第一篇：17.豐田企業(yè)文化的剖析及借鑒意義

豐田企業(yè)文化的剖析及借鑒意義

關(guān)鍵詞：豐田生產(chǎn)體系；豐田工作方法；PDCA；改善；標(biāo)準(zhǔn)化

豐田汽車公司成立于1934年，用了73年時(shí)間于2007年取代通用汽車公司成為世界第一的汽車生產(chǎn)廠商。豐田的快速發(fā)展掀起全球?qū)W習(xí)豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，簡稱TPS）的浪潮。福特汽車公司打造出福特版TPS，克萊斯勒公司向福特學(xué)習(xí)TPS。但國內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)和推廣TPS往往是照貓畫虎，效果不佳，使學(xué)習(xí)TPS蒙上神秘的面紗。筆者以為，豐田成功的秘訣是企業(yè)文化，仰仗企業(yè)文化把龐大的企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚起來向著成功的方向不斷前進(jìn)，創(chuàng)造和復(fù)制出一個個成功的案例，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。學(xué)習(xí)TPS，首先要積極地從本質(zhì)上認(rèn)識TPS。

豐田企業(yè)文化簡述 1.1 豐田生產(chǎn)方式

全球聞名的豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)成為豐田企業(yè)文化最重要的組成部分，豐田對TPS的定義見表1。

表1 豐田對TPS的定義

豐田之道的表述高度概括，了解豐田發(fā)展史的資深人士有著深刻的理解和透徹的認(rèn)識，但站在新人的立場缺乏指導(dǎo)性。1.3 豐田工作方法

2005年1月張富士夫簽批豐田工作方法（Toyota Business Practices，簡稱TBP）。TBP是實(shí)踐豐田之道的具體工作方法，是豐田全球共通的解決問題的方法，是全球各事業(yè)體、銷售、管理、生產(chǎn)、研發(fā)各部門，下至一般管理人員上至總經(jīng)理共通的語言。TBP要付諸實(shí)踐，在實(shí)際工作中不斷去理解和體驗(yàn)。1.3.1 豐田的問題及問題意識

豐田對問題的定義為：理想狀態(tài)－現(xiàn)狀=差距=問題（見圖1）。問題又分為“發(fā)生型問題”和“設(shè)定型問題”二種（見圖2）。前者是已經(jīng)明確了的理想狀態(tài)（已有明確的目標(biāo)值）和現(xiàn)狀之間的差距，后者希望通過設(shè)定更高的理想狀態(tài)（設(shè)定更高的目標(biāo)值），有意識地創(chuàng)造出來差距。

圖3 TBP的8步驟、基本意識和主要技能

整個8步驟是一個完整的PDCA循環(huán)，前5步驟都屬于P，后3步驟分別是D、C、A。

為了強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化改善成果，筆者對常見的PDCA循環(huán)改善圖略做修正（見圖4）。

圖5 PDCA計(jì)劃與工時(shí)對應(yīng)關(guān)系

各級管理人員的重要職責(zé)是逐級分解和推進(jìn)公司方針/目標(biāo)及各項(xiàng)計(jì)劃，直到作業(yè)人員可以有效地實(shí)施，站在直接作業(yè)人員的立場作業(yè)指令和工作方法變得異常簡單，甚至不需要做任何判斷，現(xiàn)場運(yùn)行才會有條不紊，質(zhì)量、成本等才會精益。

1.3.3 TBP教育及A3資料

在豐田的管理者看來，不能給員工創(chuàng)造很好的教育機(jī)會是管理者失職，站在員工的立場是可憐的。全球的豐田事技職員工工作一年以后會接受2天的TBP教育，結(jié)合工作在2個月后做出A3資料（TBP要求統(tǒng)一使用A3紙制作資料，故稱A3資料）。其中少數(shù)的最優(yōu)秀者要面向總經(jīng)理發(fā)表并接受點(diǎn)評。將解決問題的8步驟歸納在1張A3紙上，對于任何工作，比起其實(shí)施計(jì)劃和結(jié)果，更為重視的是制定該計(jì)劃的理由，或?qū)е略摻Y(jié)果的原因。最重視明確問題、分解問題、把握真因的過程。A3資料不僅僅是記錄計(jì)劃和結(jié)果，更能體現(xiàn)解決問題全過程，它是豐田交流工具的核心。在豐田使用一目了然的A3資料已經(jīng)成為一種常識。經(jīng)過TBP洗禮的員工，會不自覺地應(yīng)用其方法思考、解決問題。制作的資料即便不是用于TBP發(fā)表也是一目了然的。從人才培養(yǎng)的角度考慮，事技職員工每年承擔(dān)1-2項(xiàng)重點(diǎn)課題并制作A3資料接受管理者點(diǎn)評，其成為員工能力評價(jià)的要件之一，能力評價(jià)是晉升的要件之一。隨著一個個課題的解決，公司和員工個人能力都得到了發(fā)展，其中優(yōu)秀的A3資料也是培育后人不可多得的教材。數(shù)年后其中的佼佼者成長為管理者時(shí)，再進(jìn)行2天以TBP為核心的管理者培訓(xùn)，使其成為TBP的中堅(jiān)傳播者，在豐田看來企業(yè)的發(fā)展與管理者的能力和數(shù)量正相關(guān)。1.4 豐田的發(fā)展歷程與TPS&TBP的關(guān)系

豐田經(jīng)歷了20世紀(jì)30-40年代的緩慢發(fā)展期，1942年豐田紡織解散，之后汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長的時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田喜一郎提出：“降低成本，徹底消除浪費(fèi)。用三年時(shí)間趕上美國！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼”。大野耐一貫徹了徹底消除浪費(fèi)的思想，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系，并推進(jìn)自働化，逐步演變成TPS。伴隨著大野耐一職位的逐步提升，他用了20年的時(shí)間從車間、部、工廠、供應(yīng)商逐步推進(jìn)并完善TPS，期間培育了大批TPS人才。豐田的掌門人一直頂著壓力支持他，保證了這種變革沒有夭折。1962年豐田全面導(dǎo)入TPS便進(jìn)入快速發(fā)展期。

在推進(jìn)TPS之初，大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個問題：“為什么”，直到回答令他滿意、被問到的人也明白真因?yàn)橹埂@就是后來著名的“五個為什么”。因?yàn)椴粩啾┞秵栴}和解決問題，引起諸多員工的抵觸甚至他到工廠時(shí)工廠領(lǐng)導(dǎo)躲起來！大野耐一推廣TPS的方式近似殘酷，辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習(xí)慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。也正是因?yàn)樽陨隙碌膹?qiáng)壓式的推廣曾招致工人們的不斷反抗，才逐步演變成工人們要自主研究現(xiàn)場管理的改善方法，全面的TPS的誕生，標(biāo)志著TPS出現(xiàn)了另一個偉大的原則—活性化原則，其本質(zhì)是調(diào)動員工的上進(jìn)心及積極性。晚年的大野耐一留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙。豐田做事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)?！?/p>

