第一篇：豐田汽車(chē)公司企業(yè)文化

豐田汽車(chē)公司企業(yè)文化日本豐田汽車(chē)公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車(chē)部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司，居世界第三大汽車(chē)制造公司，美國(guó)《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車(chē)名列第10，營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹(shù)立良好的公司內(nèi)部形象

較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對(duì)這樣的教育毫無(wú)厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開(kāi)蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什

么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡(jiǎn)單。它可以用公司印在3X5英寸見(jiàn)方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)解釋?zhuān)畲笙薅鹊亓鲃?dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問(wèn)題，為用戶(hù)著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

豐田汽車(chē)公司企業(yè)文化

日本豐田汽車(chē)公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車(chē)部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司，居世界汽車(chē)制造業(yè)第三位。營(yíng)業(yè)收入額990多億美元，利潤(rùn)27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200董億美元。

企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹(shù)立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問(wèn)：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)?！必S田教育的是本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車(chē)間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴(lài)的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。非正式的各種活動(dòng)前以下幾方面：

（1）公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。（2）個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)?！肮緝?nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過(guò)參加這些聚會(huì)，既開(kāi)展了社交活動(dòng)，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場(chǎng)所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專(zhuān)職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專(zhuān)職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車(chē)間里，專(zhuān)職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度，這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每日輪流給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫(xiě)信和寄小組照片，寄豐田畫(huà)報(bào)和豐田報(bào)。如何

使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而是要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開(kāi)展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿(mǎn)足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專(zhuān)家的參與。在招聘面試過(guò)程中，選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋?zhuān)踩狈唧w量化的描述，使考核評(píng)價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門(mén)獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二篇：豐田汽車(chē)公司（范文模版）

一、豐田汽車(chē)公司簡(jiǎn)介

1.公司地位：豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車(chē)工業(yè)公司之一，全球最大的汽車(chē)公司，TOYOTA在汽車(chē)的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、知名度方面均是世界三強(qiáng)公司之一。它早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車(chē)名噪一時(shí)，近來(lái)的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車(chē)也極負(fù)盛名。2006年，豐田的全球汽車(chē)銷(xiāo)量為880.8萬(wàn)輛。2008《世界收入500強(qiáng)》排行榜中名列第5。日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車(chē)制造商，在世界汽車(chē)生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。

2．公司創(chuàng)始人及歷史簡(jiǎn)介：豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國(guó)中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專(zhuān)業(yè)。

1937年豐田喜一郎成立了“豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社”

1950年4月，豐田汽車(chē)樂(lè)售公司成立

1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)

1982年7月，豐田汽車(chē)工業(yè)公司和豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司重新合并，正式更名為豐田汽車(chē)公司。

3.公司產(chǎn)品：豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車(chē)、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車(chē)、高檔汽車(chē)、面包車(chē)、跑車(chē)、四輪驅(qū)動(dòng)車(chē)、商用車(chē)在內(nèi)的各種汽車(chē)。

4.企業(yè)標(biāo)志的含義：此標(biāo)志發(fā)表于1989年10月，TOYOTA創(chuàng)立50周年之際，設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是橢圓形組成的左右對(duì)稱(chēng)的構(gòu)成。橢圓是具有兩個(gè)中心的曲線，表示汽車(chē)制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田(TOYOTA)的第一個(gè)字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進(jìn)技術(shù)在世界范圍內(nèi)拓展延伸，面向未來(lái)，面向宇宙不斷飛翔。

二、豐田汽車(chē)公司管理模式分析

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣。到底是怎樣的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通過(guò)上網(wǎng)及圖書(shū)館查詢(xún)資料，我們小組總結(jié)出了豐田以下幾點(diǎn)成功的管理模式

1.JIT生產(chǎn)方式

JIT（just in time）生產(chǎn)方式的基本思想是'只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品'，也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽車(chē)生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題。民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作

關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系，所以，'看板'和'及時(shí)供應(yīng)'等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。

3、TPS(Toyota production system)的管理方法與精髓

豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)。

三、豐田汽車(chē)召回門(mén)事件及其原因

我們都知道，不管在世界上哪個(gè)地方制造的豐田車(chē)，都會(huì)盡力做到全球統(tǒng)一的豐田高質(zhì)量品質(zhì)，這也是為什么豐田能在全球獲得成功的一個(gè)重要原因。但去年以來(lái)，豐田近千萬(wàn)輛的龐大召回事件讓世界震驚。如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車(chē)的面目開(kāi)始猙獰起來(lái)。雖然豐田總裁豐田章男都已經(jīng)親自道歉，但如此罕見(jiàn)的大規(guī)模召回所造成的影響已經(jīng)不可估量。作為全球第一大車(chē)企，在攫取全球市場(chǎng)過(guò)程中，豐田是否犧牲了質(zhì)量？遭受沉重打擊的豐田汽車(chē)，會(huì)不會(huì)從此一蹶不振呢？因此事件遭受質(zhì)疑的“日本制造”又將走向何方，這些問(wèn)題都值得我們高度關(guān)注。

