其公式為：

成本 = 售價－ 利潤 減少浪費(fèi)--降低成本的主要手段 什么是浪費(fèi)？

不增加價值的活動(如：生產(chǎn)過程改變零件尺寸、形狀或功能，非價格)是浪費(fèi)；盡管是增加價值的活動，但所用資源超過了絕對最少的界限，也是浪費(fèi)豐田式生產(chǎn)管理目的就是取消那些不增加產(chǎn)品價值的工作，即降低成本。

三、豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架

豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。“一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時化與人員自主化。

準(zhǔn)時化(JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?/p>

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善(ContinuousImprovement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

四、豐田式生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則

1、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是將流程效率化。

2、強(qiáng)調(diào)實(shí)時存貨(Just In Time)。

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。

3、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。他們對生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

4、排除浪費(fèi)。

排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

5、重復(fù)問五次為什么。

要求每個員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

6、生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

7、充分運(yùn)用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個生產(chǎn)線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

8、養(yǎng)成自動化習(xí)慣。

這里的自動化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。

9、彈性改變生產(chǎn)方式。以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在有時會視情況調(diào)整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。

五、豐田式生產(chǎn)管理的四大規(guī)則

蘊(yùn)涵在豐田式生產(chǎn)管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規(guī)則來概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項(xiàng)作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設(shè)計，實(shí)施和改進(jìn)．這四條規(guī)則如下：

規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。

規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡單而直接。

規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。

這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進(jìn)行自我檢測，以自動發(fā)出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

六、把握TPS的幾個要點(diǎn)

精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實(shí)施到位。

持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)?？梢哉f，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪費(fèi)。不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，復(fù)雜的動作，不良的返工等)都是浪費(fèi)，都應(yīng)通過全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。

全員參與是TPS的保證。豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍，很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費(fèi)為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地完成工作的更好方法。

IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀(jì)60年代從美國引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為TPS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅實(shí)的基礎(chǔ)。IE解決的主要問題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程及服務(wù)過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識來解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，值得導(dǎo)入TPS的國內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。

七、豐田式生產(chǎn)管理：工人如何學(xué)習(xí)規(guī)則

如果說豐田式生產(chǎn)管理的規(guī)則是隱性的，那么它們又是怎樣傳播的呢？豐田的管理者并不具體告訴工人和主管們?nèi)绾喂ぷ?，而是采用一種教與學(xué)的方法，讓工人們通過解決問題來領(lǐng)悟這些規(guī)則。例如，在教第一條規(guī)則時，主管會來到工作現(xiàn)場，向正在工作的工人提出一系列問題： ●你是怎樣做這項(xiàng)工作的？

●你怎樣判斷自己做的方式是正確的？ ●你如何知道自己的工作成果沒有瑕疵？ ●如果遇到問題，你會怎樣處理？

這一持續(xù)發(fā)問的過程，使得員工對自己的具體工作領(lǐng)悟得越來越深刻。在經(jīng)歷了多次類似的提問之后，這名員工就逐漸學(xué)會了如何按照規(guī)則一來設(shè)計各種作業(yè)。所有的規(guī)則都是通過蘇格拉底式的反復(fù)提問和解決問題來傳授的。雖然這是一種非常有效的教學(xué)方法，但是員工獲得的知識卻是隱性的，所以，只有當(dāng)管理者有能力并且愿意用這種提問方式來督促工人在實(shí)踐中學(xué)習(xí)時，豐田生產(chǎn)方才能夠被成功地復(fù)制和移植。

八、推廣和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的思考

豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今國際上最為成功的集約型管理模式之一，歐美各國紛紛對該生產(chǎn)方式進(jìn)行了研究和推廣，并已取得顯著成效。我國也有許多企業(yè)在研究和借鑒豐田生產(chǎn)方式，下面對推廣和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的一些思考。