以上的表述不難理解TBP和TPS之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系：沒有以TBP為重要組成的企業(yè)文化為土壤，TPS是無法成長的，方式/方法本就是孿生兄弟。培育TPS能夠生根發(fā)芽和茁壯成長的土壤，最高管理者有著不可替代的作用。2

豐田企業(yè)文化的剖析

TBP發(fā)布之時(shí)凝結(jié)了豐田71年的經(jīng)驗(yàn)積累，包含了幾代豐田人的管理經(jīng)驗(yàn)，唯有不斷的學(xué)習(xí)和親身體驗(yàn)才能認(rèn)識其博大精深和來之不易。豐田的企業(yè)文化融合了管理學(xué)、質(zhì)量管理學(xué)、心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、決策論、系統(tǒng)論、項(xiàng)目管理等學(xué)科的知識。以下僅從全面質(zhì)量管理、ISO9000、六西格瑪管理和《論語》的角度，解讀豐田企業(yè)文化的科學(xué)性和發(fā)展性。2.1 全面質(zhì)量管理的視角

1961年起源于美國通用電氣公司的全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，簡稱TQM）在日本全國推廣，日本戴明質(zhì)量獎評審委員會于1998年6月對TQM的定義：TQM是由整個組織從事的、在效率和效益兩方面達(dá)到組織目標(biāo)的系統(tǒng)活動。它使組織可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和價(jià)格上提供給顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量水平。

網(wǎng)上“感受日本TQM管理理念”用TQM屋形象地解釋TQM的結(jié)構(gòu)：TQM的外部環(huán)境由民眾教育和政治穩(wěn)定構(gòu)成，地基由公司自身技術(shù)和IT組成。方式/方法、載體和原則是TQM的三個支柱；激勵動力是房屋的一層；目標(biāo)和戰(zhàn)略是天花板。屋頂代表消費(fèi)者滿意/感動、員工滿意、環(huán)境保護(hù)和廣義上的質(zhì)量，而這正是TQM所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。三個支柱的主要含義是：管理原則、ISO質(zhì)量管理原則、PDCA循環(huán)、杜絕隱患；方式/方法有：新/老七QC工具、QC改善歷程、質(zhì)量功能展開（QFD）統(tǒng)計(jì)方法和多變量分析法；載體（驅(qū)動方法）是：方針管理、日常管理、跨職能管理、QC循環(huán)。

TQM誕生當(dāng)年豐田即開始導(dǎo)入，現(xiàn)在豐田對TQM的定義：“努力提高人與組織的活力，建立能夠靈活應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境變化的企業(yè)體質(zhì)的活動”。為達(dá)成該目標(biāo)，必須以“重視客戶”、“不斷改善”、“全員參加”為三項(xiàng)基本方針積極開展活動。（筆者注：企業(yè)體質(zhì)，有把企業(yè)當(dāng)生命體看待的意思，從此意義上講，員工是生命體的細(xì)胞）

豐田的QC小組活動在TQM活動中占據(jù)重要位置，覆蓋技能職所有員工，通過“提高個人能力”+“營造充滿活力的工作崗位”達(dá)到“改善工作崗位的體質(zhì)和公司的發(fā)展”的目標(biāo)。QC小組活動本身，也隨著時(shí)代不同和側(cè)重點(diǎn)不同，發(fā)生著一些變化：

①

QC小組活動導(dǎo)入期：1964年QC小組活動開始；

②

撲滅不良運(yùn)動開展期：1967年～，1970年榮獲日本質(zhì)量管理獎； ③

活動主體擴(kuò)大期：1974年～，1975年修改QC小組活動綱要，實(shí)施分領(lǐng)域（安全、質(zhì)量、保全、成本）的主體表彰，1980年創(chuàng)設(shè)豐田獎； ④

新QC小組活動開展期：1993年～；

⑤

G-QC小組活動開展期：2004年～，G的含義包含提高小組的水平、全球員工的全員參加、強(qiáng)化豐田集團(tuán)的協(xié)作。豐田QC小組活動的理想狀態(tài)是使每一位員工都能獲得發(fā)展，創(chuàng)造輕松愉快的工作環(huán)境。每年的QC成果發(fā)表，最高管理者一定會參加，各事業(yè)體從上至下都非常重視。

筆者根據(jù)前面的描述繪制出TQM屋（見圖6），并針對本文繪制出豐田TQM屋（見圖7）。

圖7 依據(jù)本文繪制的豐田TQM屋

也許正是因?yàn)槊绹荰QM的發(fā)源地、福特汽車公司是QS9000發(fā)起者之一，有真正的TQM基礎(chǔ)，具備TPS成長的土壤，才得以打造出福特版TPS。2.2 ISO9000的視角

成功地領(lǐng)導(dǎo)和運(yùn)作一個組織，需要采用系統(tǒng)和透明的方式進(jìn)行管理。針對所有相關(guān)方的需求，實(shí)施并保持持續(xù)改進(jìn)其業(yè)績的管理體系，可使組織獲得成功。八項(xiàng)質(zhì)量管理原則被確定為最高管理者用于領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的指導(dǎo)原則。ISO9000與TBP&TPS的對照見表3。

表3 ISO9000與TBP&TPS的對照表 TBP的8步驟與ISO9000持續(xù)改進(jìn)的活動相通，TBP可操作性更強(qiáng)、更加標(biāo)準(zhǔn)化。

ISO9001認(rèn)證的本質(zhì)是認(rèn)證公司用信用擔(dān)保被認(rèn)證組織符合標(biāo)準(zhǔn)化的國際公認(rèn)的ISO9001質(zhì)量管理體系要求，ISO9001認(rèn)證的理想狀態(tài)是推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的國際互認(rèn)的真正的TQM。2.3 六西格瑪管理的視角

六西格瑪管理是20世紀(jì)80年代中期由美國公司創(chuàng)立，在少數(shù)世界級企業(yè)中得到了成功的應(yīng)用，取得了令人矚目的成就。六西格瑪管理是通過過程的持續(xù)改進(jìn)，追求卓越質(zhì)量，提高顧客滿意度，降低成本的一種質(zhì)量改進(jìn)方法。是根據(jù)組織現(xiàn)狀趕超同行業(yè)領(lǐng)先目標(biāo)，針對重點(diǎn)管理項(xiàng)目自上而下進(jìn)行的質(zhì)量改進(jìn)。六西格瑪管理是通過一系列六西格瑪設(shè)計(jì)或六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的。筆者以為豐田汲取了六西格瑪管理的精華并融入了其企業(yè)文化（見表5）。

表5 六西格瑪管理與豐田的管理對照表

2.4 《論語》的視角

孔子，中國古代最偉大的思想家、教育家，他的言行不僅深深地影響了中國，甚至影響了全世界。在聯(lián)合國評選的世界十大文化名人中，孔子名列榜首。而《論語》作為記錄孔子言行的一本著作，在今天看來仍具有指導(dǎo)意義。大至治國，小至齊家，外至為人處世，內(nèi)至修身養(yǎng)性，我們都可以從中找到真理。