首先讓我們了解一下召回門(mén)事件始末，請(qǐng)同學(xué)們看一下PPT

看到如此令人驚異的事件，相信大家都想探究它的原因。當(dāng)然對(duì)于這次事件發(fā)生的原因也是眾說(shuō)紛紜。行業(yè)資訊公司全球汽車(chē)集團(tuán)（Global Automotive Group）分析師黑川滿(mǎn)對(duì)《新世紀(jì)》周刊記者說(shuō)，豐田深陷召回門(mén)的原因很簡(jiǎn)單，擴(kuò)張?zhí)?，沒(méi)有足夠的人力和資源用來(lái)確保安全和質(zhì)量。我們組的成員認(rèn)為這一點(diǎn)很有道理，是企業(yè)管理者未能及時(shí)了解有效的信息，做出正確的決策。但也有學(xué)者認(rèn)為，豐田的根本問(wèn)題不在擴(kuò)張，而是管理模式?jīng)]能“與時(shí)俱進(jìn)”。這既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的典型：不同國(guó)家地區(qū)的分公司相互割裂，日本總部緊握大權(quán)?！翱鋸堃稽c(diǎn)講，豐田在全球的分公司除生產(chǎn)和銷(xiāo)售外形同虛設(shè)?！?/p>

對(duì)于如此龐大的召回門(mén)事件原因的分析，自然是仁者見(jiàn)人，智者見(jiàn)者。經(jīng)過(guò)討論分析，我們小組成員認(rèn)為對(duì)于一個(gè)企業(yè)，管理模式應(yīng)該是最重要的原因，至于具體管理模式出了哪些問(wèn)題，有請(qǐng)我們下一位同學(xué)來(lái)詳細(xì)闡述。

四．召回門(mén)事件反思及豐田的未來(lái)

本次“召回門(mén)”凸顯了豐田管理模式上的許多漏洞，我們總結(jié)出了以下幾點(diǎn)：

1.首先，豐田危機(jī)管理失策的主要表現(xiàn)是反應(yīng)力差：在危機(jī)處于萌芽狀態(tài)時(shí)，不能快速做出反應(yīng)，盡快扼制和減少危機(jī)的沖擊力。

2.其次，公司內(nèi)部信息溝通不暢，報(bào)警信號(hào)無(wú)法及時(shí)傳達(dá)到?jīng)Q策層，從而坐失處理危機(jī)的良機(jī)。

3.再次，豐田公司處理危機(jī)的人才不足。此間有分析人士指出，在豐田“沒(méi)有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。

這些都直接導(dǎo)致了召回門(mén)事件的擴(kuò)大。就這次豐田遭遇的危機(jī)而言，無(wú)論是外包制造商的過(guò)失，還是豐田本身產(chǎn)品設(shè)計(jì)的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無(wú)法完全對(duì)應(yīng)全球范圍內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，需要做出重大修正。豐田的社長(zhǎng)在道歉中也承認(rèn)，由于快速的擴(kuò)張，公司已經(jīng)無(wú)力進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管制和對(duì)消費(fèi)者投訴進(jìn)行及時(shí)的反應(yīng)。

簡(jiǎn)而言之，豐田所面臨的問(wèn)題，并不是簡(jiǎn)單的技術(shù)性召回和檢討就可以解決的。據(jù)估計(jì)此次召回門(mén)事件損失將會(huì)達(dá)到數(shù)十億美元，多年來(lái)成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強(qiáng)大，但也經(jīng)不起這樣的折騰。要避免類(lèi)似的事故再次發(fā)生，無(wú)疑將需要一場(chǎng)管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續(xù)壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會(huì)是一場(chǎng)什么樣的革命？現(xiàn)在沒(méi)有必要去猜測(cè)。要知道，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)一種管理系統(tǒng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，具有生存能力的新一代管理系統(tǒng)很快就會(huì)破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)年就是這樣取代了福特的系統(tǒng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大生命力，就在于長(zhǎng)江后浪推前浪，優(yōu)者勝而劣者汰，循環(huán)往復(fù)，生生不息。

