第一篇：“精益”已死？——豐田企業(yè)文化分析（大全）

“精益”已死？

從”豐田汽車公司質(zhì)量危機(jī)事件”看豐田的企業(yè)文化以及由此引發(fā)的一些思考 首先，讓我們來了解下豐田公司的企業(yè)文化發(fā)展流程，以及不同時期的文化對于豐田的影響。

豐田公司的企業(yè)文化可以劃分為三個階段：早期的精益生產(chǎn)，到“大躍進(jìn)”時期的急功急利，直到重大危機(jī)出現(xiàn)，豐田的企業(yè)文化又回歸到了注重產(chǎn)品質(zhì)量，力求尋覓平衡的狀態(tài)。

豐田早期的企業(yè)文化主要由創(chuàng)新性的TPS系統(tǒng)和4P模型構(gòu)成。

TPS系統(tǒng)是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式，通過消除浪費(fèi)來獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。其哲理的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時化與人員自覺化。

即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品以保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為，特別將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?/p>

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：

①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。

②消除一切浪費(fèi)。在工序中消除浪費(fèi)是TPS 的關(guān)注焦點(diǎn)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善(Continuous Improvement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的四項(xiàng)基本原則分為以下四大類別，共包括14條原則 哲學(xué)理念：長期理念是成功的基石 流程：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果

人員和事業(yè)伙伴：發(fā)展員工與事業(yè)伙伴為組織創(chuàng)造價值 解決問題的能力：持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力

在豐田早期的企業(yè)文化中，生產(chǎn)系統(tǒng)中無處不在的創(chuàng)新無疑是豐田成功的殺手锏，大野耐一等高管團(tuán)隊(duì)提出的“精益制造”和“即時庫存管理”理念不僅改變了汽車行業(yè)，還改變了20世紀(jì)后半期的制造業(yè)。由此豐田進(jìn)入了繁盛時期。豐田汽車2003-2004年實(shí)現(xiàn)的業(yè)績

? ? ? ? 獲利81.3億美元，比通用、福特、克萊斯勒3家公司的獲利總和還要高 豐田汽車的資產(chǎn)回報(bào)率比汽車業(yè)平均高出8倍，過去25年保持年年盈利 2003年，豐田汽車在美國市場的召回率比福特少79%，比克萊斯勒少92% 2003年，豐田/凌志汽車囊括了過去7年消費(fèi)者最值得信賴的38款車中的15款 ? 豐田汽車沒有一款車被列入“應(yīng)避免購買”的名單中

野心勃勃的豐田勢必要侵占全球市場，1995-2009年，豐田公司實(shí)施了“汽車行業(yè)歷史上最有侵略性的海外擴(kuò)張”，成本削減和市場擴(kuò)張等嚴(yán)重影響了公司的流程和員工。在豐田“大躍進(jìn)”時期必然會導(dǎo)致它前期建立的良好的企業(yè)文化畸形發(fā)展。它主要呈現(xiàn)出兩個主要的特點(diǎn)

1、成果導(dǎo)向；

2、忽略細(xì)節(jié)

一方面是快速拓寬海外市場，搶占市場份額；一方面極力削減成本。這兩個矛盾舉措的并舉所產(chǎn)生的必然結(jié)果就是其對質(zhì)量承諾的逐漸消失。最終釀成了超過800萬量汽車被召回的“質(zhì)量危機(jī)”，這個數(shù)字已經(jīng)大于豐田一年的產(chǎn)能。到這里，我們不得不分析一下兩種異質(zhì)文化產(chǎn)生的不同效應(yīng) 早期：

·對客戶—客戶至上 ·對員工—以人為本 ·對生產(chǎn)—精簡、低成本

·對社區(qū)—根植于當(dāng)?shù)氐纳鐣顒?，為?dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會發(fā)展作貢獻(xiàn) “大躍進(jìn)”時期

? 急功近利的成果導(dǎo)向，片面追求產(chǎn)品的低成本和高銷售，導(dǎo)致對之前重細(xì)節(jié)、重品質(zhì)價值觀的失守，使豐田的榮譽(yù)豐碑幾乎毀于一旦。

重創(chuàng)之后，豐田人不得不反思關(guān)于企業(yè)文化的權(quán)衡與回歸。道歉是最好的迴歸儀式，樹立了豐田人勇于承擔(dān)責(zé)任的良好形象 ·回歸關(guān)注客戶，顧客是上帝是企業(yè)經(jīng)營中不變的信條

建立一個能夠更快速地對投訴做出應(yīng)對的體系——回歸關(guān)注顧客 ·重回到關(guān)注細(xì)節(jié)與注重質(zhì)量上

每年兩次的全球質(zhì)量會議以及更頻繁的地區(qū)質(zhì)量會議——回歸對產(chǎn)品質(zhì)量和細(xì)節(jié)的關(guān)注

繞了一圈，豐田又回到了最初始的文化上，關(guān)注細(xì)節(jié)與注重質(zhì)量這種文化具有舉足輕重的地位，究其原因，是汽車行業(yè)對于安全性與創(chuàng)造性兼而有之的高要求決定的，而在激烈的競爭中，如何在配合市場競爭和固守企業(yè)文化之間尋求平衡？經(jīng)過這次的危機(jī)，豐田似乎給出了初步答案。

我們接下來思考，為什么早期對產(chǎn)品質(zhì)量作出承諾的文化到了后期的發(fā)展會失落呢？ 也許是無法平衡一味追求發(fā)展速度和文化傳承之間的矛盾所造成的。

