第一篇：精益術(shù)語(yǔ)和定義

精益術(shù)語(yǔ)和定義

1)精益

實(shí)現(xiàn)“精益”是以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)的消滅浪費(fèi)的過(guò)程。2）TPS Toyota Production System,豐田生產(chǎn)方式。3)TPS兩大支柱

豐田生產(chǎn)方式，包含自働化和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）兩大支柱。

4）豐田生產(chǎn)方式三大法則

● 流動(dòng)化生產(chǎn) Continuous Flow Processing: 工序和工序連接在一起，一個(gè)一個(gè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。這樣能消除搬運(yùn)的浪費(fèi)，還能減少在制品庫(kù)存。

● 節(jié)拍時(shí)間 Takt-Time ：一天的工作時(shí)間除以一天所需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量所需的時(shí)間。意思是一個(gè)產(chǎn)品需要幾分幾秒做出來(lái)才行。這樣能防止生產(chǎn)過(guò)剩。

● 拉動(dòng)系統(tǒng)（或生產(chǎn)）Pull System(of Production):后工序在必要的時(shí)間，按照必要的數(shù)量從前工序領(lǐng)取所需的東西，前工序只按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)。5）價(jià)值流程圖（VSM-Value Stream Map）

是精益生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來(lái)描述物流和信息流的形象化工具。6）PQ分析（PQ Analysis）: 產(chǎn)品品種數(shù)量分析，是一個(gè)很簡(jiǎn)單但是非常有用的工具。它可以用來(lái)對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品按照數(shù)量進(jìn)行分類，然后根據(jù)分類結(jié)果對(duì)生產(chǎn)車間進(jìn)行布局優(yōu)化。7）5S ● 整理 Seiri :將需要和不要的東西分開(kāi)，不需要的東西立即處理；

● 整頓 Seiton :將需要的東西按規(guī)范擺好以方便使用；

● 清掃 Seiso :日常清掃、保持完好可用； ● 清潔 Seiketsu :保持整理、整頓、清掃的狀態(tài)，并標(biāo)準(zhǔn)化；

● 素養(yǎng) Sitsuke :個(gè)人掌握規(guī)定或規(guī)范并付于實(shí)踐，養(yǎng)成良好習(xí)慣。8）目視化管理

基本在于使什么是正常，什么是不正常明確化。從質(zhì)量上說(shuō)，就是使不良品暴露出來(lái)，從數(shù)量上來(lái)說(shuō)，就是相對(duì)于計(jì)劃使人一眼就能知道有在進(jìn)展。不僅是機(jī)器、生產(chǎn)線，這種思考方法也適用于東西的擺放、在制品數(shù)量、“看板”的傳遞方法、人的作業(yè)方法等任何問(wèn)題。導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的現(xiàn)場(chǎng)都在徹底貫徹“目視化管理”。目視化也可以叫做可視化。9）安東（Andon）

也叫信號(hào)燈，是“目視化管理”的代表，這是掛在生產(chǎn)管理現(xiàn)場(chǎng)的“停線顯示板”、設(shè)備呼叫燈等。關(guān)于異常表示燈的狀態(tài)就是，運(yùn)行當(dāng)中亮綠燈；生產(chǎn)線慢了操作人員需要調(diào)整，尋求幫助的時(shí)候亮黃燈；如果是為了糾正異常需要停線的話，亮紅燈。為了徹底消除異常，就要建立不能怕停線的思想。

10）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT-Just-In-Time）

如果能夠在所需要的時(shí)候，按所需數(shù)量，獲取所需要的東西，那么就可以清除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)、不均衡、不合理，提高生產(chǎn)效率。給思想的開(kāi)山鼻祖是豐田汽車的創(chuàng)始人-豐田喜一郎，其后繼者將此思想展開(kāi)，概況成為了一個(gè)生產(chǎn)體系。不單是in time ,而是just in time,這是一個(gè)重要的關(guān)鍵。“Just-In-Time”和“自働化”共同形成豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。11）自働化（Jidoka）

在豐田的生產(chǎn)方式當(dāng)中，必須完全是帶人字旁的“自働化”?！白詢P化”是指將人類的智慧賦予機(jī)器?！白詢P化”的思想來(lái)自于豐田公司鼻祖豐田佐吉的自動(dòng)織布機(jī)。豐田自動(dòng)織布機(jī)的構(gòu)造是如果經(jīng)線斷了或是緯線沒(méi)了，機(jī)器會(huì)立即停機(jī)，即機(jī)器內(nèi)置了使其判斷好壞的裝置。不僅在機(jī)器上，豐田還將其思想擴(kuò)大到了有操作人員的生產(chǎn)線上。即徹底貫徹如果發(fā)生異常，操作人員要把生產(chǎn)線停下來(lái)的規(guī)則。通過(guò)“自働化”，可以防止產(chǎn)生不良品，控制生產(chǎn)過(guò)剩，還有能自動(dòng)檢查生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)異常的益處?！白詢P化”含有如果發(fā)生異常情況，就自動(dòng)停機(jī)或停線的意思。12）單元式生產(chǎn)線

一系列的機(jī)器按適當(dāng)?shù)牧鞒添樞蚺帕?，工人只需站在自己的單元?nèi)，物料會(huì)從外面遞送給他們的生產(chǎn)線。13）單件流

一種產(chǎn)品從一個(gè)工位移動(dòng)到下一個(gè)工位時(shí)，一次只能移動(dòng)一個(gè)，工位之間不允許有存貨的生產(chǎn)原理。14）瓶頸

影響整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)量的工位或流程。15）節(jié)拍時(shí)間(TT-Takt-Time)Takt-Time 生產(chǎn)節(jié)拍又稱客戶需求周期、產(chǎn)距時(shí)間，是指在一定時(shí)間長(zhǎng)度內(nèi)，總有效生產(chǎn)時(shí)間與客戶需求數(shù)量的比值，是客戶需求一件產(chǎn)品的市場(chǎng)必要時(shí)間，Takt-Time=計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間/客戶總需求數(shù)量。節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。（Take是一個(gè)德國(guó)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開(kāi)始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。16）循環(huán)時(shí)間（CT-Cycle-Time）

生產(chǎn)過(guò)程中，一個(gè)操作者完成所有生產(chǎn)動(dòng)作循環(huán)所需的時(shí)間。

17）機(jī)器自動(dòng)時(shí)間

機(jī)器生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的時(shí)間，不包括裝料與卸料時(shí)間。

18）機(jī)器周期時(shí)間

機(jī)器生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的時(shí)間，包括裝料與卸料時(shí)間。

19）工人周期時(shí)間

一個(gè)工人按預(yù)定次序完成所有操作所需要的時(shí)間，包括裝料和卸料，但不包括等待的時(shí)間。20）前置周期（LT-Lead Time）

是指從采購(gòu)方開(kāi)始下單訂購(gòu)到供應(yīng)商交貨所間隔的時(shí)間，通常以天數(shù)或小時(shí)計(jì)算。減少前置時(shí)間可以使生產(chǎn)商和零售商平均庫(kù)存水平得到較少，而且前置時(shí)間的減少可以使零售商訂貨模型更加穩(wěn)定，也會(huì)給生產(chǎn)商的生產(chǎn)決策帶來(lái)很大好處，能保證處于同一條供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)商和零售商實(shí)現(xiàn)雙贏。

21）生產(chǎn)周期（MCT-Manufacture Cycle Time）

生產(chǎn)周期時(shí)間（MCT, Manufacturing Cycle Time）,也叫制造周期，是從生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)放到車間直到最后成品入庫(kù)的時(shí)間。預(yù)備時(shí)間越短，制造商的庫(kù)存越少，當(dāng)市場(chǎng)需要變化時(shí)報(bào)廢的材料越少，調(diào)整適應(yīng)變化的靈活性越大。制造周期時(shí)間(MCT),工廠車間可能出現(xiàn)的問(wèn)題越多。22）在制品（WIP-Work In Process）

原料或零件已被處理成半成品，但尚未成為產(chǎn)品，尚未完成入庫(kù)手續(xù)。廣義：包括正在加工的產(chǎn)品和準(zhǔn)備進(jìn)一步加工的半成品；狹義：僅指正在加工的產(chǎn)品。23）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（英文為Inventory turn over 一般縮寫(xiě)為ITO），一種衡量材料在工廠里或是整條價(jià)值流中，流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。最常見(jiàn)的計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)的方式，就是把期間使用產(chǎn)品的數(shù)量（或成本）作為分子，除以期間平均庫(kù)存數(shù)量（或價(jià)值）。因此，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=期間使用品數(shù)量（或成本）/期間平均庫(kù)存數(shù)量（或價(jià)值）。

● 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算公式是（以月平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為例）：

a)原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=月內(nèi)出庫(kù)的原材料數(shù)量（或總成本）/原材料平均庫(kù)存

b)在制庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=月內(nèi)出庫(kù)的原材料數(shù)量（或總成本）/平均在制庫(kù)存

c)成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=月銷售成品數(shù)量（或總成本）/成品在庫(kù)平均庫(kù)存

24）先進(jìn)先出（FIFO-First In First Out）

是指根據(jù)先入庫(kù)先發(fā)出的原則。25）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

一種以人為中心，按照沒(méi)有浪費(fèi)的步驟，通過(guò)人和設(shè)備的工作組合進(jìn)行最有效率生產(chǎn)的方法。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三大要素： ● 節(jié)拍時(shí)間 Takt-Time ● 作業(yè)順序Working Sequence:不是產(chǎn)品生產(chǎn)的加工順序，而是作業(yè)人員搬運(yùn)東西，往設(shè)備上裝、卸料等作業(yè)順序。

● 標(biāo)準(zhǔn)在制品Standardized In-Process Stock :裝在設(shè)備上的物品、傳送帶上的物品、需要冷卻時(shí)間的物品等，指為了能夠按照同樣的步驟，進(jìn)行循環(huán)性作業(yè)的所需最低限度的在制品。

26）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票

是明確工程全體技能員每個(gè)作業(yè)狀態(tài)，直接反映操作者走動(dòng)路線、設(shè)備、工裝、工具、工位器具實(shí)際位置的目視簡(jiǎn)圖，是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的改善工具、是監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)執(zhí)行的管理工具。

27）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票

以節(jié)拍時(shí)間為基礎(chǔ)，通過(guò)記錄操作者的手動(dòng)時(shí)間（手工作業(yè)時(shí)間）、自動(dòng)時(shí)間（機(jī)械自動(dòng)加工時(shí)間）、步行時(shí)間和等待時(shí)間，以線圖形式組合人與設(shè)備的動(dòng)作、確定作業(yè)分配和作業(yè)順序的改善工具。28）山積表

是將操作者的一個(gè)循環(huán)時(shí)間或各分解動(dòng)作時(shí)間，以直方圖的形式表現(xiàn)出來(lái)，以研究作業(yè)時(shí)間結(jié)構(gòu)的一種改善工具。29）工程別能力表

表現(xiàn)部品在各工程進(jìn)行加工時(shí)，工程的定時(shí)生產(chǎn)能力的方式。“是算出不論加多少人，最大生產(chǎn)能力的方式”。此表需計(jì)入手工作時(shí)間、機(jī)械設(shè)備自動(dòng)加工時(shí)間及刃具交換時(shí)間；是制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票的基準(zhǔn)。30）作業(yè)編成

依據(jù)生產(chǎn)線個(gè)產(chǎn)品的TT需求，考慮生產(chǎn)所需生產(chǎn)設(shè)備，及各要素作業(yè)的CT等作業(yè)限制因數(shù)來(lái)決定： 1)生產(chǎn)線及其人力配置；2）每個(gè)作業(yè)人員的工作分配及產(chǎn)能設(shè)定。31）作業(yè)指導(dǎo)書(shū)

將標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以同一的格式描述出來(lái)，用來(lái)指導(dǎo)和規(guī)范日常工作，是指導(dǎo)員工正確作業(yè)的指導(dǎo)文件。32）生產(chǎn)效率

也叫生產(chǎn)力，指單位人時(shí)的產(chǎn)出。33）拉動(dòng)生產(chǎn)

以客戶或后工序需求來(lái)拉動(dòng)前工序的生產(chǎn)。34）SMED：Single Minute Exchange of Die，單分鐘的快速換模（或稱：快速換模，快熟切換）35）看板Kanban “看板”是用來(lái)實(shí)現(xiàn)形成豐田生產(chǎn)方式第一大支柱“Just In Time”的管理工具。多為將小紙片放入四方形塑料袋的一種東西。該紙片上顯示領(lǐng)取“什么，多少”，還有“什么東西怎樣去做”?！癑ust In Time”生產(chǎn)是指后道工序在所需要的時(shí)候，按所需數(shù)量去前道工序領(lǐng)取所需要的東西，前道工序按照所被領(lǐng)取的數(shù)量進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)。這種情況是后道工序去前道工序領(lǐng)取，作為“領(lǐng)料信息”或是“搬運(yùn)信息”，連接兩者之間的稱為“領(lǐng)料看板”或“搬運(yùn)看板”。這是“看板”其中的一個(gè)重要的作用。還有一個(gè)就是用來(lái)讓剛才的前道工序按照所領(lǐng)取數(shù)量生產(chǎn)，進(jìn)行生產(chǎn)指示的“工序內(nèi)看板”。這兩種“看板”共同的豐田汽車工廠內(nèi)的各道工序內(nèi)、豐田汽車和配套企業(yè)間、還有各個(gè)配套企業(yè)內(nèi)部的各道工序間…以這些情況進(jìn)行傳遞。其他還有不得不批量生產(chǎn)的，比如沖壓部件的生產(chǎn)所用的“信息看板”。“看板”可以說(shuō)是包含人類想法的一種“信息”。

豐田生產(chǎn)方式或者精益生產(chǎn)所說(shuō)的“看板”，不同于我們一般管理中使用的管理看板或目視看板。

36）5W2H Why, What, When, Who, Where, How, How much 37)A3報(bào)告

A3報(bào)告（A3 Report）是一種有豐田公司開(kāi)創(chuàng)的方法，通常用圖形把問(wèn)題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，用來(lái)總結(jié)解決問(wèn)題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價(jià)值流圖。

38）五個(gè)為什么（5Why 分析）

要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)，請(qǐng)反復(fù)問(wèn)5次“為什么”，這才是豐田的科學(xué)性研究方法的基本態(tài)度。即在豐田生產(chǎn)方式里，5W是5個(gè)Why。重復(fù)5次“為什么”，就知道真正的原因，也知道了怎樣做（HOW）.找“真因”而不是“原因”，“原因”的下面隱藏著“真因”。不管什么情況，如果不問(wèn)“為什么”、“為什么”去挖掘原因，抓住真正的原因采取對(duì)策的話，就不能實(shí)行有效的行動(dòng)。