第三篇：豐田汽車(chē)公司招聘機(jī)制

豐田汽車(chē)公司招聘機(jī)制的特征

1．基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的招聘是獨(dú)立于組織戰(zhàn)略的一項(xiàng)職能活動(dòng)，與組織戰(zhàn)略無(wú)關(guān)。然而，豐田公司的選拔過(guò)程設(shè)計(jì)是為了識(shí)別出最適合公司運(yùn)作模式的人而開(kāi)展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價(jià)值觀以及獨(dú)特的生產(chǎn)方式確定的選拔標(biāo)準(zhǔn)。精益生產(chǎn)模式以強(qiáng)調(diào)對(duì)各種形式浪費(fèi)的消除為特點(diǎn)．因?yàn)檎J(rèn)為浪費(fèi)不僅帶來(lái)生產(chǎn)成本的上升，也會(huì)給員工帶來(lái)不利影響．導(dǎo)致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。因此。企業(yè)提倡通過(guò)改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)．如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間等進(jìn)行連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)活動(dòng)。而要達(dá)到這樣的境界．除了崗位技能以外。對(duì)員工的素質(zhì)提出了更 高的要求。

首先．豐田生產(chǎn)方式所依賴(lài)的是團(tuán)隊(duì)工作，不僅要求成員執(zhí)行命令。更重要的是積極參與，并要求成員一專(zhuān)多能．相互協(xié)作，因此良好的人際交往能力是保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。其次。質(zhì)量是豐田公司的核心價(jià)值觀，公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。這要求員工在制汽造車(chē)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量．因此需要所雇用的員工必須對(duì)于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾，能夠持續(xù)改進(jìn)工作．不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。因而在群體面試或行為面試中都會(huì)涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問(wèn)題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問(wèn)題能力．具有學(xué)習(xí)熱情和愿意嘗試新事物的渴望。以應(yīng)對(duì)各種質(zhì)量問(wèn)題的挑戰(zhàn)。再次，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一致性決策的基礎(chǔ)上．例如在其它企業(yè)會(huì)鼓勵(lì)工人員工努力超產(chǎn)。但在豐田公司。超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念．進(jìn)行大量詳盡的計(jì)劃、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專(zhuān)注。

另外．公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和能力．因此需要對(duì)員工進(jìn)行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)．相應(yīng)地要求員工必須具有開(kāi)放的思維和適應(yīng)能力。選拔過(guò)程中設(shè)計(jì)了問(wèn)題解決的練習(xí)，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。

2．超越“崗位職責(zé)”的要求招聘員工。傳統(tǒng)招聘以填補(bǔ)組織空缺為目標(biāo)．評(píng)價(jià)候選人的標(biāo)準(zhǔn)主要是以勝任崗位職責(zé)為依據(jù)。豐田公司的招聘不僅關(guān)注填補(bǔ)職位空缺。更重視通過(guò)招聘獲得和增強(qiáng)組織的核心能力。因此在招聘員工時(shí)不僅考查崗位技能和知識(shí)。更看重是否愿意學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員。這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力．與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對(duì)照。首先．超越崗位職責(zé)的招聘與公司實(shí)行的非專(zhuān)業(yè)化分工機(jī)制有直接的關(guān)系．即每個(gè)人都自己的崗位職責(zé)．但是更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作．因?yàn)椋掷m(xù)改進(jìn)更依靠全體成員的智慧。其次．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性需要組織應(yīng)對(duì)日益激烈的挑戰(zhàn)。而且越來(lái)越多的工作需要以團(tuán)隊(duì)合作的方式完成．要求員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)性、靈活性。在這樣的環(huán)境下．公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責(zé)．而是能夠隨時(shí)為整個(gè)企業(yè)工作。

3．嚴(yán)格的選拔程序和多重選拔技術(shù)。為招募到企業(yè)所需要的員工。公司在選拔員工上花費(fèi)了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車(chē)為例．公司的選拔過(guò)程共經(jīng)歷八個(gè)階段。而完成整個(gè)招聘過(guò)程一般要花費(fèi)12個(gè)小時(shí)左右．招聘初級(jí)員工的選拔時(shí)間也會(huì)達(dá)到8小時(shí)一10小時(shí)。類(lèi)似地。在對(duì)位于美國(guó)的豐田汽車(chē)公司的求職者進(jìn)行的甄選過(guò)程中平均花費(fèi)了18小時(shí)。同時(shí)，在復(fù)雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過(guò)背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)候選人信息的真實(shí)性：通過(guò)能力傾向測(cè)驗(yàn)評(píng)價(jià)候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

利用行為面試對(duì)應(yīng)聘者的能力、技能和個(gè)人特征進(jìn)行評(píng)價(jià)：同時(shí)。豐田公司充分 利用了評(píng)價(jià)中心方法的特點(diǎn)．通過(guò)讓候選人進(jìn)行分組討論來(lái)表現(xiàn)個(gè)人與小組中的其他成員之間的相互作用．以進(jìn)一步考察人際交往、分析與解決問(wèn)題能力；用人部門(mén)進(jìn)行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位．確保候選人準(zhǔn)確地知道其工作地點(diǎn)、條件以及工作的內(nèi)容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個(gè)雙向選擇的過(guò)程?？傊讯喾N具有不同優(yōu)勢(shì)的選拔方法有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，注重招聘質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。