“人而無信，不知其可也！”；孔子認(rèn)為，信用是立身處世的基礎(chǔ)。“聞過則喜”和“擇其善者而從之，其不善者而改之”；就是孔子的問題意識和改善意識。

“驥不稱其力，稱其德也?！?；孔子提出，要深入剖析深層次的原因?！安辉弧缰?，如之何’者，吾末如之何也已矣！”；孔子對于問題不斷提出為什么。

“過而不改，是謂過矣?！保豢鬃訉τ谟绣e必改的態(tài)度。“以約失之者鮮矣?！?；孔子對管理者帶頭的認(rèn)識。

“再，斯可矣?！?；孔子倡導(dǎo)做事情之前需要先做計(jì)劃，做事情最重要的是方法。

“知及之，仁不能守之，雖得之，必失之。知及之，仁能守之，不莊以蒞之，則民不敬。知及之，仁能守之，莊以蒞之，動之不以禮，未善也?！?；孔子對于充分的溝通、以人為本和標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識。

可見，“問題意識”、“以人為本、智慧、改善”等繼承了《論語》。企業(yè)學(xué)習(xí)《論語》的最高境界是融匯貫通之后取其精華融入企業(yè)文化，成為全員展開的價(jià)值觀和行為規(guī)范。3

對國內(nèi)企業(yè)的借鑒意義

2010年初豐田的召回事件，促使豐田新成立質(zhì)量管理中心“全球質(zhì)量特別委員會”，總裁豐田章南親自擔(dān)任委員長，北美、歐洲、中國、亞洲等各地子公司的副總裁擔(dān)任委員。會議旨在吸取豐田汽車大規(guī)模召回的教訓(xùn)，通過全球共享質(zhì)量信息來提高產(chǎn)品質(zhì)量，防止類似事件再次發(fā)生。召回事件及其對應(yīng)是TBP的鮮活案例。

3.1 豐田悄然邁上“標(biāo)準(zhǔn)化每一顆牙齒”之路

豐田的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)到了無所不在的地步，TBP培訓(xùn)資料本身就是最好的標(biāo)準(zhǔn)化成果，什么是問題、解決問題的方法都標(biāo)準(zhǔn)化了，其結(jié)果也就容易標(biāo)準(zhǔn)化了。100個單元構(gòu)成的串聯(lián)系統(tǒng)要達(dá)到合格率99.9%的目標(biāo)，單元合格率需達(dá)到99.999%，單元合格率為99.9%則系統(tǒng)合格率僅為90.48%；要達(dá)到系統(tǒng)（結(jié)果、產(chǎn)品、服務(wù)等）標(biāo)準(zhǔn)化的目的，必須全面、徹底（過程、零部件等）的標(biāo)準(zhǔn)化。筆者曾用可靠性理論研究產(chǎn)品可靠性的標(biāo)準(zhǔn)化寫成文獻(xiàn)[6]，并在文獻(xiàn)[7]中提出對批量產(chǎn)品的抽樣檢查應(yīng)是確認(rèn)樣品的標(biāo)準(zhǔn)化（一致符合性）的水平，而不是確認(rèn)樣品是否合格，其本質(zhì)不是發(fā)現(xiàn)批不合格即對批產(chǎn)品退貨而是促進(jìn)全過程的標(biāo)準(zhǔn)化。很多企業(yè)困惑于制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品時(shí)，豐田已經(jīng)用企業(yè)文化實(shí)施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，在各個崗位全面塑造標(biāo)準(zhǔn)化的人。3.2 部下的工作出了問題首先要檢討的是管理者

咋一聽此說法感到無法理解，但隨著數(shù)次逐步剖析和解決問題，不得不承認(rèn)管理者或多或少有責(zé)任：是否構(gòu)筑了恰當(dāng)?shù)捏w制和分工？激勵機(jī)制是否恰當(dāng)？是否制定了恰當(dāng)?shù)姆结?目標(biāo)和構(gòu)筑了及時(shí)把握的機(jī)制？管理者是否強(qiáng)化科學(xué)管理意識淡化權(quán)力意識？要求部下（或供應(yīng)商、經(jīng)銷商）做到的，管理者（或主機(jī)廠）是否先做到了？是否自上而下有清晰的SOP？工作流程的諸步驟，是否得到了及時(shí)把握？新人（或新供應(yīng)商、經(jīng)銷商）準(zhǔn)入基準(zhǔn)及判斷是否恰當(dāng)？對部下的能力是否了如指掌？部下如果能力不足，是否展開了有針對性的教育并檢討了教育體制？部下工作中遇到的困惑，是否幫助協(xié)調(diào)了？站在新人的立場標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書是否清晰易懂且人人都能在規(guī)定的時(shí)間完成確保安全、質(zhì)量、5S的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？是否建立了作業(yè)觀察體制和基準(zhǔn)，促使工作回到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的軌跡上去？是否構(gòu)筑了調(diào)動全員上進(jìn)心及積極性以自主改善的體制？ 3.3 打造CBP& CPS

學(xué)習(xí)TPS需要貫徹“顧客至上&徹底消除浪費(fèi)”的理念和準(zhǔn)確認(rèn)識“自働化”、“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”，運(yùn)用TBP&TPS的理念思考和解決所有問題。在豐田全球的事業(yè)體，任何企業(yè)（部門）在不同的階段以及不同的企業(yè)（部門）有不同的特點(diǎn)。筆者所在的備件部門，TPS的體現(xiàn)與文獻(xiàn)[3]的表述有很大不同，但靈魂仍然是TPS，秉承TPS的理念活性化的工作，持續(xù)改善和標(biāo)準(zhǔn)化形成了精妙絕倫的工作體系。

筆者深信，TBP&TPS有非常廣泛的適應(yīng)性，不僅適用于汽車制造業(yè)，小至齊家，大至任何行業(yè)都可以適用。

解決問題無處不在，消除浪費(fèi)無處不在，任何組織都有成功的解決問題和消除浪費(fèi)的案例，很好的總結(jié)和標(biāo)準(zhǔn)化一定可以打造出CBP（Chinese Business Practices，中國工作方法）、CPS（Chinese Production System，中國生產(chǎn)方式）。3.4 持續(xù)改善和標(biāo)準(zhǔn)化，推進(jìn)真正的TQM

筆者參觀學(xué)習(xí)豐田備件倉庫后感觸頗深，差距太大，甚至不知道從哪展開學(xué)習(xí)。豐田人員勉勵我們：“你們現(xiàn)在大約相當(dāng)于我們20世紀(jì)70-80年代的水平。豐田持續(xù)改善才有了今天的成果。只要持續(xù)改善和標(biāo)準(zhǔn)化，10多年之后就可以達(dá)到我們現(xiàn)在的水平?！敝灰椒ǖ卯?dāng)，10年=30年，多么誘人的前景！