這種矛盾集中體現(xiàn)在豐田早期文化與市場導(dǎo)向的現(xiàn)實(shí)之間的矛盾造成在育人、安全、發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)上的劣變。這種企業(yè)文化在發(fā)展中的嬗變首先讓我們思考企業(yè)文化承載力的問題，一個“度”的問題。豐田失敗的很大一部分原因就是短期的驕人業(yè)績沖昏了豐田人的頭腦，使得核心價值觀丟失殆盡。我們要注意在擴(kuò)張這一過程當(dāng)中，一定要時刻監(jiān)控在公司外在規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的情況下員工對企業(yè)文化的接受度和認(rèn)可度有沒有緊跟上。其次，反觀國內(nèi)企業(yè)，一定要從豐田的危機(jī)事件中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展，國內(nèi)的很多企業(yè)都有了一定的規(guī)模，并且積累了一定的企業(yè)文化開始計(jì)劃向國內(nèi)國外擴(kuò)張。而此時企業(yè)一定要合理對自己進(jìn)行定位，切勿盲目的進(jìn)行擴(kuò)張。而合理定位這一過程，一定要用長遠(yuǎn)的眼光去看待問題，不能只顧眼前的利益。越是在高速發(fā)展時期，我們越需要加強(qiáng)質(zhì)量控制，不能讓速度凌駕于質(zhì)量之上，防止步豐田汽車的后塵。我們再把目光鎖定在豐田公司對于此次事件的危機(jī)公關(guān)活動上，不可否認(rèn)的是，豐田章男的道歉對于挽救這次危機(jī)起了至關(guān)重要的作用。那么這種重要性是如何體現(xiàn)的呢？ 就豐田公司4P模型和危機(jī)公關(guān)5S原則而言，道歉都是勢在必行。4P模型將解決問題的能力放在最高層，；5S原則第一條就是強(qiáng)調(diào)承擔(dān)責(zé)任，第一負(fù)責(zé)人的道歉就是承擔(dān)責(zé)任的最好體現(xiàn)。但僅僅這樣簡單嗎？道歉還有很多必然因素。首先，道歉有利于維護(hù)企業(yè)自身形象；同時可以李勇輿論的關(guān)注度以道歉為契機(jī)扭轉(zhuǎn)局面；再有可以借助權(quán)威部門的力量，綜上可以總結(jié)：豐田公司對產(chǎn)品質(zhì)量的承諾一直深入民心，并扎根于企業(yè)文化中，危機(jī)的產(chǎn)生使豐田殺手锏的威力逐漸消失。道歉主要針對的是消費(fèi)者、媒體和政府，一來給大家一個交代，二來道歉的同時一直強(qiáng)調(diào)并不是所有車型都出現(xiàn)質(zhì)量問題，只是限于某種特定的車型，將危機(jī)巧妙地做了整體與局部的切割。，這才是處理危機(jī)的關(guān)鍵。

豐田汽車公司由繁盛發(fā)展到嚴(yán)重失誤，再回歸平衡的這樣一個過程中無一不體現(xiàn)著組織文化的重要性，在反思中我們要學(xué)習(xí)到無論在哪個領(lǐng)域，質(zhì)量為上、顧客為上的原則是我們不可摒棄的。曾幾何時，豐田的經(jīng)營理念強(qiáng)調(diào)三句話：質(zhì)量第一，顧客第一，擴(kuò)張第三。但在全球大幅度擴(kuò)張的背景下，豐田汽車改變了初衷，將擴(kuò)張放在了首位，而豐田汽車正是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張、忽視質(zhì)量及風(fēng)險管理，才導(dǎo)致現(xiàn)在的危機(jī)。因此，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一，并不是口號，而是要時時刻刻牢記于心。同時我們從中再次印證危機(jī)公關(guān)意識是組織文化必不可少的部分。為了能夠更好的應(yīng)對危機(jī)，企業(yè)必須事先成立專門的危機(jī)公關(guān)應(yīng)對體系，堅(jiān)持做到事先預(yù)測、迅速反應(yīng)、尊重事實(shí)、承擔(dān)責(zé)任、坦誠溝通、靈活變通的原則。具備未雨綢繆的預(yù)見性。

以上是我們團(tuán)隊(duì)對于豐田企業(yè)文化的一點(diǎn)認(rèn)識和思考，請老師和同學(xué)批評指正，謝謝大家！

第二篇：豐田 精益模式

豐田汽車案例分析報(bào)告

摘要：在 2007年的世界 500強(qiáng)公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各地，除了產(chǎn)品質(zhì)量過硬之外，還與其獨(dú)特的精益模式及其營銷模式密切相關(guān)。

關(guān)鍵詞：豐田 企業(yè)文化 精益模式 營銷模式 實(shí)踐

1．問題的提出

日本豐田汽車早已享譽(yù)世界，可以毫不夸張地說，在中國，從十歲孩童到六旬老嫗，都對豐田汽車的廣告語“車到山前必有路,有路必有豐田車”十分熟悉。如今，飛馳在世界各地的眾多豐田車，已經(jīng)把這句廣告語變成了現(xiàn)實(shí)。

在 2007 年的世界 500 強(qiáng)公司排名中,豐田公司居第六位，緊隨排名第五的美國通用汽車公司，明顯領(lǐng)先于戴姆勒克萊斯勒、福特汽車以及大眾汽車。豐田產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各地、享譽(yù)全球，除了產(chǎn)品質(zhì)量過硬之外，不得不說與其獨(dú)特的營銷策略密切相關(guān)。

本案例選取豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場的營銷實(shí)踐，從產(chǎn)品策略、定價策略、分銷策略、促銷策略四個方面切入，結(jié)合市場營銷的理論知識進(jìn)行深入分析。旨在探討豐田汽車開拓國際市場的過程中表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略上的堅(jiān)定性和策略上的靈活性，為致力于國際市場競爭的中國企業(yè)提供借鑒。2．案例分析基本思路

1960 年，杰羅姆·麥卡錫提出了著名的“4P”組合分類。在文字表述上，他將市場營銷組合的要素概括為產(chǎn)品（product）、營銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價格（price）。在市場營銷管理過程中，企業(yè)要滿足顧客、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就不能孤立考慮某一因素或手段，必須從目標(biāo)市場需求和市場營銷環(huán)境出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的資源和優(yōu)勢協(xié)調(diào)使用，形成統(tǒng)一、配套的市場營銷組合，爭取整體效應(yīng)?？梢钥闯?，市場營銷組合是企業(yè)為了進(jìn)入目標(biāo)市場、滿足顧客，在市場營銷工具或手段層面上的“整合”。本案例試圖按照麥卡錫的思想，從產(chǎn)

品策略、定價戰(zhàn)略、分銷渠道策略和促銷策略方面分析豐田公司的營銷方法。3．具體案例分析

1938年成立的豐田汽車公司，雖然在成立后不久就發(fā)展成為一個擁有較強(qiáng)技術(shù)實(shí)力的汽車制造企業(yè)，但在汽車的銷售方面卻始終未能很好地打開局面。經(jīng)人推薦，豐田公司的奠基人豐田喜一郎多次親自登門，終于請來了當(dāng)時為譽(yù)為日本“營銷之神”的神谷正太郎，并委以重任。得到充分信任的神谷正太郎在上任后經(jīng)過15年的不斷探索，逐步形成了豐田汽車公司獨(dú)具特色的營銷理論和一整套完整的營銷方法, 從而為豐田汽車公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。其營銷理論的核心可以概括為三句話： “用戶第一, 銷售第二，制造第三?！睘橥菩衅錉I銷理論，神谷正太郎為豐田汽車公司制定了一套相應(yīng)的措施。如制定按月回籠貨款制度、重視售后服務(wù)、“用戶第一信譽(yù)至上”的指導(dǎo)思想等。經(jīng)過神谷正太郎的努力，豐田汽車公司很快建立起了強(qiáng)大的營銷體系，從而使豐田汽車源源不斷地銷往世界各地，為豐田汽車公司后來的迅猛發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4.豐田汽車成功占領(lǐng)美國市場的原因