1.推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要有堅定不移的決心，一定要給予系統(tǒng)持續(xù)的有力的與可見的支持豐田生產(chǎn)方式的建立初期必然頻繁地打破生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，并隨時可能暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的種種問題和隱患。如果最高管理層沒有堅定推行的決心，不能經(jīng)常給予企業(yè)中每一個員工實(shí)行變革的鼓勵與支持，那么現(xiàn)場管理人員和從業(yè)人員就不會針對問題積極地提出持續(xù)改進(jìn)的設(shè)想和實(shí)施，就不可能在問題出現(xiàn)之后很快地予以消除，從而產(chǎn)生畏難情緒和挫折感，動搖推行豐田生產(chǎn)方式的信念。這樣，使得豐田生產(chǎn)方式的推行必然是虎頭蛇尾，有始無終，有限的努力付諸東流。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要對系統(tǒng)給予熱情的鼓勵和有力的支持，并直接地參與到系統(tǒng)的實(shí)施中去，同時要教育中層管理人員照此效法，讓每一個員工感到推行豐田生產(chǎn)方式?jīng)Q無回旋的余地。

2.推行豐田生產(chǎn)方式要杜絕一切浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式的基本原則就是“杜絕一切形式的浪費(fèi)。因此，“無浪費(fèi)”就成了豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。準(zhǔn)時化生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一曾經(jīng)多次指出：“豐田生產(chǎn)方式及其管理方法的最重要的精神就是杜絕切形式的浪費(fèi)”。他認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的最簡單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費(fèi)。為此，豐田公司的生產(chǎn)方式和管理方法始終把“杜絕一切形式的浪費(fèi)”，徹底降低成本作為基本原則和追求的目標(biāo)，并以此作為獲得利潤的源泉。事實(shí)上，在我國的一些企業(yè)存在各種各樣的浪費(fèi)，例如長明燈、長流水、庫存過多、在制品過多、無效勞動等等。然而，一般人對這些浪費(fèi)往往習(xí)以為常，甚至有人會認(rèn)為這些浪費(fèi)是必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認(rèn)為，這些“正常的浪費(fèi)、必要的浪費(fèi)、不可避免的浪費(fèi)，乃至看不出來的浪費(fèi)，其實(shí)是最可怕的浪費(fèi)和最大的浪費(fèi)”。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，一定要把那些在別的企業(yè)眼里視為“正常的、必要的、不可避免的浪費(fèi)”統(tǒng)統(tǒng)找出來，然后逐步采取措施堅決地予以消除。

3.推行豐田生產(chǎn)方式、必須堅持動態(tài)的自我完善。豐田生產(chǎn)方式不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)八到更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時，他們總是通過減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間在制品儲備量(或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù))，從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問題和隱患在不平穩(wěn)中暴露出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等等。當(dāng)這些問題和隱患暴露出來之后，要求現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員針對問題提出改善措施、消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)一個新水平的穩(wěn)定達(dá)成之時，也就是下一階段改善的開始之日，從而使得改進(jìn)活動如同大海的波濤，一浪緊隨一浪，把生產(chǎn)系統(tǒng)不斷推向更高水平。

4.推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動人的積極性。1969年，美國的《幸福》雜志在其 豐田”專輯里曾經(jīng)指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”。很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組元都是人，豐田公司的準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及以消除浪費(fèi)為核心的臺理化運(yùn)動和改善活動等等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司把“尊重人性”作為人事政策的綱領(lǐng)，它主要體現(xiàn)在對員工良好的教育和培養(yǎng)上，從而為員工個人價值的實(shí)現(xiàn)，以及由此而贏得尊重創(chuàng)造了條件。同時，受到良好教育和培養(yǎng)的員工也為公司勞動生產(chǎn)率的提高，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)成本的降低以及向更高程度的合理化邁進(jìn)奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。豐田公司正是通過培養(yǎng)人、尊重人的途徑訶動起人的主觀能動性和創(chuàng)造性，從而激勵員工去消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預(yù)料的不利因素，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動起人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們腳踏實(shí)地地去尋求完成工作的更好方法。