研發(fā)薄弱是最為困擾國內(nèi)企業(yè)的課題之一。筆者以為，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本首先都是設(shè)計(jì)出來的，其次是管理出來的。設(shè)計(jì)是大系統(tǒng)的PDCA的P，也是全面的TQM的大系統(tǒng)中的小系統(tǒng)，更需要PDCA的不斷改善和標(biāo)準(zhǔn)化，用科學(xué)的方法展開設(shè)計(jì)并培養(yǎng)研發(fā)人才，管理者及研發(fā)人員通過國家質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)資格考試應(yīng)是上崗必備條件之一。有觀點(diǎn)用技術(shù)升級實(shí)施跨越式超越，筆者以為，技術(shù)升級固然重要，但真正的TQM絕不能跨越，否則別人突破了技術(shù)瓶頸，可以一夜之間反超。

有觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)商的滯后拖累了主機(jī)廠的發(fā)展。筆者以為，主機(jī)廠發(fā)展了才能拉動供應(yīng)商的發(fā)展，世界知名汽車生產(chǎn)廠商都拉動出一批世界級供應(yīng)商，如果主機(jī)廠的整體管理水平不夠，即便關(guān)鍵零部件使用了世界級供應(yīng)商的產(chǎn)品，整體效果依然不理想。對于提升質(zhì)量，領(lǐng)導(dǎo)痛下決心甚至提高零部件采購價(jià)格，也不是一蹴而就的，而是要用系統(tǒng)、科學(xué)的方法，一步一個腳印地推進(jìn)真正的TQM，質(zhì)量才會持續(xù)穩(wěn)定的提升，成本也會得到有效改善。

有觀點(diǎn)認(rèn)為品牌競爭力不足需要重新樹立品牌，筆者以為，維護(hù)品牌需要持續(xù)改善和標(biāo)準(zhǔn)化，知名品牌更是幾代人基于信用、持續(xù)改善和標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)晶。沒有真正的TQM為基礎(chǔ)，無論樹立多少品牌都會灰飛煙滅，失敗的企業(yè)各有不同的原因，全世界成功的企業(yè)卻驚人的相似—持之以恒的改善和標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化，不但可以發(fā)展企業(yè)，更可以強(qiáng)國。歷史上典型的案例是秦始皇，其政治體制改革、書同文、度同制、車同軌，都是難度很大的標(biāo)準(zhǔn)化，行同倫更是人的道德和行為的標(biāo)準(zhǔn)化，是經(jīng)典的標(biāo)準(zhǔn)化巨作。

ISO9001認(rèn)證在國內(nèi)已全面展開，但為什么越來越多取得證書的企業(yè)卻將嚴(yán)重不合格的產(chǎn)品或服務(wù)提供給市場？其深層次的原因需要把握。

中醫(yī)是老祖宗留下來的寶貴財(cái)富之一，高度系統(tǒng)地研究自然和人體，針對病灶（深層次的原因）辯證施治以去除疾病存在的土壤&激發(fā)病人自身潛能改善體質(zhì)，甚至因時(shí)因地因人用不同的方法預(yù)防疾病的發(fā)生，打造自働化的人體體質(zhì)。打造出中醫(yī)界的CPS，在抗生素面臨窘境的今天中醫(yī)一定大有作為。4

結(jié)束語

豐田于1943年開始逐步導(dǎo)入TPS，1961年導(dǎo)入TQM并于1962年全面推進(jìn)TPS，二者相得益彰并融為一體，構(gòu)筑了全面徹底的持續(xù)改善和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，不追求短期利益而更追求正確的方法做事情，在豐田汽車公司及供應(yīng)商、經(jīng)銷商全系統(tǒng)培養(yǎng)了大批人才，構(gòu)筑了本質(zhì)上確保安全的職場，質(zhì)量得到極大改善，勞動生產(chǎn)率提高十余倍、單車消耗資源（庫存最少化、人員、土地、設(shè)備、能源等）極大地降低，使成本得到大幅削減，廢棄物不斷減少使環(huán)境得到保護(hù)，做到了社會、顧客、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、員工、企業(yè)的系統(tǒng)性共贏，企業(yè)走上快速發(fā)展之路，TPS在幾代管理者和員工之間傳承和發(fā)揚(yáng)，凝結(jié)管理的精華并融合世界先進(jìn)的管理總結(jié)出豐田之道及TBP，打造出豐田企業(yè)文化使企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚起來不斷創(chuàng)造和復(fù)制出成功，企業(yè)得以不斷發(fā)展壯大。

豐田企業(yè)文化是一場意識革命，有不同階段的認(rèn)識：全面的精益化生產(chǎn)；全面徹底的問題意識和改善、標(biāo)準(zhǔn)化；全面的PDCA，尤其強(qiáng)調(diào)計(jì)劃和全面的人才（管理者和員工）培養(yǎng)和人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化。學(xué)習(xí)TPS與認(rèn)識的階段息息相關(guān)，準(zhǔn)確的認(rèn)識了TPS才能取得良好的學(xué)習(xí)效果。

國內(nèi)企業(yè)如果能夠形成一股學(xué)習(xí)科學(xué)管理方法的浪潮，打造CBP&CPS并構(gòu)筑真正的TQM，樹立挑戰(zhàn)性發(fā)展目標(biāo)，持之以恒的改善和標(biāo)準(zhǔn)化，用科學(xué)的方法推進(jìn)科學(xué)的管理，在科學(xué)方法工作的同時(shí)全面培養(yǎng)人才，夯實(shí)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)就能得到快速、穩(wěn)健的發(fā)展。適時(shí)構(gòu)筑企業(yè)文化，一定能打造出世界級的品牌和企業(yè)。

第二篇：豐田企業(yè)文化

豐田企業(yè)文化概述

每個企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風(fēng)貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領(lǐng)”，主要內(nèi)容有：豐田綱領(lǐng)

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? ：事業(yè)在于人；上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國家；潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時(shí)刻站在時(shí)代湖流的最前端；切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)??；發(fā)揚(yáng)友愛精神，以公司為家，相親相愛；尊祟神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。

該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追求、哲學(xué)和價(jià)值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同的生活信念和一致的人生目標(biāo)。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績。經(jīng)營宗旨

“通過生產(chǎn)汽車而為建立福有的社會做貢獻(xiàn)”，向日本國內(nèi)以及包括中國在內(nèi)的世界上很多國家和地區(qū)的用戶提供了使他們滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品——豐田汽車。

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? 創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車對顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)。杜絕不必要的多余。重視員工的思想工作當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如何處理，而不是開掉負(fù)有責(zé)任的人。