39）根本原因（Root Cause）

經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的原因，根本原因消除了問(wèn)題不會(huì)重復(fù)再發(fā)生，根本原因也叫真因。從問(wèn)題發(fā)生的原因來(lái)看，有分為幾個(gè)層次的原因，可能原因（表面原因）、最可能原因、根本原因

40）省力化→省人化→少人化 如果導(dǎo)入高性能的大型設(shè)備，可以省人力，即實(shí)現(xiàn)“省力化”，但是更重要的是通過(guò)其設(shè)備減去人手，將其安排到所需要的部門，進(jìn)行“省力化”比如說(shuō)即使減了0.9的人也是毫無(wú)意義的，因?yàn)橹挥袦p了一個(gè)人才能降低成本掛鉤，所以必須實(shí)現(xiàn)“省人化”，進(jìn)行了“自働化”，但減產(chǎn)的時(shí)候，卻不能按產(chǎn)量減少的比例減人。這是因?yàn)椤白詢P化”是定員制。在低速增長(zhǎng)的時(shí)候，需要使用智能打破定員制，建立一跳能夠?qū)?yīng)所需生產(chǎn)數(shù)量，無(wú)論是幾個(gè)人都能進(jìn)行生產(chǎn)的生產(chǎn)線。這就是【少人化】的目的。41）增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)

增值活動(dòng)（Value Added）是客戶愿意出錢購(gòu)買的一些活動(dòng)，而這些活動(dòng)會(huì)改變產(chǎn)品的外觀、形狀、裝配關(guān)系、功能型能等。非增值活動(dòng)（Non value added）是任何占用時(shí)間，單不能為你的顧客創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)。在生產(chǎn)活動(dòng)中非增值活動(dòng)又分為非增值但必要的活動(dòng)（如拿取鉆孔機(jī)、放下扳手、開(kāi)質(zhì)量討論會(huì)議、清理工廠等）個(gè)非增值也不必要的活動(dòng)，即純粹是非增值活動(dòng)（如：走動(dòng)，去取零件。等待時(shí)間。儲(chǔ)存零件、運(yùn)輸、補(bǔ)修不良品、過(guò)多庫(kù)存的成本等），這部分活動(dòng)也叫浪費(fèi)。

42）浪費(fèi)（Muda）：未能創(chuàng)造價(jià)值；

生產(chǎn)活動(dòng)中不能生產(chǎn)增值也不必要的活動(dòng)都屬于浪費(fèi)，具體的將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)分類，有七大浪費(fèi)①生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、②等待的浪費(fèi)、③搬運(yùn)的浪費(fèi)、④加工的浪費(fèi)、⑤庫(kù)存的浪費(fèi)、⑥動(dòng)作的浪費(fèi)。⑦不良品的浪費(fèi)、以上的 浪費(fèi)。從浪費(fèi)的形態(tài)上，43）Muri:員工或設(shè)備的負(fù)荷過(guò)重 44）Mura：不均衡 45）動(dòng)作和工作

就算動(dòng)作再好，也不能成為工作。工作是指有增值的活動(dòng)，動(dòng)作卻不一定產(chǎn)生增值。因此基層管理人員必須努力變部下的“動(dòng)作”為“工作”。46）防錯(cuò)Poka yoke 防錯(cuò)法，日文稱Poka yoke，又稱愚巧法、防呆法。意即在過(guò)程失誤發(fā)生之前即加以防止。是一種在作業(yè)過(guò)程中采用自動(dòng)作用、報(bào)警、標(biāo)識(shí)、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不會(huì)失誤的方法。47）流動(dòng)作業(yè)與傳送作業(yè)

流動(dòng)作業(yè)指產(chǎn)品在流動(dòng)當(dāng)中，各工序?qū)ζ浼庸け桓郊恿藘r(jià)值。如果只是使用傳送帶傳送產(chǎn)品的話，這就不是流動(dòng)作業(yè)，而是傳送作業(yè)。作為豐田生產(chǎn)方式的基本條件，我們提出要使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（流動(dòng)作業(yè)）。48）操多道工序

比如在機(jī)械加工的工序當(dāng)中，按照生產(chǎn)流程，縱向平行地各擺有車床、銑床、鉆床5臺(tái)。如果一個(gè)操作人員操作5臺(tái)車床稱為（操多臺(tái)機(jī)）。操銑床5臺(tái)、鉆床5臺(tái)也是同樣。與此不同，一外操作人員像1臺(tái)車床、一臺(tái)銑床、一臺(tái)鉆床…這樣,負(fù)責(zé)多道工序(操多道工序)。因?yàn)樵谪S田生產(chǎn)方式當(dāng)中很重視生產(chǎn)的流動(dòng)化，徹底努力實(shí)現(xiàn)(操多道工序)。這同（少人化）直接相關(guān)。對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的操作人員來(lái)說(shuō)，是要從（單能工）發(fā)展成為（多能工）。49）建立接力區(qū)

游泳當(dāng)中的接力，快的人、慢的人都要負(fù)責(zé)同樣的距離。田徑接力，快的人可以在接力區(qū)照顧慢的人。在生產(chǎn)線作業(yè)當(dāng)中也希望是田徑接力的方式。為了提高生產(chǎn)線的效率，基層管理人員建立接力區(qū)是很重要的事情。50）不建立孤島

如果零零散散地安排人員的話，就做不到互助。如果對(duì)工作組合進(jìn)行研究，作業(yè)分配或作業(yè)安排能夠做到互助的話，也能夠?qū)崿F(xiàn)少人化。如果在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)建立的流程是活的話，就不會(huì)產(chǎn)生孤島。

51）生產(chǎn)的均衡化（Heijunka）

也叫平準(zhǔn)化，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，產(chǎn)品的排產(chǎn)波動(dòng)越大，浪費(fèi)就會(huì)越多。因?yàn)樵O(shè)備、人員、庫(kù)存及其它生產(chǎn)所需要的要素必須要配合高峰期進(jìn)行準(zhǔn)備。如果后工序在時(shí)間和數(shù)量上以波動(dòng)的形式去領(lǐng)料的話，越往前工序去，其波動(dòng)的大小將會(huì)不斷擴(kuò)大。包括配套合作企業(yè)，要防止所有生產(chǎn)線上的波動(dòng)，就必須努力將最終裝配線的波動(dòng)降為零。豐田汽車的各道最終工序不固定排同種東西，而是以生產(chǎn)一臺(tái)臺(tái)不同的車為前提，進(jìn)行均衡化生產(chǎn)。52）不要怕停線

生產(chǎn)線停不下來(lái)不是做得非常好的生產(chǎn)線就是存在很大問(wèn)題。如果線上安排了很多人工作，流程不停，問(wèn)題也暴露不出來(lái)。這是最好的生產(chǎn)線。關(guān)鍵是要使生產(chǎn)線能夠按照需要隨時(shí)能夠停下來(lái)，來(lái)防止產(chǎn)生不良品，通過(guò)不斷改善，建立一條人數(shù)少的，最后不需要停下來(lái)的，體質(zhì)過(guò)硬的生產(chǎn)線。一點(diǎn)都不用怕停線。53）負(fù)荷率

負(fù)荷率是指相對(duì)于該設(shè)備在一定時(shí)間內(nèi)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力的當(dāng)下時(shí)間的生產(chǎn)的實(shí)際產(chǎn)量。銷售情況不理想了，負(fù)荷率當(dāng)然降低。相反如果訂單增加，因?yàn)榧影嗷蜉啺嗟挂灿锌赡苓_(dá)到120%的負(fù)荷率。負(fù)荷率的好壞是相對(duì)于所需數(shù)量的設(shè)備選擇的問(wèn)題。54）可動(dòng)率

可動(dòng)率是指想開(kāi)機(jī)時(shí)候隨時(shí)可以運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)。這個(gè)理想是100%。因此既要落實(shí)保養(yǎng)，還要實(shí)現(xiàn)縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間。55）稼動(dòng)率

稼動(dòng)率是指設(shè)備在所能提供的時(shí)間內(nèi)為了創(chuàng)造價(jià)值而占用的時(shí)間所占的比重。是指一臺(tái)機(jī)器設(shè)備可能的生產(chǎn)數(shù)量與實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量的比值。56）設(shè)備總效率

OEE的組成包含三大指標(biāo)：時(shí)間稼動(dòng)率（可用率），性能稼動(dòng)率（表現(xiàn)指數(shù)），良品率（質(zhì)量指數(shù)），OEE=時(shí)間稼動(dòng)率X性能稼動(dòng)率X良品率

時(shí)間稼動(dòng)率=負(fù)荷時(shí)間—停機(jī)時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間

性能稼動(dòng)率=理論節(jié)拍時(shí)間*投入數(shù)量/稼動(dòng)時(shí)間

良品率=投入數(shù)量—不良數(shù)量/投入數(shù)量 57）從作業(yè)改善到設(shè)備改善

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善方案從大方面分有決定操作上的規(guī)范，重新分配，明確標(biāo)示物品的擺放區(qū)的作業(yè)改善和引進(jìn)設(shè)備，將設(shè)備自働化的設(shè)備改善。設(shè)備改善要花錢，而且沒(méi)辦法修正。在精益生產(chǎn)方式中，首先要徹底地進(jìn)行作業(yè)的步驟化，標(biāo)準(zhǔn)化。由此大部分的問(wèn)題都可以改善。先行（設(shè)備改善）的話，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就不會(huì)進(jìn)行（作業(yè)改善）。應(yīng)該進(jìn)行（作業(yè)改善）之后再進(jìn)行（設(shè)備改善）。58）產(chǎn)生效益的IE IE即工業(yè)工程師是從美國(guó)偉來(lái)的生產(chǎn)管理技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。暫且不管它定義如何，在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，是把它當(dāng)成涉及整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，在質(zhì)、量、時(shí)機(jī)三者整體協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)現(xiàn)成本降低的“生產(chǎn)方式”。不單是學(xué)術(shù)界討論的IE手法（method），“豐田式IE”的最大特征是同降低成本直接相關(guān)聯(lián)，“產(chǎn)生效益的IE”。59）TPM 全員共同參與珠生產(chǎn)維護(hù)(Total-member-participation productive Maintenance），簡(jiǎn)稱全員生產(chǎn)維護(hù)（Total productive Maintenance），這是70年代日本人在美國(guó)的生產(chǎn)維護(hù)體制的基礎(chǔ)上提出的，其主要點(diǎn)就在“生產(chǎn)維護(hù)”及“全員參與”上，通過(guò)建立一個(gè)全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維護(hù)活動(dòng)，使設(shè)備性能達(dá)到最憂。同時(shí)也吸收了英國(guó)設(shè)備綜合工程學(xué)、中國(guó)鞍鋼憲法中群眾參與管理的思想。在非日本國(guó)家，由于國(guó)情不同，對(duì)TPM的理解是：利用包括操作者在內(nèi)的生產(chǎn)維護(hù)活動(dòng)，提高設(shè)備的全面性能。TPM的目標(biāo)可以概括為四個(gè)“零”，即停機(jī)為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。

60）TPM的八大支柱

● 生產(chǎn)效率化 個(gè)別改善活動(dòng) ● 操作者的 自主保全活動(dòng) ● 保全部分的 計(jì)劃保全活動(dòng) ● 運(yùn)轉(zhuǎn)，保全的技能提升 實(shí)施教育訓(xùn)練 ● 新制品，新設(shè)備的 初期管理體制 ● 構(gòu)筑品質(zhì)保全體制 品質(zhì)保全活動(dòng) ● 間接管理部門的效率化 間接辦公活動(dòng) ● 安全，衛(wèi)生和環(huán)境的管理體制 環(huán)境安全活動(dòng) 61）預(yù)防性維護(hù)（productive Maintenance）

為消除設(shè)備失效和生產(chǎn)的計(jì)劃外中斷的原因而策劃的措施，作為制造過(guò)程設(shè)計(jì)的一項(xiàng)輸出。62）預(yù)知性維護(hù)（productive Maintenance）

也叫預(yù)測(cè)性維護(hù)或預(yù)見(jiàn)性維護(hù)，基于針對(duì)過(guò)程數(shù)據(jù)，通過(guò)預(yù)測(cè)可能的失效模式以避免維護(hù)性問(wèn)題的活動(dòng)。這些方法可包括對(duì)有關(guān)項(xiàng)目的評(píng)審：諸如制造廠建議、工具磨損、正常運(yùn)行時(shí)間的優(yōu)化、統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制數(shù)據(jù)與預(yù)防維護(hù)活動(dòng)的相互關(guān)系、易損工裝的重要特性，也可以針對(duì)設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控（如：流體分析、紅外線控制、振動(dòng)分析等）的評(píng)審開(kāi)展針對(duì)性維護(hù)活動(dòng)。

63）BM：事后保養(yǎng)，Break-down Maintenance 64）PM：生產(chǎn)保養(yǎng)，Productive Maintenance 65）CM：改良保養(yǎng)，Corrective Maintenance 66）MP：保養(yǎng)預(yù)防，Maintenance Prevention 67）PVM：預(yù)防保養(yǎng)，Preventive Maintenance，見(jiàn)60）68）PdM,預(yù)知保養(yǎng)，Predictive Maintenance，見(jiàn)61）69）APQP Advaned Product Quality Planning 產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃 70)FMEA Potential Failure Mode and Effect Analysisi潛在失效模式和后果分析 71）SPC Statistic Process Control 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制 72）MSA Measure System Analysis 測(cè)量系統(tǒng)分析 73）FAI First Article Inspection 首件鑒定 74）Cp/Cpk 過(guò)程能力/過(guò)程能力指數(shù)，是指穩(wěn)定生產(chǎn)（小批量生產(chǎn)或量產(chǎn)過(guò)程均可使用）的過(guò)程能力的評(píng)價(jià)指數(shù)。75）Pp/Ppk 初始性能/初始性能指數(shù)，是指在小批量生產(chǎn)過(guò)程中，初始過(guò)程的性能指數(shù)。76）控制計(jì)劃

對(duì)控制產(chǎn)品所要求的系統(tǒng)和過(guò)程的形成文件的描述。典型的控制計(jì)劃分為三個(gè)階段：樣件階段、小批量試生產(chǎn)階段、量產(chǎn)階段；主要內(nèi)容包含（圖標(biāo)格式可以根據(jù)實(shí)際情況制定）： a)基本數(shù)據(jù) —控制計(jì)劃編號(hào)；

—發(fā)布爾日期和修訂日期（若存在）； —顧客信息（見(jiàn)顧客要求）； —企業(yè)名稱/制定的現(xiàn)場(chǎng)； —零件編號(hào)； —零件名稱/描述； —工程更改等級(jí)；