案例的第三段明確提出，豐田汽車成功進(jìn)入并占領(lǐng)美國市場的重要原因是成果地識別市場機(jī)會和制定行之有效的進(jìn)入策略，并描繪出從失敗到成功的市場定位過程?！霸谑袌龆ㄎ粵Q策中，消費(fèi)者需求偏好和主要競爭對手的市場營銷缺陷或疏漏是最重要的營銷依據(jù)?！?并且，在課堂上，李老師也告訴我們，市場定位是塑造一種產(chǎn)品在細(xì)分市場上的位置。企業(yè)在市場定位過程中，一方面要了解競爭者產(chǎn)品的市場定位，另一方面要研究目標(biāo)顧客對產(chǎn)品各種屬性的重視程度，然后選定本企業(yè)產(chǎn)品的特色和獨(dú)特形象，從而完成產(chǎn)品的市場定位。5.豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場的營銷戰(zhàn)略分析

根據(jù) 1960 年杰羅姆·麥卡錫提出的著名“4P”組合分類，下面從產(chǎn)品（product）、營銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價格（price）四個方面分析豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場的營銷戰(zhàn)略。

產(chǎn)品（product）策略

之前的分析提到，豐田汽車通過周密的市場調(diào)研，確定了目標(biāo)市場。在此基礎(chǔ)之上，豐田汽車研發(fā)了適合美國大眾消費(fèi)者的汽車，從內(nèi)部裝修到發(fā)動機(jī)甚至扶手長度和腿部活動空間都是為美國人度身定做，很快就在美國市場上占有一席

之地。此后，豐田采取“產(chǎn)品擴(kuò)張”策略，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，滿足更大的市場需要。我了解了豐田獨(dú)創(chuàng)的 TPS（豐田精益生產(chǎn)方式）。最大限度地杜絕生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的“生產(chǎn)過?！?、“怠工等候”等七大浪費(fèi)，是豐田汽車原副社長大野耐一上個世紀(jì) 70 年代開創(chuàng)豐田精益生產(chǎn)方式的最大初衷。豐田在整個生產(chǎn)過程中 一直追求的“零庫存”目標(biāo)，都是通過準(zhǔn)時化（Just－in－time，JIT）拉動式生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)的，體現(xiàn)了一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理精神。

營銷渠道或稱分銷（place）策略

所謂分銷渠道，通常指促使某種產(chǎn)品和服務(wù)能順利地經(jīng)由市場交換過程，轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者（用戶）使用的一整套相互依存的組織。

豐田在分銷渠道方面的創(chuàng)造性思維早在國內(nèi)就已經(jīng)顯現(xiàn)，日本的豐田汽車采用產(chǎn)品系列分銷制，即按照經(jīng)營品的品種將經(jīng)銷網(wǎng)劃分為五個渠道，每個渠道所經(jīng)營的產(chǎn)品不同，對應(yīng)的市場也不同。五個渠道分別為：豐田系列店、小豐田系列店、豐田花冠系列店，豐田汽車系列店以及豐田遠(yuǎn)景系列店。

案例中，關(guān)于豐田在美利堅(jiān)的分銷渠道提到四點(diǎn)：第一，提供良好的維修和售后服務(wù)，在發(fā)動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。第二，選擇重點(diǎn)銷售市場，集中全部銷售力量對目標(biāo)市場重點(diǎn)進(jìn)攻，在對重點(diǎn)市場基本滲透之后，再進(jìn)攻攻下一個目標(biāo)市場。第三，嚴(yán)格篩選代理商。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經(jīng)銷商。這四個方面充分表現(xiàn)出豐田公司良好的分銷策略，為其在美利堅(jiān)市場的營銷做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

促銷（promotion）策略

從市場營銷的角度看，促銷是企業(yè)通過人員和非人員的方式，溝通企業(yè)和消費(fèi)者之間的信息，引發(fā)、刺激消費(fèi)者的購買欲望，使其產(chǎn)生購買行為的活動。促銷的方式可分為：人員推銷、廣告、公共關(guān)系和銷售促進(jìn)四種。

案例中提到“豐田公司為了有效地進(jìn)入美國汽車市場，其促銷策略的核心是集中全力直接針對目標(biāo)市場大量做廣告?！蔽艺J(rèn)為，以廣告為核心的促銷策略是根據(jù)產(chǎn)品的市場壽命周期來制定的，在產(chǎn)品的市場壽命周期各階段要相應(yīng)選配不同的促銷組合，采用不同的促銷策略。

豐田公司進(jìn)入美國市場時，豐田汽車處于引入期，促銷的目標(biāo)主要是宣傳介紹豐

田汽車，以使顧客了解、認(rèn)識商品，產(chǎn)生購買欲望。廣告起到了向消費(fèi)者、中間商宣傳介紹的功效，因此這一階段以廣告為主要促銷形式，以公共關(guān)系、人員推銷和銷售促進(jìn)為輔助形式。

同時我們還應(yīng)該認(rèn)識到，在成長期，由于產(chǎn)品已打開銷路，銷量上升，同時也出現(xiàn)了競爭者，這時仍需廣告宣傳，以促進(jìn)顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的購買興趣，同時還應(yīng)輔以人員推銷形式，盡可能擴(kuò)大銷售渠道；在成熟期和衰退期，銷售促進(jìn)應(yīng)該成為最主要的促銷手段。廣告設(shè)計(jì)的原則包括真實(shí)性、社會性、針對性、感召性、簡明性以及藝術(shù)性。豐田汽車的廣告內(nèi)容不但精心設(shè)計(jì)，而且考慮到了當(dāng)時的日美貿(mào)易矛盾，是十分成功廣告促銷，也因此取得了良好的效果?！?價格（price）策略