經(jīng)營理念

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? 對客戶--客戶至上、服務(wù)至上；對員工--以人為本；對生產(chǎn)--以精簡為手段，追求低；對產(chǎn)品--以為最終 目標(biāo)，追求高質(zhì)量。植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣顒樱瑸楫?dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會發(fā)展做貢獻(xiàn)。以開展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。企業(yè)原則

讓汽車與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國際社會“協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個人與社會共同進(jìn)步。生產(chǎn)文化—豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以推時(shí)化(JIT，Just-in_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎(chǔ)。

1、變‘終點(diǎn)”為“起點(diǎn)”的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)

“準(zhǔn)時(shí)制”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。準(zhǔn)時(shí)制，就是將需要的工件，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結(jié)果。為了達(dá)到“準(zhǔn)時(shí)”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因?yàn)樽詈笠坏拦ば蚴强傃b配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時(shí)間，裝配線則可以按計(jì)劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準(zhǔn)時(shí)的要求，并且能將管理工時(shí)減少到最低限度。而“流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。

2、帶“人”旁的自動化

按照大野的觀點(diǎn)，所謂包括人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時(shí)，機(jī)器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機(jī)器自己動作。那種僅僅會自己動作的機(jī)器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機(jī)器前反倒要設(shè)一個監(jiān)視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機(jī)器自動進(jìn)行加工，而更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時(shí)，機(jī)器能夠感覺到并能自動停車。

為此，無論是新老機(jī)器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置。安全裝置等，努力使機(jī)器具有人的智能。

這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。他們認(rèn)為，由于生產(chǎn)線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機(jī)械操作分離，不承認(rèn)監(jiān)測作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機(jī)器閑置也無妨。

3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)

有人把豐田生產(chǎn)方式簡單地歸結(jié)為“卡片制”（日語為“看板”），認(rèn)為只要運(yùn)用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經(jīng)營上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻(xiàn)占90％，而“卡片制”的作用不過只占10％。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運(yùn)”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計(jì)劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到“恰好準(zhǔn)時(shí)”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時(shí)間、方法、程序以及搬運(yùn)的限量、時(shí)間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具?！傲鞒炭ā笔峭瑢?shí)物一起流動的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。

4、精細(xì)生產(chǎn)方式

造就今天豐田精細(xì)生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說要上溯到二戰(zhàn)后當(dāng)時(shí)豐田自動織布工業(yè)社長豐田喜一郎對部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國”的要求。據(jù)說，當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)效率只有美國的1／8，而核心的原因被認(rèn)為是日本人在生產(chǎn)過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細(xì)生產(chǎn)體制的出發(fā)點(diǎn)，其基本的思想就是徹底消除無用功。

這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時(shí)到位系統(tǒng)”、“智能自動化”。

所謂“即時(shí)到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時(shí)候自動達(dá)到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時(shí)候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)?！爸悄茏詣踊眲t是讓生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧。我們知道有時(shí)候自動化機(jī)械因?yàn)槌霈F(xiàn)一些異?；蚬收暇蜁a(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時(shí)間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智能的自動機(jī)械也就是帶有自動停止裝置的機(jī)械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產(chǎn)線。這個為了超過美國人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近40年后又被引進(jìn)到美國，并且創(chuàng)造了讓人驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進(jìn)，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個本來是利用繼承原有工廠設(shè)備和人員的基礎(chǔ)上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。

根據(jù)當(dāng)時(shí)項(xiàng)目的一位負(fù)責(zé)人回憶，導(dǎo)入這套生產(chǎn)方式的時(shí)候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國的生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責(zé)任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線停下來。但豐田的認(rèn)識是如果不把生產(chǎn)線停下來的話，就會出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2年的時(shí)間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。

“管理異?，F(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進(jìn)一步的注釋。豐田總是做好準(zhǔn)備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個過程循環(huán)往復(fù)可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。

豐田企業(yè)文化與人力資源管理

豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來?！必S田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。

非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內(nèi)的團(tuán)體活動。②個人接觸（PT）運(yùn)動。

其中的“公司內(nèi)的團(tuán)體活動”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機(jī)會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機(jī)會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)向不同職務(wù)的會員相互交流的場所。

個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系，上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個人接觸”的制度。這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識，又在車間有了人事管理的經(jīng)驗(yàn)。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價(jià)值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉?！?豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評價(jià)中。大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢

第三篇：豐田企業(yè)文化

豐田企業(yè)文化

每個企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風(fēng)貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領(lǐng)”，主要內(nèi)容有：

一、豐田綱領(lǐng)

管理哲學(xué)：

事業(yè)在于人； 上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國家； 潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓時(shí)刻站在時(shí)代湖流的最前端； 切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)??； 發(fā)揚(yáng)友愛精神，以公司為家，相親相愛； 尊祟神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。

經(jīng)營宗旨 ：

“通過生產(chǎn)汽車而為建立福有的社會做貢獻(xiàn)”，向日本國內(nèi)以及包括中國在內(nèi)的世界上很多國家和地區(qū)的用戶提供了使他們滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品——豐田汽車。創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會 以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車 對顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)。杜絕不必要的多余。

重視員工的思想工作 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如何處理，而不是開掉負(fù)有責(zé)任的人。經(jīng)營理念

對客戶--客戶至上、服務(wù)至上；

對員工--以人為本；

對生產(chǎn)--以精簡為手段，追求低成本；

對產(chǎn)品--以零缺陷為最終 目標(biāo)，追求高質(zhì)量。

植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣顒?，為?dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會發(fā)展做貢獻(xiàn)。

以開展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。

企業(yè)原則

讓汽車與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國際社會“協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個人與社會共同進(jìn)步。

該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追求、哲學(xué)和價(jià)值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同的生活信念和一致的人生目標(biāo)。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績。

二、生產(chǎn)文化

豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以推時(shí)化(JIT，Just-in_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎(chǔ)。

1、變‘終點(diǎn)”為“起點(diǎn)”的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)

“準(zhǔn)時(shí)制”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。準(zhǔn)時(shí)制，就是將需要的工件，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是

前道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結(jié)果。為了達(dá)到“準(zhǔn)時(shí)”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因?yàn)樽詈笠坏拦ば蚴强傃b配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時(shí)間，裝配線則可以按計(jì)劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準(zhǔn)時(shí)的要求，并且能將管理工時(shí)減少到最低限度。而“流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。

2、帶“人”旁的自動化

按照大野的觀點(diǎn)，所謂包括人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時(shí)，機(jī)器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機(jī)器自己動作。那種僅僅會自己動作的機(jī)器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機(jī)器前反倒要設(shè)一個監(jiān)視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機(jī)器自動進(jìn)行加工，而更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時(shí)，機(jī)器能夠感覺到并能自動停車。

為此，無論是新老機(jī)器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置。安全裝置等，努力使機(jī)器具有人的智能。

這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。他們認(rèn)為，由于生產(chǎn)線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機(jī)械操作分離，不承認(rèn)監(jiān)測作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機(jī)器閑置也無妨。

3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)