—覆蓋的階段（樣件、試生產(chǎn)、生產(chǎn)）； —主要聯(lián)系人； —零件/過(guò)程步驟編號(hào)； —過(guò)程名稱/作業(yè)描述。b）產(chǎn)品控制

—與產(chǎn)品有關(guān)的特殊特性；

—其他要求控制的特性（編號(hào)、產(chǎn)品或過(guò)程）； —規(guī)范/公差。c）過(guò)程控制 —過(guò)程參數(shù)；

—與過(guò)程有關(guān)的特殊特性；

—制造用機(jī)器、卡具、夾具、工具。d）

—評(píng)價(jià)測(cè)量技術(shù)； —防錯(cuò)；

—嚴(yán)格不能容量和頻次； —控制方法。

e）反應(yīng)計(jì)劃和糾正措施 —反應(yīng)計(jì)劃（包括或引用）—糾正措施。77）持續(xù)改進(jìn)

對(duì)每天都生產(chǎn)更好的產(chǎn)品、創(chuàng)造更好的工作環(huán)境以及不斷地提升公司業(yè)績(jī)所做出的承諾。

78）改善（Kaizen）與改善突破（kaikaiku）

實(shí)際上，改善（Kaizen），是日語(yǔ)單詞“Kai（改變）”“Zen（更好）”的組合，意指變得更好，可能是非常大的改變，也可能是小的、增量的改變。西方企業(yè)往往著重突破性創(chuàng)新，在小量的持續(xù)改善方面則較弱，因此，這等于是教導(dǎo)西方企業(yè)應(yīng)該注重Kaizen。改善（Kaizen）教導(dǎo)如何在小團(tuán)隊(duì)中有成效地工作、解決問(wèn)題、記錄與改善流程、收集與公析資料的技巧，以及如何在同僚團(tuán)隊(duì)中自我管理，它把決策或規(guī)劃提案的工作放給員工，要求他們?cè)谧鞒黾皥?zhí)行任何決策之前，必須開(kāi)放討論，并達(dá)成團(tuán)體共識(shí)。

在某些情況下，日語(yǔ)kaikaiku（譯注：大改革）指全神貫注、團(tuán)隊(duì)合作、時(shí)間緊迫、快速布置的持續(xù)改善活動(dòng)，指的是重大的、革命性的改變。

改善是追求盡善盡美、并在日常運(yùn)作中維系豐田生產(chǎn)制度的大原則。

第二篇：精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

Labor Linearity(勞動(dòng)力線性化)一種在生產(chǎn)工序(特別是一個(gè)生產(chǎn)單元）中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動(dòng)操作員人數(shù)的方法。按照這種方法，制造每個(gè)零件所需人數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。參見(jiàn)：投資線性化。

Lean Enterprise(精益企業(yè))一個(gè)產(chǎn)品系列價(jià)值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費(fèi)，并且按照顧客要求，來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)。這個(gè)階段性任務(wù)一結(jié)束，整個(gè)企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動(dòng)下一個(gè)改善計(jì)劃。

Lean Production(精益生產(chǎn))一種管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對(duì)比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時(shí)間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。

精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時(shí)候，豐田公司只需要用原來(lái)一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時(shí)，他們所花費(fèi)的在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和交貨的時(shí)間，也遠(yuǎn)比大批量生產(chǎn)更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)由MIT國(guó)際機(jī)動(dòng)車輛項(xiàng)目的助理研究員John Krafcik于20世紀(jì)80年代最先提出。

Lean Logistics(精益物流)在沿著價(jià)值流的各個(gè)公司和工廠之間，建立一個(gè)能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動(dòng)系統(tǒng)。

我們假設(shè)A公司（一個(gè)零售商)直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司(一個(gè)制造商)大批量、低頻率的補(bǔ)給貨物。精益物流將會(huì)在零售商(A公司)安裝一個(gè)拉動(dòng)信號(hào)，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個(gè)信號(hào)就會(huì)提示制造商，補(bǔ)充相同數(shù)量的貨物給A，同時(shí)制造商會(huì)提示他的供應(yīng)商補(bǔ)充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價(jià)值流的上游追溯。

精益物流需要拉動(dòng)信號(hào)（EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來(lái)保證價(jià)值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個(gè)例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。

參見(jiàn)：Cross-dock（交叉貨倉(cāng)），Heijunka（均衡化）。參見(jiàn)：Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）對(duì)比：Mass Production（大規(guī)模制造）

Kanban(看板)看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時(shí)還會(huì)用透明的塑料薄膜來(lái)加以保護(hù)?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號(hào)，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。

無(wú)論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡(jiǎn)單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時(shí)放在庫(kù)存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)。有些信號(hào)看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。

要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫(kù)存超市時(shí)，把這塊提取看板放到另一個(gè)看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見(jiàn)不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：

004km.cn

精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

1．下游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量來(lái)訂定購(gòu)產(chǎn)品。2．上游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。3．沒(méi)有見(jiàn)到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。4．所有零件和材料都要附上看板。

5．永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。

6．在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫(kù)存不夠的問(wèn)題。

參見(jiàn)：Heijunka（均衡化)，Heijunka Box（生產(chǎn)均衡柜)，Just-In-Time（及時(shí)生產(chǎn))，Pull-Production（拉動(dòng)生產(chǎn))，Supermarket（庫(kù)存超市)。

Kaizen Workshop(改善研習(xí)會(huì))一系列的改進(jìn)活動(dòng)，通常持續(xù)5天，由一個(gè)小組發(fā)起并實(shí)施。一個(gè)常見(jiàn)的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)連續(xù)流工作單元。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)持續(xù)改善小組——包括專家、顧問(wèn)、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進(jìn)行分析、實(shí)施、測(cè)試，以及在新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考查，對(duì)生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。接著把機(jī)器搬運(yùn)過(guò)去，并對(duì)新單元進(jìn)行測(cè)試。改進(jìn)之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)改進(jìn)工序，并向上級(jí)提交小組報(bào)告。

參見(jiàn)：Gemba（現(xiàn)場(chǎng))；Jishuken（自主研修)；Kaizen（改善)；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng))Kaikaku(突破性改善)對(duì)價(jià)值流進(jìn)行徹底的，革命性的改進(jìn)，從而減少浪費(fèi)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

Kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)間，改變?cè)O(shè)備的位置，使得工人能夠在一個(gè)生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來(lái)制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個(gè)Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時(shí)，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對(duì)比。

參見(jiàn)：Kaizen(改善)；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng))Buffer Stock(緩沖庫(kù)存)存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。

由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

Chief Engineer(總工程師)在豐田公司，這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)的管理者(例如,一個(gè)汽車平臺(tái)，或是在一個(gè)平臺(tái)上開(kāi)發(fā)出某種型號(hào)的汽車）?？偣こ處煟慈照Z(yǔ)中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的初期就開(kāi)始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)指標(biāo)。

總工程師通常有深厚的工程經(jīng)驗(yàn)，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動(dòng)力工程，或是采購(gòu)等職能部門的員工，分配到項(xiàng)目中去，而非直接的管理員工。

參見(jiàn)：Value Stream Manager(價(jià)值流經(jīng)理）。

Change Agent(實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者)負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的xxx。他需要有堅(jiān)定的意志力和決心，來(lái)發(fā)起根本性的改革，并且堅(jiān)持執(zhí)行下去。

執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來(lái)自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)可以由精益專家來(lái)告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。

A-B Control(A-B控制)一種控制兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過(guò)量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個(gè)條件，否則任何一臺(tái)機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行：A機(jī)器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機(jī)器上沒(méi)有零件。只有當(dāng)這三個(gè)條件都滿足的時(shí)候，才可以進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時(shí)，再進(jìn)行下一個(gè)周期。

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

參見(jiàn)：Inventory（庫(kù)存)，Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)）

Process Village(加工群)一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過(guò)程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。

下面的圖解顯示了一個(gè)自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對(duì)比。參見(jiàn)：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

Production Analysis Board(生產(chǎn)分析板)通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來(lái)顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對(duì)比。

圖例是一個(gè)工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對(duì)比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時(shí)，問(wèn)題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來(lái)。

生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可視化管理工具，特別對(duì)那些剛開(kāi)始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的工具，而不是用來(lái)安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)——是一個(gè)“問(wèn)題解決板”。

參見(jiàn)：Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng))Production Control(生產(chǎn)控制)用來(lái)控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。

在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)。

Production Preparation Process(3P)(生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程)一種用來(lái)設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。

一個(gè)跨職能的3P小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開(kāi)發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購(gòu)設(shè)備及安裝前，先使用簡(jiǎn)單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過(guò)程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。

對(duì)比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習(xí)會(huì))。

Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng))一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。

在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出(FIFO)。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。

Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Push Production(推動(dòng)生產(chǎn))按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。參見(jiàn)：Batch and Queue（批量與隊(duì)列)，Production Control（生產(chǎn)控制)對(duì)比：Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn))

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

right-sized tool(適度裝備)一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個(gè)工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。

參見(jiàn)：Capital Linearity（投資線性化)，Labor Linearity（人力線性化)對(duì)比：Monuments（大型裝備)Set-based Concurrent Engineering(多方案同步進(jìn)行的開(kāi)發(fā)工程)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目初期，首先研發(fā)出多個(gè)設(shè)計(jì)方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后，才開(kāi)始確定最終設(shè)計(jì)方案。根據(jù)Toyota和Denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)過(guò)程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來(lái)看，這個(gè)過(guò)程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時(shí)間短，成本低。但是在開(kāi)發(fā)過(guò)程的初期，就選定一個(gè)設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果都是——錯(cuò)誤的開(kāi)始、修改設(shè)計(jì)項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。

Set-Up Reduction(減少轉(zhuǎn)換時(shí)間)減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時(shí)間.減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的五個(gè)基本步驟是： 1．測(cè)量目前情況下的總安裝時(shí)間

2．確定內(nèi)部和外部工序，計(jì)算出每個(gè)工序所用時(shí)間 3．盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序 4．減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時(shí)間 5．把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化

參見(jiàn)：Changeover（換模)，Single Minute Exchange of Die(SMED)(1分鐘更換模具)Seven Wastes(七種浪費(fèi))Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別： 1．過(guò)量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)

2．等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒(méi)有運(yùn)到等

3．搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序

4．返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致 5．庫(kù)存：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量

6．操作：操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等 7．改正：檢查，返工，和廢品

參見(jiàn)：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少轉(zhuǎn)換時(shí)間)Single Minute Exchange of Die(10分鐘內(nèi)更換模具)

在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過(guò)程。SMED所提到的減少換模時(shí)間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。那就是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個(gè)新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作（例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁）分離開(kāi)來(lái)，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。

參見(jiàn)：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少安裝時(shí)間)，Shingo。

Spaghetti Chart(意大利面條圖)按照一件產(chǎn)品沿著價(jià)值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通?？雌饋?lái)像一盤意大利面條。參見(jiàn)：Material Flow（物料流)。

Standard Inventory(標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存)為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫(kù)存。

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，取決于下游工序需求的大小（產(chǎn)生緩沖庫(kù)存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，并且持續(xù)的減少庫(kù)存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫(kù)存，可能會(huì)導(dǎo)致不能及時(shí)交貨而讓顧客失望。

參見(jiàn)：Inventory（庫(kù)存)。

注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，與從右邊顧客傳來(lái)的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來(lái)的材料流的可靠性，都是成比例的。

Work(工作)與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動(dòng)?？梢园堰@些活動(dòng)劃分為三個(gè)類別： 1．增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動(dòng)作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆

2．附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來(lái)，又不是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具

3．浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被消除的動(dòng)作，例如要走動(dòng)才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件

Value Stream Mapping(價(jià)值流圖)表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過(guò)程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過(guò)在不同的地點(diǎn)，及時(shí)的繪制價(jià)值流圖，來(lái)提高大家對(duì)于改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂剑瑏?lái)確定當(dāng)前狀況。

可以通過(guò)未來(lái)狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方，以便將來(lái)能夠達(dá)到更高的操作水平。

大部分情況下，通過(guò)精益方法來(lái)繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。Work-In-Process(在制品)也就是我們常說(shuō)的WIP 原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。所以在制品是對(duì)介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品的稱謂。

Value-Creating(增值)任何顧客認(rèn)為有價(jià)值的活動(dòng)。評(píng)估一個(gè)任務(wù)是否增值，最簡(jiǎn)單方法就是去問(wèn)問(wèn)顧客，如果省略這個(gè)任務(wù)，他們會(huì)不會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值有所減少。例如，返工和等候時(shí)間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價(jià)值的活動(dòng)，然而這卻存在于實(shí)際的生產(chǎn)和制造步驟之中。對(duì)應(yīng)的，還有

Non Value-Creating(非增值)在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。Toyota Production System(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))由豐田汽車公司開(kāi)發(fā)的，通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動(dòng)化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來(lái)加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過(guò)遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。TPS的開(kāi)發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對(duì)TPS的開(kāi)發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過(guò)在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來(lái)，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。

Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開(kāi)發(fā)了JIT這個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過(guò)量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個(gè)用來(lái)控制過(guò)量生產(chǎn)的方法。1990年《改變世界的機(jī)器》一書(shū)的出版使得TPS開(kāi)始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書(shū)是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)：

節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度 準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來(lái)工作 標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)

標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來(lái)，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動(dòng)的許多數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程，也被操作員用來(lái)改進(jìn)他們自己的工作

Process Capacity Sheet（工序能力表）這張表格用來(lái)計(jì)算一個(gè)工作單元里，相關(guān)的每臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個(gè)單元 的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時(shí)間，工具安 裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動(dòng)工作的時(shí)間。

Standardized Work Combination Table（標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表）這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個(gè)操作員的工作時(shí)間，走動(dòng)時(shí)間，和機(jī)器加工時(shí)

間的結(jié)合。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè) 計(jì)工具。完成后的表格可以體現(xiàn)該工序中的人機(jī)交互情況，并且可以用來(lái)重新計(jì)算 操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時(shí)間的延長(zhǎng)等。

Standardized Work Chart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表）這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對(duì)關(guān)系，以及整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的布局。這張表中體現(xiàn)了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個(gè)元素：工作節(jié)拍時(shí)間(和周期時(shí)間)，工作順序，和為了確保平順運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的庫(kù)存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點(diǎn)條件的改變而不斷更新。

標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書(shū)共同使用。

工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了根據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表,會(huì)詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。

任務(wù)指導(dǎo)書(shū)——也稱為任務(wù)細(xì)分書(shū)（job breakdown）或者工作要點(diǎn)書(shū)（job element）——用來(lái)培訓(xùn)新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。

Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護(hù))最早由日本豐田集團(tuán)的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過(guò)程中，每一臺(tái)機(jī)器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。

這種方法從三個(gè)角度來(lái)理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護(hù)人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過(guò)消除六種浪費(fèi)來(lái)追求總生產(chǎn)率。這六種浪費(fèi)包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運(yùn)轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個(gè)方法強(qiáng)調(diào)的是設(shè)備的整個(gè)生命周期。

TPM要求操作員定期維護(hù)，并做預(yù)防維護(hù)，同時(shí)實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目。例如，操作員定期進(jìn)行諸如潤(rùn)滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護(hù)。

Red Tagging(紅標(biāo)簽)在5S行動(dòng)中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。

通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標(biāo)簽的物品會(huì)被放到一個(gè)存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒(méi)有其它用途的話，物品就會(huì)被廢棄。紅標(biāo)簽有助于實(shí)現(xiàn)5S中，第一個(gè)S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開(kāi)”。Product Family Matrix(產(chǎn)品系列矩陣)一個(gè)指導(dǎo)精藝思想者識(shí)別產(chǎn)品系列的圖表。在下列圖示中，這個(gè)公司共有七條生產(chǎn)線，通過(guò)與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個(gè)產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個(gè)產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

Policy Deployment(政策實(shí)施)一個(gè)把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個(gè)明確的計(jì)劃（典型的是計(jì)劃）要寫(xiě)明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動(dòng)、時(shí)間、責(zé)任，以及衡量的方法。

在這個(gè)政策實(shí)施矩陣（在下一頁(yè)中顯示）的例子中，一個(gè)公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)流。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他們選擇了許多的項(xiàng)目：（1）引入價(jià)值流經(jīng)理，（2）建立一個(gè)精益推進(jìn)辦公室，以及（3）啟動(dòng)具體的行動(dòng)轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動(dòng)的同時(shí)，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項(xiàng)先擱置一旁。表格中央是選擇項(xiàng)目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及成果目標(biāo)。

政策實(shí)施也被稱為hoshin kanri，當(dāng)一個(gè)公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)變的時(shí)候，可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^(guò)程。公司高級(jí)管理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評(píng)估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因?yàn)椴煌南敕〞?huì)被來(lái)回的“投擲”。

政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會(huì)被接受。這樣可以避免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。

當(dāng)一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個(gè)過(guò)程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆?，組織中的每個(gè)部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，這個(gè)過(guò)程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。參見(jiàn)：計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)（PDCA）

Plan For Every Person(為每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃)一份員工的培訓(xùn)計(jì)劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。

在下面的這個(gè)樣例計(jì)劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對(duì)應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評(píng)價(jià)員工在多過(guò)程操作中，必備技能時(shí)，這個(gè)工具特別有用。參見(jiàn)：Multi-Process Handling（多過(guò)程操作）。

Plan For Every Part(PFEP)(為每個(gè)產(chǎn)品做計(jì)劃)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中每一個(gè)零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。

這份計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說(shuō)明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。參見(jiàn)：Material Handling（材料搬運(yùn)），Pack-Out Quantity（單位包裝數(shù)量）Pitch(單位制造時(shí)間)在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。計(jì)算單位制造時(shí)間的公式為： 單位制造時(shí)間＝節(jié)拍時(shí)間×包裝數(shù)量

例如，如果節(jié)拍時(shí)間（每天可用的生產(chǎn)時(shí)間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時(shí)間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來(lái)，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。

注意：術(shù)語(yǔ)Pitch有時(shí)也用來(lái)反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)間。

Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng))一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對(duì)一個(gè)過(guò)程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在W.Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個(gè)階段：

計(jì)劃：確定一個(gè)過(guò)程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案 實(shí)施：實(shí)施這些方案

檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果

行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開(kāi)始這個(gè)循環(huán)

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

Downtime(停工期)計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。

計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。參見(jiàn)：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。

Pacemaker Process(定拍工序)任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過(guò)程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。

Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要用來(lái)描述需要消除的浪費(fèi)行為。Muda 一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。在這個(gè)分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開(kāi)來(lái)。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動(dòng)，一個(gè)例子是，由于無(wú)法達(dá)到顧客對(duì)噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通過(guò)改善，立即消除的浪費(fèi)活動(dòng)，一個(gè)例子是在制造裝配工序中，多次無(wú)謂的搬運(yùn)產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^(guò)改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。Mura 生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時(shí)匆忙，有時(shí)空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問(wèn)題，通?？梢酝ㄟ^(guò)管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。Muri 超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。Takt Time(節(jié)拍時(shí)間)可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。

例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年xxx始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。

Supermarket(庫(kù)存超市)預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的地方，以供應(yīng)下游工序。

庫(kù)存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫(kù)存量。庫(kù)存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個(gè)產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會(huì)把一個(gè)生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個(gè)空的箱子）帶回上游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車間里，第一次設(shè)置了庫(kù)存超市.田的執(zhí)行官Taiichi Ohno從美國(guó)超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個(gè)觀念。

Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Pull Production(拉動(dòng)生產(chǎn))一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過(guò)量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。

在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無(wú)論是否在同一個(gè)工廠，都要通過(guò)下游工序來(lái)向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫(xiě)明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開(kāi)始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。

拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：

Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng)）一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。

在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。

Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)）庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說(shuō)的c型拉動(dòng)系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。

這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫(kù)存超市和順序拉動(dòng)，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于混合系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會(huì)比較困難，管理和改善活動(dòng)也會(huì)比較困難。因此，需要有力的管理來(lái)保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)?；竟ば虻姆峙浞绞?/p>

基本工序的分配方式有許多種，管理層對(duì)此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來(lái)的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。

2.循環(huán)操作，這種方式不對(duì)工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個(gè)工人在某工位上生產(chǎn)時(shí)，第二個(gè)工人在他的上游或下游另一個(gè)工位上同時(shí)操作。

3.反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運(yùn)動(dòng)方向和物料流方向相反。

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

4.混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。5.一人一機(jī)式：顧名思義，即每臺(tái)機(jī)器安排一個(gè)工人生產(chǎn)。

6.棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個(gè)，每個(gè)工人負(fù)責(zé)兩個(gè)工位的機(jī)器，在一個(gè)工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個(gè)工位，然后再回到第一個(gè)工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點(diǎn)類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。

Kaizen(改善)通過(guò)對(duì)整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次（Rother和Shook 1999, p.8）： 1． 整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。2． 單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。

價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來(lái)發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及持續(xù)改善。參見(jiàn)：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）；Process Village（加工群）；Value Stream Mapping(VSM)價(jià)值流圖。

Just-In-Time(JIT)(及時(shí)生產(chǎn))一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。盡管JIT的原則很簡(jiǎn)單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。

JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.參見(jiàn)：Continuous Flow（連續(xù)流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自動(dòng)化），Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn)），Takt Time（節(jié)拍時(shí)間），Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）。Jidoka(自動(dòng)化)一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-in quality），并且把人和機(jī)器分開(kāi)，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。

Jidoka突顯出問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái)。通過(guò)消除缺陷的根源，來(lái)幫助改進(jìn)質(zhì)量（build-in quality）。

Jidoka有時(shí)也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動(dòng)控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說(shuō)的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Jidoka這個(gè)概念來(lái)源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機(jī)。在這個(gè)發(fā)明之前，當(dāng)織布機(jī)的線斷了之后，機(jī)器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺(tái)機(jī)器都需要有一個(gè)工人來(lái)看管。Toyota的革新，使得一個(gè)工人可以控制多臺(tái)機(jī)器。在日語(yǔ)里，Jidoka是一個(gè)由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語(yǔ)詞匯“自動(dòng)控制”幾乎完全相同（寫(xiě)法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在含義。參見(jiàn)：Andon（信號(hào)燈），Error-Proofing（預(yù)防差錯(cuò)），F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定位置停止系統(tǒng)），Inspection（檢查），JIT（及時(shí)生產(chǎn)），Multi-Process Handling（多工序操作），TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)），Visual Management（可視化管理）。

Inventory Turns(庫(kù)存周轉(zhuǎn)率)一種衡量材料在工廠里或是整條價(jià)值流中，流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。

最常見(jiàn)的計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)的方法，就是把銷售產(chǎn)品的成本（不計(jì)銷售的開(kāi)支以及管理成本）作為分子，除以平均庫(kù)存價(jià)值。因此：

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫(kù)存價(jià)值

使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的影響。使用平均庫(kù)存，而不用年底的庫(kù)存，消除了另外一個(gè)影響因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績(jī)，而人為的減少庫(kù)存。

我們可以為任何一個(gè)價(jià)值流中的材料計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。但是，在進(jìn)行比較的時(shí)候請(qǐng)注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨著價(jià)值流長(zhǎng)度而改變的，哪怕是整條價(jià)值流的各個(gè)部分都同樣“精益”。例如，一個(gè)只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會(huì)減少到12或者更少；如果再將原材料的價(jià)值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會(huì)減少到

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

4，或者更少。這是因?yàn)橄掠喂ば虻漠a(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計(jì)入越來(lái)越多的上游工廠的時(shí)候，平均庫(kù)存價(jià)值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個(gè)“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”。

參見(jiàn)：Inventory（庫(kù)存）。注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除去零售的成品。

注意：美國(guó)政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷售額。因此，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是按照總銷售額，除以當(dāng)年平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算的。庫(kù)存相關(guān)術(shù)語(yǔ)

Buffer Stock（緩沖庫(kù)存）存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。

由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。Finished Goods（成品）已經(jīng)加工完畢等待裝運(yùn)的產(chǎn)品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒(méi)有加工的材料。

Safety Stock（安全庫(kù)存）在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來(lái)預(yù)防因?yàn)樯嫌喂ば蛏a(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問(wèn)題。通常也稱為緊急庫(kù)存。Shipping Stock（裝運(yùn)庫(kù)存）在價(jià)值流末端工廠的庫(kù)房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時(shí)下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫(kù)存通常是裝運(yùn)批量的一部分）。

Work-in-Process(WIP)（在制品）工廠內(nèi)各個(gè)工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價(jià)值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流動(dòng)所需要的最少的數(shù)量。參見(jiàn)：Standard Inventory（標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存）。

Inventory(庫(kù)存)沿著價(jià)值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫(kù)存通常按照其在價(jià)值流中所處的位置及用途來(lái)進(jìn)行分類。原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。而緩沖庫(kù)存，安全庫(kù)存，以及裝運(yùn)庫(kù)存則是用來(lái)描述庫(kù)存用途的術(shù)語(yǔ)。庫(kù)存可能發(fā)生在價(jià)值流中的某一個(gè)位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫(kù)存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫(kù)存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫(kù)存是十分重要的。

Inspection(檢查)在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動(dòng)。

精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯(cuò)誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問(wèn)題的源頭所在。這個(gè)工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來(lái)確定原因，并采取糾正措施。參見(jiàn)：差錯(cuò)預(yù)防，Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個(gè)需要的部門，再直接送到各個(gè)生產(chǎn)工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動(dòng)的形式：預(yù)測(cè)信息從一個(gè)公司傳遞到另一個(gè)公司、從一個(gè)工廠到另一個(gè)工廠；生產(chǎn)計(jì)劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時(shí)）的裝運(yùn)單告訴每個(gè)工廠下一次要裝運(yùn)什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時(shí)候，不得不取消原計(jì)劃以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。精益思想的公司則嘗試通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間安排點(diǎn)（scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動(dòng)環(huán)來(lái)簡(jiǎn)化信息流。這些信息向上游流動(dòng)到前一個(gè)生產(chǎn)工序，然后再?gòu)哪莻€(gè)點(diǎn)向上流動(dòng)——一直到最初的那個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。

注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測(cè)，因?yàn)樾枰ㄖ切┚嚯x遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計(jì)劃，安排勞動(dòng)力，計(jì)算節(jié)拍時(shí)間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。但是對(duì)于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過(guò)把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運(yùn)單等信息轉(zhuǎn)換為簡(jiǎn)單的拉動(dòng)環(huán)。

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

參見(jiàn)：VSM（價(jià)值流圖）。

Heijunka Box(生產(chǎn)均衡柜)在固定的時(shí)間間隔里，利用看板來(lái)平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。

圖示是一個(gè)典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號(hào)。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時(shí)間間隔。每天從早上7:00開(kāi)始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個(gè)生產(chǎn)工序。

由于看板槽代表了對(duì)材料和信息流的定時(shí)，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號(hào)產(chǎn)品的一個(gè)批量時(shí)間（批量時(shí)間Pitch＝節(jié)拍時(shí)間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時(shí)間為20分鐘，那么每個(gè)時(shí)間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時(shí)間為10分鐘，那么每個(gè)看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品C的批量時(shí)間為40分鐘，因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個(gè)生產(chǎn)工序，并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個(gè)間隔里，而在第三個(gè)間隔里放入E產(chǎn)品的一張看板，以此循環(huán)下去。

由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具，能夠在一定時(shí)間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時(shí)內(nèi)，以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來(lái)制造小批量的D和E。

參見(jiàn)：EPEx（每個(gè)產(chǎn)品每次間隔），Heijunka（均衡化），Kanban（看板），Material Handling（材料搬運(yùn)），Paced Withdrawal（有節(jié)奏的提?。?，Pitch（批量時(shí)間）。Heijunka(均衡化)在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時(shí),有效的滿足顧客的需求，最終帶來(lái)整條價(jià)值流中的最優(yōu)化的庫(kù)存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。

舉例說(shuō)明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來(lái)均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個(gè)制造商每周都收到500個(gè)產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運(yùn)送200個(gè)，周二100個(gè)，周三50個(gè)，周四100個(gè)，周五再運(yùn)送50個(gè)。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會(huì)把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲(chǔ)存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來(lái)滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，來(lái)平衡整個(gè)一周的生產(chǎn)。通過(guò)在價(jià)值流終點(diǎn)庫(kù)存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時(shí)，更有效地利用整條價(jià)值流的資源。

舉例說(shuō)明“按照產(chǎn)品類型來(lái)平衡產(chǎn)量”：請(qǐng)看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對(duì)這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對(duì)于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會(huì)按照AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來(lái)制造產(chǎn)品。然而，一個(gè)精益制造商，可能會(huì)考慮按照AABCDAABCDAB的次序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過(guò)適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時(shí)間。同時(shí)根據(jù)顧客訂單的變化，對(duì)生產(chǎn)次序進(jìn)行周期性的調(diào)整。

參見(jiàn)：Demand Amplification（需求擴(kuò)大），EPEx（生產(chǎn)批次頻率），JIT（及時(shí)生產(chǎn)），Muda（浪費(fèi)），Mura，Muri，SMED。