4．候選人高度參與。公司通過(guò)實(shí)施現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽。讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實(shí)習(xí)等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過(guò)程．確保了候選人了解真實(shí)的工作環(huán)境和工作內(nèi)容．也給候選人足夠的時(shí)間確認(rèn)公司是否是自己所需要的類(lèi)型．也避免企業(yè)選擇錯(cuò)誤的候選人。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的選拔和充分的思考之后，無(wú)論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策．保證所招聘的員工是十分認(rèn)可公司價(jià)值、愿意為公司奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工。這些既認(rèn)可公司價(jià)值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者．取得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越的業(yè)績(jī)。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進(jìn)入以及員工流失的成本．并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等各項(xiàng)費(fèi)用。

三、豐田公司招聘機(jī)制的優(yōu)勢(shì)

1．人力資源為精益生產(chǎn)模式提供了保障。豐田公司被視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者．但是沒(méi)有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系。更不用說(shuō)取得豐田那樣的結(jié)果，根本原因是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻(xiàn)的員工。公司認(rèn)為．不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對(duì)手的優(yōu)勢(shì)的根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進(jìn)、看板管理等實(shí)踐是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源．而要實(shí)施這樣的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復(fù)雜的招聘選拔流程幫助公司識(shí)別出這些價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)策略對(duì)人力資源的要求．并確定了團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)。從而確保員工基本價(jià)值觀念與公司價(jià)值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性。極大地保障了人力資源的質(zhì)量。避免了為不合格的員工進(jìn)行的培訓(xùn)、教育以及解雇等花費(fèi)．并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提

供了可能。

2．高度的人員穩(wěn)定性和敬業(yè)精神。傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企業(yè)的人員補(bǔ)充問(wèn)題．因此。關(guān)注崗位職責(zé)并根據(jù)專(zhuān)業(yè)化分工所確定的職責(zé)決定員工任職要求。然而．這樣的招聘理念無(wú)法解決員工與公司是否匹配的問(wèn)題．因此帶來(lái)人員極大的不穩(wěn)定性．導(dǎo)致花費(fèi)大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價(jià)值觀而流動(dòng)。對(duì)企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎(chǔ)．因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進(jìn)行融合。豐田公司的招聘通過(guò)強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值觀與企業(yè)文化的一致性。不僅降低了人員流動(dòng)．并獲得了愿意為公司奉獻(xiàn)的具有高度敬業(yè)精神的員工。人力資源管理專(zhuān)家德斯勒指出．那些員工具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對(duì)待它們所要雇傭的人．從一開(kāi)始就執(zhí)行。以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)雇傭”的策略。正是這種價(jià)值觀的一致性才獲得了具有高度獻(xiàn)身精神的員工。

3．靈活性的人力資源儲(chǔ)備。對(duì)團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)改善精神、學(xué)習(xí)能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性，既滿(mǎn)足了當(dāng)前的需要。又滿(mǎn)足了環(huán)境的迅速變化對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司認(rèn)為．在消費(fèi)需求多樣化的時(shí)代，商品的需求會(huì)產(chǎn)生急劇變化．因而不僅需要企業(yè)針對(duì)需求量進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整；還需要企業(yè)不斷

開(kāi)發(fā)適應(yīng)需求的新產(chǎn)品。這些經(jīng)營(yíng)理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中。更重要的是。它進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實(shí)踐。通過(guò)招聘體系保障了人力資源能力的靈活性．這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應(yīng)對(duì)環(huán)境變化．從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于顧客而取勝。

四、對(duì)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略招聘的啟示

1．招聘以企業(yè)文化和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)。在戰(zhàn)略人力資源管理理念下．人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的一個(gè)重要組成部分。強(qiáng)調(diào)招聘實(shí)踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。為了使競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行。員工必須具備戰(zhàn)略要求的能力。并按照特定的行為方式來(lái)開(kāi)展工作。因此戰(zhàn)略性招聘的實(shí)質(zhì)是通過(guò)對(duì)公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析．識(shí)別實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源特征．繼而設(shè)計(jì)出能夠吸引、識(shí)別所需人力資源的流程和方法。從而確保獲取有助于公司業(yè)績(jī)的人力資源隊(duì)伍。為此．基于組織文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證招聘成功的關(guān)鍵。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略性招聘之前，人力資源部門(mén)必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務(wù)特征．公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和價(jià)值鏈，明確創(chuàng)造顧客價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素．并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)和規(guī)劃招聘策略。