有人把豐田生產(chǎn)方式簡單地歸結(jié)為“卡片制”（日語為“看板”），認(rèn)為只要運(yùn)用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經(jīng)營上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻(xiàn)占90％，而“卡片制”的作用不過只占10％。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運(yùn)”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計(jì)劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到“恰好準(zhǔn)時(shí)”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時(shí)間、方法、程序以及搬運(yùn)的限量、時(shí)間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具。“流程卡”是同實(shí)物一起流動的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。

4、精細(xì)生產(chǎn)方式

造就今天豐田精細(xì)生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說要上溯到二戰(zhàn)后當(dāng)時(shí)豐田自動織布工業(yè)社長豐田喜一郎對部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國”的要求。據(jù)說，當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)效率只有美國的1／8，而核心的原因被認(rèn)為是日本人在生產(chǎn)過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細(xì)

生產(chǎn)體制的出發(fā)點(diǎn)，其基本的思想就是徹底消除無用功。

這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時(shí)到位系統(tǒng)”、“智能自動化”。

所謂“即時(shí)到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時(shí)候自動達(dá)到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時(shí)候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)?！爸悄茏詣踊眲t是讓生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧。我們知道有時(shí)候自動化機(jī)械因?yàn)槌霈F(xiàn)一些異?；蚬收暇蜁a(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時(shí)間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智能的自動機(jī)械也就是帶有自動停止裝置的機(jī)械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產(chǎn)線。這個為了超過美國人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近40年后又被引進(jìn)到美國，并且創(chuàng)造了讓人驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進(jìn)，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個本來是利用繼承原有工廠設(shè)備和人員的基礎(chǔ)上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。

根據(jù)當(dāng)時(shí)項(xiàng)目的一位負(fù)責(zé)人回憶，導(dǎo)入這套生產(chǎn)方式的時(shí)候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國的生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責(zé)任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線停下來。但豐田的認(rèn)識是如果不把生產(chǎn)線停下來的話，就會出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2年的時(shí)間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。

“管理異?，F(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進(jìn)一步的注釋。豐田總是做好準(zhǔn)備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個過程循環(huán)往復(fù)可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。

第四篇：淺談豐田的企業(yè)文化

寧波大學(xué)答題紙

（20—20學(xué)年第學(xué)期）

課號：課程名稱：改卷教師：學(xué)號：姓名：得分：

淺談豐田的企業(yè)文化

【摘 要】 企業(yè)文化作為一個企業(yè)的核心靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，指引著企業(yè)向更進(jìn)步的方向發(fā)展。本論文通過對日本著名企業(yè)豐田公司企業(yè)文化：企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)綱領(lǐng)、經(jīng)營宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探討其對中國企業(yè)發(fā)展運(yùn)作的借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】 豐田；企業(yè)文化；企業(yè)核心價(jià)值觀；企業(yè)精神、企業(yè)綱領(lǐng)、經(jīng)營宗旨、人才理念

一、引言

豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，2008年年產(chǎn)量已超越美國通用汽車公司，成為全球汽車年產(chǎn)量第一的公司。那時(shí)，距離它成立才只有短短的75年時(shí)間。究竟是什么原因?qū)е铝素S田汽車公司的發(fā)素發(fā)展？本論文主要從其內(nèi)部的企業(yè)文化和企業(yè)精神、企業(yè)綱領(lǐng)、經(jīng)營宗旨、人才理念，尤其是其企業(yè)文化的核心價(jià)值觀來簡要分析，豐田是如何才擁有如今這般企業(yè)規(guī)模和巨大成就的。由此，本論文希望通過探討豐田公司的企業(yè)文化，揭示其成功對中國企業(yè)的借鑒作用。

二、豐田公司的簡介

豐田汽車公司，簡稱豐田（TOYOTA），是全球十大汽車公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年，創(chuàng)始人是豐田喜一郎。豐田于2008年初超過當(dāng)時(shí)世界最大的汽車公司，美國通用汽車公司，成為世界上最大的汽車生產(chǎn)廠商?？梢娯S田汽車公司的強(qiáng)大實(shí)力，沒錯，這一切都是在短短70多年時(shí)間里創(chuàng)造出來的。那么豐田汽車公司能在如此短時(shí)間內(nèi)取得巨大成就的原因有哪些呢？世人給它下過很多結(jié)論，有人歸結(jié)為，這是豐田公司的豐田制造系統(tǒng)（Toyota Product System），還有人認(rèn)為豐田企業(yè)文化（Toyota Way）起到了很大作用。但我認(rèn)為，豐田之所以能取得如此大成就，關(guān)鍵是它有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)作精神指導(dǎo)，再輔之以實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)所得的各種生產(chǎn)方式，以完成企業(yè)文化所求，力求精益求精，不斷推陳出新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，杜絕各種浪費(fèi)等是其成功的根本原因。

三、豐田企業(yè)文化

從豐田紡織機(jī)公司的豐田佐吉以來，經(jīng)過豐田喜一郎、石田退

三、豐田英

二、奧田

1、豐田的企業(yè)愿景 碩等人的繼承和發(fā)展，豐田公司已形成了深厚的文化內(nèi)涵，其主要包含以下幾個方面：

豐田以生產(chǎn)物品和技術(shù)個性為基礎(chǔ)，熱情地建設(shè)富裕的社會。其企業(yè)愿景可以從以下四個方面具體理解：以對地球友善的技術(shù)，拉動地球的再生；生產(chǎn)安全、安心、舒適的汽車，建造汽車社會；在世界各地進(jìn)一步展示汽車的魅力，擴(kuò)大豐田迷的隊(duì)伍；作為

世界的企業(yè)，爭取受到世界所有的人和地區(qū)的愛戴。

2、豐田的核心價(jià)值觀

豐田的企業(yè)文化博大精深，涉及面廣泛，但猶以其核心價(jià)值觀為最，是每一代豐田掌門人都極力推崇并且傳播的，主要包含三個方面：

（1）杜絕浪費(fèi)

“豐田生產(chǎn)方式”視所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費(fèi)。為了發(fā)現(xiàn)并杜絕浪費(fèi)，豐田公司信封“毛巾干了還要擠”的徹底合理化精神。豐田公司自發(fā)展以來不斷開展“合理化”運(yùn)動，杜絕各個環(huán)節(jié)各個方面的浪費(fèi)，節(jié)約成本，提高效率。例如為了杜絕浪費(fèi)，豐田公司內(nèi)部使用的信封都是舊信封，它們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的地址和姓名，重復(fù)使用，僅這一項(xiàng)每年就為豐田公司節(jié)約了近10萬日元。豐田的企業(yè)文化精神就是通過一件件小事來呈現(xiàn)的。以致豐田的每一位員工，都把豐田當(dāng)做是自己的家，一個個嘔心瀝血地生產(chǎn)工作，珍惜公司的一分一毫的財(cái)產(chǎn)，千方百計(jì)地為公司節(jié)約時(shí)間和金錢。由于豐田公司的平均獎金又都是和公司當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的，員工節(jié)約公司成本，杜絕浪費(fèi)，就是從一個方面來增加公司的生產(chǎn)效益，形成一個良性循環(huán)。