Greenfield(新建工廠)一個(gè)采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠，不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開(kāi)始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brownfield（現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠）

Gemba(現(xiàn)場(chǎng))日語(yǔ)“現(xiàn)場(chǎng)”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

這個(gè)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場(chǎng)直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計(jì)劃。

Four Ms(四M)生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的4個(gè)M。前三個(gè)M代表資源，第四個(gè)M指使用資源的方法。在一個(gè)精益系統(tǒng)中，這四個(gè)M表示：

1． 材料(Material)——無(wú)缺陷或短缺

2． 機(jī)器(Machine)——無(wú)損壞，缺陷，或是計(jì)劃外的停機(jī)

3． 人(Man)——良好的工作習(xí)慣，必要的技能，準(zhǔn)時(shí)，無(wú)曠工 4． 方法(Method)——標(biāo)準(zhǔn)化的工序，維護(hù)，以及管理

Flow Production(流水線生產(chǎn))亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

流水線生產(chǎn)通過(guò)一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項(xiàng)任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時(shí)間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個(gè)工位“流動(dòng)”到下一個(gè)工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。參見(jiàn)：Continuous Flow（連續(xù)流）對(duì)比：Mass Production（大批量生產(chǎn)）

Fixed-Position Stop System(固定工位來(lái)停止生產(chǎn))一種通過(guò)在某個(gè)固定的位置，停止裝配線運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)解決問(wèn)題的方法。這類問(wèn)題通常是指那些已經(jīng)檢測(cè)到，但無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決的問(wèn)題。

當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問(wèn)題之后，會(huì)拉動(dòng)一根燈繩或是按動(dòng)一個(gè)信號(hào)燈，來(lái)提醒管理人員。管理人員在評(píng)估問(wèn)題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問(wèn)題。如果問(wèn)題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會(huì)停止信號(hào)系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)進(jìn)行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來(lái)解決問(wèn)題。豐田公司率先開(kāi)創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個(gè)問(wèn)題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理員通常不太情愿拉動(dòng)信號(hào)燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問(wèn)題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而不是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以避免重新啟動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問(wèn)題。

固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動(dòng)化（Jidoka）的方法，或者說(shuō)是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（building in quality）。

參見(jiàn)：Andon（信號(hào)燈），Automatic Line Stop（自動(dòng)停止生產(chǎn)線），Jidoka（自動(dòng)化）Five Whys(五個(gè)“為什么”)當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，不斷重復(fù)問(wèn)“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問(wèn)題根源。

例如，Taichi Ohno曾舉過(guò)這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（Ohno 1988, p.17）： 1．為什么機(jī)器停止工作？

機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。2．為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？ 沒(méi)有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤(rùn)滑 3．為什么沒(méi)有給軸承充分的潤(rùn)滑？ 潤(rùn)滑油泵泵送不足

4．為什么泵送不足？

潤(rùn)滑泵的轉(zhuǎn)軸過(guò)于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5．為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損？

由于沒(méi)有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。

如果沒(méi)有反復(fù)的追問(wèn)“為什么”，操作員可能只會(huì)簡(jiǎn)單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生。“五”并不是關(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關(guān)鍵是要不斷的追問(wèn)，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問(wèn)題的根源。

參見(jiàn)：Kaizen（改進(jìn)）；Plan（計(jì)劃），Do（實(shí)施），Check（檢查），Act（行動(dòng)）。5S五個(gè)都以“S”開(kāi)頭的相關(guān)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)操作。在日語(yǔ)里這五個(gè)術(shù)語(yǔ)是：

1． 整理（Seiri）：從必要的項(xiàng)目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西

2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上 3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗

4． 清潔（Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的清潔 5． 紀(jì)律（Shitsuke）：執(zhí)行前四個(gè)S的紀(jì)律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實(shí)踐者另外添加了第六個(gè)S——安全，在車間和辦公室內(nèi)建立并實(shí)施安全程序。但是豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個(gè)S：

1． 整理（Seiri）：詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品，挑出并清除不需要的物品 2． 整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

3． 清掃（Seiso）：清理干凈工作區(qū)域，設(shè)備，以及工具

4． 清潔（Seitetsu）：由嚴(yán)格執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序

放棄第五個(gè)S，是因?yàn)樵谪S田公司，每天、每周、每個(gè)月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)下，再?gòu)?qiáng)調(diào)紀(jì)律顯得多余。無(wú)論是使用4S，5S，還是6S，關(guān)鍵在于整個(gè)企業(yè)所有員工的全面切換，而不是臨時(shí)的、孤立的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目。

參見(jiàn)：Standardized Work（標(biāo)準(zhǔn)化操作）

First In, First Out(FIFO)(先進(jìn)先出)一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。先進(jìn)入加工工序或是存放地點(diǎn)的零件，也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫(kù)存的零件不會(huì)放置太久，從而減少質(zhì)量問(wèn)題。FIFO是實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的一個(gè)必要條件。

先進(jìn)先出最好的例子，是一個(gè)能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開(kāi)始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進(jìn)先出排列已經(jīng)滿了，那么供應(yīng)就必須停止，直到下游工序開(kāi)始使用槽中庫(kù)存。FIFO可以防止上游工序過(guò)量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫(kù)存超市的生產(chǎn)工序。

對(duì)于兩個(gè)生產(chǎn)工序中間不適用庫(kù)存超市的情況，F(xiàn)IFO是一種很好的拉動(dòng)系統(tǒng)。因?yàn)槟承┝慵赡芊浅Ｌ貏e(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。運(yùn)用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個(gè)零件，會(huì)自動(dòng)引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個(gè)補(bǔ)充的零件。

參見(jiàn)：Kanban（看板），Pull System（拉動(dòng)系統(tǒng)），Supermarket（庫(kù)存超市）Fill-Up System(填補(bǔ)系統(tǒng))一個(gè)拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來(lái)取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。

參見(jiàn)：Kanban（看板），Pull Production（拉動(dòng)系統(tǒng)），Supermarket（庫(kù)存超市）Every Product Every Interval(EPEx)(生產(chǎn)批次頻率)在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的頻率。

如果工序中的一臺(tái)機(jī)器，每三天換模一次，來(lái)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來(lái)生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，從而把庫(kù)存量減到最小。然而，一臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時(shí)間，以及零件種類的多少。用一臺(tái)換模時(shí)間很長(zhǎng)的機(jī)器，來(lái)生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可避免的會(huì)產(chǎn)生較長(zhǎng)的生產(chǎn)批次間隔時(shí)間，除非能夠減縮短換模時(shí)間，或是減少零件的種類數(shù)目。參見(jiàn)：Heijunka（均衡化）

Error-Proofing(防錯(cuò)措施)防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯(cuò)預(yù)防)，以及Baka-yoke(fool-proofing傻子都犯不了錯(cuò)誤)常見(jiàn)的例子包括：

&O1548;為產(chǎn)品設(shè)計(jì)特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。

&O1548;零件箱上方的光電控制設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前，進(jìn)行下一個(gè)工序。&O1548;一個(gè)較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設(shè)備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進(jìn)行裝配時(shí)，選用正確的零件組合。參見(jiàn)：Inspection（檢查），Jidoka（自動(dòng)化）

Efficiency(效率)用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。

Apparent Efficiency（表面效率）與True Efficiency（真實(shí)效率）Taiichi Ohno用一個(gè)“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸?shí)效率”的含義。如果通過(guò)改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件，效率表面看起來(lái)有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實(shí)效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實(shí)效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個(gè)人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。

Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）豐田公司通常把總效率（整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程或是價(jià)值流）和局部效率（對(duì)一個(gè)生產(chǎn)工序，或是價(jià)值流中的某一點(diǎn)，或某一個(gè)步驟的操作）區(qū)別開(kāi)來(lái)。他們往往更注重于前者，而不是后者。參見(jiàn)：Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)），Seven Wastes（七種浪費(fèi)）。

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

Downtime(停工期)計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。

計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。

參見(jiàn)：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。

Design-In(共同設(shè)計(jì))顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時(shí)稱為一個(gè)“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(jì)（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會(huì)派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計(jì)工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個(gè)系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。

Demand Amplification(需求擴(kuò)大)在多級(jí)生產(chǎn)過(guò)程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的Jay Forrester首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個(gè)主要原因是：(a)太多可以調(diào)整訂單的決策點(diǎn)；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過(guò)程中的延誤（例如等待每周運(yùn)行一次的材料需求計(jì)劃的程序）。延誤的時(shí)間越長(zhǎng)，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因?yàn)轭A(yù)測(cè)的數(shù)量越不準(zhǔn)確。

為了盡可能的減少需求擴(kuò)大，精益思想者會(huì)通過(guò)在價(jià)值流的每個(gè)階段，經(jīng)常性的提取裝運(yùn)指令，來(lái)平衡拉動(dòng)系統(tǒng)。

下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個(gè)典型的例子，需求變化在價(jià)值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個(gè)月大約&pluxxxn;3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過(guò)Beta和Gamma向價(jià)值流上游移動(dòng)的時(shí)候，就開(kāi)始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時(shí)，每個(gè)月的需求已擴(kuò)大到&pluxxxn;35％。

需求變化圖表是一個(gè)非常好的方法，可以提高大家對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的認(rèn)識(shí)。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么這個(gè)價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是&pluxxxn;3％，從而真實(shí)的反映了顧客需求的變化。

參見(jiàn)：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）Value-Creating Time(增值時(shí)間)在生產(chǎn)的過(guò)程中，能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的工序時(shí)間。通常增值時(shí)間要短于周期時(shí)間，周期時(shí)間又要短于產(chǎn)品交付時(shí)間

Production Lead Time(產(chǎn)品交付期)Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間）生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開(kāi)始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過(guò)程；或是把原材料，經(jīng)過(guò)一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。與時(shí)間相關(guān)的術(shù)語(yǔ)

Effective Machine Cycle Time（有效機(jī)器周期時(shí)間）機(jī)器周期時(shí)間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時(shí)間，再加上單個(gè)產(chǎn)品的平均換模時(shí)間。例如，如果一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時(shí)間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于20+30+1＝51秒。

Machine Cycle Time（機(jī)器周期時(shí)間）用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時(shí)間。Non Value-Creating Time（非增值時(shí)間）從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)間。典型的例子包括庫(kù)存，檢查，以及返工。

Operator Cycle Time（操作員周期時(shí)間）在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間通常直接由實(shí)際觀察測(cè)量得到。

Order Lead Time（訂單交付期）產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)間，或由于顧客訂單超過(guò)生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)間等等。簡(jiǎn)而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。

Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時(shí)間）從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間可能比訂單交付時(shí)間長(zhǎng)，也可能會(huì)短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫(kù)存裝運(yùn)，以及支付方式等等。

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

Processing Time（加工時(shí)間）真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。通常情況下，加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。

Cycle Time(周期時(shí)間)指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。

周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為13.6秒（5分鐘x 60秒= 300秒, 300秒/ 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉貨倉(cāng))一個(gè)用來(lái)分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫(kù)房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見(jiàn)的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商，他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來(lái)的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉(cāng)。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉(cāng)的時(shí)候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開(kāi)往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉(cāng)不用來(lái)存放貨物，因此它不一定是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。取而代之的是，通常貨物從入倉(cāng)的汽車上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉(cāng)的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉(cāng)頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉(cāng)的地上24小時(shí)沒(méi)有囤積。

Continuous Flow(連續(xù)流)通過(guò)一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。

連續(xù)流可以通過(guò)很多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動(dòng)一件。參見(jiàn)：Batch and Queue（批量生產(chǎn)），flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），One-Piece Flow（單件流）。

Changeover(換模)通過(guò)更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)間的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完第一個(gè)合格的零件結(jié)束。

參見(jiàn)：Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具）

Chaku-Chaku(一步接一步)是一種實(shí)施單件流的方法。在一個(gè)生產(chǎn)單元里，機(jī)器可以自動(dòng)的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺(tái)機(jī)器運(yùn)送到另一臺(tái)機(jī)器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時(shí)間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個(gè)生產(chǎn)單元里，第一臺(tái)機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動(dòng)將工件送出，操作員把這個(gè)工件放到第二臺(tái)機(jī)器上。而此時(shí)，第二臺(tái)機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個(gè)周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動(dòng)機(jī)器，并接著把這臺(tái)機(jī)器完成的工件，運(yùn)送到它后面的那臺(tái)機(jī)器上，以此類推在這個(gè)單元里進(jìn)行下去。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中的字面意思是“一步接一步”。

參見(jiàn)：Cell（生產(chǎn)單元），Continuous Flow（連續(xù)流）

Cell(生產(chǎn)單元)制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無(wú)論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過(guò)完整的加工步驟來(lái)保持連續(xù)流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念，因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個(gè)和最后一個(gè)工序，都由同一個(gè)操作員完成，這對(duì)于保持工作節(jié)奏與平順流動(dòng)是非常有幫助的。很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)。

參見(jiàn)：Continuous Flow（連續(xù)流），Operator Balance Chart（操作員平衡表），Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)。

Capital Linearity(線性化的設(shè)備投資)一種設(shè)計(jì)生產(chǎn)或采購(gòu)設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。

例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購(gòu)十套較小的設(shè)備，分裝到十個(gè)年產(chǎn)力為10,000件的生產(chǎn)單元中。

如果100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟(jì)的投資方式。然而，如果需求是105,000個(gè)部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購(gòu)買一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

如果廠商采取的是安裝十個(gè)單元的計(jì)劃，那么當(dāng)需求為105,000個(gè)部件時(shí)，廠商可以再采購(gòu)一個(gè)單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會(huì)非常微小。

參見(jiàn)：Labor Linearity（勞動(dòng)力線性化），Monument（紀(jì)念碑），Right-sized Tools（適度裝備）。

Build-to-Order(按訂單制造)生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場(chǎng)需要預(yù)測(cè)生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。

這是精益思想家們所力求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因?yàn)樗苊饬烁鶕?jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費(fèi)。參見(jiàn)：Demand Amplification（需求擴(kuò)大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Batch and Queue(批量生產(chǎn))一種生產(chǎn)方法，指不考慮實(shí)際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個(gè)生產(chǎn)工序，造成大量庫(kù)存（包括在制品與成品）。

參見(jiàn)：Continuous Flow(連續(xù)流)，Lean Production（精益生產(chǎn)），Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)），Push Production（推動(dòng)生產(chǎn)）

Automatic Line Stop(自動(dòng)停止生產(chǎn)線)出現(xiàn)任何生產(chǎn)問(wèn)題或質(zhì)量缺陷的時(shí)候都會(huì)自動(dòng)停止生產(chǎn)。