影響產(chǎn)品定價的因素是多方面的，包括目標(biāo)定價、成本、市場需求、競爭者的產(chǎn)品和價格等。（具體見圖 3）案例中提到，“豐田汽車打入美國市場，在定價上主要采取競爭性滲透低價策略，其目標(biāo)不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤，而在于能快速地進(jìn)攻入市場，獲取一定數(shù)量的市場份額，建立起長期的市場統(tǒng)治地位?！必S田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場初期，其目標(biāo)是是市場占有率最大化，因?yàn)樗_信，贏得最高市場占有率將享有最低成本和最高的長期利潤。所以，豐田汽車在單位成本價格不低于可變成本的條件下，制定盡可能低的價格，追求市場占有率的領(lǐng)先地位。

6.對中國企業(yè)的啟示

在 2007 年的世界 500 強(qiáng)公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各地，除了產(chǎn)品質(zhì)量過硬之外，不得不說與其獨(dú)特的營銷策略密切相關(guān)。第三部分的具體分析探討了豐田汽車開拓國際市場的過程中表現(xiàn)出來的強(qiáng)有力的市場營銷戰(zhàn)略上，值得致力于國際市場競爭的中國企業(yè)借鑒。

首先，要開拓國際市場，必須先熟悉市場，解決好“生產(chǎn)什么”和“為誰生產(chǎn)”的問題。

所謂“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”，市場定位不準(zhǔn)或不了解目標(biāo)市場范圍內(nèi)消費(fèi)需求和競爭對手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。豐田進(jìn)軍美國市場之初，“豐田寶貝兒”的徹底失敗恰恰說明了市場定位的重要性。因此，我國企業(yè)在進(jìn)軍國際市場時，首先應(yīng)該做出正確的市場定位。其次，戰(zhàn)略與策略應(yīng)配套實(shí)施。豐

田之所以能在較短的時間內(nèi)迅速打開國際市場，是成功地運(yùn)用了戰(zhàn)略管理這件利器，并自始至終堅(jiān)持了戰(zhàn)略上的堅(jiān)定性和策略上的靈活性，從生產(chǎn)到銷售有成套的戰(zhàn)略和策略。其中，獨(dú)特的“精益生產(chǎn)方式” 為營銷戰(zhàn)略的實(shí)施提供了價廉物美的產(chǎn)品，靈活的營銷策略又為豐田在產(chǎn)品與用戶之間架起了橋梁。中國的企業(yè)在進(jìn)軍國際市場時，也應(yīng)該用整體戰(zhàn)略來指導(dǎo)營銷策略，互相促進(jìn)互相補(bǔ)充，取得最終的成功。最后，在正確處理眼前利益和長遠(yuǎn)利益上，豐田以長期占領(lǐng)市場為目標(biāo)，而不以一時的盈利為目的的做法也是值得稱道的。通過價格戰(zhàn)占領(lǐng)市場，對發(fā)起者來說，損失是暫時的；重要的是，他們以低價格獲得了相當(dāng)大的市場份額，使其龐大的生產(chǎn)能力得以發(fā)揮，并由于成批大量的生產(chǎn)使成本降低成為可能。豐田的成功，充分地證明了這一點(diǎn)。中國企業(yè)一直很喜歡使用價格戰(zhàn)，但是，也應(yīng)該認(rèn)清價格戰(zhàn)可能帶來的風(fēng)險，向豐田公司學(xué)習(xí)，價格策略絕不能只為達(dá)到短期銷售目標(biāo)，而應(yīng)強(qiáng)化長期獲利能力。

參考文獻(xiàn)：《豐田汽車精益模式的實(shí)踐》，《汽車行業(yè)的國際營銷及其啟示》

物流0801 吳江

2010-8-29

第三篇：豐田精益管理心得體會

豐田精益管理心得體會

（一）盡管已取得了巨大的成功，管理也已經(jīng)做到精益化，但豐田卻“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”。

2015年7月，我們一行40余人赴日本豐田、達(dá)登、電裝等公司參觀學(xué)習(xí)。通過參觀，我們感受到了世界一流企業(yè)的高度機(jī)械化，管理的人性化。整潔有序的現(xiàn)場生產(chǎn)環(huán)境和強(qiáng)烈的環(huán)保意識。通過專家授課，我們對TPS（豐田生產(chǎn)方式）及包括杜絕浪費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、6S管理和持續(xù)改進(jìn)為主要內(nèi)容的精益生產(chǎn)效果有了較為深入的了解，更認(rèn)清了我們的企業(yè)與世界一流企業(yè)的差距。下面我結(jié)合所見所聞所學(xué)，談點(diǎn)感受。

全員參與持續(xù)改進(jìn)

豐田汽車的產(chǎn)量雖然只有美國汽車產(chǎn)量的三分之一，但每年賺數(shù)十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭（通用、伏特、克萊斯勒）利潤和總和，任何時候都有300億-500億美元的現(xiàn)金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什么。

盡管已經(jīng)取得了巨大的成功，管理也已經(jīng)做到精益化，但豐田卻“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”。2015年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。建議被采納的，每條獎勵建議人500-200000日元（按目前匯率，100日元約合人民幣6.44元）?？梢哉f豐田今天在精益生產(chǎn)上的一切成果都是通過激勵員工持續(xù)改進(jìn)帶來的。正如我們在車間看到的一句口號：“好產(chǎn)品好主意”。這就是豐田對員工的要求。

友發(fā)也鼓勵員工提合理化建議，但并未形成風(fēng)氣，還遠(yuǎn)未成為員工的習(xí)慣和自覺行動，加上處理方法、程序不很成熟，執(zhí)行力度不夠，因而效果不很明顯。結(jié)合豐田的具體做法，我領(lǐng)悟到：

第一，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結(jié)果。巧遲不如拙速；

第二，改善后的效果要讓企業(yè)和每個人明顯看的見；

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認(rèn)可、表揚(yáng)甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創(chuàng)新的動力；

第四，對改善的評價和表揚(yáng)不僅要針對個人，也要針對部門或班組；

第五，對工作本身設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，才能顯現(xiàn)改善的效果；

第六，除精神鼓勵外，對改善者要提供物質(zhì)和技術(shù)上的支持；

第七，要允許失敗。企業(yè)的發(fā)展本來就是進(jìn)一步退半步的過程；

第八，要建立和完善提案制度及建議評價執(zhí)行體系，是評價的人積極認(rèn)真、公平公正地對待建議；

第九，改善需要持之以恒。

杜絕一切浪費(fèi)，降低成本

給我們授課的豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元先生說：“我經(jīng)常到中國，到中國企業(yè)看，到處都是錢。”他的意思是說我們的企業(yè)浪費(fèi)太多。對此我深有感觸。