（2）保證質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量是一個企業(yè)生存的命脈。早在豐田佐吉時(shí)代，豐田就樹立了“一有問題，自動停止”的理念，后來逐漸發(fā)展成了“要防止問題發(fā)生，要迅速解決問題”的高品質(zhì)觀。在1957年5月，豐田在以低價(jià)促銷的方式拋售旗下“光環(huán)”汽車的時(shí)候，由于汽車本身暴露出了質(zhì)量上的問題，而導(dǎo)致“光環(huán)”汽車的徒有其名，并且在市場上，又被日產(chǎn)“青鳥”汽車打得體無完膚。豐田承認(rèn)之前在技術(shù)上把關(guān)有些不夠嚴(yán)格，為了挽回失敗，豐田決定在技術(shù)上苦下功夫。經(jīng)過5年的改裝調(diào)試，到1962年，豐田為了讓消費(fèi)者看到他們對于“光環(huán)”汽車的改裝以及技術(shù)的革新，分別對其進(jìn)行了“海濱之虎”、“空中飛車”、“猛撞油桶”、“懸崖滾落”等一系列特技影片里才會出現(xiàn)的汽車破壞性試驗(yàn)。最終，經(jīng)過長達(dá)一年的“質(zhì)量拷打”行動，終于使“光環(huán)”的銷售有了起色。1964年9月，新“光環(huán)”開始銷售。到1965年4月，只用了七八個月的時(shí)間，新“光環(huán)”就壓倒了“青鳥”，在日本小型汽車市場上遙遙領(lǐng)先而位居首位。豐田在這個拋售“光環(huán)”而暫時(shí)忘記了保證質(zhì)量這一傳統(tǒng)的事件里，及時(shí)地拾起了其質(zhì)量為先的核心價(jià)值觀，從此以后，豐田再也不敢輕易放松質(zhì)量問題，“高質(zhì)量”的理念，在豐田的企業(yè)理念中更加深入人心。

（3）技術(shù)革新

在豐田的總部，隨處可見掛在馬路上空的熒光大標(biāo)語：“好產(chǎn)品，好主意?！边@個口號，代表著豐田開發(fā)技術(shù)追求完美的傳統(tǒng)。這個傳統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)制度化為“動腦筋創(chuàng)新”建議制度。即每個員工都可以積極地向上級提建議，并且有相應(yīng)的評分細(xì)則和獎勵。豐田的建議制度是世界有名的。在1976年，全年員工建議總數(shù)為463423件，當(dāng)時(shí)職工總數(shù)為44000人，也就是說，平均每人提出的建議就有10條之多。除去節(jié)假日，算起來每天就有2000條建議。其中，一共被采納的建議為386275件，采納率高達(dá)83%。被采納的建議，一項(xiàng)給500日元到100000日元不等的獎金。一年光是獎勵建議，豐田就要支出4億多日元。

所有的建議主要都是通過技術(shù)上的革新，以達(dá)到節(jié)省一切支出成本為主要目的。其中，工廠車身部的鈴木勝康提出了改進(jìn)座位下面的彈簧以是車座不發(fā)出聲音的建議，結(jié)果這個建議直接導(dǎo)致每個月節(jié)約豐田240萬日元。其他的建議不勝枚舉。

這個制度極大地調(diào)動了員工的科學(xué)發(fā)明精神。員工在這個制度中，找到了創(chuàng)新的樂趣。當(dāng)自己的建議被采納，員工就會感到無比的滿足。因此，在整個集體中也洋溢著創(chuàng)新和動腦筋的欲望和沖動。這就是豐田企業(yè)文化中技術(shù)的革新這一核心價(jià)值觀所帶來的效果。

3、豐田綱領(lǐng)

管理哲學(xué)：事業(yè)在于人； 上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國家；潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時(shí)刻站在時(shí)代潮流的最前端； 切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)?。?發(fā)揚(yáng)友愛精神，以公司為家，相親相愛； 尊崇神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。

4、經(jīng)營宗旨

創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會 ； 以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車；對顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝；下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)；杜絕不必要的多余；重視員工的思想工作 ；當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如何處理，而不是開掉負(fù)有責(zé)任的人。

5、豐田精神

（1）“鄉(xiāng)巴佬”精神

豐田有著純粹、勤奮、執(zhí)著、認(rèn)真、不怕苦、不怕累、肯學(xué)習(xí)的“鄉(xiāng)巴佬”精神。一代又一代的豐田人都有一個共同的特點(diǎn)：他們積極向上，不惜體力，不辭辛苦，做事認(rèn)真而又勤奮好學(xué)?！班l(xiāng)巴佬”精神是值得自豪的豐田精神的結(jié)晶。

（2）頑強(qiáng)不屈的斗志

翻開豐田汽車公司的歷史來看，就可知道，這是一部坎坷心酸的創(chuàng)業(yè)歷史，其中也包含過豐田喜一郎等主要領(lǐng)導(dǎo)人在第一次勞資協(xié)議談判中下課等，正是這樣一部辛酸史，才造就了如今的一大汽車王國，正是在這部辛酸史中培養(yǎng)出來的頑強(qiáng)不屈的斗志，使得豐田在遇到任何艱難險(xiǎn)阻的時(shí)候，都不會隨意放棄前行的腳步，始終在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的道路上努力奔波。

（3）自力更生

臨危受命的總經(jīng)理有“豐田大總管”之稱的石田退三曾今說過：“作為一位實(shí)業(yè)家，我的信念是：自己的城堡要靠自己來守衛(wèi)?！彼€說過：“工作是為了自己。勝負(fù)是自己的事。如果摻入了別人的同情，那便不是真正的勝負(fù)?！边@就是豐田的信念，豐田的精神。

（4）團(tuán)結(jié)一致

在這里，豐田的精神里面體現(xiàn)了“人”的重要性。豐田精神認(rèn)為，事業(yè)不是一個人所能辦成的事；“人和”比什么都重要；事業(yè)成敗取決于人；任何事要取得重要的發(fā)展，首先必須抓“培養(yǎng)人”這個根本；努力培養(yǎng)能夠理解豐田思維方式并將其付諸實(shí)踐的經(jīng)營人才，在豐田本社的管理體系中大膽啟用這些人才。強(qiáng)調(diào)了所有豐田人必須緊密團(tuán)結(jié)，合作創(chuàng)新。

6、豐田人才理念

人才培養(yǎng)是公司使命，價(jià)值觀教育是核心。一個企業(yè)文化的形成，在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合。只有這樣才能使抽象的企業(yè)文化得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成企業(yè)內(nèi)外廣泛的企業(yè)文化，從而真正樹立其企業(yè)的外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。企業(yè)管理界普遍認(rèn)為，豐田成功經(jīng)驗(yàn)就是：集聚人才，善用人才，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司形象。因此，對于豐田來說，人才管理的目的是早就接受豐田價(jià)值觀的“豐田人”，為此，豐田的人才管理始終都貫徹這個理念。