對(duì)于自動(dòng)生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開(kāi)關(guān)，用來(lái)探測(cè)異常情況，并且自動(dòng)停止生產(chǎn)線。對(duì)于非自動(dòng)生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個(gè)固定工位，用來(lái)停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決問(wèn)題，這個(gè)工位的操作員可以在周期結(jié)束的時(shí)候，通過(guò)繩子或是按鈕來(lái)停止生產(chǎn)。

這個(gè)例子解釋了自動(dòng)化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個(gè)生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對(duì)比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時(shí)，仍維持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。參見(jiàn)：Error-proofing(差錯(cuò)預(yù)防)，F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動(dòng)化）。

Andon(信號(hào)燈)一個(gè)可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時(shí)發(fā)出信號(hào)。Andon可以用來(lái)指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺(tái)機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過(guò)計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)量的比值來(lái)反映生產(chǎn)狀態(tài)。

典型的Andon（日語(yǔ)中的“燈”的意思）是一個(gè)置于高處的信號(hào)板，信號(hào)板上有多行對(duì)應(yīng)工位或機(jī)器的燈。當(dāng)傳感器探測(cè)到機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，就會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障時(shí)，可以通過(guò)“燈繩”或按鈕來(lái)啟動(dòng)信號(hào)燈。這些燈號(hào)可以讓現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機(jī)器上方的有色燈，用紅色來(lái)表示出現(xiàn)問(wèn)題，或是用綠色表示正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

參見(jiàn)：Jidoka，（自動(dòng)化）Visual Management，(可視化管理)A3 Report(A3報(bào)告)一種由豐田公司開(kāi)創(chuàng)的方法，通常用圖形把問(wèn)題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，用來(lái)總結(jié)解決問(wèn)題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價(jià)值流圖。

國(guó)際通用的A3紙是指寬297毫米，長(zhǎng)420毫米的紙張。美國(guó)最接近這個(gè)尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁(yè)紙。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)(SOS)所有的作業(yè)必須有標(biāo)準(zhǔn)，所有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（SOS）詳細(xì)地描述了每一個(gè)工序的作業(yè)規(guī)范和要求。

物料傳遞員(W/S)水蜘蛛(Water spider)簡(jiǎn)寫(xiě)為(WS),是精益生產(chǎn)線上專門從事物料、工具、生產(chǎn)看板及其他工裝夾具的準(zhǔn)備和傳遞的人員。

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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)

物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產(chǎn)品價(jià)值的浪費(fèi)，精益生產(chǎn)通過(guò)安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業(yè)人員的不增加價(jià)值的作業(yè)(即浪費(fèi))，提高作業(yè)員的生產(chǎn)效率，從而保證及達(dá)到精益生產(chǎn)線整體最優(yōu)的目的

培訓(xùn)（Training）工欲善其事，必先利其器。磨刀不誤砍柴工。良好且足夠的培訓(xùn)可以讓所員工領(lǐng)會(huì)精益生產(chǎn)思想和方法；通過(guò)幫助員工培訓(xùn)理解和執(zhí)行相關(guān)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

員工參與（Employees participation）集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產(chǎn)的成功與否，須有你我他的共同參與。

精益生產(chǎn)推進(jìn)室（Kaizen promotion office）項(xiàng)目的主導(dǎo)者，精益生產(chǎn)的具體實(shí)施和推廣中心。從進(jìn)度、技術(shù)、方向推進(jìn)精益生產(chǎn)項(xiàng)目的順利實(shí)行。

樂(lè)于改變（Open mind to change）要有樂(lè)意接受改變的人生觀。以一種開(kāi)放的心態(tài)去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣而拒絕嘗試新的方法。

細(xì)微的改善意識(shí)認(rèn)真做事，就得從細(xì)微處抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于細(xì)微處見(jiàn)真功夫，工作中要從細(xì)微處著手，點(diǎn)滴處著眼，充分考慮好每一個(gè)細(xì)節(jié)，把握好每一個(gè)環(huán)節(jié)，把每項(xiàng)工作、每件任務(wù)、每條措施都抓好、抓實(shí)、抓細(xì)。

盡管去做（Just do it）少說(shuō)多做，實(shí)踐出真知！不要讓過(guò)多的猶豫和考慮限制了果斷的行動(dòng)，只有大膽嘗試，才能找到更好的辦法。

先創(chuàng)新后投資（Creativity before capital）鼓勵(lì)先有創(chuàng)意的改善方法，然后才是投資。團(tuán)隊(duì)精神（Team work）團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。大至一個(gè)國(guó)家，小至一個(gè)集體，團(tuán)隊(duì)精神是它們的精神支柱，是一個(gè)集體精神面貌的充分體現(xiàn)；就精益生產(chǎn)線來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神就是它的凝聚力、績(jī)效不斷增強(qiáng)的精髓。

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第三篇：精益術(shù)語(yǔ) TPS

精益術(shù)語(yǔ) TPS A3報(bào)告

一種由豐田公司開(kāi)創(chuàng)的方法，通常用圖形把問(wèn)題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，用來(lái)總結(jié)解決問(wèn)題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價(jià)值流圖。

國(guó)際通用的A3紙是指寬 297毫米，長(zhǎng) 420毫米 的紙張。美國(guó)最接近這個(gè)尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁(yè)紙。

Andon(信號(hào)燈)

一個(gè)可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時(shí)發(fā)出信號(hào)。

Andon可以用來(lái)指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺(tái)機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過(guò)計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)量的比值來(lái)反映生產(chǎn)狀態(tài)。

典型的Andon（日語(yǔ)中的“燈”的意思）是一個(gè)置于高處的信號(hào)板，信號(hào)板上有多行對(duì)應(yīng)工位或機(jī)器的燈。當(dāng)傳感器探測(cè)到機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，就會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障時(shí)，可以通過(guò) “燈繩”或按鈕來(lái)啟動(dòng)信號(hào)燈。這些燈號(hào)可以讓現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機(jī)器上方的有色燈，用紅色來(lái)表示出現(xiàn)問(wèn)題，或是用綠色表示正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

Cell(生產(chǎn)單元)

制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無(wú)論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過(guò)完整的加工步驟來(lái)保持連續(xù)流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念，因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個(gè)和最后一個(gè)工序，都由同一個(gè)操作員完成，這對(duì)于保持工作節(jié)奏與平順流動(dòng)是非常有幫助的。

很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)。Cycle Time(周期時(shí)間)

指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。

周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

防錯(cuò)設(shè)計(jì)(Poka yoke)

防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯(cuò)預(yù)防)，以及Poka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯(cuò)誤)

5S

五個(gè)都以 “S”開(kāi)頭的相關(guān)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)操作。在日語(yǔ)里這五個(gè)術(shù)語(yǔ)是：

? ? ? ? ? 整理（Seiri）：將需要和不要的東西分開(kāi)，不需要的東西立即處理 整頓（Seiton）：將需要的東西按規(guī)范擺好以方便使用 清掃（Seiso）：打掃干凈

清潔（Seitetsu）：保持整理、整頓、清掃的狀態(tài) 素養(yǎng)（Shitsuke）：個(gè)人掌握規(guī)定或規(guī)范并付于實(shí)踐

Whys(五個(gè)“為什么”)

當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，不斷重復(fù)問(wèn)“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問(wèn)題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過(guò)這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子：

? ? ? ? 為什么機(jī)器停止工作？ 機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。

為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？ 沒(méi)有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤(rùn)滑

為什么沒(méi)有給軸承充分的潤(rùn)滑？潤(rùn)滑油泵泵送不足

為什么泵送不足？ 潤(rùn)滑泵的轉(zhuǎn)軸過(guò)于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。

? 為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損？ 由于沒(méi)有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。如果沒(méi)有反復(fù)的追問(wèn)“為什么”，操作員可能只會(huì)簡(jiǎn)單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生。“五”并不是關(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關(guān)鍵是要不斷的追問(wèn)，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問(wèn)題的根源

Gemba(現(xiàn)場(chǎng))

日語(yǔ)“現(xiàn)場(chǎng)”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

這個(gè)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場(chǎng)直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計(jì)劃。

Jidoka(自働化)

一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-in quality），并且把人和機(jī)器分開(kāi)，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。

Jidoka突顯出問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái)。通過(guò)消除缺陷的根源，來(lái)幫助改進(jìn)質(zhì)量（build-in quality）。

Jidoka有時(shí)也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動(dòng)控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說(shuō)的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。

Jidoka這個(gè)概念來(lái)源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機(jī)。在這個(gè)發(fā)明之前，當(dāng)織布機(jī)的線斷了之后，機(jī)器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺(tái)機(jī)器都需要有一個(gè)工人來(lái)看管。Toyota的革新，使得一個(gè)工人可以控制多臺(tái)機(jī)器。在日語(yǔ)里，Jidoka是一個(gè)由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語(yǔ)詞匯“自動(dòng)控制”幾乎完全相同（寫(xiě)法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在含義。

Just-In-Time(JIT)(及時(shí)生產(chǎn))

一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。盡管JIT的原則很簡(jiǎn)單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。

JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.Kaizen(持續(xù)改善)

通過(guò)對(duì)整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次：

1．整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。2．單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。

價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來(lái)發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及持續(xù)改善。

Kanban(看板)

看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時(shí)還會(huì)用透明的塑料薄膜來(lái)加以保護(hù)。看板上的信息包括：零件名稱，零件號(hào)，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。

無(wú)論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡(jiǎn)單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時(shí)放在庫(kù)存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)。有些信號(hào)看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫(kù)存超市時(shí)，把這塊提取看板放到另一個(gè)看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見(jiàn)不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。

有六條有效使用看板的規(guī)則：

1． 下游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量來(lái)訂定購(gòu)產(chǎn)品。

2． 上游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。

3． 沒(méi)有見(jiàn)到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。

4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。

6． 在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫(kù)存不夠的問(wèn)題。

Push Production(推動(dòng)生產(chǎn))

按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

Seven Wastes(七種浪費(fèi))

Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別：

1． 過(guò)量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)

2． 等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒(méi)有運(yùn)到等

3． 搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序

4． 返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致 5． 庫(kù)存：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量

6． 操作：操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等

7． 改正：檢查，返工，和廢品

Takt Time(節(jié)拍時(shí)間)

可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。

例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開(kāi)始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。

Toyota Production System(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))

由豐田汽車公司開(kāi)發(fā)的，通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動(dòng)化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來(lái)加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過(guò)遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。

TPS的開(kāi)發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對(duì)TPS的開(kāi)發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過(guò)在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來(lái)，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。

Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開(kāi)發(fā)了JIT這個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過(guò)量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個(gè)用來(lái)控制過(guò)量生產(chǎn)的方法。1990年《改變世界的機(jī)器》一書(shū)的出版使得TPS開(kāi)始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書(shū)是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。

Value Stream Mapping(價(jià)值流圖)

表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過(guò)程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過(guò)在不同的地點(diǎn)，及時(shí)的繪制價(jià)值流圖，來(lái)提高大家對(duì)于改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂?，?lái)確定當(dāng)前狀況。

可以通過(guò)未來(lái)狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方，以便將來(lái)能夠達(dá)到更高的操作水平。

大部分情況下，通過(guò)精益方法來(lái)繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。

Single Minute Exchange of Die(10分鐘內(nèi)更換模具)

在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過(guò)程。SMED所提到的減少換模時(shí)間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。

Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。那就是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個(gè)新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作（例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁）分離開(kāi)來(lái)，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。

Milk Run（送牛奶）

一種加速材料在不同工廠之間流動(dòng)的方法。這種方法通過(guò)安排汽車的行駛路線，可以成倍地增加在各個(gè)工廠的提貨量和卸貨量。這種方法通過(guò)汽車經(jīng)常性的提貨和卸貨的路線，將多個(gè)工廠聯(lián)起來(lái)，而不等到汽車裝滿貨物之后，才在兩個(gè)工廠之間進(jìn)行直線運(yùn)輸。因而工廠可以減少庫(kù)存，以及達(dá)到價(jià)值流及時(shí)供貨的目標(biāo)。“送牛奶”這個(gè)概念與材料搬運(yùn)路線（material handling routes）很相近。

Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn)）一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過(guò)量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。

在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無(wú)論是否在同一個(gè)工廠，都要通過(guò)下游工序來(lái)向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫(xiě)明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開(kāi)始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。

第四篇：精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)解釋

Labor Linearity(勞動(dòng)力線性化)

一種在生產(chǎn)工序(特別是一個(gè)生產(chǎn)單元）中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動(dòng)操作員人數(shù)的方法。按照這種方法，制造每個(gè)零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。參見(jiàn)：投資線性化。

Lean Enterprise(精益企業(yè))

一個(gè)產(chǎn)品系列價(jià)值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費(fèi)，并且按照顧客要求，來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)。這個(gè)階段性任務(wù)一結(jié)束，整個(gè)企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動(dòng)下一個(gè)改善計(jì)劃。Lean Production(精益生產(chǎn))

一種管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對(duì)比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時(shí)間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。

精益生產(chǎn)由豐田公司在 Kanban(看板)

看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時(shí)還會(huì)用透明的塑料薄膜來(lái)加以保護(hù)。看板上的信息包括：零件名稱，零件號(hào)，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。

無(wú)論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡(jiǎn)單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時(shí)放在庫(kù)存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)。有些信號(hào)看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。

要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出 3． 沒(méi)有見(jiàn)到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。

6． 在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫(kù)存不夠的問(wèn)題。

Kaikaku(突破性改善)

對(duì)價(jià)值流進(jìn)行徹底的，革命性的改進(jìn)，從而減少浪費(fèi)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

Kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)間，改變?cè)O(shè)備的位置，使得工人能夠在一個(gè)生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來(lái)制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個(gè)Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時(shí)，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對(duì)比。

Buffer Stock(緩沖庫(kù)存)

存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。

由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。Change Agent(實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者)

負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅(jiān)定的意志力和決心，來(lái)發(fā)起根本性的改革，并且堅(jiān)持執(zhí)行下去。

執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來(lái)自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)可以由精益專家來(lái)告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。A-B Control(A-B控制)

一種控制兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過(guò)量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個(gè)條件，否則任何一臺(tái)機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行：A機(jī)器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機(jī)器上沒(méi)有零件。只有當(dāng)這三個(gè)條件都滿足的時(shí)候，才可以進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時(shí)，再進(jìn)行下一個(gè)周期。

Process Village(加工群)

一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過(guò)程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。

下面的圖解顯示了一個(gè)自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對(duì)比。參見(jiàn)：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

Production Analysis Board(生產(chǎn)分析板)

通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來(lái)顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對(duì)比。

圖例是一個(gè)工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對(duì)比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時(shí)，問(wèn)題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來(lái)。生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可視化管理工具，特別對(duì)那些剛開(kāi)始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的工具，而不是用來(lái)安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)——是一個(gè)“問(wèn)題解決板”。