5.關(guān)于庫存問題的思考。應(yīng)該承認(rèn)，豐田公司獲得巨大成功的背后灑下了不計其數(shù)的承包協(xié)作企業(yè)的汗水和淚水。豐田所實(shí)行的生產(chǎn)方式嚴(yán)格地要求其承包協(xié)作企業(yè)準(zhǔn)時地、頻繁地交送其所需要的零部件，所以，豐田公司本身沒有多余的庫存，因而不需要倉庫投資，也不用花保管費(fèi)用。在我國生產(chǎn)體系的整體臺理化尚未形成之前，推行豐田生產(chǎn)方式或多或少地存在庫存的問題。這個問題可以用在生產(chǎn)線首端設(shè)原料庫的方式加以解決。原料庫庫存數(shù)量必須介于最高和最低儲備之問，而且隨著供應(yīng)條件的改善，原料儲備定額要逐漸降低，逐步從制造、銷售二者的準(zhǔn)時化階段過渡到供應(yīng)、制造、銷售全過程的準(zhǔn)時化的階段上來。

6.推行豐田生產(chǎn)方式，必須實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換與訶整。設(shè)備的快速裝換和調(diào)整被日本視為提高工業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一，也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的最重要最有效的技術(shù)支持。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時間，是減少瓶頸，減少在制品積壓、降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，豐田公司在設(shè)備的快速整備方面做了大量的探索與研究和改善，經(jīng)過長期不懈的努力，取得了驚人的成績 早在1970年，豐田公司就成功地把發(fā)動機(jī)蓋沖壓設(shè)備的裝換調(diào)整時閘由原來的4 h縮短為3 min。又例如，豐田公司將一臺加工螺栓的機(jī)床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S，這種變化雖然令人難以置信，但的確發(fā)生了。目前，豐田公司的所有加工設(shè)備的裝換調(diào)整作業(yè)都能夠在10 min內(nèi)完成，平均所需時間僅為原來的1／40，創(chuàng)造這種奇跡就是豐田公司的SMED法，即“10 min內(nèi)整法”。該方法的訣竅就是系統(tǒng)分析整備作業(yè)，然后嚴(yán)格將其區(qū)分為“線內(nèi)整備作業(yè)”和“線外整備作業(yè)”，盡可能將“線內(nèi)整備作業(yè)”轉(zhuǎn)化為 線外整備作業(yè)”，并盡可能地縮短“線內(nèi)整備作業(yè)時閘”。我國企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式，要大力開展SMED法，縮短設(shè)備的裝換與訶整時間。

第四篇：豐田模式(TPS)學(xué)習(xí)心得

豐田模式（TPS）心得體會

通過學(xué)習(xí)了解到。TPS的本質(zhì)要求公司不斷進(jìn)步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續(xù)提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠(yuǎn)的理念，2）正確的步驟會產(chǎn)生正確的結(jié)果，3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價值。4）不斷解決根本問題會促進(jìn)整體學(xué)習(xí)。

通過學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發(fā)他們的潛能，找出問題點(diǎn)的所在，激勵員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發(fā)生問題時喊“?！?。豐田給員工提供機(jī)會與自主，同時也同我們QC活動持續(xù)改進(jìn)的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵，更是一個自信心積累過程。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這個流程的錯誤，得以及時改善而沒有造成嚴(yán)重后果。自然得到的是獎勵，能夠體會到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認(rèn)為他發(fā)現(xiàn)流程錯誤是他的本質(zhì)工作，理所當(dāng)然的事，沒有及時給予鼓勵及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認(rèn)為只有具備發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導(dǎo)，并傳授他們經(jīng)驗(yàn)與尋找問題的方法及解決問題的方法。當(dāng)然，首先要學(xué)會獨(dú)立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠(yuǎn)不會成長。