四、結(jié)語

豐田企業(yè)文化是一場意識革命，有不同階段的認(rèn)識：全面的精益化生產(chǎn)；全面徹底的問題意識和改善、標(biāo)準(zhǔn)化。70年，說長不長，說短也不短。70年的時(shí)間能把一家企業(yè)從無到有，并形成1800多億美元的市值，確實(shí)是一個壯舉。我認(rèn)為，真正使得一個企業(yè)能長久不衰，并且還能持續(xù)高速發(fā)展的內(nèi)在的東西，離不開深厚的優(yōu)秀的企業(yè)文化，離不開智慧的持久的企業(yè)精神，離不開造人。豐田在一步一步成長中，找到了適合自身發(fā)展的道路，陪養(yǎng)而成的獨(dú)特而深厚的企業(yè)文化，擁有了屬于自己的經(jīng)營方式、管理手段，開發(fā)了屬于自己的領(lǐng)先科技，而這些正是值得中國企業(yè)研究借鑒，從中尋找適合自身發(fā)展的道路。

在如今，因?yàn)槿丝诒姸?，勞動力資源豐富，而被稱為“世界工廠”，到處充斥著“中國制造”時(shí)代，我們迫切地想要聽到“中國創(chuàng)造”的聲音，而豐田的輝煌的成功經(jīng)驗(yàn)，無疑值得中國企業(yè)探討及總結(jié)。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：詳解豐田企業(yè)文化

管理哲學(xué)：事業(yè)在于人；

上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國家；

潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時(shí)刻站在時(shí)代湖流的最前端；

切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)健；

發(fā)揚(yáng)友愛精神，以公司為家，相親相愛；

尊祟神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。

該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追求、哲學(xué)和價(jià)值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同的生活信念和一致的人生目標(biāo)。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績。

經(jīng)營宗旨

“通過生產(chǎn)汽車而為建立福有的社會做貢獻(xiàn)”，向日本國內(nèi)以及包括中國在內(nèi)的世界上很多國家和地區(qū)的用戶提供了使他們滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品——豐田汽車。

創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會

以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車

對顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝。

下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)。杜絕不必要的多余。

重視員工的思想工作

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如何處理，而不是開掉負(fù)有責(zé)任的人。

經(jīng)營理念

對客戶--客戶至上、服務(wù)至上；

對員工--以人為本；

對生產(chǎn)--以精簡為手段，追求低成本；

對產(chǎn)品--以零缺陷為最終 目標(biāo)，追求高質(zhì)量。

植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣顒?，為?dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會發(fā)展做貢獻(xiàn)。

以開展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。企業(yè)原則

讓汽車與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國際社會“協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個人與社會共同進(jìn)步。

生產(chǎn)文化—豐田生產(chǎn)方式編輯本段豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以推時(shí)化(JIT，Just-in_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎(chǔ)。

1、變‘終點(diǎn)”為“起點(diǎn)”的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)

“準(zhǔn)時(shí)制”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。準(zhǔn)時(shí)制，就是將需要的工件，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結(jié)果。為了達(dá)到“準(zhǔn)時(shí)”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因?yàn)樽詈笠坏拦ば蚴强傃b配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時(shí)間，裝配線則可以按計(jì)劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準(zhǔn)時(shí)的要求，并且能將管理工時(shí)減少到最低限度。而“流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。

2、帶“人”旁的自動化

按照大野的觀點(diǎn)，所謂包括人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時(shí)，機(jī)器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機(jī)器自己動作。那種僅僅會自己動作的機(jī)器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機(jī)器前反倒要設(shè)一個監(jiān)視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機(jī)器自動進(jìn)行加工，而更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時(shí)，機(jī)器能夠感覺到并能自動停車。

為此，無論是新老機(jī)器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置。安全裝置等，努力使機(jī)器具有人的智能。

這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。他們認(rèn)為，由于生產(chǎn)線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機(jī)械操作分離，不承認(rèn)監(jiān)測作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機(jī)器閑置也無妨。

3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)

有人把豐田生產(chǎn)方式簡單地歸結(jié)為“卡片制”（日語為“看板”），認(rèn)為只要運(yùn)用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經(jīng)營上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻(xiàn)占90％，而“卡片制”的作用不過只占10％。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運(yùn)”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計(jì)劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到“恰好準(zhǔn)時(shí)”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時(shí)間、方法、程序以及搬運(yùn)的限量、時(shí)間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具?！傲鞒炭ā笔峭瑢?shí)物一起流動的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。

4、精細(xì)生產(chǎn)方式

造就今天豐田精細(xì)生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說要上溯到二戰(zhàn)后當(dāng)時(shí)豐田自動織布工業(yè)社長豐田喜一郎對部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國”的要求。據(jù)說，當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)效率只有美國的1／8，而核心的原因被認(rèn)為是日本人在生產(chǎn)過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細(xì)生產(chǎn)體制的出發(fā)點(diǎn)，其基本的思想就是徹底消除無用功。這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時(shí)到位系統(tǒng)”、“智能自動化”。

所謂“即時(shí)到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時(shí)候自動達(dá)到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時(shí)候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)?！爸悄茏詣踊眲t是讓生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧。我們知道有時(shí)候自動化機(jī)械因?yàn)槌霈F(xiàn)一些異?；蚬收暇蜁a(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時(shí)間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智能的自動機(jī)械也就是帶有自動停止裝置的機(jī)械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產(chǎn)線。

這個為了超過美國人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近40年后又被引進(jìn)到美國，并且創(chuàng)造

了讓人驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進(jìn)，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個本來是利用繼承原有工廠設(shè)備和人員的基礎(chǔ)上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。

根據(jù)當(dāng)時(shí)項(xiàng)目的一位負(fù)責(zé)人回憶，導(dǎo)入這套生產(chǎn)方式的時(shí)候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國的生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責(zé)任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線停下來。但豐田的認(rèn)識是如果不把生產(chǎn)線停下來的話，就會出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2年的時(shí)間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。

“管理異?，F(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進(jìn)一步的注釋。豐田總是做好準(zhǔn)備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個過程循環(huán)往復(fù)可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。

豐田企業(yè)文化與人力資源管理編輯本段豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。

較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來?！必S田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。

非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內(nèi)的團(tuán)體活動。②個人接觸（PT）運(yùn)動。其中的“公司內(nèi)的團(tuán)體活動”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相

談心的機(jī)會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機(jī)會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)向不同職務(wù)的會員相互交流的場所。

個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系，上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個人接觸”的制度。這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識，又在車間有了人事管理的經(jīng)驗(yàn)。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價(jià)值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉?！?豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評價(jià)中。大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體

量化的描述，使考核評價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。