2．工作潛力勝過(guò)崗位技能、知識(shí)。豐田公司的實(shí)踐表明．組織的適應(yīng)能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應(yīng)性的根本途徑。而且隨著經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化．員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的。崗位職責(zé)”的要求具有很大的不同．這也對(duì)員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。在新形勢(shì)下。工作小組或團(tuán)隊(duì)成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無(wú)邊界工作”、。無(wú)邊界組織”相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的招聘已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行明確的分工變得不現(xiàn)實(shí)。在同一個(gè)工作小組或團(tuán)隊(duì)中，為達(dá)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)．大家共同努力協(xié)作．彼此很難有清晰的職責(zé)劃分。因此．招聘既要關(guān)注崗位的基本技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，更要關(guān)注價(jià)值觀、個(gè)性特征、動(dòng)機(jī)以及學(xué)習(xí)能力等方面，確保個(gè)體保持積極性并致力于真正運(yùn)用其潛力。

3．從關(guān)注短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期目標(biāo)。傳統(tǒng)招聘出發(fā)點(diǎn)是出現(xiàn)了職位空缺．企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動(dòng)地進(jìn)行．因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動(dòng)的工作方式，沒(méi)有發(fā)揮招聘對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。不僅造成人才流動(dòng)，還對(duì)企業(yè)帶來(lái)威脅。豐田汽車(chē)公司的招聘體系真正體現(xiàn)了招聘工作為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)．使招聘活動(dòng)與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體．并成為公司取得卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。因此．戰(zhàn)略性招聘要求采用長(zhǎng)期的視角。通過(guò)適時(shí)地進(jìn)行組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供給的情況分析．結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及整體的人力資源狀況．預(yù)期組織對(duì)人力資源需求的趨勢(shì)，有針對(duì)性地做好招聘工作?？傊?。豐田公司的招聘機(jī)制說(shuō)明，招聘不僅僅是填補(bǔ)職位空缺．它對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實(shí)踐與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體．是獲取人力資源和卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。

第四篇：豐田企業(yè)文化

豐田企業(yè)文化概述

每個(gè)企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風(fēng)貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領(lǐng)”，主要內(nèi)容有：豐田綱領(lǐng)

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? ：事業(yè)在于人；上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國(guó)家；潛心研究與創(chuàng)造，不斷開(kāi)拓，時(shí)刻站在時(shí)代湖流的最前端；切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)?。话l(fā)揚(yáng)友愛(ài)精神，以公司為家，相親相愛(ài)；尊祟神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。

該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追求、哲學(xué)和價(jià)值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來(lái)，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動(dòng)的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹(shù)立在每個(gè)豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同的生活信念和一致的人生目標(biāo)。正是在這種企業(yè)精神的激勵(lì)下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績(jī)。經(jīng)營(yíng)宗旨

“通過(guò)生產(chǎn)汽車(chē)而為建立福有的社會(huì)做貢獻(xiàn)”，向日本國(guó)內(nèi)以及包括中國(guó)在內(nèi)的世界上很多國(guó)家和地區(qū)的用戶(hù)提供了使他們滿(mǎn)意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品——豐田汽車(chē)。

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? 創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會(huì)以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車(chē)對(duì)顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶(hù)。在每道工序里來(lái)創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶(hù)服務(wù)。杜絕不必要的多余。重視員工的思想工作當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如何處理，而不是開(kāi)掉負(fù)有責(zé)任的人。

經(jīng)營(yíng)理念

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? 對(duì)客戶(hù)--客戶(hù)至上、服務(wù)至上；對(duì)員工--以人為本；對(duì)生產(chǎn)--以精簡(jiǎn)為手段，追求低；對(duì)產(chǎn)品--以為最終 目標(biāo)，追求高質(zhì)量。植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)活動(dòng)，為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。以開(kāi)展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。企業(yè)原則

讓汽車(chē)與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國(guó)際社會(huì)“協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個(gè)人與社會(huì)共同進(jìn)步。生產(chǎn)文化—豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車(chē)公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以推時(shí)化(JIT，Just-in_time)和自動(dòng)化為支住，以改善活動(dòng)為基礎(chǔ)。

1、變‘終點(diǎn)”為“起點(diǎn)”的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)

“準(zhǔn)時(shí)制”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。準(zhǔn)時(shí)制，就是將需要的工件，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過(guò)量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉(cāng)庫(kù)的結(jié)果。為了達(dá)到“準(zhǔn)時(shí)”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因?yàn)樽詈笠坏拦ば蚴强傃b配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，指出所需的車(chē)種、需要的數(shù)量、需要的時(shí)間，裝配線則可以按計(jì)劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過(guò)來(lái)進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門(mén)都連鎖地、同步地銜接起來(lái)，從而滿(mǎn)足恰好準(zhǔn)時(shí)的要求，并且能將管理工時(shí)減少到最低限度。而“流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過(guò)剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。