Production Control(生產(chǎn)控制)

用來(lái)控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)。Production Preparation Process(3P)(生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程)

一種用來(lái)設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。

一個(gè)跨職能的3P小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開(kāi)發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購(gòu)設(shè)備及安裝前，先使用簡(jiǎn)單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過(guò)程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。對(duì)比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習(xí)會(huì))。Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng))

一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出(FIFO)。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。

Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。

Push Production(推動(dòng)生產(chǎn))

按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

right-sized tool(適度裝備)

一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個(gè)工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。

Set-based Concurrent Engineering(多方案同步進(jìn)行的開(kāi)發(fā)工程)

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目初期，首先研發(fā)出多個(gè)設(shè)計(jì)方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后，才開(kāi)始確定最終設(shè)計(jì)方案。

根據(jù)Toyota和Denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)過(guò)程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來(lái)看，這個(gè)過(guò)程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時(shí)間短，成本低。但是在開(kāi)發(fā)過(guò)程的初期，就選定一個(gè)設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果都是——錯(cuò)誤的開(kāi)始、修改設(shè)計(jì)項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。Set-Up Reduction(減少轉(zhuǎn)換時(shí)間)

減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時(shí)間.減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的五個(gè)基本步驟是： 1． 測(cè)量目前情況下的總安裝時(shí)間

2． 確定內(nèi)部和外部工序，計(jì)算出每個(gè)工序所用時(shí)間 3． 盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序 4． 減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時(shí)間 5． 把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化

Seven Wastes(七種浪費(fèi))

Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別：

1． 過(guò)量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)

2． 等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒(méi)有運(yùn)到等 3． 搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序

4． 返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致

5． 庫(kù)存：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量

6． 操作：操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等 7． 不良品：檢查，返工，和廢品

Single Minute Exchange of Die(一分鐘換模)

在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過(guò)程。SMED所提到的減少換模時(shí)間的目標(biāo)是一分鐘之內(nèi)。

Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。那就是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個(gè)新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作（例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁）分離開(kāi)來(lái)，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。

Spaghetti Chart(意大利面條圖)

按照一件產(chǎn)品沿著價(jià)值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通?？雌饋?lái)像一盤意大利面條。

Standard Inventory(標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存)

為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫(kù)存。

標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa(chǎn)生緩沖庫(kù)存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，并且持續(xù)的減少庫(kù)存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫(kù)存，可能會(huì)導(dǎo)致不能及時(shí)交貨而讓顧客失望。

Work(工作)

與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動(dòng)?？梢园堰@些活動(dòng)劃分為三個(gè)類別：

1． 增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動(dòng)作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆

2． 非增值工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來(lái)，又不是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具

3． 浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被消除的動(dòng)作，例如要走動(dòng)才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件 Value Stream Mapping(價(jià)值流圖)

表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過(guò)程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過(guò)在不同的地點(diǎn)，及時(shí)的繪制價(jià)值流圖，來(lái)提高大家對(duì)于改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂?，?lái)確定當(dāng)前狀況。

可以通過(guò)未來(lái)狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方，以便將來(lái)能夠達(dá)到更高的操作水平。大部分情況下，通過(guò)精益方法來(lái)繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。Work-In-Process(在制品)也就是我們常說(shuō)的WIP 原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。所以在制品是對(duì)介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品的稱謂。Value-Creating(增值)

任何顧客認(rèn)為有價(jià)值的活動(dòng)。評(píng)估一個(gè)任務(wù)是否增值，最簡(jiǎn)單方法就是去問(wèn)問(wèn)顧客，如果省略這個(gè)任務(wù)，他們會(huì)不會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值有所減少。例如，返工和等候時(shí)間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價(jià)值的活動(dòng)，然而這卻存在于實(shí)際的生產(chǎn)和制造步驟之中。對(duì)應(yīng)的，還有

Non Value-Creating(非增值)

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。Toyota Production System(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))

由豐田汽車公司開(kāi)發(fā)的，通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動(dòng)化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來(lái)加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過(guò)遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。TPS的開(kāi)發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對(duì)TPS的開(kāi)發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過(guò)在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來(lái)，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。

Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開(kāi)發(fā)了JIT這個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過(guò)量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個(gè)用來(lái)控制過(guò)量生產(chǎn)的方法。

1990年《改變世界的機(jī)器》一書(shū)的出版使得TPS開(kāi)始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書(shū)是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。

Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)

為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)：

節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來(lái)工作標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來(lái)，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動(dòng)的許多數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和 Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護(hù))

最早由日本豐田集團(tuán)的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過(guò)程中，每一臺(tái)機(jī)器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。這種方法從三個(gè)角度來(lái)理解“全面”： 政策實(shí)施也被稱為hoshin kanri，當(dāng)一個(gè)公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)變的時(shí)候，可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)?上下一同努力的過(guò)程。公司高級(jí)管理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評(píng)估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因?yàn)椴煌南敕〞?huì)被來(lái)回的“投擲”。

政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會(huì)被接受。這樣可以避免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。

當(dāng)一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個(gè)過(guò)程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆保M織中的每個(gè)部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，這個(gè)過(guò)程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。

Plan For Every Part(PFEP)(為每個(gè)產(chǎn)品做計(jì)劃)

對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中每一個(gè)零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。

這份計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說(shuō)明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。

Pitch(單位制造時(shí)間)

在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。計(jì)算單位制造時(shí)間的公式為： 單位制造時(shí)間＝節(jié)拍時(shí)間×包裝數(shù)量

例如，如果節(jié)拍時(shí)間（每天可用的生產(chǎn)時(shí)間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時(shí)間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來(lái)，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。注意：術(shù)語(yǔ)Pitch有時(shí)也用來(lái)反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)間。Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng))

一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對(duì)一個(gè)過(guò)程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在W.Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也常稱之為戴明環(huán)（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個(gè)階段：

計(jì)劃：確定一個(gè)過(guò)程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案 實(shí)施：實(shí)施這些方案

檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果

行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開(kāi)始這個(gè)循環(huán) Downtime(停工期)

計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。

計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。

參見(jiàn)：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。

Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過(guò)程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。Muda,Mura,Muri

在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要用來(lái)描述需要消除的浪費(fèi)行為。Muda 一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。在這個(gè)分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開(kāi)來(lái)。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動(dòng)，一個(gè)例子是，由于無(wú)法達(dá)到顧客對(duì)噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通過(guò)改善，立即消除的浪費(fèi)活動(dòng)，一個(gè)例子是在制造裝配工序中，多次無(wú)謂的搬運(yùn)產(chǎn)品。可以通過(guò)改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。Mura 生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時(shí)匆忙，有時(shí)空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問(wèn)題，通?？梢酝ㄟ^(guò)管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。Muri 超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。

Takt Time(節(jié)拍時(shí)間)

可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。

例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開(kāi)始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。Supermarket(庫(kù)存超市)

預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的地方，以供應(yīng)下游工序。

庫(kù)存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫(kù)存量。庫(kù)存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個(gè)產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會(huì)把一個(gè)生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個(gè)空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車間里，由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Pull Production(拉動(dòng)生產(chǎn))

一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過(guò)量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。

在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無(wú)論是否在同一個(gè)工廠，都要通過(guò)下游工序來(lái)向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫(xiě)明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開(kāi)始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：

Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng)）

一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。

在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。

Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)）庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說(shuō)的c型拉動(dòng)系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。

這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫(kù)存超市和順序拉動(dòng)，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于混合系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會(huì)比較困難，管理和改善活動(dòng)也會(huì)比較困難。因此，需要有力的管理來(lái)保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)?；竟ば虻姆峙浞绞?/p>

基本工序的分配方式有許多種，管理層對(duì)此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來(lái)的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。

2.循環(huán)操作，這種方式不對(duì)工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的 最常見(jiàn)的計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)的方法，就是把銷售產(chǎn)品的成本（不計(jì)銷售的開(kāi)支以及管理成本）作為分子，除以平均庫(kù)存價(jià)值。因此：

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫(kù)存價(jià)值

使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的影響。使用平均庫(kù)存，而不用年底的庫(kù)存，消除了另外一個(gè)影響因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績(jī)，而人為的減少庫(kù)存。我們可以為任何一個(gè)價(jià)值流中的材料計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。但是，在進(jìn)行比較的時(shí)候請(qǐng)注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨著價(jià)值流長(zhǎng)度而改變的，哪怕是整條價(jià)值流的各個(gè)部分都同樣“精益”。例如，一個(gè)只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會(huì)減少到12或者更少；如果再將原材料的價(jià)值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會(huì)減少到4，或者更少。這是因?yàn)橄掠喂ば虻漠a(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計(jì)入越來(lái)越多的上游工廠的時(shí)候，平均庫(kù)存價(jià)值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個(gè)“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”。

Buffer Stock（緩沖庫(kù)存）

存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。

由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。Finished Goods（成品）已經(jīng)加工完畢等待裝運(yùn)的產(chǎn)品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒(méi)有加工的材料。

Safety Stock（安全庫(kù)存）

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來(lái)預(yù)防因?yàn)樯嫌喂ば蛏a(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問(wèn)題。通常也稱為緊急庫(kù)存。Shipping Stock（裝運(yùn)庫(kù)存）

在價(jià)值流末端工廠的庫(kù)房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時(shí)下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫(kù)存通常是裝運(yùn)批量的一部分）。

Work-in-Process(WIP)（在制品）

工廠內(nèi)各個(gè)工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價(jià)值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流動(dòng)所需要的最少的數(shù)量。

Inventory(庫(kù)存)

沿著價(jià)值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫(kù)存通常按照其在價(jià)值流中所處的位置及用途來(lái)進(jìn)行分類。原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。而緩沖庫(kù)存，安全庫(kù)存，以及裝運(yùn)庫(kù)存則是用來(lái)描述庫(kù)存用途的術(shù)語(yǔ)。庫(kù)存可能發(fā)生在價(jià)值流中的某一個(gè)位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫(kù)存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫(kù)存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。

為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫(kù)存是十分重要的。Inspection(檢查)

在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動(dòng)。

精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯(cuò)誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問(wèn)題的源頭所在。這個(gè)工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來(lái)確定原因，并采取糾正措施。

參見(jiàn)：差錯(cuò)預(yù)防，Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個(gè)需要的部門，再直接送到各個(gè)生產(chǎn)工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動(dòng)的形式：預(yù)測(cè)信息從一個(gè)公司傳遞到另一個(gè)公司、從一個(gè)工廠到另一個(gè)工廠；生產(chǎn)計(jì)劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時(shí)）的裝運(yùn)單告訴每個(gè)工廠下一次要裝運(yùn)什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時(shí)候，不得不取消原計(jì)劃以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間安排點(diǎn)（scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動(dòng)環(huán)來(lái)簡(jiǎn)化信息流。這些信息向上游流動(dòng)到前一個(gè)生產(chǎn)工序，然后再?gòu)哪莻€(gè)點(diǎn)向上流動(dòng)——一直到最初的那個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。

注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測(cè)，因?yàn)樾枰ㄖ切┚嚯x遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計(jì)劃，安排勞動(dòng)力，計(jì)算節(jié)拍時(shí)間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。但是對(duì)于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過(guò)把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運(yùn)單等信息轉(zhuǎn)換為簡(jiǎn)單的拉動(dòng)環(huán)。

Heijunka Box(生產(chǎn)均衡柜)

在固定的時(shí)間間隔里，利用看板來(lái)平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。

圖示是一個(gè)典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號(hào)。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時(shí)間間隔。每天從早上7:00開(kāi)始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個(gè)生產(chǎn)工序。由于看板槽代表了對(duì)材料和信息流的定時(shí)，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號(hào)產(chǎn)品的一個(gè)批量時(shí)間（批量時(shí)間Pitch＝節(jié)拍時(shí)間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時(shí)間為20分鐘，那么每個(gè)時(shí)間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時(shí)間為10分鐘，那么每個(gè)看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品C的批量時(shí)間為40分鐘，因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個(gè)生產(chǎn)工序，并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個(gè)間隔里，而在 由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具，能夠在一定時(shí)間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時(shí)內(nèi)，以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來(lái)制造小批量的D和E。

Heijunka(均衡化)

在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時(shí),有效的滿足顧客的需求，最終帶來(lái)整條價(jià)值流中的最優(yōu)化的庫(kù)存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。

舉例說(shuō)明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來(lái)均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個(gè)制造商每周都收到500個(gè)產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運(yùn)送200個(gè)，周二100個(gè)，周三50個(gè)，周四100個(gè)，周五再運(yùn)送50個(gè)。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會(huì)把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲(chǔ)存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來(lái)滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，來(lái)平衡整個(gè)一周的生產(chǎn)。通過(guò)在價(jià)值流終點(diǎn)庫(kù)存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時(shí)，更有效地利用整條價(jià)值流的資源。

舉例說(shuō)明“按照產(chǎn)品類型來(lái)平衡產(chǎn)量”：請(qǐng)看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對(duì)這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對(duì)于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會(huì)按照AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來(lái)制造產(chǎn)品。然而，一個(gè)精益制造商，可能會(huì)考慮按照AABCDAABCDAB的次序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過(guò)適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時(shí)間。同時(shí)根據(jù)顧客訂單的變化，對(duì)生產(chǎn)次序進(jìn)行周期性的調(diào)整。

Greenfield(新建工廠)

一個(gè)采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠，不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開(kāi)始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brownfield（現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠）

Gemba(現(xiàn)場(chǎng))

日語(yǔ)“現(xiàn)場(chǎng)”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

這個(gè)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場(chǎng)直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計(jì)劃。Four Ms(四M)

生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的4個(gè)M。前三個(gè)M代表資源，當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問(wèn)題之后，會(huì)拉動(dòng)一根燈繩或是按動(dòng)一個(gè)信號(hào)燈，來(lái)提醒管理人員。管理人員在評(píng)估問(wèn)題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問(wèn)題。如果問(wèn)題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會(huì)停止信號(hào)系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)進(jìn)行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來(lái)解決問(wèn)題。

豐田公司率先開(kāi)創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個(gè)問(wèn)題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理員通常不太情愿拉動(dòng)信號(hào)燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問(wèn)題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而不是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以避免重新啟動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問(wèn)題。

固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動(dòng)化（Jidoka）的方法，或者說(shuō)是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（building in quality）。

Five Whys(五個(gè)“為什么”)

當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，不斷重復(fù)問(wèn)“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問(wèn)題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過(guò)這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（Ohno 1988, p.17）： 1．為什么機(jī)器停止工作？

機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。2．為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？ 沒(méi)有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤(rùn)滑 3．為什么沒(méi)有給軸承充分的潤(rùn)滑？ 潤(rùn)滑油泵泵送不足 4．為什么泵送不足？