豐田非常重視方法。無論是生產(chǎn)還是在原物料上，他們都會想方設(shè)法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應(yīng)商找到流程的上錯誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應(yīng)商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業(yè)都不會去做這樣的事情，認(rèn)為我?guī)退麃斫鉀Q問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本??？而豐田卻相反主動極枳去幫助供應(yīng)商解決問題來達(dá)到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題并能立即停止生產(chǎn)的能力。同時設(shè)臵一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個流程需要協(xié)助。如汽車生產(chǎn)線的“安東”系統(tǒng)。如果員工只是做上級指派的工作，你就會在生產(chǎn)線的終點(diǎn)不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發(fā)揮創(chuàng)意，在流程內(nèi)建立品質(zhì)。追出問題根源是至高的指導(dǎo)原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實(shí)。豐田文化極枳鼓勵較低層的員工向主管指出問題所在，而且會對此給予公開表揚(yáng)。

豐田的執(zhí)行力強(qiáng)，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯(lián)系實(shí)際我的工作與相差太遠(yuǎn)了，我要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的原則與方法。我認(rèn)為應(yīng)該提供機(jī)會讓人去探索無限的可能性，鼓勵員工要超越工作職掌，并希望創(chuàng)造出無限的可能性。平時工作時多給予組員鼓勵與支持，對每位組員提出的問題認(rèn)真的對待與解決，并尋找問題根源，落實(shí)執(zhí)行，不能怕失敗。

當(dāng)前正在推進(jìn)精益生產(chǎn)的企業(yè)許多使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具。個人認(rèn)為，部分企業(yè)只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果可能是績效指標(biāo)在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實(shí)實(shí)地實(shí)行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，那樣才能持久地保持競爭優(yōu)勢。（江西省撫州市1666zzg）

第五篇：豐田公司TPS管理模式

豐田公司的TPS管理模式

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn)的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬計的企業(yè)高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。但事實(shí)并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠，該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為200000輛Camry轎車，相當(dāng)于以往美國從日本進(jìn)口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的Camry轎車，1992年該類型車的供應(yīng)量為40000輛，銷售額將增加20％。新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美國所有轎車市場l／3的市場份額，價格平均為＄18500，稅前平均利潤為17％，顯然，其經(jīng)營績效是十分矚目的。

由此看來，豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營業(yè)績，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式--TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。

一、JIT生產(chǎn)方式

透視豐田生產(chǎn)方式，會發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產(chǎn)工程師大野耐一。

佐吉的兒子喜一郎于1927年完成了’即時到位’的生產(chǎn)思想和方法，即徹底完備各種專用工作機(jī)器和加工組裝工具，并統(tǒng)一它們的規(guī)格，與此同時，對零部件進(jìn)行提前噴漆和輔助安裝，然后供給組裝工廠的流水作業(yè)形式，這就是后來成為’豐田生產(chǎn)方式’另一大支柱的’準(zhǔn)時化生產(chǎn)’體系。

喜一郎遠(yuǎn)赴美國學(xué)習(xí)了亨利福特的生產(chǎn)系統(tǒng)。歸國時，他已經(jīng)完全掌握了福特的傳送帶思想并下定決心在日本的小規(guī)模產(chǎn)量汽車生產(chǎn)中加以改造應(yīng)用。喜一郎的辦法是，在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在必要的時候，提供必要數(shù)量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時候，才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。生產(chǎn)和輸送在整條生產(chǎn)線上，同時協(xié)調(diào)進(jìn)行，在每一工序中和不同工序間都是如此。喜一郎就這樣奠定了’just in time’（零部件應(yīng)在正好的時間到達(dá)正好的位置的準(zhǔn)時生產(chǎn)片）的基礎(chǔ)。

除此之外，豐田于1954年在管理方面引進(jìn)了一系列的全新生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的’看板方式’。這一方式實(shí)際上就是豐田喜一郎率先倡導(dǎo)的’Just in Time’這一理念的具體體現(xiàn)。

日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個’技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對國產(chǎn)化→建立規(guī)模生產(chǎn)體制→高度成長→工業(yè)巨大化→強(qiáng)化國際競爭力→出口增大對全球戰(zhàn)略’這樣一個過程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時的日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞動力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn)，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場需求的能夠提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。

在20世紀(jì)后半期，整個汽車市場進(jìn)入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至于生存。