2、帶“人”旁的自動(dòng)化

按照大野的觀點(diǎn)，所謂包括人的因素的“自動(dòng)”，就是不用人就可以對(duì)機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時(shí)，機(jī)器能夠判斷和停車(chē)，而一般人說(shuō)的“自動(dòng)”僅僅是指機(jī)器自己動(dòng)作。那種僅僅會(huì)自己動(dòng)作的機(jī)器，非但不能減少人員，車(chē)間里每臺(tái)自動(dòng)化機(jī)器前反倒要設(shè)一個(gè)監(jiān)視人員，這和手動(dòng)沒(méi)有什么兩樣。所以，自動(dòng)化的第一步并不是使機(jī)器自動(dòng)進(jìn)行加工，而更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時(shí)，機(jī)器能夠感覺(jué)到并能自動(dòng)停車(chē)。

為此，無(wú)論是新老機(jī)器，豐田公司都要裝上自動(dòng)停車(chē)裝置，諸如定位停車(chē)、全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置。安全裝置等，努力使機(jī)器具有人的智能。

這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱(chēng)為“自動(dòng)化”。操作人員自動(dòng)化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線停車(chē)。他們認(rèn)為，由于生產(chǎn)線停車(chē)，問(wèn)題才清楚地暴露出來(lái)；一個(gè)個(gè)問(wèn)題得到解決，才能建立效率高的、不再停車(chē)的生產(chǎn)線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機(jī)械操作分離，不承認(rèn)監(jiān)測(cè)作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機(jī)器閑置也無(wú)妨。

3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)

有人把豐田生產(chǎn)方式簡(jiǎn)單地歸結(jié)為“卡片制”（日語(yǔ)為“看板”），認(rèn)為只要運(yùn)用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專(zhuān)家指出，豐田公司在經(jīng)營(yíng)上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻(xiàn)占90％，而“卡片制”的作用不過(guò)只占10％。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過(guò)是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運(yùn)”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計(jì)劃部門(mén)把上述情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書(shū)面材料發(fā)給現(xiàn)場(chǎng)，很難做到“恰好準(zhǔn)時(shí)”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車(chē)間里、生產(chǎn)線上誰(shuí)都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時(shí)間、方法、程序以及搬運(yùn)的限量、時(shí)間、目的地至放場(chǎng)所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具?！傲鞒炭ā笔峭瑢?shí)物一起流動(dòng)的，所以一見(jiàn)卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱(chēng)為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對(duì)“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。

4、精細(xì)生產(chǎn)方式

造就今天豐田精細(xì)生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說(shuō)要上溯到二戰(zhàn)后當(dāng)時(shí)豐田自動(dòng)織布工業(yè)社長(zhǎng)豐田喜一郎對(duì)部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國(guó)”的要求。據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)效率只有美國(guó)的1／8，而核心的原因被認(rèn)為是日本人在生產(chǎn)過(guò)程中做了很多無(wú)用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來(lái)形成精細(xì)生產(chǎn)體制的出發(fā)點(diǎn)，其基本的思想就是徹底消除無(wú)用功。

這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時(shí)到位系統(tǒng)”、“智能自動(dòng)化”。

所謂“即時(shí)到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車(chē)組裝過(guò)程中讓所有需要安裝的部件在必要時(shí)候自動(dòng)達(dá)到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時(shí)候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)。“智能自動(dòng)化”則是讓生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧。我們知道有時(shí)候自動(dòng)化機(jī)械因?yàn)槌霈F(xiàn)一些異?；蚬收暇蜁?huì)生產(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時(shí)間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會(huì)堆積如山。所以豐田非常重視智能自動(dòng)化并采用了具有智能的自動(dòng)機(jī)械也就是帶有自動(dòng)停止裝置的機(jī)械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來(lái)停止生產(chǎn)線。這個(gè)為了超過(guò)美國(guó)人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近40年后又被引進(jìn)到美國(guó)，并且創(chuàng)造了讓人驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車(chē)制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進(jìn)，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個(gè)本來(lái)是利用繼承原有工廠設(shè)備和人員的基礎(chǔ)上建立的工廠比原來(lái)的工廠效率提高了2倍以上。

根據(jù)當(dāng)時(shí)項(xiàng)目的一位負(fù)責(zé)人回憶，導(dǎo)入這套生產(chǎn)方式的時(shí)候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問(wèn)題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國(guó)的生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責(zé)任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線停下來(lái)。但豐田的認(rèn)識(shí)是如果不把生產(chǎn)線停下來(lái)的話(huà)，就會(huì)出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2年的時(shí)間化解了這種沖突，而一種“最先聽(tīng)取壞消息”的制度也被固定了下來(lái)。

“管理異常現(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進(jìn)一步的注釋。豐田總是做好準(zhǔn)備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過(guò)此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個(gè)過(guò)程循環(huán)往復(fù)可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。