潤(rùn)滑泵的轉(zhuǎn)軸過(guò)于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。

5．為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損？

由于沒(méi)有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。

如果沒(méi)有反復(fù)的追問(wèn)“為什么”，操作員可能只會(huì)簡(jiǎn)單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生?！拔濉辈⒉皇顷P(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關(guān)鍵是要不斷的追問(wèn)，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問(wèn)題的根源。

參見(jiàn)：Kaizen（改進(jìn)）；Plan（計(jì)劃），Do（實(shí)施），Check（檢查），Act（行動(dòng)）。5S

五個(gè)都以 “S”開(kāi)頭的相關(guān)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)操作。在日語(yǔ)里這五個(gè)術(shù)語(yǔ)是： 1． 整理（Seiri）：從必要的項(xiàng)目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西 2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上 3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗

4． 清潔（Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的清潔 5． 紀(jì)律（Shitsuke）：執(zhí)行前四個(gè)S的紀(jì)律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實(shí)踐者另外添加了 First In, First Out(FIFO)(先進(jìn)先出)

一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。先進(jìn)入加工工序或是存放地點(diǎn)的零件，也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫(kù)存的零件不會(huì)放置太久，從而減少質(zhì)量問(wèn)題。FIFO是實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的一個(gè)必要條件。先進(jìn)先出最好的例子，是一個(gè)能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開(kāi)始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進(jìn)先出排列已經(jīng)滿了，那么供應(yīng)就必須停止，直到下游工序開(kāi)始使用槽中庫(kù)存。FIFO可以防止上游工序過(guò)量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫(kù)存超市的生產(chǎn)工序。對(duì)于兩個(gè)生產(chǎn)工序中間不適用庫(kù)存超市的情況，F(xiàn)IFO是一種很好的拉動(dòng)系統(tǒng)。因?yàn)槟承┝慵赡芊浅Ｌ貏e(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。運(yùn)用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個(gè)零件，會(huì)自動(dòng)引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個(gè)補(bǔ)充的零件。

Fill-Up System(填補(bǔ)系統(tǒng))

在一個(gè)拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來(lái)取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。參見(jiàn)：Kanban（看板），Pull Production（拉動(dòng)系統(tǒng)），Supermarket（庫(kù)存超市）Every Product Every Interval(EPEx)(生產(chǎn)批次頻率)

在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的頻率。

如果工序中的一臺(tái)機(jī)器，每三天換模一次，來(lái)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來(lái)生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，從而把庫(kù)存量減到最小。然而，一臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時(shí)間，以及零件種類的多少。用一臺(tái)換模時(shí)間很長(zhǎng)的機(jī)器，來(lái)生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可避免的會(huì)產(chǎn)生較長(zhǎng)的生產(chǎn)批次間隔時(shí)間，除非能夠減縮短換模時(shí)間，或是減少零件的種類數(shù)目。參見(jiàn)： Heijunka（均衡化）Error-Proofing(預(yù)防差錯(cuò))

防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯(cuò)預(yù)防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯(cuò)誤)

Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實(shí)效率）

Taiichi Ohno用一個(gè)“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸?shí)效率”的含義。如果通過(guò)改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件，效率表面看起來(lái)有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實(shí)效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實(shí)效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個(gè)人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）

豐田公司通常把總效率（整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程或是價(jià)值流）和局部效率（對(duì)一個(gè)生產(chǎn)工序，或是價(jià)值流中的某一點(diǎn)，或某一個(gè)步驟的操作）區(qū)別開(kāi)來(lái)。他們往往更注重于前者，而不是后者。Downtime(停工期)

計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。

計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。

參見(jiàn)：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。

Design-In(共同設(shè)計(jì))

顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時(shí)稱為一個(gè)“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(jì)（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會(huì)派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計(jì)工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個(gè)系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。Demand Amplification(需求擴(kuò)大)

在多級(jí)生產(chǎn)過(guò)程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的Jay Forrester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。

導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個(gè)主要原因是：(a)太多可以調(diào)整訂單的決策點(diǎn)；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過(guò)程中的延誤（例如等待每周運(yùn)行一次的材料需求計(jì)劃的程序）。延誤的時(shí)間越長(zhǎng)，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因?yàn)轭A(yù)測(cè)的數(shù)量越不準(zhǔn)確。

為了盡可能的減少需求擴(kuò)大，精益思想者會(huì)通過(guò)在價(jià)值流的每個(gè)階段，經(jīng)常性的提取裝運(yùn)指令，來(lái)平衡拉動(dòng)系統(tǒng)。

下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個(gè)典型的例子，需求變化在價(jià)值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個(gè)月大約±3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過(guò)Beta和Gamma向價(jià)值流上游移動(dòng)的時(shí)候，就開(kāi)始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時(shí)，每個(gè)月的需求已擴(kuò)大到±35％。

需求變化圖表是一個(gè)非常好的方法，可以提高大家對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的認(rèn)識(shí)。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么這個(gè)價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是±3％，從而真實(shí)的反映了顧客需求的變化。參見(jiàn)：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Value-Creating Time(增值時(shí)間)

在生產(chǎn)的過(guò)程中，能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的工序時(shí)間。通常增值時(shí)間要短于周期時(shí)間，周期時(shí)間又要短于產(chǎn)品交付時(shí)間

Production Lead Time(產(chǎn)品交付期)

Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間）

生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開(kāi)始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過(guò)程；或是把原材料，經(jīng)過(guò)一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。

與時(shí)間相關(guān)的術(shù)語(yǔ)

Effective Machine Cycle Time（有效機(jī)器周期時(shí)間）

機(jī)器周期時(shí)間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時(shí)間，再加上單個(gè)產(chǎn)品的平均換模時(shí)間。例如，如果一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時(shí)間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于20+30+1＝51秒。Machine Cycle Time（機(jī)器周期時(shí)間）用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時(shí)間。Non Value-Creating Time（非增值時(shí)間）

從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)間。典型的例子包括庫(kù)存，檢查，以及返工。

Operator Cycle Time（操作員周期時(shí)間）

在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間通常直接由實(shí)際觀察測(cè)量得到。

Order Lead Time（訂單交付期）

產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)間，或由于顧客訂單超過(guò)生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)間等等。簡(jiǎn)而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。

Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時(shí)間）

從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間可能比訂單交付時(shí)間長(zhǎng)，也可能會(huì)短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫(kù)存裝運(yùn)，以及支付方式等等。Processing Time（加工時(shí)間）

真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。通常情況下，加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。Cycle Time(周期時(shí)間)

指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。

周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉貨倉(cāng))

一個(gè)用來(lái)分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫(kù)房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。

常見(jiàn)的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商，他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來(lái)的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉(cāng)。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉(cāng)的時(shí)候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開(kāi)往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉(cāng)不用來(lái)存放貨物，因此它不一定是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。取而代之的是，通常貨物從入倉(cāng)的汽車上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉(cāng)的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉(cāng)頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉(cāng)的地上24小時(shí)沒(méi)有囤積。Continuous Flow(連續(xù)流)

通過(guò)一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。

連續(xù)流可以通過(guò)很多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動(dòng)一件。

參見(jiàn)：Batch and Queue（批量生產(chǎn)），flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），One-Piece Flow（單件流）。Changeover(換模)

通過(guò)更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)間的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完 U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念，因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排 一種生產(chǎn)方法，指不考慮實(shí)際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個(gè)生產(chǎn)工序，造成大量庫(kù)存（包括在制品與成品）。

參見(jiàn)：Continuous Flow(連續(xù)流)，Lean Production（精益生產(chǎn)），Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)），Push Production（推動(dòng)生產(chǎn)）

Automatic Line Stop(自動(dòng)停止生產(chǎn)線)

出現(xiàn)任何生產(chǎn)問(wèn)題或質(zhì)量缺陷的時(shí)候都會(huì)自動(dòng)停止生產(chǎn)。

對(duì)于自動(dòng)生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開(kāi)關(guān)，用來(lái)探測(cè)異常情況，并且自動(dòng)停止生產(chǎn)線。對(duì)于非自動(dòng)生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個(gè)固定工位，用來(lái)停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決問(wèn)題，這個(gè)工位的操作員可以在周期結(jié)束的時(shí)候，通過(guò)繩子或是按鈕來(lái)停止生產(chǎn)。

這個(gè)例子解釋了自動(dòng)化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個(gè)生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對(duì)比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時(shí)，仍維持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。

參見(jiàn)：Error-proofing(差錯(cuò)預(yù)防)，F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動(dòng)化）。Andon(信號(hào)燈)

一個(gè)可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時(shí)發(fā)出信號(hào)。Andon可以用來(lái)指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺(tái)機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過(guò)計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)量的比值來(lái)反映生產(chǎn)狀態(tài)。

典型的Andon（日語(yǔ)中的“燈”的意思）是一個(gè)置于高處的信號(hào)板，信號(hào)板上有多行對(duì)應(yīng)工位或機(jī)器的燈。當(dāng)傳感器探測(cè)到機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，就會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障時(shí)，可以通過(guò) “燈繩”

或按鈕來(lái)啟動(dòng)信號(hào)燈。這些燈號(hào)可以讓現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機(jī)器上方的有色燈，用紅色來(lái)表示出現(xiàn)問(wèn)題，或是用綠色表示正常運(yùn)轉(zhuǎn)。參見(jiàn)：Jidoka，（自動(dòng)化）Visual Management，(可視化管理)A3 Report(A3報(bào)告)

一種由豐田公司開(kāi)創(chuàng)的方法，通常用圖形把問(wèn)題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，用來(lái)總結(jié)解決問(wèn)題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價(jià)值流圖。

國(guó)際通用的A3紙是指寬297毫米，長(zhǎng)420毫米的紙張。美國(guó)最接近這個(gè)尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁(yè)紙。

參見(jiàn)：VSM（價(jià)值流圖）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)(SOS)

所有的作業(yè)必須有標(biāo)準(zhǔn)，所有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（SOS）詳細(xì)地描述了每一個(gè)工序的作業(yè)規(guī)范和要求。物料傳遞員(W/S)

又稱水蜘蛛(Water spider)簡(jiǎn)寫(xiě)為(WS), 是精益生產(chǎn)線上專門從事物料、工具、生產(chǎn)看板及其他工裝夾具的準(zhǔn)備和傳遞的人員。

物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產(chǎn)品價(jià)值的浪費(fèi)，精益生產(chǎn)通過(guò)安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業(yè)人員的不增加價(jià)值的作業(yè)(即浪費(fèi))，提高作業(yè)員的生產(chǎn)效率，從而保證及達(dá)到精益生產(chǎn)線整體最優(yōu)的目的。

員工參與（Employees participation）

集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產(chǎn)的成功與否，須有你我他的共同參與。精益生產(chǎn)推進(jìn)辦公室（Kaizen promotion office）

項(xiàng)目的主導(dǎo)者，精益生產(chǎn)的具體實(shí)施和推廣中心。從進(jìn)度、技術(shù)、方向推進(jìn)精益生產(chǎn)項(xiàng)目的順利實(shí)行。樂(lè)于改變（Open mind to change）

要有樂(lè)意接受改變的人生觀。以一種開(kāi)放的心態(tài)去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣而拒絕嘗試新的方法。

先創(chuàng)新后投資（Creativity before capital）鼓勵(lì)先有創(chuàng)意的改善方法，然后才是投資。團(tuán)隊(duì)精神（Team work）

團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。大至一個(gè)國(guó)家，小至一個(gè)集體，團(tuán)隊(duì)精神是它們的精神支柱，是一個(gè)集體精神面貌的充分體現(xiàn)；就精益生產(chǎn)線來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神就是它的凝聚力、績(jī)效不斷增強(qiáng)的精髓。

第五篇：術(shù)語(yǔ)和定義

記錄編號(hào)JZYC/JL—3.1

職業(yè)健康安全管理體系術(shù)語(yǔ)和定義

四不放過(guò)：

調(diào)查事故、事件原因不查清不放過(guò)，責(zé)任者未受到追究不放過(guò)，群眾未受到教育不放過(guò)，整改措施不落實(shí)不放過(guò)。三同時(shí)：

新建、改建、擴(kuò)建工程的安全設(shè)施與主體工程同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工、同時(shí)投入使用。事故：

造成死亡、疾病、傷害、損害或其他損失的意外情況。持續(xù)改進(jìn)：

為改進(jìn)職業(yè)健康安全總體績(jī)效，根據(jù)職業(yè)健康安全方針，組織強(qiáng)化職業(yè)健康安全管理體系的過(guò)程。危險(xiǎn)源：

可能導(dǎo)致傷害或疾病、財(cái)產(chǎn)損失、工作環(huán)境破壞或這些情況組合的根源或狀態(tài)。危險(xiǎn)源辨識(shí)：

識(shí)別危險(xiǎn)源的存在并確定其特性的過(guò)程。事件：

導(dǎo)致或可能導(dǎo)致事故的情況。不符合：

任何與工作標(biāo)準(zhǔn)、慣例、程序、法規(guī)、管理體系績(jī)效等的偏離，其結(jié) 果能夠直接或間接導(dǎo)致傷害或疾病、財(cái)產(chǎn)損失、工作環(huán)境破壞或這些情況的組合。目標(biāo)：

組織在職業(yè)健康安全績(jī)效方面所要達(dá)到的目的。職業(yè)健康安全：

影響工作場(chǎng)所內(nèi)員工、臨時(shí)工作人員、合同方人員、訪問(wèn)者和其他人員健康和安全的條件和因素。職業(yè)健康安全管理體系：

總的管理體系的一部分，便于組織對(duì)與其業(yè)務(wù)相關(guān)的職業(yè)健康安全風(fēng)險(xiǎn)的管理。它包括為：制定、實(shí)施、實(shí)現(xiàn)、評(píng)審和保持職業(yè)健康安全方針?biāo)璧慕M織結(jié)構(gòu)、策劃活動(dòng)、職責(zé)、貫例、程序、過(guò)程和資源?？?jī)效：

基本職業(yè)健康安全方針和目標(biāo)與組織的職業(yè)健康安全風(fēng)險(xiǎn)控制有關(guān)的，職業(yè)健康安全管理體系的可測(cè)量結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)：

某一特定風(fēng)險(xiǎn)情況發(fā)生的可能性和后果的組合。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)：

評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)大小以及確定風(fēng)險(xiǎn)是否可容許的全過(guò)程。安全：

免除了不可能接受的損害風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)?？扇菰S風(fēng)險(xiǎn)：

根據(jù)組織的法律義務(wù)和職業(yè)健康安全方針，以降至組織可接受程度的風(fēng)險(xiǎn)。