在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just In Time，簡稱JIT）。

JIT生產(chǎn)方式的基本思想是’只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品’，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。

JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)’看板’向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。

3．準(zhǔn)備時間最短（零準(zhǔn)備時間）。準(zhǔn)備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。

5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。

6．機(jī)器損壞低。

7．批量小。

為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計考慮的主要原則有以下三個方面：

1．在當(dāng)個產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計完后要便于生產(chǎn)。

2．盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。

3．與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。

在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計；（2）設(shè)計的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計時應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動化。

JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達(dá)到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求變化及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。

JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時間、運(yùn)輸時間和準(zhǔn)備時間，在工廠一級采用基于對象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業(yè)化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。

JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動力柔性的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。

JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。

JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43％。8O年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。

近年來，在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

JIT以訂單驅(qū)動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。

二、’看板’方式管理方法

以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，’看板’和’及時供應(yīng)’等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在’看板’制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產(chǎn)出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質(zhì)量問題受到申訴的數(shù)量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產(chǎn)效率也大為很高。

三、TPS的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時，能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競爭力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場，無論是他進(jìn)入美國市場，還是后來進(jìn)入亞洲，包括中國市場，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。當(dāng)然，豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營管理意識不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以JIT為重要內(nèi)容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。

1．員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時間和作業(yè)績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進(jìn)行，安裝的時間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動中，同時也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機(jī)中輸入一個代碼，以表明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜，但事實(shí)上并不這么簡單。如果作業(yè)現(xiàn)場存在大量新手時，往往會比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業(yè)上的差異性必然會產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時被發(fā)現(xiàn)。

例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個地方搬運(yùn)、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內(nèi)容、時間、順序也都是規(guī)定好的。

值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、實(shí)施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場作業(yè)人員通過相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項(xiàng)流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。

2．員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點(diǎn)等等都無一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個工人需要某種零件時，供應(yīng)商交付的時間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。這里的關(guān)鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預(yù)期問題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的技能和能力來決定的。

豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場向供應(yīng)方提出要貨請求往往要經(jīng)過一個媒介，即通過管理監(jiān)督人員來執(zhí)行，而這必然帶來時間上的延誤和責(zé)任的模糊，豐田公司認(rèn)為這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔(dān)責(zé)任。因此，TSP規(guī)定任何請求都必須在規(guī)定的時間內(nèi)解決問題。一般來講，當(dāng)作業(yè)人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個作業(yè)周期內(nèi)解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復(fù)和解決也必須在55秒內(nèi)完成，假如55秒內(nèi)沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。

3．生產(chǎn)線該如何構(gòu)建

在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產(chǎn)線需要重新設(shè)計，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當(dāng)需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負(fù)責(zé)提供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨，該供應(yīng)員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運(yùn)輸部門。像這樣整個流水線有機(jī)地聯(lián)系到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經(jīng)注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應(yīng)鏈。

這種管理的關(guān)鍵是整個生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè)備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計。

還有一個值得指出的問題是，盡管每個產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計也是如此，例如現(xiàn)場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時，又有一個指定的人員會出現(xiàn)在現(xiàn)場，就這樣，整個服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。

4．如何改進(jìn)

任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公司也不例外。但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。

（一）人們是如何意識去改善

為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個企業(yè)--相先精機(jī)公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動力傳動裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動生產(chǎn)率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn)160個增加到550個，生產(chǎn)效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。原來每個員工只對他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)，并不富有解決問題的職責(zé)。此后，公司專門派了一個指導(dǎo)員來指導(dǎo)員工的工作，告訴他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的辦法來改善作業(yè)流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（TSSC）的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行零部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時會有什么問題，他們的針對性解決方案是什么，其結(jié)果原來的15分鐘的轉(zhuǎn)換時間，縮短到了7分半鐘，比目標(biāo)值5分鐘僅僅多了1分半鐘。

但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來5分鐘的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，對此，工作小組的成員大吃一驚，因?yàn)樵谒麄兊呐ο?，前置時間整整縮短了一半。事實(shí)上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級的成本問題等等，對于這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設(shè)，并且說明預(yù)期目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。