企業(yè)的利潤=銷售額―總成本。產(chǎn)品銷售不是由企業(yè)決定的，而是由市場決定的。既然我們無法決定售價，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。生產(chǎn)企業(yè)降低成本只有兩個途徑：科技創(chuàng)新和杜絕浪費(fèi)?？萍紕?chuàng)新要靠持續(xù)改進(jìn)和發(fā)明創(chuàng)造形成。那么如何杜絕浪費(fèi)呢？要杜絕浪費(fèi)首先要認(rèn)識浪費(fèi)和看到浪費(fèi)。白天開燈是浪費(fèi)，而安全、質(zhì)量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費(fèi)。例如真正給企業(yè)帶來價值的時間只是生產(chǎn)線上的加工過程，時間很短暫。但往往企業(yè)用了上百倍甚至上千倍的時間周轉(zhuǎn)，這都是巨大的浪費(fèi)。既然認(rèn)識了浪費(fèi)，就不應(yīng)對浪費(fèi)視而不見，要把浪費(fèi)做到可視化，讓大家對浪費(fèi)一眼能看見。

豐田在現(xiàn)場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈，顯示應(yīng)該出多少臺實(shí)際出了多少臺。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個生產(chǎn)線就會停下來，彩色指示燈就會亮，所有人都會一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費(fèi)。所以，員工都力爭用最快的時間解決問題，把燈熄滅。為了深入找出浪費(fèi)，豐田成立了生產(chǎn)調(diào)查組，把生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)、員工的每一個動作（如轉(zhuǎn)身需要用0.5秒）都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費(fèi)做到可視化，再通過認(rèn)真研究持續(xù)改進(jìn)的方法，使一切浪費(fèi)得以杜絕（例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個部件，通過持續(xù)改進(jìn)，變成用一只手在1秒內(nèi)完成，省出另一只手再干別的工作）。豐田還認(rèn)為庫存是浪費(fèi)的根源。庫存掩蓋了設(shè)備故障、停頓、生產(chǎn)切換花費(fèi)的時間和生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。

豐田追求的是穩(wěn)定生產(chǎn)。只有生產(chǎn)是穩(wěn)定的，才能使生產(chǎn)秩序有條理地進(jìn)行，才能最大限度地杜絕浪費(fèi)。事故本身就是巨大的浪費(fèi)。豐田強(qiáng)調(diào)：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質(zhì)量事故還是設(shè)備事故。要做到這一點(diǎn)，首先要樹立“事故只能出一次”的思想，其次要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預(yù)防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應(yīng)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行。

關(guān)愛員工，實(shí)現(xiàn)人性化管理

豐田總部的上班時間從早晨6點(diǎn)到晚上12點(diǎn)，不管幾點(diǎn)來，只要做完自己的工作就可以；豐田不贊成懲罰文化，當(dāng)員工犯錯誤時，首先被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)的錯誤；員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛(wèi)生間可夠得上五星級衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場環(huán)境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機(jī)械化，最大限度的降低勞動強(qiáng)度、解放勞動力、保障勞動安全；數(shù)量龐大的勞保用品一定按時發(fā)放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

豐田精益管理心得體會

（二）在未去豐田公司研修之前，翻過幾本書，對精益生產(chǎn)有些膚淺認(rèn)識，但更多的是以傳統(tǒng)的概念去理解――認(rèn)為這其中“總結(jié)”、“拔高”的成分可能會多些？實(shí)際狀況與書本上說的不會是一回事？帶著這些迷惑與不解，我先后在日本豐田公司平山道場、堤工場、豐田博物館、高朋制作所、電裝公司、日產(chǎn)、橫濱工場和物流中心接受了日本專家從理論到實(shí)作的培訓(xùn)與研討，再之后，我對豐田的精益生產(chǎn)有了全新的認(rèn)識。歸來許久，思來想去，先前那些膚淺認(rèn)識已蕩然無存，留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動：如何按照精益生產(chǎn)要求來武裝我們的頭腦改善我們的作業(yè)現(xiàn)場提升我們的管理水平。

踐行精益生產(chǎn)的主體是誰

這個問題我在豐田公司找到了答案――踐行精益生產(chǎn)的主體就是操作員工?？纯次覀児ぷ鞯耐苿?，往往需要領(lǐng)導(dǎo)投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進(jìn)。豐田公司創(chuàng)立的精益生產(chǎn)模式其核心雖來自于公司上層領(lǐng)導(dǎo)對公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學(xué)的設(shè)計(jì)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)理念絕不僅限于戰(zhàn)略的制定和制度的規(guī)劃。在豐田公司，精益生產(chǎn)之所以能取得令人羨慕的業(yè)績，之所以能在“徹底排除所有浪費(fèi)”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認(rèn)同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費(fèi)的消除進(jìn)行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。在豐田公司，每個員工都非常務(wù)實(shí)，他們不會去胸懷祖國放眼世界關(guān)心本不屬于他們要關(guān)心的“大事”，相反，對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責(zé)，驅(qū)使他們持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)的內(nèi)動力就是：“一個動作中有35％是無效動作”、“每個人節(jié)約1秒鐘，60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機(jī)率就立即動手”。由此，我們不難看出，日本人用另一種行動在詮釋著“主人翁”的真正含義。

零終端檢查

在我的記憶里，從70年末開始對日本產(chǎn)品開始有了認(rèn)識，那時一句“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告詞如雷貫耳，這以后，“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國人開始了解日本產(chǎn)品，日本產(chǎn)品可靠性也逐漸被人們所認(rèn)同。其實(shí)，日本在四、五十年代產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴(yán)重，“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當(dāng)年也提出過“質(zhì)量救國”的口號，狠抓質(zhì)量，現(xiàn)在，日本產(chǎn)品的質(zhì)量位居世界一流，這就是一個很好的借鑒。盡管我們也在不斷反思品管，導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)，推崇質(zhì)量管理新理念，但我們學(xué)習(xí)TQM多年，并沒有真正達(dá)到“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。”之目的。在豐田人看來，制造質(zhì)量是在工序中做出來的，生產(chǎn)現(xiàn)場每一名員工即是操作工，()同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產(chǎn)品”的品質(zhì)觀。在豐田生產(chǎn)體系中每個員工都應(yīng)該對質(zhì)量負(fù)責(zé)，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快糾正。在豐田公司制造現(xiàn)場是不設(shè)終端檢查工序的，它的支柱就是自?化，這里要說明的是所說的“自?化”≠“自動化”。自?化真正含義是消滅不良品，不出不良品，不讓不良品傳到下工序。對于上工序問題為什么會傳到下一工序必須要抓住不放，查找問題所在。