豐田企業(yè)文化與人力資源管理

豐田汽車(chē)公司企業(yè)文化日本豐田汽車(chē)公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車(chē)部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司，居世界第三大汽車(chē)制造公司，美國(guó)《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車(chē)名列第10，營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹(shù)立良好的公司內(nèi)部形象。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對(duì)這樣的教育毫無(wú)厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開(kāi)蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)?！必S田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車(chē)間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴(lài)的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門(mén)處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。

非正式的各種活動(dòng)有以下幾方面：①公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。②個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)。

其中的“公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過(guò)參加這些聚會(huì)，既開(kāi)展了社交活動(dòng)，又有了互相談心的機(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)向不同職務(wù)的會(huì)員相互交流的場(chǎng)所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專(zhuān)職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專(zhuān)職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車(chē)間里，專(zhuān)職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、生活上、車(chē)間里，專(zhuān)職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系，上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度。這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)過(guò)這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識(shí)，又在車(chē)間有了人事管理的經(jīng)驗(yàn)。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每月輪流給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫(xiě)信和寄小組照片，寄豐田畫(huà)報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而且要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開(kāi)展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿(mǎn)足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡(jiǎn)單。它可以用公司印在3X5英寸見(jiàn)方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)解釋?zhuān)畲笙薅鹊亓鲃?dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問(wèn)題，為用戶(hù)著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專(zhuān)家的參與，在招聘尚開(kāi)始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過(guò)程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門(mén)之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過(guò)程中，通過(guò)事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋?zhuān)踩狈唧w量化的描述，使考核評(píng)價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源部門(mén)獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

第五篇：豐田企業(yè)文化

豐田企業(yè)文化

每個(gè)企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風(fēng)貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領(lǐng)”，主要內(nèi)容有：

一、豐田綱領(lǐng)

管理哲學(xué)：

事業(yè)在于人； 上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國(guó)家； 潛心研究與創(chuàng)造，不斷開(kāi)拓時(shí)刻站在時(shí)代湖流的最前端； 切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)??； 發(fā)揚(yáng)友愛(ài)精神，以公司為家，相親相愛(ài)； 尊祟神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。

經(jīng)營(yíng)宗旨 ：

“通過(guò)生產(chǎn)汽車(chē)而為建立福有的社會(huì)做貢獻(xiàn)”，向日本國(guó)內(nèi)以及包括中國(guó)在內(nèi)的世界上很多國(guó)家和地區(qū)的用戶(hù)提供了使他們滿(mǎn)意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品——豐田汽車(chē)。創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會(huì) 以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車(chē) 對(duì)顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶(hù)。在每道工序里來(lái)創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶(hù)服務(wù)。杜絕不必要的多余。

重視員工的思想工作 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如何處理，而不是開(kāi)掉負(fù)有責(zé)任的人。經(jīng)營(yíng)理念

對(duì)客戶(hù)--客戶(hù)至上、服務(wù)至上；

對(duì)員工--以人為本；

對(duì)生產(chǎn)--以精簡(jiǎn)為手段，追求低成本；

對(duì)產(chǎn)品--以零缺陷為最終 目標(biāo)，追求高質(zhì)量。

植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)活動(dòng)，為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。

以開(kāi)展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。

企業(yè)原則

讓汽車(chē)與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國(guó)際社會(huì)“協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個(gè)人與社會(huì)共同進(jìn)步。

該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追求、哲學(xué)和價(jià)值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來(lái)，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動(dòng)的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹(shù)立在每個(gè)豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同的生活信念和一致的人生目標(biāo)。正是在這種企業(yè)精神的激勵(lì)下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績(jī)。

二、生產(chǎn)文化

豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車(chē)公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以推時(shí)化(JIT，Just-in_time)和自動(dòng)化為支住，以改善活動(dòng)為基礎(chǔ)。

1、變‘終點(diǎn)”為“起點(diǎn)”的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)

“準(zhǔn)時(shí)制”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。準(zhǔn)時(shí)制，就是將需要的工件，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是

前道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過(guò)量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉(cāng)庫(kù)的結(jié)果。為了達(dá)到“準(zhǔn)時(shí)”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因?yàn)樽詈笠坏拦ば蚴强傃b配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，指出所需的車(chē)種、需要的數(shù)量、需要的時(shí)間，裝配線則可以按計(jì)劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過(guò)來(lái)進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門(mén)都連鎖地、同步地銜接起來(lái)，從而滿(mǎn)足恰好準(zhǔn)時(shí)的要求，并且能將管理工時(shí)減少到最低限度。而“流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過(guò)剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。