（二）誰負(fù)責(zé)改善

在誰負(fù)責(zé)改善這個問題上，TSP將責(zé)任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任，與此同時，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo)。如果有時在業(yè)務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯，則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問題。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān)的人員。例如，在相先精機(jī)的氣墊工廠，工廠的主管負(fù)責(zé)將生產(chǎn)線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導(dǎo)性的意見，同時必須監(jiān)督和保證從支線到最后總裝線所有流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，所以，業(yè)務(wù)流程的改善是一個貫穿企業(yè)上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學(xué)習(xí)，不斷提高自身的問題解決能力。當(dāng)然，在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是：

無差錯；

能在要求的時間傳遞；

能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)；

能及時傳送；

能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)；

能在一個舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。

豐田生產(chǎn)方式’由四個部分構(gòu)成：Ａ：理念、方針、目標(biāo)、計劃；Ｂ：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；Ｃ：技術(shù)、技能、實(shí)踐；Ｄ：道德、人材。

到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是’讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進(jìn)。

為什么TPS在中國很難成功推行下去？

TPS是豐田公司自身的本質(zhì)，簡而言之，它就是一種基礎(chǔ)，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動機(jī)、不斷進(jìn)步的求索精神，尊重其特殊利益和包袱的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功。

萊克先生根據(jù)多年的研究總結(jié)出豐田模式的14項(xiàng)管理原則，并用這些原則來闡述了這樣的公司，這些原則主導(dǎo)豐田生產(chǎn)方式的技巧與工具，以及豐田汽車公司的管理工作，這14項(xiàng)原則分為以下4個部分：

1．長期的理念—

基礎(chǔ)：（改變思想觀念，形成一種文化）

2．正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果— 基礎(chǔ)：（建立正確的工作流程 JI+JM）

3．發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值— 基礎(chǔ)：（正確有效的培育教導(dǎo)新員工，利用科學(xué)的方法掌握工作技能迅速發(fā)現(xiàn)回 應(yīng)問題；處理好員工、伙伴之間的關(guān)系，營造良好的工作氛圍。JI+JR）

4．持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力— 基礎(chǔ)：（找出問題的根源，并預(yù)防問題的發(fā)生，深入分析省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改進(jìn)。JM）

豐田的成就告訴我們：穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)力及不看中短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員與解決問題的正確結(jié)合可以創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)型企業(yè)。而所有期望獲得長期成功的制造業(yè)與服務(wù)業(yè)公司都必須蛻變成學(xué)習(xí)型企業(yè)。

豐田在中國曾有過一段艱難歷程，TPS不是一蹴而就，而是需要有扎實(shí)的基本功，根據(jù)對自身本質(zhì)問題的了解和分析，持續(xù)不斷的改進(jìn)而成就的。中國的員工在接受豐田的價值觀方面感到不太容易。中國的個體原則和日本的集體原則不容易匹配。中國企業(yè)中的凝聚力和責(zé)任心的缺乏也是TPS難以推行的重要原因。

另外，中國的企業(yè)大都只注重新的工具和新的生產(chǎn)方式的模仿使用，而不注重發(fā)現(xiàn)和分析自身本質(zhì)問題，既而找到并學(xué)習(xí)適合本身的模式和方法；更是沒能將其形成企業(yè)里一種文化。所以TPS不太容易成功地復(fù)制到中國的公司。

綜上所述，中國企業(yè)推行TPS之成功關(guān)鍵是：首先認(rèn)清本質(zhì)問題，最終形成企業(yè)的一種文化。那么本課堂所提的“TWI”正是解決這些關(guān)鍵問題所需練就之基本功。也是以上4個部分的基礎(chǔ)問題的解決工具。在我們?nèi)粘５墓ぷ髦?，主管最怕部屬反映：不會做、不好做；更怕部屬反映：不想做。學(xué)習(xí)TWI讓你運(yùn)用JI、JM、JR三項(xiàng)技術(shù)一次解決所有問題。