改善在持續(xù)與徹底上下功夫

精益生產(chǎn)的核心就是改善，體現(xiàn)在持續(xù)于徹底。豐田人對自己取得的成就永遠(yuǎn)不滿足。這是一種內(nèi)在的修煉。他們看來，任何企業(yè)任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關(guān)鍵就在于建立良好的機(jī)制以便及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們。”、“問題第一”的理念，就算從整體看做得非常成功的項(xiàng)目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。在當(dāng)今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發(fā)生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習(xí)慣要堅(jiān)持下來是非常不容易的，誰堅(jiān)持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續(xù)的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內(nèi)核。

徹底消除所有浪費(fèi)

什么是浪費(fèi)？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費(fèi)。在我們的周圍這種不增加價值東東比比皆是，比如庫存就不增加價值，不增加價值的活動不是要做好，而是要消除。精益生產(chǎn)思想認(rèn)為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費(fèi)，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業(yè)尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因?yàn)樵谒嫦掳到负芏?，降低水面就會很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現(xiàn)的問題再追問5個為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達(dá)到降低庫存持續(xù)改善最終消除浪費(fèi)之目的。目前，我們組織生產(chǎn)仍需靠大量的庫存，但是，其中有不少并不是需要的庫存，并不是能夠給客戶增加價值的，我們必須要將這些從中抽出來，問5個為什么并找到問題徹底解決的辦法，經(jīng)過持續(xù)改善，不僅可降低庫存，更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題，努力解決這些問題，我們就進(jìn)步了。

豐田精益管理心得體會

（三）從在公司內(nèi)聽到精益生產(chǎn)這個詞算起，至今差不多有兩年有余了，回頭讀的第一本書就是詹姆斯?沃麥克的《改變世界的機(jī)器》，讀完這本書后加上華致贏企管的專家的一些培訓(xùn)，結(jié)合自己對國內(nèi)企業(yè)的一些了解，在此說說我對推行精益生產(chǎn)的一些看法。

一、精益推行，要從心開始。

有個廣告詞說得好：‘溝通從心開始’，我們精益推行也不例外，只有真正從內(nèi)心了解并接受了精益這個概念，才有可能把想法變成真正的行動，行動才是最重要的，這也和公司領(lǐng)導(dǎo)和精益老師常講的‘態(tài)度很重要，態(tài)度決定一切’一脈相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相關(guān)準(zhǔn)備工作。

常言說得好：‘兵馬未動，糧草先行’，這個道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生產(chǎn)方面的培訓(xùn)工作，最好是全員培訓(xùn)。精益生產(chǎn)，我個人的理解是全員參與，持續(xù)改善提高的這樣一個過程，但到目前為至，參與精益項(xiàng)目中來的還只是很少一部人，真正能主動去做精益的就更少了，且經(jīng)常會聽到或遇到有同事問‘什么是精益或精益生產(chǎn)’這樣的問題。

三、精益推行的方式上，個人覺得按下面的來做可能效果更好點(diǎn)：

1.精益的推行采取自愿自發(fā)的方式開展，公司出引導(dǎo)政策，并開展相關(guān)活動，充分調(diào)動并發(fā)揮員工的主觀能動性，保證課題的開展是向公司需要的方向發(fā)展。

2.精益開展的具體內(nèi)容，盡可能的圍繞本部門的實(shí)際核心業(yè)務(wù)來開展，如果此業(yè)務(wù)涉及到的部門很多，可以把這個課題進(jìn)行二級分解，甚至是三級四級分解，最終要體現(xiàn)到最基層員工全員參與，這樣才能取得實(shí)際效果，從而能收到既把本職工作做好了又同時把精益改善也一并做好。

3.精益推行的過程中，要做好標(biāo)準(zhǔn)化的工作，要把一些東西進(jìn)行提煉，形成規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)際工作去嚴(yán)格執(zhí)行它，在執(zhí)行的過程中還要對其進(jìn)行精益改善，實(shí)現(xiàn)‘實(shí)踐―改善―再實(shí)踐―再改善’這樣一個完善過程。

4.精益推行的過程中，要想取得好的效果，有關(guān)問題的解決最好由問題產(chǎn)生的部門來主導(dǎo)解決，其余相關(guān)部門積極配合，而不要由下游部門來推動上游部門來展開工作。

5.精益推行要長期開展，不要搞短期行為。精益活動既然是個持續(xù)改善的過程，就必須長期開展下去，最終我們才能取得良好的結(jié)是。

第四篇：《豐田人才精益模式》讀后感.