2、帶“人”旁的自動(dòng)化

按照大野的觀點(diǎn)，所謂包括人的因素的“自動(dòng)”，就是不用人就可以對(duì)機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時(shí)，機(jī)器能夠判斷和停車(chē)，而一般人說(shuō)的“自動(dòng)”僅僅是指機(jī)器自己動(dòng)作。那種僅僅會(huì)自己動(dòng)作的機(jī)器，非但不能減少人員，車(chē)間里每臺(tái)自動(dòng)化機(jī)器前反倒要設(shè)一個(gè)監(jiān)視人員，這和手動(dòng)沒(méi)有什么兩樣。所以，自動(dòng)化的第一步并不是使機(jī)器自動(dòng)進(jìn)行加工，而更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時(shí)，機(jī)器能夠感覺(jué)到并能自動(dòng)停車(chē)。

為此，無(wú)論是新老機(jī)器，豐田公司都要裝上自動(dòng)停車(chē)裝置，諸如定位停車(chē)、全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置。安全裝置等，努力使機(jī)器具有人的智能。

這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱(chēng)為“自動(dòng)化”。操作人員自動(dòng)化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線停車(chē)。他們認(rèn)為，由于生產(chǎn)線停車(chē)，問(wèn)題才清楚地暴露出來(lái)；一個(gè)個(gè)問(wèn)題得到解決，才能建立效率高的、不再停車(chē)的生產(chǎn)線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機(jī)械操作分離，不承認(rèn)監(jiān)測(cè)作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機(jī)器閑置也無(wú)妨。

3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)

有人把豐田生產(chǎn)方式簡(jiǎn)單地歸結(jié)為“卡片制”（日語(yǔ)為“看板”），認(rèn)為只要運(yùn)用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專(zhuān)家指出，豐田公司在經(jīng)營(yíng)上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻(xiàn)占90％，而“卡片制”的作用不過(guò)只占10％。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過(guò)是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運(yùn)”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計(jì)劃部門(mén)把上述情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書(shū)面材料發(fā)給現(xiàn)場(chǎng)，很難做到“恰好準(zhǔn)時(shí)”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車(chē)間里、生產(chǎn)線上誰(shuí)都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時(shí)間、方法、程序以及搬運(yùn)的限量、時(shí)間、目的地至放場(chǎng)所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具?！傲鞒炭ā笔峭瑢?shí)物一起流動(dòng)的，所以一見(jiàn)卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱(chēng)為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對(duì)“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。

4、精細(xì)生產(chǎn)方式

造就今天豐田精細(xì)生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說(shuō)要上溯到二戰(zhàn)后當(dāng)時(shí)豐田自動(dòng)織布工業(yè)社長(zhǎng)豐田喜一郎對(duì)部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國(guó)”的要求。據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)效率只有美國(guó)的1／8，而核心的原因被認(rèn)為是日本人在生產(chǎn)過(guò)程中做了很多無(wú)用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來(lái)形成精細(xì)

生產(chǎn)體制的出發(fā)點(diǎn)，其基本的思想就是徹底消除無(wú)用功。

這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時(shí)到位系統(tǒng)”、“智能自動(dòng)化”。

所謂“即時(shí)到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車(chē)組裝過(guò)程中讓所有需要安裝的部件在必要時(shí)候自動(dòng)達(dá)到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時(shí)候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)?！爸悄茏詣?dòng)化”則是讓生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧。我們知道有時(shí)候自動(dòng)化機(jī)械因?yàn)槌霈F(xiàn)一些異?；蚬收暇蜁?huì)生產(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時(shí)間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會(huì)堆積如山。所以豐田非常重視智能自動(dòng)化并采用了具有智能的自動(dòng)機(jī)械也就是帶有自動(dòng)停止裝置的機(jī)械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來(lái)停止生產(chǎn)線。這個(gè)為了超過(guò)美國(guó)人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近40年后又被引進(jìn)到美國(guó)，并且創(chuàng)造了讓人驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車(chē)制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進(jìn)，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個(gè)本來(lái)是利用繼承原有工廠設(shè)備和人員的基礎(chǔ)上建立的工廠比原來(lái)的工廠效率提高了2倍以上。

根據(jù)當(dāng)時(shí)項(xiàng)目的一位負(fù)責(zé)人回憶，導(dǎo)入這套生產(chǎn)方式的時(shí)候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問(wèn)題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國(guó)的生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責(zé)任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線停下來(lái)。但豐田的認(rèn)識(shí)是如果不把生產(chǎn)線停下來(lái)的話(huà)，就會(huì)出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2年的時(shí)間化解了這種沖突，而一種“最先聽(tīng)取壞消息”的制度也被固定了下來(lái)。

“管理異常現(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進(jìn)一步的注釋。豐田總是做好準(zhǔn)備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過(guò)此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個(gè)過(guò)程循環(huán)往復(fù)可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。