《豐田人才精益模式》揭示豐田塑造杰出員工的秘密(美)杰弗瑞·杰克(Jeffrey K.Liker)大衛(wèi)·梅爾(David p.Meier)著2010年1月第1版機(jī)械工業(yè)出版社勿庸置疑，“人”是豐田公司成功的最重要因素，《豐田人才精益模式》讀后感.?！皬能囬g的每位普通員工到最資深的主管，豐田的員工都是經(jīng)過謹(jǐn)慎的挑選、培訓(xùn)和栽培，才成為他們所擔(dān)任職務(wù)的最佳人選?！薄柏S田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報(bào)酬，也為他們提供繼續(xù)教育、合理規(guī)劃職業(yè)生涯的機(jī)會；我們期望同仁能夠展現(xiàn)出積極進(jìn)取的精神，并愿意擔(dān)任不同角色與職責(zé)。我們非常努力地打造一個全體員工相互尊重、相互信賴的環(huán)境，我們相信這樣的環(huán)境有助于發(fā)揮個人的創(chuàng)造力和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。我們要讓每個人都相信，這是他們的公司，他們是必須一直參與公司活動并做出決策的人?！?-詹姆斯·普雷斯(豐田汽車北美制造公司總裁)成功的關(guān)鍵在于培養(yǎng)人才“豐田的秘訣究竟是什么?答案很簡單：優(yōu)秀人才，再加上絕對需要優(yōu)秀人才的制度”“概念很容易了解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，并深切領(lǐng)悟到唯有面對逆境與艱辛，才能實(shí)現(xiàn)真正的效益。說起來簡單，做起來可不容易?！薄拔覀儽仨毎阎攸c(diǎn)放在方法上，而不是結(jié)果。若你的動機(jī)是把培訓(xùn)工作做得更好，借此減少問題，從而幫助公司，那么你所獲得的成果將如豐田一樣。你應(yīng)該首先清理你的目標(biāo)，確定自己導(dǎo)向的正確性--做這些事是因?yàn)槟汴P(guān)心員工，并愿意幫助他們發(fā)揮最大潛能，這樣你才會獲得最佳成果?！钡谝徊糠质陿淠?，百年樹人“如果給我6小時的時間來砍一顆樹，我會花4小時磨斧子”--亞伯拉罕·林肯第1章豐田的啟示豐田的人才培養(yǎng)與發(fā)展理念“在豐田公司，每一位經(jīng)理人都必須承擔(dān)老師的職責(zé)，因?yàn)榕嘤艹鋈瞬攀秦S田公司的第一要務(wù)，讀后感《《豐田人才精益模式》讀后感.》。”--這已經(jīng)成為豐田方式中根深蒂固的文化價值觀。“豐田的領(lǐng)導(dǎo)人始終堅(jiān)信，該公司唯一的競爭差異化來源就是他們所培養(yǎng)的杰出人才。因此，培養(yǎng)人才是他們的第一要務(wù)。”“我們認(rèn)為，一個人的所有才能中，只有10%(或更少)是天賦；公司員工的才中，有90%以上是能夠通過努力學(xué)習(xí)與不斷練習(xí)而獲得的。這就是豐田成功的精髓：以良好基礎(chǔ)為起點(diǎn)(有學(xué)習(xí)能力并且有求知欲的個人)，通過不斷的努力與練習(xí)，開發(fā)員工的特定才能。”“要找到恰好具備所有必要技能的理想人才是相當(dāng)困難的?！薄耙恢?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并不是由少數(shù)幾個明星隊(duì)員組成的，只有眾多具備優(yōu)異能力的隊(duì)員團(tuán)結(jié)一致才能構(gòu)成一支杰出的團(tuán)隊(duì)?！痹凇敦S田模式》一書中所敘述的14項(xiàng)原則中，有6項(xiàng)與培養(yǎng)人才有關(guān)：原則1管理決策必須著眼于長期，即使為此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。豐田公司對終生雇傭制的熱忱也正反映了這種價值觀。原則6工作過程的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善工作的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和工作指導(dǎo)培訓(xùn)必須齊頭并進(jìn)。同時，長期團(tuán)隊(duì)的成員必須學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題，并謀求改進(jìn)。原則9培訓(xùn)那些徹底了解并贊同公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)人，使他們能夠向其他員工傳播這種理念。教育員工是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解他們的工作，以教育、指導(dǎo)其他員工。原則10著力發(fā)展那些信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)要依靠訓(xùn)練有素的員工，學(xué)會如何同團(tuán)隊(duì)合作對于個人的發(fā)展是很重要的。原則11重視公司的合作伙伴與供應(yīng)商，不斷為他們提出挑戰(zhàn)，并幫助他們改進(jìn)。供應(yīng)商的人才水準(zhǔn)必須與豐田相當(dāng)，要以類似方式培養(yǎng)人才。原則14通過不斷的反思與改善，公司要發(fā)展成一個學(xué)習(xí)型組織。這被專門放在金字塔中的最高一層，因?yàn)橐粋€學(xué)習(xí)型組織往往會擁有最好的組織績效。無情的現(xiàn)實(shí)“所有的領(lǐng)導(dǎo)者都明白，只有下屬成功，自己才能成功。”惡性循環(huán)“救急(耗費(fèi)時間)--沒有時間培訓(xùn)--無效培訓(xùn)--無效和變化不定的結(jié)果”打破惡性循環(huán)，開啟成功之門“你會為自己真心想做的事騰出時間。”--如果說沒有時間，其實(shí)只是你選擇做其他事，你認(rèn)為這些事更重要，讓它們占用了你的時間。要擺脫這種惡性循環(huán)，唯一的方法就是開始行動，你必須為自己未來投資時間，或是找其他能夠投入時間的人。

第五篇：豐田人才精益模式讀后感

讀《豐田人才精益模式》有感

自懂事以來，一直對自然科學(xué)類知識情有獨(dú)鐘，偶爾也會涉及傳統(tǒng)古典文學(xué)，記得讀初中開始都開始有目的性的閱讀和收藏書籍，主要都是自然科學(xué)中的理工實(shí)用類以及一些名氣較大的古典文學(xué)中的史書類傳記或世界名著，而對于思想類書籍除了學(xué)校書本所學(xué)外基本不涉及，總感覺那些寫的太深奧并且對日常生活沒有幫助，一直到讀大學(xué)才終于明白原來自己是個超現(xiàn)實(shí)實(shí)用主義者，畢業(yè)后進(jìn)入公司工作十年來也都很少看管理類書籍，這種行為和習(xí)慣，很大來源于家庭背景和工作生活圈子。這次參加公司后干培訓(xùn)班后，經(jīng)過聽課以及與同學(xué)們交流體會，再次看到了自己缺點(diǎn)和短處，結(jié)合目前工作實(shí)際再次明確并樹立了今后改進(jìn)方向和提升重點(diǎn)的決心。在這里主要談一下讀了《豐田人才精益模式》這本書后的一點(diǎn)體會和感受。

一、人才體系建設(shè)的重點(diǎn)是樹立正確人文關(guān)懷。人才體系的建設(shè)更多的是企業(yè)資源的整合，通過對人的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)更多的自愿參與，從而掌握職業(yè)必備的知識和技能。所以企業(yè)人才體系建設(shè)，需要企業(yè)提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、有用的實(shí)操技能。員工在企業(yè)人才體系建設(shè)中能夠明顯的提升個人的心態(tài)、行為、技能、績效。通過對內(nèi)的培養(yǎng)是為了更好培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需要的接班人，所以人才體系的建設(shè)初衷應(yīng)該是企業(yè)股東的人文關(guān)懷。

二、人才體系建設(shè)系統(tǒng)化評估和風(fēng)險控制。人才的引進(jìn)和培養(yǎng)會消耗企業(yè)的部分資源，同樣認(rèn)同企業(yè)和在企業(yè)得以發(fā)展的部分員工應(yīng)該作為企業(yè)人才體系建設(shè)系統(tǒng)的執(zhí)行者和受益者。真正通過在人才體系建設(shè)中培養(yǎng)一批忠誠企業(yè)的個人和團(tuán)隊(duì)，加大對企業(yè)人才流失的風(fēng)險規(guī)避。只有通過目的性的人才訓(xùn)練，還有企業(yè)的行業(yè)領(lǐng)先性薪資水平支持，在企業(yè)績效和個人績效之間尋找文化的平衡點(diǎn)，展示企業(yè)、個人的成長績效。在企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)中，書中提供了幾個重要的角色定位：培訓(xùn)師、培訓(xùn)顧問、培訓(xùn)指導(dǎo)、培訓(xùn)員，這幾個階層建立更多的是從上而下，從整體到局點(diǎn)，其中人才體系建設(shè)的重點(diǎn)就是普通作業(yè)員的培養(yǎng)，一個培訓(xùn)指導(dǎo)帶10個人作業(yè)員，縮小范圍，自我知識面的全面移植和復(fù)制，是豐田人才精益模式的精華。

三、人才體系建設(shè)中培訓(xùn)師的角色認(rèn)知。說到人才培養(yǎng)，豐田的培訓(xùn)師就不得不提，在豐田培訓(xùn)一個培訓(xùn)師需要幾年甚至幾十年的時間，但他確實(shí)培養(yǎng)了千千萬萬的培訓(xùn)師，培訓(xùn)師之所以成功，無外乎他們都在企業(yè)各個層級擔(dān)任過基層工作，在工作中再學(xué)習(xí)和接受鍛煉，形成職業(yè)化的語言和素養(yǎng)，定義全新的個人角色和獨(dú)立使命。企業(yè)的發(fā)展在漫長生產(chǎn)經(jīng)營以及實(shí)踐中，慢慢放大培訓(xùn)師的價值，實(shí)現(xiàn)人的成熟和技能的熟練，為企業(yè)創(chuàng)造十倍的利潤，甚至更多。所以，企業(yè)培訓(xùn)師應(yīng)該慢慢引進(jìn)和本土化，包括生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、職業(yè)、心態(tài)、技能的骨干人才挖掘和培養(yǎng)豐富的培訓(xùn)經(jīng)歷。

四、人才體系建設(shè)的實(shí)操訓(xùn)練與后期跟蹤。通過對《豐田人才精益模式》的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，在人才培養(yǎng)的中長期主要是心態(tài)和技能的培訓(xùn)，而后期則注重學(xué)以致用，用實(shí)踐的方法驗(yàn)證培訓(xùn)效果和行動學(xué)習(xí)指引。在人才培養(yǎng)的過程，通過較少的學(xué)員面對面的接觸，延伸正確的示范動作是人才培養(yǎng)成功的重點(diǎn)。作為崗位培訓(xùn)時間所占的比例也是培訓(xùn)成功實(shí)施的關(guān)鍵指標(biāo)，在人才培訓(xùn)中能夠最大化去異求同，關(guān)注學(xué)員的感受和視覺訓(xùn)練，達(dá)到學(xué)以致用的目的。關(guān)于培訓(xùn)的后期跟蹤，要關(guān)注學(xué)員的反饋，要讓學(xué)員配出疑惑，形成自己的觀點(diǎn)和正確課程認(rèn)知，達(dá)到后期的持續(xù)發(fā)展。

五、人才體系建設(shè)自我反省和技能提升。在沒有閱讀該書之前，我們的意識可能停留在人才建設(shè)的初期，簡單過程了解和知識定義，沒有明確崗位訓(xùn)練和后續(xù)跟蹤。通過學(xué)習(xí)我認(rèn)為企業(yè)人才體系建設(shè)是一個通過人文關(guān)懷而建立的團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)流程。在現(xiàn)有資源和人才培養(yǎng)的過程中，我們需要為本部門員工和管理人員謀求發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會，同時形成內(nèi)部的人才培養(yǎng)體系，真正將自己所掌握的專業(yè)知識與全員共同分享并共同參與公司組織的培訓(xùn)計(jì)劃和行動。

六、人才體系建設(shè)做到人崗匹配，讓企業(yè)和個人雙贏。不同的崗位，對任職者有不同的要求，例如行政文秘類崗位需要具備敏銳的反應(yīng)能力和出色的領(lǐng)悟能力；質(zhì)量工作者需要嚴(yán)守規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)的特性；研發(fā)人員就要側(cè)重于開放性思維和創(chuàng)新精神……。留不住人才——這也是很多企業(yè)的心病之一，而人崗匹配是專治這一心病的良方之一。如果員工在企業(yè)里找到了與自己的職業(yè)興趣、個人特質(zhì)相吻合的崗位，并能夠?qū)ψ约涸谄髽I(yè)中未來的職業(yè)發(fā)展做出合理預(yù)期與定位，能夠看到企業(yè)為實(shí)現(xiàn)個人與組織的價值共贏所做出的種種管理舉措，員工就沒有必要冒險去做新的就業(yè)嘗試。當(dāng)然人崗匹配是動態(tài)均衡的，現(xiàn)在匹配并不意味著永遠(yuǎn)匹配，現(xiàn)在不匹配也不意味著將來不匹配，崗位要求也會隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。人力資源管理不僅僅要考慮因崗找人、因崗培訓(xùn)，同時也必須尊重員工的個體差異、能力特征和價值追求，盡可能讓員工積極參與和合作。

人是組成社會的基本單元，是任何一個企業(yè)的第一資本。當(dāng)今社會，企業(yè)的強(qiáng)大發(fā)展動力來源于行業(yè)之間的賽馬機(jī)制，企業(yè)如何能持續(xù)的保持人才的培養(yǎng)和迅速補(bǔ)充，如何更好的培訓(xùn)和發(fā)揮人才的價值提升，培養(yǎng)職業(yè)化、專業(yè)化的人才隊(duì)伍，讓每個員工具備并掌握企業(yè)的文化傳承和職業(yè)技能訓(xùn)練，是企業(yè)面臨人才體系建設(shè)的重點(diǎn)。我知道股份公司領(lǐng)導(dǎo)和人力部門一直在摸索中前進(jìn)，從內(nèi)部培養(yǎng)和對外引進(jìn)，公司的人才戰(zhàn)略已經(jīng)上升到新的臺階。但是公司在人才培養(yǎng)體系上與豐田差距還很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚認(rèn)識到公司現(xiàn)有人才模式和豐田模式差異，對《豐田人才精益模式》學(xué)以致用，因?yàn)榇蛟焓澜缫涣髌髽I(yè)，勢必需要一流的人才體系人才建設(shè)，必須真正讓人才培養(yǎng)成為企業(yè)核心競爭力。